Для изучения причин текучести кадров следует периодически проводить социологические исследования и наблюдения с целью изучения происходящих изменений в качественном составе руководителей и специалистов, т.е. в квалификации, стаже работы, специальности, образовании, возрасте и т.п.

В ПАО «РБК» работает персонал разных возрастных групп. Наибольшую группу составляют сотрудники от 30 до 50 лет - 894 человека.

Персонанл в возрасте до 30 лет - 557 человек. Далее идёт персонал старше 50 лет - 206 человек. Распределение по возрастным группам (в % от общей численности) представлено на рисунке 2.8.



Рисунок 2.8 - Распределение персонала по возрастным группам

Наиболее трудоспособными является персонал в возрасте до 30 лет. Для оценки опытности сотрудников рассмотрим средний стаж работы персонала фирмы, который рассчитывается по формуле:

(2.1)

где xi - количество лет стажа, лет;

fi - численность персонала, чел.

Средний стаж работы персонала представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Средний стаж работы персоанла на 2016 г

Стаж, лет, xi	Число персонала, fi	Удельный вес в %	xifi	Накопленные частоты
1	59	3,56	59	2
2	87	5,25	174	233
4	111	6,70	444	618
5	674	40,68	3370	3814
8	311	18,77	2488	5858
10	241	14,54	2410	4898
15	174	10,50	2610	5020
Итого	1657	100	11555

X_ар._взв. = 11555/1657 = 6,9 (лет).

Средний стаж работы персонала на 2016 г. составляет 6,9 лет.

Наиболее часто встречающийся стаж 5 лет (рисунок 2.9).

Рисунок 2.9 - Соотношение количества сотрудников со стажем работы

Уровнем качественного состава кадров во многом определяется эффективность функционирования ПАО «РБК», поскольку от личных и деловых качеств сотрудников, их образовательного уровня зависит качество принимаемых решений и результаты их реализации. Сравнительный анализ изменения качественного состава персонала компании по уровню образования за последние три года приведен в таблице 2.5.



Таблица 2.5 - Качественный состав персонала по уровню образования

	2016 год	2015 год
	чел.	% от общей численности	чел.	% от общей численности
Высшее профессиональное	1174	70,85	1395	76,23
Среднее профессиональное	483	29,15	435	23,77
Общая численность персонала, чел.	1657	1830

Динамика качественного состава сотрудников показана на рисунке 2.10.

Рисунок 2.10 - Динамика качественного состава персонала

Уровень квалификации персонала к 2016 году остается прежним, значительных измений в структуре качественного состава в анализируемом периоде не отмечается. Стоит отметить, что доля сотрудников, имеющих среднее профессиональное образование остается значительной.

Кадровая политика ПАО «РБК» направлена на формирование высококвалифицированного кадрового ресурса, на обеспечение эффективной работы путем системы отбора, а так же подготовки, мотивации и адаптации труда сотрудников организации.

В современных условиях конкуренции, многие субъекты хозяйствования самостоятельно разрабатывают формы и системы оплаты труда, вводят различные виды доплат как способы мотивации персонала.

При этом доплаты могут выплачиваться без каких-либо ограничений, но за счет и в пределах экономии фонда заработной платы высвобожденных работников. Для анализа использования фонда заработной платы ПАО «РБК» составим таблицу 2.6.

Таблица 2.6 - Анализ динамики фонда заработной платы, тыс. руб.[35]

Категории персонала	2015 г.	2016 г.	Отклонения	Темпы роста, %
			(+, -)
		план	факт	от плана	от 2015 года	по плану	факт
Фонд зарплаты всего персонала в т.ч.: ПП	47648,6	48132	47452,8	-679,2	-195,8	98,59	99,59
из него:
специалисты	40203, 9	41356,1	40267,9	-1088,2	64	97,37	100,16
руководители	7444,7	6775,9	7184,9	409	-259,8	106,04	96,51

По приведенной таблице 2.6. можно судить об абсолютных отклонениях в использовании фонда заработной платы.

Фонд заработной платы в 2016 году снизился по сравнению с плановым объемом на 679,2 тыс. руб., уменьшение по сравнению с 2015 годом составило 195,8 тыс. руб. В разрезе категорий можно видеть более точную характеристику изменения фонда заработной платы. Категория специалистов подвержена значительному снижению величины фонда заработной платы на 1088,2 тыс. руб. относительно плана соответственно. Причиной этого снижения является, прежде всего, изменение формы оплаты труда.

Кадровая политика организации ПАО «РБК» направлена на формирование высококвалифицированного кадрового ресурса, на обеспечение эффективной работы путем системы отбора, а так же подготовки, мотивации и адаптации труда сотрудников организации.

Таким образом, ПАО «РБК» обладает достаточным кадровым потенциалом для реализации своих функций и поставленных целей в краткосрочной перспективе. При этом, необходимо отметить существование проблем с достаточно значительным показателем текучести кадров и обеспеченности сотрудников, что требует принятия мер в целях повышения эффективности использования кадрового потенциала.

Для обеспечения соответствия структуры и потенциала трудовых ресурсов меняющимся направлениям деятельности организации необходимо вести мониторинг движения персонала, планировать и реализовывать определенные кадровые мероприятия. Результаты мониторинга будут способствовать обоснованной диагностике и прогнозированию состояния кадровой обеспеченности организации и предупреждению возникающих в связи с этим проблем движения персонала.

В результате проведенного анализа были выявлены следующие проблемы в области управления персоналом ПАО «РБК»:

1) неоптимальный качественный состав трудовых ресурсов компании, что свидетельствует о невысоком уровне кадрового потенциала, связанный с отсутствием у них навыков аналитического, ситуационного мышления, которые особо актуальны в настоящий период, сопряженный с кризисными явлениями экономики;

2) несовершенство системы управления кадровым потенциалом медиаорганизации, несоответствие методов планирования потребности в трудовых ресурсах и методов оценки результатов трудовой деятельности персонала современным реалиям.

Для устранения имеющихся недостатков в кадровой политике компании необходимо разрабатывать эффективную проект развития, который позволит в полной мере использовать имеющийся в учреждении кадровый потенциал.

Кадровая политика должна осуществляться в областях найма, обучения и развития персонала, мотивации и оплаты труда, оценки персонала, формирования корпоративной культуры и поддержания благоприятного имиджа организации, внедрения достижений информационных технологий. Только системная работа по всем вышеуказанным направлениям может обеспечить эффективную материальную и моральную мотивацию, удовлетворенность работой и высокую производительность деятельности персонала.

Анализ особенностей ПАО «РБК» в условиях глобализации позволил выделить следующие направления кадровой политики:

- совершенствование процедур подготовки, повышения квалификации персонала, работы по подготовке кадрового резерва;

- повышение социальной ответственности медийного бизнеса и значимости этических стандартов данной сферы;

- оценка нематериальных факторов мотивации, влияющих на формирование социально-трудовых отношений;

- разработка модели компетенций по каждой группе должностей, внедрение комплексной оценки персонала.

Отличительной чертой ПАО «РБК», как и многих других организаций, являются трудовые ресурсы. Поэтому персонал компании, представляющий собой решающий фактор конкурентной борьбы, требует к себе пристального внимания.

Политика формирования корпоративной культуры и поддержания благоприятного имиджа ПАО «РБК» фактически не учитывается при работе с кадрами, не используется автоматизированная система управления персоналом.

Таким образом, основные направления кадровой политики медиаорганизации нуждаются в ряде преобразований. Результаты проведенной работы доказывают значимость научного подхода к формированию и реализации кадровой политики в сфере медиаорганизаций, которая нуждается в дальнейшей реорганизации с применением новых подходов к работе с трудовыми ресурсами.



3. ПРОЕКТ МЕРОПРИЯТИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ КАДРОВЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПАО «РБК»

3.1 Мероприятия по управлению кадровым потенциалом ПАО «РБК»

Исходя из оценки качественного состава персонала ПАО «РБК» было выявлено, что в численности персонала сохраняется значительная доля сотрудников, имеющих среднее профессиональное образование.

Исходя из этого, в рамках данной работы предлагается разработка проекта по управлению кадровым потенциалом ПАО «РБК» с целью повышения уровня квалификации сотрудников.

Задачами реализации данного проекта являются:

- повышение уровня знаний у сотрудников ПАО «РБК»;

- изучение инновационных технологий работы;

- повышение командного духа сотрудников, приобщение к работе в команде.

Концепция данного проекта состоит в применении модели смешанного обучения, то есть в оптимальной пропорции предлагается использовать электронное обучение, а так же очные учебные мероприятия, специфика которых много потеряла бы в интернет-формате.

Этапы реализации концепции проекта ПАО «РБК» (см. рисунок 3.1.).



Рисунок 3.1. - Этапы реализации концепции проекта ПАО «РБК»

Рассмотрим этапы реализации концепции проекта:

Этап 1. Выявление потребностей ПАО «РБК».

- понимание текущей ситуации;

- уточнение целей и задач обучения;

- ожидаемых результатов обучения;

- определение формата обучения;

- оценка и выбор программ обучения, развития;

- определение периода обучения.

Диагностика участников:

- интервью с работниками для выявления проблемных областей (развитие персонала);

- выявление и развитие готовности к обучению;

- возможно анкетирование по определению уровня знаний в области технологии, безопасности.

Этап 2. Принятие программы обучения и адаптации материалов.

В программе обучения используются учебные модели и примеры конкретных рабочих ситуаций и специальным оборудованием.

Этап 3. Учебная программа.

Формат обучения - тренинги проводятся в интерактивном режиме.

Методы:

- выполнение и анализ письменных и устных заданий;

- ролевые игры и упражнения;

- практическая отработка навыков в форме моделирования рабочих ситуаций, проблем может быть решена путем совместного поиска решений всеми участниками рабочей группы.

Этап 4. Пост-тренинг.

Целью данного этапа является анализ и решение сложных рабочих ситуаций, закрепление сформированных навыков. Также в рамках этапа проводятся следующие мероприятия:

- тестирование участников на предмет усвоения полученных знаний;

- через три недели после основной части тренинга приняли участие в консультационной сессии, продолжительностью 2-4 часа для всех участников;

- в течение года поддерживается интерактивное общение с тренером (телефон, электронная почта);

- отбор проб или непрерывного контроля персонала.

План-график обучения специалистов ПАО «РБК» рассчитан на один месяц и включает в себя блоки, показанные в таблице 3.1. Обучению подлежат сотрудники со стажем работы не более 5-х лет и имеющие среднее профессиональное образование - 82 человека.

Таблица 3.1 - План-график обучения специалистов в 2018 году

Этапы обучения	Форма обучения	Сроки
1. Ознакомление с миссией,	Наставничество	01-02.07
целями и задачами
организации
2. Изучение должностной	Наставничество	03-04.07
инструкции
3. Изучение инновационных	Дистанционная форма	05-25.07
технологии в сфере медиаорганизации
4. Проведение открытых	Наставничество,	26-30.07
занятий	интерактивная форма в аудитории
5. Подведение итогов	-	31.07

Как показывает таблица 3.1, процесс обучения состоит из 5 этапов, которые предполагается реализовать с 1 июля по 31 июля 2018 года.

Так же процесс обучения предполагает сочетания различных форм обучения: наставничество, дистанционная форма обучения, а так же интерактивная форма в аудитории.

Для выявления персонала, который подлежит обучению, повышения качества услуг и роста профессионализма персонала предлагается также внедрить систему аттестации персонала.

Проект проведения аттестации персонала представлен на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2. - Проект проведения аттестации в ПАО «РБК»



Для внедрения проекта необходимо разработать четкий план действий в соответствие с целями проекта. Для этого создается дерево целей проекта (см. рисунок 3.3.).

Рисунок 3.3 - Дерево целей проекта внедрения аттестации

Как показывает рисунок 3.3., процесс внедрения системы аттестации предполагает 3 направления: разработка системы оценки, разработка нормативной базы и расчет экономической эффективности проекта. Так же схема показывает, что в рамках реализации данного проекта выбрано 2 исполнителя: специалист по кадрам и бухгалтер. В качестве контролирующего лица - директор ПАО «РБК».

План обучения на второе полугодие 2018 года показан в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - План корпоративного обучения основного производственного персонала в ПАО «РБК» на 2 полугодие 2018 год

Мероприятие	Дата проведения
Тренинг по командообразованию	08.08.2017
Семинар по вопросам хозяйственной деятельности предприятия	12.09.2017
Тренинг по тайм-менеджменту	09.10.2017
Лекция о морально-психологическом климате	14.10.2017
Тренинг по работе с клиентами	18.11.2017
Профессиональный мастер-класс	16.12.2017

Итак, проект совершенствования кадровой политики должен включать в себя 3 основных этапа-направления:

- мероприятия по снижению текучести молодых кадров путем организации их обучения в коллективе;

- совершенствование системы аттестации персонала;

- разработка программы внутреннего обучения основного производственного персонала.

Далее оценим эффективность предложенных мероприятий.

3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Реализация первого мероприятия может позволить снизить уровень текучести кадров молодых специалистов и получить экономию за счет отсутствия затрат на подбор, отбор и найму нового персонала взамен уволившихся сотрудников (см. таблицу 3.3). Молодым специалистом считаем сотрудников со стажем работы до 5-х лет.

Расчет построен на основании утверждения экспертов, что обучение персонала позволяет снизить общий уровень текучести кадров до 10 п.п.

Таблица 3.3 - Эффект от обучения молодых специалистов в ПАО «РБК» (прогноз на 2018 г.)

№ п/п	Показатель	Величина
1	Текущая текучесть кадров, %	32,0
2	Прогнозная текучесть кадров, %	22,0
3	Стоимость обучения (группа молодых специалистов 82 чел.), тыс. руб.	82*3,0 = 246,0
4	Количество сохраненных молодых специалистов, чел.	82
5	Стоимость подбора, отбора и найма сотрудника	82*5 = 410,0
6	Эффект (п.5-п.3), тыс. руб.	164,0

Текучесть персонала снизится на с 32% в 2017 г. (фактические данные отчета по антикризисному управлению ПАО «РБК») до 22% в 2018 г. (плановое значение), т.е. на 10%, что позволит получить экономию средств на подбор, отбор и найма нового персонала ПАО «РБК» в сумме 164,0 тыс. руб.

Также стоит отметить, что данное мероприятие можно применять для переподготовки кадров, имеющих более весомый стаж работы в организации.

Для расчета себестоимости проекта аттестации важно выделить все затраты, которые понесет ПАО «РБК». Затраты подразделяются на инвестиционные (единовременные) и текущие (затраты, которые организация несет в течение всего проекта). Для наглядности представим все затраты в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Затраты на проект в 2018 году

Наименование	Сумма, тыс. руб.
Затраты на обучение персонала	246,0
Затраты на приобретение дополнительной справочной литературы	2,5
Затраты на оплату юридической консультации при разработке нового проекта аттестации	8,0
Итого	256,5

Так как ПАО «РБК» не хватает опыта в создании и разработке такого вида проекта, необходимо обучить специалиста. Затраты на обучение можно отнести к инвестиционным затратам, так как эти затраты единовременные. Через определенное время можно будет отправить специалиста на курсы повышения квалификации.

Помимо инвестиционных затрат существуют текущие затраты, то есть те затраты, которые ПАО «РБК» будет иметь ежегодно во время проведения аттестации сотрудников (см. таблицу 3.5). Аттестацию планируется возложить на заведующего и специалиста по кадрам. На период подготовки и проведения аттестации им планируется выплата премии в размере 7 тыс. руб. директору и 5 тыс. руб. специалисту по кадрам (включая начисления и взносы). Отсюда затраты на заработную плату возрастут на 12 тыс. руб. в год при условии, что плановая аттестация персонала проходит один раз в год.

Таблица 3.5 - Текущие затраты в 2017г. (проект)

Наименование	Сумма, тыс. руб.
Заработная плата сотрудникам	12,0
Программное обеспечение	2,0
Затраты на изготовление бланков приказов, анкет и др.	0,5
печатной продукции
Административные издержки	7,0
Средства на премирование лучших сотрудников по результатам	10,0
аттестации
Оплата услуг приглашенного на аттестацию эксперта	5,0
Итого	36,5

Согласно данным табл. 3.4 и 3.5, можно сказать, что общие затраты на внедрение аттестации составят 293,0 (256,5+36,5) тыс. руб.

Эффект от внедрения системы аттестации сложно измерить сразу, он несет более перспективный характер. В то же время, вышеуказанные результаты могут проявиться в повышении дохода от продаж на 3% (доход по операционной деятельности - 240938,8 тыс. руб. (отчет формы 0409814), что составит 240938,8*0,03 = 7228,2 тыс. руб.

Итак, проект совершенствования управления кадровым потенциалом ПАО «РБК», по нашему мнению, должен включать в себя 3 основных этапа-направления:

- мероприятия по снижению текучести молодых кадров путем организации их обучения в коллективе;

- совершенствование системы аттестации персонала;

- разработка программы обучения основного производственного персонала.

Эффективность мероприятий определяется следующим образом:

- Затраты на внедрение мероприятий согласно расчетов составят 293,0 тыс. руб.

- Эффект согласно расчетов составит 7228,2 тыс. руб.

- Откорректированный эффект с учетом стоимости внедрения мероприятий составит 6935,2 тыс. руб (7228,2-293,0).

Внедрение мероприятий, включающих в себя совершенствование аттестации и обучения персонала, позволит заранее выявлять соответствие сотрудника занимаемой должности, его достоинства и недостатки, вынести решение о его продвижении, премировании либо увольнении. Это повысит профессионализм сотрудников, эффективность кадровой политики и ПАО «РБК» в целом.

Критериями экспертной оценки нововведения (инновационного проекта) являются научно-технические, экономические, экологические и социальные показатели проекта.

Научно-технический эффект нововведений заключается в развитии различных отраслей науки, техники и технологии (при создании материальных инноваций). Научные знания являются базой реализуемых инновационных процессов.

Научные и технологические задачи реализованы нововведения отражают коммерческую значимость осуществленных научных исследований. Для определения научно-технического эффекта могут быть использованы показатели, выраженные в баллах, учитывающие новизну, изобретательский уровень и практическую пользу нововведения.

Экономический эффект инноваций выражается в ускорении хозяйственных процессов, сокращении затрат на производство товаров и оказание услуг. Экономическая эффективность нововведения зависит от масштабов использования и степени диффузии в различных отраслях экономики. Высокие экономические результаты новшества стимулирует дальнейшее развитие инновационной деятельности, укрепляет конкурентные позиции фирмы на рынке.

В соответствии с рекомендациями американских консалтинговых фирм, приемлемость инновационного проекта в целом можно оценить по его коммерческой эффективности в увязке с вероятностными характеристиками реализуемости (3.1):

Э = (П_т * Е_т)/К_з * Р_т*Р_к (3.1)

где Э - показатель эффективности инновационного решения (в относительных единицах);

E_т - продажная цена нового продукта (в денежных единицах);

Р_т - вероятность организационного успеха (возможность практической реализации разработки);

Р_к - вероятность коммерческого успеха (возможность получения ожидаемых прибылей);

К_з - сумма затрат на реализацию проекта (в денежных единицах).

Вероятность как коммерческого, так и организационного успеха проекта зависят от характера продукта, который предполагается продвигать на рынок. В рамках цитируемой методики для оценки вероятности организационного успеха осуществляют учет влияющих на проект факторов и классифицируют инновационные проекты.

При расчете показателя эффективности инновационного решения в соответствии с принадлежностью проекта к определенному классу эту вероятность полагают равной:

- 0,9 - для проектов 1-го класса;

- 0,5 - для проектов 2-го класса;

- 0,1 - для проектов 3-го класса.

Таблица 3.6 - Классификация инновационных проектов на основе факторов, определяющих вероятность организационного успеха

Фактор	Описание проекта
	Класс 1	Класс 2	Класс 3
Кадровый	Имеются признанные специалисты	В фирме такие же специалисты, как у конкурентов	Отсутствует опыт в данной области

Для исследуемого проекта совершенствования системы управления персоналом в ПАО «РБК» стоит принять значение 0,9 как для проекта 1-го класса, поскольку в организации есть признанные специалисты, способные методически и практически обеспечить процесс обучения и аттестации персонала.

Экономическую эффективность инновационного проекта оценивают, в первую очередь, по возможностям возврата инвестиций и доходности дальнейшей эксплуатации идеи.

Наиболее простым методом экономической оценки инвестиционного проекта является проверка соответствия периода окупаемости пожеланиям инвестора.

Основная идея этого метода (метода чистой современной стоимости или NPV - Net Present Value) заключается в оценке разницы между инвестиционными затратами и будущими доходами, приведенными к началу реализации проекта.

Если рассчитанная таким образом чистая современная стоимость потока платежей имеет положительный знак (NPV > 0), то в течение своей экономической жизни проект возместит первоначальные затраты 0 I и принесет суммарную прибыль, равную NPV . Отрицательная величина NPV означает, что заданная норма прибыли не обеспечивается и проект убыточен. При NPV = 0 инновационный проект за n периодов только возместит произведенные затраты, но не принесет прибыли. Таким образом, общее правило гласит: если NPV > 0 , то с экономической точки зрения инновационный проект может быть принят, иначе его следует отклонить.

Наряду с методом NPV к оценке инновационных проектов применяют метод внутренней нормы доходности (Internal Rate of Return, IRR). Внутренняя норма доходности - это процентная ставка дисконтирования, при которой чистая современная стоимость инновационного проекта равна нулю. Данная величина является широко используемым показателем экономической эффективности инновационного проекта. Связано это с тем, что IRR можно интерпретировать как предельный уровень доходности.

Инновационный проект разрабатывается на перспективу, поэтому затраты на проект, сроки доходы от его реализации могут быть определены лишь с определенной вероятностью.

Процесс поступлений расходования денег в процессе деятельности показывает прогноз финансовых потоков.

Проанализировав, можно сделать вывод, что предприятию достаточно денежных средств для нормального функционирования предприятия и дополнительное финансирование не требуется.

Эффективность вложений в данный проект произведена на основе модели дисконтированных денежных потоков.

Производится расчет текущей стоимости проекта (NPV), расчет индекса доходности проекта (PI), а также проводится расчет срока окупаемости вложений в годах (Т_ок).

Произведем расчет текущей стоимости проекта (NPV), расчет индекса доходности проекта (PI), а также проводится расчет срока окупаемости вложений в годах (Т_ок).

Расчет чистой текущей стоимости (NPV):

NPV = Сумма притоков - сумма оттоков;

NPV = 7228,2 - 293,0 = 6935,2 тыс. руб.

Видим, что стоимость вложений возвращается в первый же год.

Расчет индекса доходности (PI):

PI = Сумма притоков/сумма оттоков

PI = 7228,2/293,0 = 24,67;

PI > 1, следовательно, проект эффективен.

В итоге можно отметить, что, так как расчет проводился согласно пессимистического прогноза поступлений, то расчет индекса доходности позволяет рассчитывать на высокую долю вероятности экономического эффекта от проекта совершенствования системы управления персоналом в ПАО «РБК».



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сущность управления кадровым потенциалом организации заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального их использования.

При этом доминирующее управленческое воздействие необходимо направить на создание условий для использования трудовых качеств работника в целях обеспечения эффективного функционирования организации посредством развития квалификационного уровня сотрудников и наращивания их личностно-значимых профессиональных качеств. Использование кадрового потенциала субъекта следует рассматривать как важный резерв роста эффективности его деятельности.

Таким образом, ни одна организация не способна осуществлять свою деятельность без согласованной и четко структурированной работы. Своеобразие деятельности медиаорганизаций таково, что отбор достойных кандидатов для работы в ней никогда не утратит своей актуальности, и всегда будет считаться значимым направлением роста медийного менеджмента.

Динамичная, подвижная и быстро меняющаяся внешняя среда ставит перед медиаорганизациями задачу не только оставаться на плаву, но и быть конкурентоспособными. Для этого важно компетентно строить и осуществлять свою кадровую политику. Финансовые организации заблуждаются, придерживаясь строгих и категоричных правил управления персоналом, ведь это говорит о том, что они не в силах своевременно реагировать на частые изменения внешней среды. Зачастую такие организации неконкурентоспособны не только на современном рынке труда, но и по своей основной деятельности.

Из этого следует, что формирование эффективной, гибкой и устойчивой службы персонала является единственным способом повышения результативности деятельности как самих сотрудников внутри организации, так и медиаорганизации в целом.

Объектом исследования в работе выступает ПАО «РБК» - крупнейший российский деловой медиахолдинг, представленный сразу на всех ключевых контентных платформах - в интернете, телевидении и прессе. Помимо медийных проектов компания регулярно проводит деловые мероприятия - отраслевые конференции, бизнес-регаты и премии. Еще одним крупным направлением деятельности РБК является регистрация доменов и хостинг, открывающие клиентам широкие возможности для ведения бизнеса в интернете.

Важным фактором реализации эффективного управления персоналом является обратная связь от персонала медиорганизации. Существует множество различных методик осуществления обратной связи. Наиболее употребительными являются неформальные беседы и анкетирование.

В ходе анализа кадрового потенциала ПАО «РБК» было выявлено, что около 30% численности сотрудников не обладают достаточной квалификацией, имеют среднее профессиональное образование.

Исходя из этого, в третьей главе был предложен проект по обучению и аттестации персонала.

Проект совершенствования кадровой политики ПАО «РБК» должен включать в себя 3 основных этапа-направления:

- мероприятия по снижению текучести молодых кадров путем организации их обучения в коллективе;

- совершенствование системы аттестации персонала;

- разработка программы обучения основного производственного персонала.

Так же была произведена оценка экономической эффективности проекта. Откорректированный эффект с учетом стоимости внедрения мероприятий составит 6935,2 тыс. руб.

Внедрение мероприятий, включающих в себя совершенствование аттестации и обучения персонала, позволит заранее выявлять соответствие сотрудника занимаемой должности, его достоинства и недостатки, вынести решение о его продвижении, премировании либо увольнении. Это повысит профессионализм сотрудников, эффективность кадровой политики и деятельности медиаорганизации в целом.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Агарзаева Г. Ш. Система развития кадрового потенциала в японских компаниях / Г.Ш. Агарзаева, А.А. Рабцевич // Молодой ученый. - 2015. - № 5. - С. 227-229.

2. Агарков А. П. Теория организации. Организация производства: Интегрированное: Учебное пособие для бакалавров / А.П. Агарков, Р.С. Голов, A.M. Голиков. - М.: Дашков и К, 2015. - С. 272.

3. Алехин Э.В. Маркетинг персонала. Пенза: Ирма, 2012. 560 с.

4. Балабанова Л.В., Сардак О.В. Управление персоналом.- М.: Центр учебной литературы, 2014. - 468 с.

5. Балабанова JI.B. Управление персоналом / JI.B. Балаванова, А.В. Сардак. - М.: Центр учеб. лит-ры, 2016. - С.468.

6. Баранов М.А. Управление процессами социально-экономического характера // Социология. 2015/ - вып. №6. - С. 41-52.

7. Букин С.В. Менеджемент. СПб.: Питер, 2012. - 344 с.

8. Бурнс Т. Ф. Культура менеджмента. М.: ИНФРА-М, 2014. - 210 с.

9. Гапоненко А. Интеллектуальный капитал [Электронный ресурс] / Александр Гапоненко // Интеллектуальный капитал: Менеджмент. - 2012. - Режим доступа: http://managementgapon. blogspot.ru/2012/08/blog-post_31.html?m=1 (10.05.2018)

10. Гельвановский М. Конкурентоспособность в микро-, мезо-и макроуровневом измерениях// Российский экономический журнал. 1998. - № 3. - С. 89-95.

11. Дресвянников В. С. Стратегическое управление процессами функционирования, совершенствования и развития предприятия// Проблемы теории и практики управления. 2013. - № 8 . - С. 209 - 2016.

12. Егоршин А. П. Организация работы с человеческими ресурсами // Управление человеческими ресурсами. - 2015. - № 1. - C. 300 - 314.

13. Жулина Е.Г. Вариативность стратегии управления персоналом организации в условиях модернизации экономики страны / Е.Г. Жулина // Коллективная монография. - Саратов, 2014. - С. 57 - 67.

14. Закаблуцкая Е.А. Обучение персонала коммерческих организаций: проблемы и решения // Вестник Российского университета дружбы народов: Социология. - 2014. - №3. - С. 77 - 81.

15. Колесников Н.А. Теоретические подходы к определению понятия конкуренции [Электронный ресурс] /под ред. Н.А. Колесникова. - URL: http://be5.biz/ekonomika1/r2012/3468.htm.

16. Кузнецова И.В. Система управления персоналом как главная составляющая системы управления предприятием / И.В. Кузнецова // Материалы Международной научно - практической конференции. - Саратов, 2016. - С. 106 - 109.

17. Лазаренко Л.А., Белик Т.С. Особенности и принципы системы управления эффективностью персонала //Экономика. Право. Печать. Вестник КСЭИ. 2017. - № 73--74 (1-2). - С. 154--156.

18. Левитский Б. Развитие персонала в российских организациях на основе "компетентностного" подхода // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - №5. - С. 123 - 128.

19. Минервин И.А. Внутрифирменное обучение рабочих. - М.: Экономист, 2015. - №2. - С. 82

20. Нейлбафф, Б. Дж., Бранденбургер, А. Co-opetition. Конкурентное сотрудничество в бизнесе / под ред. Б. Нейлбафф, А. Бранденбургер. М. : Омега-Л. 2012. - 352 с.

21. Погодина Г. Обучение персонала. Зарубежный опыт. - М.: Кадровик.ру, №7.- 2016. - С. 53-59

22. Полунин Л. В. Исследование системы оценки конкурентоспособности предприятий в инновационной региональной экономике // Социально-экономические явления и процессы. Тамбов. 2015. -№ 9(43). - С. 131-137.

23. Развитие человеческого капитала как основы интеллектуального капитала компании // Издательство Креативная экономика - 2009 - Режим доступа: https://bgscience.ru/lib/4079// (10.05.2018).

24. Рейтинг РБК: 15 лидеров корпоративного образования [Электронный ресурс]. - URL: http://www.rbc.ru/special/business/27/04/2015/552c5adf9a7947ba47f95877 (дата обращения 07.04.2018)

25. Свергун О. М. Развитие сотрудников: комплексный подход // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - №9. - С. 23 - 28.

26. Силин А.Н., Хайруллина Н.Г. Управление персоналом: Учеб. по кадровому менеджменту. - М.: Вектор Бук, 2017. - 336 с.

27. Управление персоналом организации: Учебник. Под ред. А.Я. Кибанова,-- 4-е изд., доп. и перераб. -- М.: ИНФРА-М, 2015. -- 695 с.

28. Уткин Э. А. Инновационный менеджмент [Электронный ресурс] / Э. А. Уткин, Н. И. Морозова, Г. И. Морозова. М. : АКА- ЛИС. Режим доступа : http : // www.bibliotekar.ru.

29. Учить персонал в российских компаниях меньше не стали, чаще всего учат руководство и фронт-офис [Электронный ресурс]. - URL: https://www.superjob.ru/research/articles/111985/uchit-personal-v-rossijskih-kompaniyah-menshene-stali-chasche-vsego-uchat-rukovodstvo-i-front-ofis/ (дата обращения 29.03.2018)

30. Чернов А.В. Профессиональная компетентность специалиста как основа формирования инновационного потенциала модернизации производства в условиях его диверсификации Наукоемкие технологии. 2013. - Т. 12. № 1. - С. 28 - 32.

31. Чернов А.В., Носкова Е.М. Развитие кадрового потенциала менеджеров // Перспективы развития науки и образования сборник научных трудов. 2016. - С. 126 - 131.

32. Чернов А.В., Чернова В.А. Оценка результативности персонала на основе системы ключевых показателей // Социально ориентированное управление в условиях глобализации материалы. Российский университет дружбы народов. 2015. - С. 282 - 285.

33. Шаронин П.Н. Методологические аспекты формирования интеграционного капитала медиаорганизаций на основе построения капиталограммы // Известия высших учебных заведений: Проблемы полиграфии и издательского дела. - М.: МГУП им. Ивана Федорова. - 2016. - №2 - С.155-162.

34. Шурчкова, Ю. В. Конкурентная среда и ее влияние на стратегию поведения организации: дис. ... канд. экон. наук : 08.00.05 / Шурчкова Юлия Владимировна. Воронеж. 2014. 204 с.

35. Годовой отчет ПАО «РБК» за 2017 год



Приложение А

Анкета участников опроса

Заполняется индивидуально респондентом

1. Ваш пол:

а) М

б) Ж

2. Ваш возраст:

а) до 30 лет б) 30-50 лет в) 50-60 лет г) старше 60 лет

3. Как Вы считаете, Ваша квалификация соответствует занимаемой должности?

а) Да

б) Нет

в) неполное соответствие

4. Если Вы ответили «Да» на предыдущий вопрос, поясните причины неполного соответствия квалификации занимаемой должности

а) неэффективная структура управления б) нерегулярное обучение

в) неэффективная система мотивации

г) не определились

5. Какова по-Вашему оптимальная частота Вашего обучения?

а) раз в год б) не реже 1 раза в полгода в) не реже 1 раза в 3 месяца

Спасибо за участие!

Размещено на Allbest.ru