Методы управления персоналом

Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные. Организационные включают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера. Важную роль играет мотивация перспективой приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придаёт им уверенности в завтрашнем дне. Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности.

Морально-психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы:

1. Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого-то.

2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать.

3. Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему, их персонально поздравляет администрация по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно ещё не получило. Публичное признание знакомо нам гораздо лучше.

В соответствии с ТК РФ, образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительная и безупречная работа, новаторство в труде и другие достижения вознаграждаются объявлением благодарности, ценным подарком, почётной грамотой, занесением в Книгу почёта и на Доску почёта. Правилами внутреннего распорядка могут быть предусмотрены и другие поощрения, например почётные звания своей организации.

Необходимо также упомянуть ещё одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идёт о продвижении в должности, которое даёт и более высокую заработную плату, и интересную и содержательную работу, а так же отражает признание заслуг и авторитета личности путём перевода в более высокую статусную группу.

Всякий человек стремится к самоутверждению, и большинство из нас - к признанию именно в производственной сфере. Поэтому руководитель должен уметь видеть не только наиболее активных и добросовестных работников, но и отмечать отдельные, пусть небольшие, успехи каждого подчинённого. отдавая дань традиционным формам поощрения, руководитель должен помнить, что новизна и «штучность» поощрения - мощные стимулы развития творческой активности личности. Несвоевременная и неадекватная оценка личности руководителем и коллективом вызывает у неё желание восстановить справедливость, что в случае недооценки заслуг кого-либо из сотрудников черевато снижением уровня его трудовых достижений и появления у него чувства неудовлетворённости и обиды. К сожалению, 46% руководителей предпочитают тактику кнута, а не пряника. Никто не отрицает наказания как меры воздействия на подчинённого, но эта мера не может быть главенствующей, и применять её нужно только строго индивидуально, в соответствии с проступком. при этом следует помнить, что оценке подлежит именно проступок, а не личность «нарушителя» в целом. Разговор-наказание должен строиться по схеме: положительные эмоции (высокая оценка личности в целом) - отрицательные (анализ поступка) - и вновь положительные (выражение веры в то, что подобная ситуация не повторится). Критика легче переносится на фоне самокритики.

Итак, из вышесказанного следует, что современный менеджер должен обладать искусством управления людьми, ведь каждый человек, как известно, индивидуален. К каждому нужен особый, индивидуальный подход, если менеджер хочет, чтобы данный работник раскрыл весь свой потенциал. Не будучи знатоком человеческой натуры, менеджер не сможет рассчитывать на успех.

В первой части дипломной работы мы рассмотрели теоретические основы методов управления персоналом.

А как конкретно методы управления применяются на практике, мы рассмотрим во второй части дипломной работы на примере Отдела вневедомственной охраны Дзержинского района г. Новосибирска.

2. Анализ деятельности предприятия

2.1 Характеристика предприятия

Государственное учреждение «Отдел вневедомственной охраны при УВД Дзержинского района г. Новосибирска».

Адрес: г. Новосибирск, Пр. Дзержинского д. 18

Телефон: 77-13-06

Отдел вневедомственной охраны является государственным учреждением (некоммерческой организацией), входящим в систему государственных органов представительной власти и функционирует в качестве самостоятельного подразделения в структуре милиции общественной безопасности ГУВД Новосибирской области.

Государственное учреждение «Отдел вневедомственной охраны при УВД Дзержинского района» (в дальнейшем - Отдел) создано в соответствии с законодательством Российской Федерации, нормативно-правовыми актами Правительства Российской Федерации, МВД России для осуществления защиты имущества всех форм собственности, выполнения иных охранных функций и задач службы на основе договоров с физическими и юридическими лицами (Прил. 2).

В своей деятельности отдел руководствуется законодательством Российской Федерации, решениями органов местной исполнительной власти, нормативными актами МВД России, УВД Новосибирской области. Положением о вневедомственной охране при органах внутренних дел РФ, Уставом патрульно-постовой службы милиции общественной безопасности, распоряжениями и указаниями Управления и Положением об отделе вневедомственной охраны при УВД Дзержинского района г. Новосибирска (Прил. 1).

Отдел является самостоятельным юридическим лицом, имеет печать с изображением государственного герба РФ и своим наименованием, самостоятельный баланс, расчётный счёт и другие счета в учреждениях банка, обладает обособленным имуществом, приобретает от своего имени имущественные и неимущественные права и несёт обязанности, может быть истцом и ответчиком в арбитражном, народном и третейских судах, совершает на территории РФ сделки, соответствующие задачам его деятельности.

Отдел возглавляет начальник, который подчиняется начальнику Управления и его заместителям, а по служебной деятельности также руководителям органа внутренних дел. Начальник отдела назначается и освобождается от должности руководителями Управления.

Отдел выполняет возложенные на него задачи во взаимодействии с другими службами органа внутренних дел, ведомствами, учреждениями и организациями.

Выделение помещений для размещения отдела, а так же организации Пульта Централизованной Охраны (ПЦО) производится соответствующими органами исполнительной власти. На охраняемых объектах служебные и подсобные помещения с оборудованием, инвентарём и коммунальные услуги предоставляются собственникам бесплатно.

Основные задачи отдела:

1. Осуществление на договорной основе охраны имущества собственников от краж и хищений силами милицейских, военизированных и сторожевых подразделений с широким использованием средств охранно-пожарной сигнализации, пресечение попыток проникновения посторонних лиц на охраняемые объекты и квартиры, оказание других охранных услуг.

2. Оборудование объектов и квартир граждан средствами охранно-пожарной сигнализации, их эксплуатационное обслуживание и ремонт, развитие централизованной охраны, совершенствование на этой основе форм и методов охраны, сокращение численности и расходов на её содержание.

3. Проведение профилактической работы по предупреждению краж и хищений имущества собственников.

4. Подбор, расстановка и комплектование должностей рядового и младшего начальствующего состава милиции, а так же работников отдела, работа с кадрами в соответствии с действующим законодательством и нормативными актами МВД России.

2.2 Анализ системного и комплексного использования методов на предприятии

1. Анализ использования экономических методов управления.

Экономические методы управления в Отделе, как на микроуровне, осуществляются посредством планирования, хозяйственного расчёта, методов поощрения и наказания персонала.

Планирование является первостепенным экономическим методом, поэтому начнём рассматривать экономические методы управления именно с него.

Планирование предполагает наличие определённой цели, к которой организация должна прийти посредством реализации плана. Такой целью в Отделе является достижение самоокупаемости. Для разработки плана используют различные показатели, которые увязываются системой балансов.

Для обеспечения наиболее рационального распределения ресурсов в планировании Отдел использует нормы и нормативы.

Например:

Норма - ежемесячное выделение денег на канцелярские товары (3 тыс. руб.)

Норматив - процентная надбавка на услуги (5%)

Хозяйственный расчёт.

Отдел свою финансово-экономическую деятельность осуществляет на принципах самоокупаемости и самофинансирования, (то есть предприятие не только покрывает свои расходы доходами, но и после этого у него ещё остаётся прибыль, достаточная для дальнейшего развития) и содержится за счёт специальных (внебюджетных) средств, поступающих по договорам от собственников за оказываемые охранные услуги. Оплата охраны объектов и других услуг производится по договорным ценам с учётом экономически обоснованных затрат и 5-и процентного превышения доходов над расходами для возмещения убытков в связи с возможными кражами и пожарами. Расходование денежных средств производится по сметам в соответствии с действующими нормативными актами.

Фонд оплаты труда работников и сотрудников отдела формируется в пределах 80 процентов от средств, поступающих по договорам от собственников. Средства, остающиеся в распоряжении отдела после расчётов с бюджетами и установленных отчислений в Управление, изъятию не подлежат и расходуются на развитие Охраны и финансирование специальных социальных программ.

Использование экономических методов управления в целях индивидуальной мотивации трудовой деятельности работников осуществляется при оплате труда.

Вознаграждением за труд является заработная плата. Фонд оплаты труда работников и сотрудников отдела формируется в пределах 80% от средств, поступающих по договорам от собственников.

В отделе используется повременно-премиальная система оплаты труда.

При повременной оплате заработная плата работнику начисляется в соответствии с окладом за фактически проработанное время. При повременной оплате труда заработок каждого работника (З) зависит от тарифной ставки (У) и отработанного времени (Т). Произведение тарифной ставки на отработанное время и определяет величину заработка каждого работника:

З = УТ

Для примера рассмотрим принципы начисления заработной платы аттестованного Яграшева Е.А.

Норма времени - 22 дня, 176.00 часов.

Оклад - 1665.00 руб.

Начислено:

1. должностной оклад - 1665 руб. - за 176 часов.

2. за звание - 499.50 руб.

3. ночные - 291.64 руб. (17.6% за 64 часа)

4. премии по приказам - 2164.50 руб. (выдаётся согласно приказу начальника Отдела в размере, установленном в приказе) /удержано

5. районный коэффициент - 923.53 руб.

6. праздничные - 130.20 руб. (17.6% за10 часов)

7. за спец режим работы - 1165.50 руб.

8. компенсация за питание - 620.00 руб./удержано

9. выслуга лет - 865.80 руб.

Удержано:

1. подоходный налог - 1054.00 руб.

Итого: 8325.67 руб. - начислено

3838.50 руб. - удержано

Итого к выплате: 4487.17 руб.

Расчёты произведены согласно расчётному листку Яграшева Е.А. (Прил.3).

При повременно-премиальной системе оплаты труда предусматриваются дополнительные выплаты к основной ставке заработной платы (что видно из приведённого примера) в качестве премии.

В Отделе разработаны положения о премировании (Прил. 4), которые содержат общие положения, порядок и размеры премирования, лишения и снижения размера премий, правила выплаты надбавок за выслугу лет, сложность и напряжённость.

Премирование так же осуществляется за определённые заслуги после издания приказа начальника Отдела «О поощрении» (Прил. 5).

Основные формы стимулирования персонала Отдела:

Заработная плата, премии, оплата транспортных расходов, субсидии на питание, страхование жизни, бесплатное медицинское и стоматологическое обслуживание, пособия по временной нетрудоспособности, иные оплачиваемые невыходы, оплачиваемый отпуск, предоставление бесплатных, либо льготных путёвок на санаторно-курортное лечение, единовременная материальная помощь, предоставление жилья нуждающимся.

Проследив за выдачей заработной платы в Отделе, можно сказать следующее: выдача работникам заработной платы производится за первую половину месяца (с 1-го по 15-е число включительно) в период с 16-го по 20-е число этого же месяца выдаётся аванс. Его величина составляет 50% от фактического заработка за предыдущий месяц. Заработная плата за вторую половину месяца выдаётся с 1-го по 5-е число следующего месяца. Если по графику выдача заработной платы приходится на выходной или праздничный день, она производится в четверг или пятницу накануне. Деньги для расчётов с увольняемыми или уходящими в отпуск выдаются независимо от сроков, установленных для остальных.

2.2 Анализ использования административно-правовых методов управления

Вспомним, что административно-правовые методы управления - это способы организационного и распорядительного воздействия субъекта на объект управления. На предприятии административно-правовые методы управления осуществляются как методы организационного воздействия (организационное регламентирование, нормирование и инструктирование) и методы распорядительного воздействия (распоряжения: приказы, директивы, указания, резолюции).

Теперь посмотрим, как данные методы реализуются в Отделе.

Организационные методы.

С помощью организационных методов в Отделе создаются необходимые условия работы персонала. Условия труда представляют собой совокупность элементов производственной среды, оказывающих влияние на здоровье и работоспособность человека, удовлетворённость трудом, а поэтому и его результативность.

Для организационного нормирования используются:

Организационно-структурные нормативы, т.е. типовые схемы управления.

Организационная структура Отдела - линейно-штабная. Основа - линейная структура (начальник Отдела, его заместители, и исполнители), в качестве штаба представлен секретарь и отдел договорно-правовой работы. Они подчиняются непосредственно начальнику Отдела, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения. Данная организационная структура позволяет устранить недостатки как линейного управления (недостаточную компетентность отдельных руководителей), так и функционального управления (снижение ответственности исполнителей за работу). В целом можно отметить, что данная структура соответствует форме собственности и специфике деятельности предприятия, обеспечивает согласованность деятельности всех подразделений, равномерность нагрузки на все звенья управления, а так же сбалансированность прав и полномочий работников Отдела.

Административно-организационные нормативы:

В Отделе организация условий труда проводится по определённым нормативам.

Санитарно-гигиенические условия труда:

Помещения оснащены системой кондиционирования воздуха, с помощью них поддерживается определённая влажность (40-60%) и температура воздуха (18-20⁰С) в помещениях. Силами обслуживающего персонала поддерживается чистота помещений. Помещения обеспечены канализацией, центральным отоплением, водой, бытовыми помещениями.

Физиологические условия труда:

Физиологические условия труда в Отделе зависят от вида осуществляемой работы. Существует шесть степеней тяжести выполняемой работы. В отделе их можно выделить две из шести: первую и третью.

К первой степени тяжести относятся работы, выполняемые в условиях оптимальной производственной среды, при физических, умственных и нервно-эмоциональных нагрузках на работника, соответствующих его состоянию и возможностям, что позволяет ему сохранять высокую трудовую активность на протяжении многих десятилетий. В таких условиях работает большинство сотрудников Отдела.

Работы третьей степени тяжести выполняются в не вполне благоприятных условиях, в том числе и при повышенных физических, психологических, нервно-эмоциональных нагрузках. Это приводит к ухудшению производственных и физиологических показателей у вполне здоровых людей. В таких условиях работает вооружённая охрана (первый и второй взвод).

Применительно к физиологическим условиям туда нормируется лишь степень тяжести и монотонности работ (ритмичный труд более производителен и менее утомителен). При работе, требующей большого внимания и напряжения, нужны перерывы на 5 минут через каждые 45 минут, а при постоянной сидячей работе - 5-8 минут через каждые 2 часа. К сожалению, такие перерывы в Отделе не учтены.

Нормы рабочего времени установлены правилами внутреннего трудового распорядка (Прил. 6). В соответствии с ними

а) для работников административно-управленческого аппарата, электромонтёров ОПС, электромонтажников режим работы следующий:

Начало работы: 09.00

перерыв: с 13.00 до 14.00

окончание работы: 18.00

б) для отдельных категорий работников: дежурных пульта управления, сторожей, стрелков и водителей ВОХР продолжительность ежедневной работы, в том числе, время начала работы и окончания с перерывом для отдыха и приёма пищи, устанавливается графиком сменности, утверждённым администрацией.

Для работников административно-управленческого аппарата, электромонтёров ОПС, электромонтажников устанавливаются выходные дни - суббота, воскресенье; а для работников, работающих по графику - в различные дни недели, согласно графика сменности, утверждённого администрацией.

Организационный инструктаж:

Организационный инструктаж предполагает инструктирование специалистов и служащих в системе управления для оказания им помощи в устранении трудностей, возникающих в процессе реализации управленческих решений.

Для каждого структурного подразделения в целом и должностного лица в частности существует своя должностная инструкция. Но общей для всех инструкцией является инструкция по технике безопасности.

Организация проведения инструктажа по технике безопасности

Вводный инструктаж проводится инспектором отдела кадров со всеми принимаемыми на работу, независимо от их образования, стажа работы по данной профессии или в должности, а так же с командированными лицами. После проведения инструктажа, инструктируемый расписывается в типовой инструкции вводного инструктажа (Прил. 7).

Первичный инструктаж осуществляется руководителем структурного подразделения на рабочем месте с каждым из этих лиц, а так же с переведёнными из одного подразделения в другое или приступающим к новой для себя работе индивидуально с показом безопасных приёмов труда.

Повторный инструктаж предназначен для проверки и повышения уровня знаний правил и инструкций по охране труда. Он проводится индивидуально или с группой работников одной профессии по предыдущей программе один раз в полгода, он проводится заместителем начальника, ответственным за охрану труда. Он не распространяется на лиц, непосредственно не работающих с оборудованием. Внеплановый инструктаж проводится при изменении правил охраны труда, замене оборудования и т.п.

Целевой инструктаж осуществляется при проведении разовых работ, не связанных с прямыми обязанностями по специальности (погрузочные работы, уборка территории и т.п.). При проверке результатов инструктажа лица, показавшие недостаточные знания, к работе не допускаются и должны пройти инструктаж снова. О проведении инструктажа делается запись в соответствующем журнале, где расписывается как инструктировавший, так и инструктируемый.

Отделом осуществляется так же и организационное регламентирование. Примером может послужить регламентация должностных прав и обязанностей служащих Отдела.

Совокупность должностей служащих Отдела находит своё отражение в штатном расписании - документе, утверждаемом приказом Управления вневедомственной охраны и содержащем сведения о численности работников соответствующих категорий (штатных единиц) по каждой должности, наименованиях должностей и должностных окладах (Прил.8). Требования, предъявляемые к той или иной должности, содержатся в должностной инструкции (Прил. 9). Должностная инструкция составляется в соответствии с требованиями тарифно-квалификационного справочника. Инспектор отдела кадров знакомит с должностной инструкцией при приёме на работу. Оригинал должностной инструкции хранится в отделе кадров, копию работник может хранить у себя и обращаться к ней по мере необходимости.

Методы распорядительного воздействия.

В Отделе распорядительные методы реализуются как конкретные безвариантные задания, нормы деятельности, предписания.

Основная форма отдачи распоряжений в Отделе - письменная. Она включает в себя приказы, резолюции. Анализ содержания и оформления приказов по личному составу (Прил.10) и по общим вопросам (Прил.11), издаваемые в ОВО, позволяет сделать вывод: приказы составлены грамотно, содержат все необходимые реквизиты. Оформление соответствует требованиям Типовой инструкции по делопроизводству.

Срок исполнения указывается в тексте приказа, в течение этого срока приказ должен быть выполнен. В журнале регистрации приказов, находящемся у секретаря, делается соответствующая запись (т.е. регистрация) о виде приказа, порядковом номере, дате регистрации, количестве копий и исполнитель, которому он направляется. При вручении приказа исполнителю в журнале делается отметка о вручении. С этого момента ответственность за исполнение ложится на расписавшегося

Устная форма отдачи распоряжения применяется реже, в качестве указаний и поручений.

Правовые методы управления

В своей деятельности Отдел руководствуется:

1. Законодательством Российской Федерации;

2. Решениями органов местной исполнительной власти;

3. Нормативными актами МВД России, УВД Новосибирской области;

4. Положением о вневедомственной охране при органах внутренних дел РФ;

5. Уставом патрульно-постовой службы милиции общественной безопасности;

6. Распоряжениями и указаниями Управления;

7. Положением об отделе вневедомственной охраны при УВД Дзержинского района г. Новосибирска.

3 Анализ использования социально-психологических методов управления

Для достижения максимальной эффективности управления Отделом используются социально-психологические методы управления. Социально-психологические методы, опирающиеся на духовные мотивации, нацелены на формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развития благожелательных отношений между его членами, изменение роли руководителя, а также на раскрытие личных способностей каждого работника, помощь в их совершенствовании.

Для того чтобы достичь улучшения морально-психологического климата в коллективе необходимо сначала его исследовать.

Наиболее широко применяемыми Отделом методами в социально-психологических исследованиях являются тестирования и анкетирования. Они позволяют выявить индивидуальные особенности человека, склонности, черты характера.

Анкетирование используется в основном при приёме на работу. Анкета (Прил. 12) содержит информацию, более всего влияющую на производительность и качество будущей работы претендента. При приёме на работу заполняется так же бланк автобиографии (Прил.13) и заводится личная карточка (Прил.14). Если анкетирование даёт представление о библиографических аспектах жизни человека, то тестирование раскрывает индивидуально-психологические и темпераментные качества, мотивы деятельности, уровень интеллектуального развития человека.

Отделом используется большое количество тестов. Все тесты можно объединить в следующие группы: мотивы деятельности, оценка интеллектуального развития, эмоциональной сферы, индивидуально-психологических и темпераментных качеств, качеств руководителя.

1. Мотивы труда (деятельности). Мотивация занимает ведущее место в структуре личности и является одним из понятий, которые используются для объяснения поведения, деятельности. Для исследования структуры мотивационно-установочной сферы профессиональной деятельности, определения уровня активности и развитости её компонентов Отделом используются методики «Опросник отношений» и «Опросник уровней притязаний».

«Опросник отношений» (авторы разработки - В.Н. Абрамова, О.А. Лосова с участием Е.Г. Бельской) состоит из 40 утверждений, которые сформированы по принадлежности к виду установки.

Блоки утверждений объединены по виду мотивов. В свою очередь, блоки состоят из подгрупп, отражающих формы выражений мотивов: познавательную, избежания конфликтов, достижения, престижа, утилитарную.

Испытуемый фиксирует отношение к конкретным ситуациям, фактам, событиям и определяет, насколько каждое утверждение верно по отношению к нему. Результаты, полученные с помощью опросника, используются Охраной для определения профессиональной пригодности и уточнения прогноза надёжности конкретного работника в аварийных ситуациях.

Опросник «Уровень притязаний» разработан В.К. Гербачевским. Под уровнем притязаний человека понимают его потребности, мотивы или тенденции, проявляющиеся в степени трудности достижения целей, которые он ставит перед собой. Опросник состоит из 42 утверждений, каждое из которых следует оценивать в соответствии со своими представлениями. Подсчёт баллов идёт по каждому из 15 компонентов мотивационной структуры. При анализе результатов следует учитывать, что ситуация, возникающая при предъявлении задания испытуемому, является сложнопроблемной.

Среда порождает у человека многокомпонентный мотивационный отклик, а проблемная ситуация приводит к актуализации целого ряда потребностей, среди которых находятся познавательные, социальные а так же потребности более высокого уровня, в частности потребность сохранения и повышения самоуважения. Руководитель тестирования не даёт качественного определения мотива, а лишь делает заключение о том, насколько ведущий мотив деятельности соответствует требованиям данного рабочего места.

2. Оценка интеллектуального развития. Пакет психологических тестовых методик, направленных на оценку интеллектуального развития тестируемых по результатам решения предъявленных задач, состоит из 2-го и

4-го интеллектуальных тестов Айзенка, словесного теста Айзенка, методики «Выявление общих понятий».

С помощью интеллектуальных тесто Г. Айзенка оценивается обобщённый показатель быстроты решения задач, собранности и упорства, т.е. желания решить задачи. Этот обобщённый показатель назван коэффициентом интеллектуальности. При этом под интеллектом понимается относительно устойчивая структура умственных способностей человека.

Тесты Айзенка в Отделе используются для определения общего уровня способностей. В них используется словесный, цифровой и графический материал в сочетании с различными способами формулировки и предъявления заданий.

От испытуемого требуется элементарные знания, заинтересованность (мотивация), определённые навыки. Зависимость между желанием и результатами тестирования выражается законом Ееркеса-Дорсона. Наилучшие результаты получаются при среднем уровне мотивации. Низкий уровень мотивации, так же как и чересчур высокий, приводит к снижению результатов. Оптимальный уровень мотивации, в свою очередь, меняется и возрастает при повышении сложности задания.

При работе над интеллектуальным тестом определённую роль играют также и неинтеллектуальные свойства личности, такие, например, как несобранность и отсутствие настойчивости. В результате использования трёх тестов Айзенка выявляется уровень интеллектуального развития персонала - от высокого интеллекта до умственного дефекта.

Оценка интеллектуального развития работника используется Отделом для характеристики способности к обучению в системе непрерывного образования, способности специалиста к управленческой деятельности и т.д.

3. Оценка эмоциональной сферы. Эмоции - субъективная форма выражения потребностей. Они предшествуют деятельности, пробуждая и направляя её. Эмоции выражают отношение к условиям, которые способствуют или препятствуют осуществлению деятельности, к конкретным достижениям в ней, к сложившимся или возможным ситуациям.

Для исследования и оценки эмоциональной сферы Отделом используются личностные опросники Айзенка (Прил.15) и опросник Басса-Дарки. В вопросниках Айзенка исследованию подлежат такие качества, как эмоциональная устойчивость, общительность, импульсивность, оптимистичность, особенности контроля над чувствами и эмоциями, и т.п. Основная ценность личностных опросников Айзенка состоит в возможности выявления людей с невротическими тенденциями.

Каждый опросник содержит 57 вопросов, на которые испытуемый отвечает только «да» и «нет». Опросник позволяет оценивать три показателя: экстраверсию, интроверсию, нейротизм.

Опросник Басса-Дарки - одна из наиболее популярных методик для исследования агрессии, которая является одним из распространённых способов решения проблем, возникающих в сложных ситуациях, вызывающих психическую напряжённость.

А. Басс и А. Дарки был предложен опросник, 8 субшкал которого определяют физическую агрессию, косвенную, раздражение, негативизм, обиду, подозрительность, вербальную агрессию, чувство вины. Опросник состоит из 75 утверждений, на которые даётся ответ «да» или «нет». По числу совпадений ответов с ключом подсчитываются индексы различных форм агрессивности и враждебных реакций. Опросник защищён от мотивационных искажений (по типу социальной желательности), так как имеется контрольная шкала.

4. Оценка индивидуально-психологических и темпераментных качеств. Для их оценки Отдел использует структуры темперамента Томаса (Приложение 16) и Леонгарда.

Темперамент - это характеристика человека, определяющая его динамические особенности: интенсивность, скорость, темп, ритм психических процессов и состояний.

Выделяют четыре типа темперамента: сангвиник - с сильным, уравновешенным, подвижным типом высшей нервной деятельности; флегматик - с сильным, уравновешенным, инертным типом высшей нервной деятельности; холерик - с сильным, неуравновешенным типом высшей нервной деятельности; меланхолик - со слабым типом высшей нервной деятельности. Указанные типы темперамента как наиболее обобщённые используются Отделом для изучения индивидуальности. Необходимо учитывать то, что свойства темперамента могут как благоприятствовать, так и противодействовать формированию определённых черт личности.

Опросник Томаса позволяет выявить формы социального поведения, наиболее предпочитаемые испытуемым в ситуации конфликта, тенденции его взаимоотношений с людьми в сложных ситуациях. Определяется пять основных способов регулирования конфликтов: соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание, приспособление; им соответствуют пять шкал опросника. Число баллов, набранных индивидом по каждой шкале, даёт представление о выраженности у испытуемого тенденции к проявлению соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях.

Опросник немецкого психолога Леонгарда предназначен для выявления акцентуаций характера. Все черты личности могут быть разделены на основные и дополнительные. Основные черты - стержень личности, они определяют её развитие, процессы адаптации, психическое здоровье. При значительной выраженности основные черты характеризуют личность в целом. Личности, у которых основные черты ярко выражены, названы Леонгардом акцентуированными. Оценка выраженности акцентуации личности позволяет прогнозировать степень успешности деятельности. Данный опросник применяется для профессионального отбора. Профессиональной ориентации и психологической консультации.

5. Оценка качеств руководителя. Для эффективного анализа качественного состава кадров управления и правильной организации работы с различными его группами первостепенное значение имеют регулярная оценка уровня пригодности к руководящей работе, стиля управления, использование методики «Прогноз» и тест Шуберта.

Тест «Уровень пригодности к руководящей работе» включает 25 утверждений и имеет следующие шкалы: долг и ответственность, умение руководить людьми, самостоятельность мышления, совместимость, коллективизм. В тесте используются относительные баллы, которые позволяют оценивать как уровни каждой группы качеств, так и уровни психологической пригодности испытуемого к руководящей работе в целом.

Методика «Прогноз» предназначена для первоначального ориентировочного выявления лиц с признаками нервно-психической неустойчивости. Она позволяет выявить отдельные признаки личностных нарушений, а так же оценить вероятность их развития и проявлений в поведении и деятельности человека, особенно при усложнении внешней ситуации. Анкета для методики состоит из 84 вопросов, на которые испытуемому надлежит дать ответ «да» или «нет». Результаты выражаются количественным показателем, на основании которого выносится заключение об уровне нервно-психической устойчивости.

Тест американского психолога Р. Шуберта предназначен для определения склонности к риску при объективной физической опасности. Методика содержит 24 вопроса, на каждый из которых испытуемый даёт один из пяти возможных ответов. Сумма баллов определяет индивидуальный коэффициент склонности к риску.

Тестирование проводит психолог, он же обрабатывает результаты тестов и делает вывод о морально-психологическом состоянии организации в целом, и отдельных сотрудников в частности. После чего психологом Отдела проводятся дополнительные работы с коллективом по устранению отрицательных факторов.

Кроме работ, проводимых по результатам тестов, психологом регулярно проводятся занятия по профессиональной психологической подготовке. На занятиях со старшим, средним, младшим начальствующим и рядовым составом изучаются и формируются: необходимые психологические знания для адекватной оценки ситуаций профессиональной деятельности; профессионально важные психологические качества; психологическая устойчивость для преодоления трудностей профессиональной деятельности; умение использовать психологические приёмы для повышения эффективности решения служебных задач. На занятиях с руководящим составом изучаются и отрабатываются: психологические приёмы способы, содействующие эффективному управлению подчинёнными; психологическая устойчивость к стрессовым ситуациям управленческой деятельности; практические умения и навыки, а так же современные средства, методы и формы воспитательной работы с подчинёнными. Для проведения занятий составляется график и разрабатывается необходимая методическая база.

Для повышения уровня квалификации аттестованного персонала в сфере служебных обязанностей проводится обучение по служебно-профессиональной подготовке. Занятия по служебно-профессиональной подготовке проводятся также в форме лекций, семинаров, индивидуального обучения (для формирования знаний), практические занятия (для формирования умений и навыков), учебные сборы, самостоятельная подготовка, мероприятия профессионально-прикладного и физкультурно-оздоровительного характера.

Виды обучения:

Специальное первоначальное обучение - для лиц, впервые принимаемых на службу в ОВО. Проводится в учебных центрах в 2 этапа: во время прохождения испытательного срока и после назначения на должность.

Обучение в образовательных учреждениях среднего и высшего профессионального образования.

Повышение квалификации и переподготовка - не реже 1 раза в 3 года - в образовательных учреждениях МВД РФ, на курсах, в учебных центрах.

Обучение в процессе оперативно-служебной деятельности - организуется еженедельно в рабочее время в соответствии с учётно-планирующей документацией, где определяется состав и количество групп, руководители, расчёт часов. По итогам занятий принимается зачёт.

В целях определения служебного соответствия сотрудника органов внутренних дел предъявляемым требованиям проводится аттестация. Аттестация в Отделе проводится регулярно (каждые 5 лет) а так же при присвоении сотруднику очередного звания. Подготовка и организация проведения аттестации возлагается на отдел кадров. Проведение аттестации осуществляется в соответствии с методическими указаниями ГУВД (Прил. 19), в которых указывается организационные моменты проведения аттестации и предлагаются образцы оформления основных разделов аттестации.

В качестве негативной тенденции необходимо отметить то, что плановая работа психолога по изучению СПК в коллективе, по психологической подготовке работников, по изучению отрицательных факторов воздействия на работников проводится лишь с аттестованным персоналом и коллективом ВОХР, в то время как с психологическими трудностями в работе встречаются не только они, но и остальные работники, для которых предусмотрены лишь персональные консультации при возникновении у работника такой необходимости, а так же разовые исследования по распоряжению начальства.

Неотъемлемой частью использования социально-психологических методов управления является мотивация персонала.

Для стимулирования персонала Отдела к труду применяются следующие методы мотивации.

1. Организационные.

- перспектива карьерного роста при безупречном выполнении своих должностных обязанностей - одна из важнейших и значимых для персонала мотиваций. Для сотрудников ОВД - это не только повышение по должности, но и присвоение более высокого звания.

- Мотивация участия в делах организации - вытекает из предыдущей мотивации. При занятии более важного и значимого для организации поста автоматически повышается значимость мнения работника в решении общих задач предприятия.

2. Моральные.

- Личное признание, реализуется как: выражение начальством личной благодарности работнику; персональное поздравление с праздниками.

- Публичное признание:

Особо отличившихся работников размещают на Доске почёта и публично производят вручение благодарностей за добросовестное выполнение служебных обязанностей. В особых случаях вручают почётные грамоты.

Положительное влияние оказывает постоянное информирование сотрудников об успехах их коллег - это даёт дополнительный стимул к работе, развивает определённое негласное соперничество между ними.

3. Специфичные (похвала / критика).

Любой работник нуждается в стимулировании своей деятельности. Если особых достижений в деятельности персонала не наблюдается, но начальство отмечает проявление старания со стороны своих работников, то действия работников поощряются похвалой. Этот метод положительно влияет на работника и мотивирует его к более продуктивной деятельности, постоянному совершенствованию результатов своего труда. Если же ситуация обратная, и работник не выполнил, либо регулярно не выполняет свои должностные обязанности, руководством Отдела по отношению к нему применяется отрицательная мотивация - критика, но с уважением к работнику, в доброжелательном тоне и с внесением элементов похвалы, чтобы не вызвать противоположный эффект. При серьёзных нарушениях приказом начальника Отдела налагается дисциплинарное взыскание (Прил. 10). В течение срока действия дисциплинарного взыскания меры поощрения к работнику не применяются, но своеобразной его формой является досрочное снятие взыскания.

Для оценки эффективности применения социально-психологических методов управления персоналом в Отделе, был проведён ряд исследований по изучению социально-психологического климата в коллективе. По результатам исследования можно сказать следующее:

В целом моральную обстановку 2/3 опрошенных назвали доброжелательной, товарищеской, а 1/3 высказалась о неудовлетворительном состоянии климата, что может быть связано с реорганизацией и, как следствие, задержкой выплаты заработной платы.

Сотрудники считают доброжелательными отношения, сложившиеся у них с начальником Отдела, руководителем подразделения и коллегами. Поэтому, большинство опрошенных не хотят менять место работы и только 13.8% имеют желание сменить место службы. Возможно, эта незначительная негативная тенденция связана с тем, что по мнению 47% опрошенных стало больше переработок, а по мнению 25% опрошенных (аттестованных) режим работы нуждается в улучшении в связи с тем, что он отрицательно влияет на отношения в семье.

Не смотря на благоприятную обстановку в коллективе большинство лишь отчасти чувствуют себя защищёнными в правовом и социальном плане.

Сотрудники отметили несколько факторов, затрудняющих их работу:

- недостатки в системе материального поощрения (83.3%),

- слабая материально-техническая обеспеченность (33%),

- недостатки в системе морального поощрения (25%);

а так же предложили несколько наиболее действенных способов повышения результативности своей деятельности: увеличение денежного содержания (88%); улучшение материально-технического обеспечения (25%) и улучшение организации работы, причём в первую очередь нуждаются в улучшении система морального и материального поощрения, благоустройство служебных помещений и режим работы.

Заключение

В последние годы различные предприятия и фирмы стали уделять проблемам управления персоналом всё больше внимания. Причин тому несколько.

Во-первых, полностью исчерпали себя старые, административные методы управления персоналом, и это заставило многих искать новые приёмы и методы работы с людьми.

Во-вторых, переход на хозяйственный расчёт и самоокупаемость заставил искать новые резервы и ресурсы. В этих условиях многие обратили внимание на эффективности использования не только материальных, но и «человеческих ресурсов» как важнейший фактор повышения уровня производства и услуг.

В третьих, в стране формируется рынок труда. Появились возможность отбора, необходимость в поиске квалифицированных кадров, их оценке и другие элементы рыночного подхода к управлению персоналом.

В-четвёртых, существенно улучшилась научная и методическая база работы с персоналом. Опубликовано много научных работ, которые позволят поднять эффективность работы с персоналом.

В-пятых, многие предприятия и фирмы накопили положительный опыт работы с персоналом. И, наконец, появились грамотные специалисты по работе с персоналом, что внушает оптимизм и надежду на существенный прогресс в деле использования «человеческих ресурсов».

Все вышеперечисленные аспекты подтверждают актуальность выбранной темы данной курсовой работы.

Рассмотрев практическое использование методов управления Отделом, можно сделать выводы:

Экономические методы управления наиболее широко применяются отделом в целях индивидуальной мотивации трудовой деятельности работников, и осуществляется при оплате труда. Понимая важность материальных стимулов, начальник Отдела следует принципу справедливости оплаты труда и мотивации, и вознаграждает не только за индивидуальные, но и коллективные достижения.

Применение в Отделе организационных методов управления персоналом связано, прежде всего, с созданием необходимых условий труда, а именно:

создания схемы взаимодействия сотрудников организации на основе вертикального разделения труда - организационной структуры управления;

создания санитарно-гигиенических условий труда (поддержание определённой температуры помещения, влажности воздуха, обеспеченность помещения канализацией, отоплением, водой и бытовым помещением);

установление в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка норм рабочего времени и сменность;

во избежание производственного травматизма - проведение инструктажа по технике безопасности.

Распорядительные методы реализуются в качестве приказов, резолюций, распоряжений, реже - указаний и поручений управляющего звена.

1. По социально-психологическим методам управления в Отделе можно сделать вывод, что очень большое внимание уделяется использованию тестов для анализа состояния внутренней среды организации в ущерб, например, такому методу, как наблюдение.

Так как мы рассматривали организацию с её сильных и слабых сторон, то хотелось бы сделать кое-какие замечания и внести предложения по использованию данных методов управления и в целом по организации.

1. Первое, что хотелось бы порекомендовать - оптимизировать организационную структуру, а именно реорганизовать отдел кадров. Для управления персоналом в Отделе функционирует служба управления кадрами в виде специальных отделов. Однако в такой организационной структуре управления отдел кадров не является ни методическим, ни координирующим центром кадровой работы. Он, как правило, структурно разобщён с другими подразделениями, выполняющими те или иные функции управления персоналом. Наряду с отделом кадров в организационной структуре управления, выделяются другие подразделения, находящиеся в подчинении у разных руководителей. Между тем современный уровень управления требует формирования комплексной службы управления персоналом, которая могла бы выполнять следующие функции:

· Прогнозирование потребности в кадрах

· Планирование количественной и качественной структуры кадров в подразделениях предприятия

· Поиск квалифицированных кадров

· Подбор сотрудников в учебных заведениях

· Аттестация поступающих на работу

· Организация процесса адаптации новых сотрудников

· Организация обучения персонала, стажировок и учебной практики

· Выработка рекомендаций для повышения квалификации

· Организация переподготовки персонала

· Организация подготовки руководящих кадров

· Оценка уровня безопасности и комфорта труда

· Выработка правил оценки результатов труда

· Согласование правил оплаты труда

· Согласование условий социального обеспечения

· Содействие улучшению психологического климата в коллективе

· Ведение личных дел работающих

· Подготовка отчётов о состоянии и изменении кадров

Традиционный же отдел кадров сосредотачивает своё внимание в основном на оформлении, ведении документов, учёте квалификации работающих.

2. Осуществление административно-правовых методов управления основано на отдаче распоряжений, приказов и т.п. Чтобы распоряжения и приказы вовремя доходили до исполнителя и, соответственно, вовремя исполнялись, необходимо улучшить систему делегирования полномочий, а так же усилить контроль над их исполнением, так как от степени контроля руководства над подчинёнными зависят конечные итоги работы предприятия.

3. Реализация предыдущего пункта невозможна при наличии неквалифицированного управляющего звена и неквалифицированных работников, следовательно, необходимо периодически проводить обучение, повышающее квалификацию и тех, и других.

4. Установить оптимальные нормы выработки для личного состава - сменность, перерывы на отдых.

5. Во избежании производственного травматизма проводить более тщательный инструктаж по технике безопасности, осуществлять текущий контроль за исполнением данных инструкций.

6. По поводу организации условий труда можно посоветовать следующее:

Для личного состава, исполняющего работу третьей степени тяжести, влияние неблагоприятных факторов на организм может быть преодолено или компенсировано за счёт улучшения условий и режима труда и отдыха, что позволит избежать негативных последствий.

Для того чтобы избежать уставания от тяжёлой и монотонной работы, необходимо делать перерывы на 5 минут через каждые 45 минут, а при постоянной сидячей работе - 5-8 минут через каждые 2 часа.

7. Увеличить роль стимулирования в деятельности организации, применять наиболее эффективные методы стимулирования.

Если организация реализует вышеперечисленные предложения на практике, то удовлетворённость персонала выполняемой работой будет высокой, а эффективность предприятия от этого будет только расти.

Литература

1. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.:ООО «ВИТРЕМ», 2002. - 192 с.

2. Аверченко Л.К. Психология управления: Курс лекций. - Новосибирск: Изд-во НГАиУ; М.: ИНФРА-М, 1997. 150 с.

3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 1998. 496 с.

4. Виноградский Н.Д., Шканова Е.Н. Управление торговлей: Учебное пособие для учащихся средних специальных заведений. - М.: Экономика, 1989. - 176 с. С. - Петербург: «Издательство «Специальная литература». 1995. - 340 с.

5. Дёмин Ю.М. Делопроизводство. Подготовка служебных документов. - СПБ: «Питер», 2004 - 219 с.

6. Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле: Учебник для средних специальных учебных заведений - 2-е издание, переработанное и дополненное - М.: «Издательство «Экономика», 1998. - 238 с.

7. Лукашевич В.В. Управление персоналом (предприятий торгового и общественного питания): Учебное пособие для средних специальных учебных заведений. - М.: Издательский дом «Деловая литература» - Издательство «ГЕЛАН», 2001. - 253 с.

8. Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие - М: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». - 1999, 352 с.

9. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления: Учебное пособие. - Ростов н/Д.: Изд-во «Феникс», 1997. 512 с.

10. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие. - М.: Дело, 1998. - 272 с.

Размещено на Allbest.ru