Главный бухгалтер

Осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности.

Экономист

Выполняет работу по осуществлению экономической деятельности предприятия.

Подготавливает исходные данные для составления проектов хозяйственно-финансовой, производственной и коммерческой деятельности (бизнес-планов) предприятия в целях обеспечения роста объемов сбыта продукции и увеличения прибыли. Выполняет расчеты по материальным, трудовым и финансовым затратам. Оформляет материалы для заключения договоров, следит за сроками выполнения договорных обязательств.

Специалисты

Выполняют свои обязанности, прописанные в должностной инструкции. Подчиняются начальнику отдела, в котором работают.

Одним из основных требований функционирования компаний и их ассоциаций в условиях рыночной экономики являются безубыточность хозяйственной и другой деятельности, возмещение расходов собственными доходами и обеспечение в определенных размерах прибыльности, рен табельности хозяйствования. Главная задача компании - хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и интересов собственника имущества компании.

В таблице А.5 представлен анализ основных экономических показателей деятельности ООО «Компания Арт-Строй».

Таблица А.5 - Показатели финансово-экономической деятельности ООО «Компания АРТ-Строй» за 2013-2015 гг.

Наименование показателя	Величина показателя	Отклонение	Отклонение
		2014 к 2013	2015 к 2014
	2013	2014	2015	+/-	%	+/-	%
1.Выручка от реализации услуг, тыс.руб. в т.ч.	300730,78	299008,85	307629,14	-1721,9	99	8620,3	103
-строительно-монтажные работы	156224,20	148316,40	158304,40	-7907,8	95	9988,0	107
-ремонтные работы	82559,00	85431,20	90257,20	2872,2	103	4826,0	106
-реконструкция объектов	30453,20	32144,60	29876,00	1691,4	106	-2268,6	93
-проектирование	31304,00	30423,10	28734,60	-880,9	97	-1688,5	94
-прочие	190,38	2693,55	456,94	2503,2	1415	-2236,6	17
2.Численность, чел.	264	260	256	-4,0	98	-4,0	98
3.Выработка на 1-го работающего	1139,1	1150,0	1201,7	10,9	101	51,6	104
4.Фонд оплаты труда, тыс. руб.	85923,08	85431,08	87894,04	-492,0	99	2463,0	103
5.Среднегодовая з/п на 1 работающего, тыс.руб.	325,5	328,6	343,3	3,1	101	14,8	104
6.Среднемесячная з/ п на 1 работающего, тыс.руб.	27,1	27,4	28,6	0,3	101	1,2	104
7.Себестоимость, тыс. руб.	285694,2	275088,1	267637,4	-10606,1	96	-7450,8	97
8.Прибыль от реализации услуг, тыс. руб.	15036,539	23920,708	39991,8	8884,2	159	16071,1	167
9.Затраты на 1 рубль реализации, руб.	0,95	0,92	0,87	-0,03	97	-0,1	95
10.Рентабельность услуг, %	5	9	15	0,03	-	-	-
11.Рентабельность продаж, %	5	8	13	0,03	-	-	-

Анализ показателей деятельности показал уменьшение выручки от объемов реализации в 2014 году по сравнению 2013 на 1,0 % (1721,9 тыс. руб.), а в 2015 году увеличение объемов реализации на 3 % (8620,3 тыс. руб.), что говорит о положительной динамике показателя за 2015 год и является положительным моментом в экономике компании. Это связано с увеличением объемов услуг и расширением предоставляемых услуг по строительству новых объектов.

Динамика основных экономических показателей деятельности ООО «Компания Арт-Строй» за 2013-2015 гг. представлена на рисунке А.5.



Рисунок А.5 - Динамика основных экономических показателей деятельности ООО «Компания Арт-Строй» за 2013-2015 гг.

Приведенные на рисунке данные свидетельствуют об эффективности деятельности компании в целом.

Основной задачей ООО «Компания Арт-Строй» явля ется наиболее полное обеспечение спроса частных заказчиков в вопросах строительства, ремонта зданий и сооружений. Поэтому анализ деятельности компании включает изучение объемов производства и темпов его роста (таблица А.6).

Таблица А.6 - Динамика объема работ ООО «Компания Арт-Строй» за 2013-2015 гг.

Наименование показателя	2013	2014	2015	Отклонения
				2015-2014	2014-2013
				Абс. +/-	Отн. %	Абс. +/-	Отн. %
Объем услуг, тыс.руб., в том числе:	300730,78	299008,85	307629,14	-1721,9	99	8620,29	103
строительно-монтажные работы	156224,20	148316,40	158304,40	-7907,8	95	9988	107
ремонтные работы	82559,00	85431,20	90257,20	2872,2	103	4826	106
реконструкция объектов	30453,20	32144,60	29876,00	1691,4	106	-2268,6	93
проектирование	31304,00	30423,10	28734,60	-880,9	97	-1688,5	94
другие виды работ, выполняемые для частных заказчиков	190,38	2693,55	456,94	2503,17	401	-2236,6	17

Объем услуг в 2014 году составил 299008,85 тыс. рублей, что на 1721,9 тыс. рублей меньше, чем в предыдущем году. Объем услуг в 2015 году составил 307629,14 тыс. рублей, что на 8620,29 тыс. рублей больше, чем в предыдущем году. Увеличение объема на 3% в 2015 году по сравнению с 2014 годом обусловлено увеличением числа заказов со стороны частных и государственных компаний.

Строительно-монтажные работы занимают большую долю в общем числе выполняемых услуг - в 2013 году показатель составил 52%, в 2014 году - снизился до 50%, а в 2015 году вновь стал на уровне 52%.

В 2015 году выросли объемы строительно-монтажных работ и ремонтных работ, объемы реконструкции объектов и других видов работ в 2015 году по сравнению с 2013 годом уменьшились.

Персонал - это основной штатный состав работников компании, которые владеют необходимой квалификацией и выполняют различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется как количественными, так и качественными показателями, которые рассматриваются как в статике, так и в динамике.

Среднесписочная численность в ООО «Компания Арт-Строй» на 2013 год составила 264 человека, на 2014 год - 260 человек, а в 2015 году - 256 человек.

Рассмотрим структуру персонала за 2013-2015 гг., которая представлена в таблице А.7.

Таблица А.7 -Структура персонала ООО «Компания Арт-Строй» за 2013-2015 гг.

Категория персонала	Числ-ть в 2013	Удельный вес в 2013 (в %)	Числ-ть в 2014	Удельный вес в 2014 (в %)	Числ-ть в 2015	Удельный вес в 2015 (в %)
Численность всего чел., в том числе	264	100	260	100	256	100
Руководители	14	5	15	6	15	6
Специалисты	50	19	54	21	48	19
Служащие	27	10,2	25	9,6	25	9,8
Рабочие	169	64	160	62	162	63
МОП	4	2	6	2	6	2

Число руководителей в 2014 году по сравнению с 2013 годом выросло на 1% и стало равным 6%, то есть количество руководителей в 2014 году составило 15 человек. Число руководителей в 2015 году по сравнению с 2014 осталось прежним и составило 6% от общего числа сотрудников. Количество специалистов в 2014 году по сравнению с 2013 годом увеличилось на 3% (с 50 человек до 54 человек), а в 2014 году по сравнению с 2015 годом уменьшилось на 3% (с 54 человек до 48 человек). Количество служащих в 2014 году по сравнению с 2013 годом уменьшилось на 0,6% (с 27 человек до 25 человек), а в 2015 году по сравнению с 2014 годом осталось неизменным на уровне 25 человек. В 2014 году по сравнению с 2013 годом количество рабочих уменьшилось co 169 до 160 человек и стало равным 62%. В 2015 году количество рабочих увеличилось по сравнению с 2014 годом и составляет 162 человека или 63%. Количество работников МОП в 2014 году по сравнению с 2013 годом увеличилось на 2% (с 4 человек до 6 человек), а в 2015 году по сравнению с 2014 годом осталось неизменным на уровне 6 человек.

В ходе анализа персонала было выявлено, что в 2015 году было нанято 12 человек. Это обусловлено тем, что в начале года в связи с небольшим увеличением объемов услуг компания осуществляла небольшой набор персонала. Общие данные о движении персонала в 2013-2015 гг. представлены в таблице А.8.

Таблица А.8 - Показатели движения персонала 2013-2015 гг.

Показатели	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Отклонение	Отклонение
				2014 к 2013 г	2015 к 2014 г.
				+/-	%	+/-	%
Среднесписочная численность персонала, чел.	264	260	256	-4	98	-4	98
Количество принятого на работу персонала, чел.	12	6	2	-6	50	-4	33
Количество уволившихся по собственному желанию и из-за	6	4	4	-2	67	0	100
нарушение дисциплины, чел.
Коэффициенты оборота:
-по приему	2,27	2,31	0,78	-	-	-	-
-по выбытию	4,55	1,54	1,56	-	-	-	-
Коэффициент текучести	4,55	1,54	1,56	-	-	-	-

Коэффициент текучести в ООО «Компания Арт-Строй» является небольшим и равен в 2015 году Ктекучести = 4 / 256 = 0,02. При этом, за последние три года среднесписочная численность сократилась на 3%, что связано с тем, что в рассматриваемый период проводились мероприятия по стандартизации (разработка и обеспечение выполнения внутренних регламентов) труда персонала.

При анализе текучести кадров замечена следующая закономерность - стандартизация уменьшает текучесть кадров. Ведь чем эффективнее бизнес-процессы компании, тем стабильнее они обеспечивают результат. Стабильность процессов не достижима без стандартизации. Нестабильная работа ухудшает условия работы, создавая стресс для персонала, что неминуемо сказывается на увеличении текучести кадров.

Качественный анализ экономических показателей в компании, т.е. определение причин отклонения от плана и недостатков в работе, содействует комплексному осуществлению экономической работы и управлению компанией, воздействует на повышение эффективности производства труда и улучшения качества работы.

При анализе персонала очень важно провести анализ качественного состава сотрудников. Качественный состав персонала показывает структуру персонала по образованию, возрасту и трудовому стажу. Данные представлены в таблице А.9.

Таблица А.9 - Анализ качественного состава персонала ООО «Компания Арт-Строй» за 2013-2015 гг.

Показатель (измеряется в чел.)	Численность работников по факту на конец года
	2013 г.	Удельный вес, %	2014 г.	Удельный вес, %	2015 г.	Удельный вес, %
По возрасту	264	100	260	100	256	100
от 20 до 30	77	29	74	28	75	29
от 30 до 40	97	37	98	38	96	38
от 40 до 50	72	27	69	27	68	27
от 50 до 60	14	5	13	5	12	5
Старше 60	4	2	6	2	5	2
Итого	264	100	260	100	256	100
По уровню образования	264	100	260	100	256	100
Среднее, в т.ч.	26	10	25	10	26	10
- учащиеся в ВУЗах	19	7	18	7	16	6
Средне профессиональное в т.ч.	158	60	149	57	146	57
- учащиеся в ВУЗах	20	8	17	7	17	7
Высшее	80	30	86	33	84	33
Итого	264	100	260	100	256	100
По трудовому стажу	264	100	260	100	256	100
от 1 до 3 лет	94	36	93	36	92	36
от 3 до 5 лет	153	58	151	58	150	59
5 и более лет	17	6	16	6	14	5
Итого	264	100	260	100	256	100

Как видно из таблицы 8 самый большой удельный вес в 2013-2015 гг. имеет категория работников в возрасте от 30 до 40 лет. Это говорит о том, что в компании работают люди с достаточно высокой степенью квалификации и с продолжительным стажем. Большая часть сотрудников имеет среднее профессиональное образование. В ООО «Компания Арт-Строй» работают студенты, обучающиеся на очных и заочных отделениях в ВУЗах. Большая часть сотрудников фирмы имеют трудовой стаж от 3 года до 5 лет, что говорит о том, что в компании работают достаточно опытные сотрудники.

2.2 Анализ системы мотивации труда в ООО «Арт-Строй»

В компании ООО «Компания АРТ-Строй» действует общее положение о нематериальном вознаграждении сотрудников. Цель мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании.

Материальная мотивация труда сотрудников ООО «Компания Арт-Строй» базируется на оплате труда и премиях. Структура оплаты труда персонала за 2013-2015 гг. представлена в таблице А.10.

Таблица А.10 - Структура оплаты труда персонала ООО «Компания Арт-Строй»за 2013-2015 гг.

Год	Наименование показателя	Должностной оклад	Ежемесячная премия	Премия по итогам года	Итого
2013	ФОТ, тыс. руб.	65840,4	17101,5	2981,2	85923,1
	Руководители	6948,5	2149,5	563,3	9661,2
	Специалисты	14155,2	2979,0	560,0	17694,2
	Служащие	5538,4	2077,4	220,6	7836,4
	Рабочие	39000,3	9767,6	1593,3	50361,2
	МОП	198	128	44	370
2014	ФОТ, тыс. руб.	72955	10811,1	1665	85431,1
	Руководители	7960,2	2354	347,1	10661,2
	Специалисты	15638,4	2964	291,8	18894,2
	Служащие	6118,4	1525	193	7836,4
	Рабочие	42818	3866,6	814,6	47499,2
	МОП	420	101,5	18,5	540
2015	ФОТ, тыс. руб.	74658,4	10277,7	2957,9	87894
	Руководители	7983	1771,7	906,5	10661,2
	Специалисты	17554,4	1755,8	435	19745,2
	Служащие	5880	1609,6	346,8	7836,4
	Рабочие	42837	5023,6	1250,6	49111,2
	МОП	404	117	19	540

Исходя из данных структуры оплаты труда, можно сделать следующие выводы. Среднемесячная заработная плата стабильно увеличивалась у специалистов. В 2014 году среднемесячная заработная плата возросла на 1% (по сравнению с 2013 годом), в 2014 году к 2015 году она увеличилась на 4%. В 2015 году больше всего оплата труда выросла у категории «специалисты». Самый высокий показатель среднемесячной заработной платы у руководителей. Следует также отметить, что в ООО «Компания Арт-Строй»большую часть фонда оплаты труда составляют выплатыпо должностным окладам.

В ООО «Компания Арт-Строй» расчет премиальной части заработной платы производится на основе субъективных представлений руководителя, что существенно ослабляет личную заинтересованность работников в достижении положительных результатов, порождает «уравнение» в коллективе, нарушает стабильность действий.

Данная ситуация обусловлена отсутствием объективных критериев премирования, понятным как руководителям, так и их подчиненным. Т.е. в компании страдает не только стимулирующая функция, но и регулирующая.

Премии сотрудников не связаны с результатами их деятельности, что является крайне негативным моментом и не способствует мотивации и стимулированию сотрудников.

Система премирования в ООО существует для повышения материальной заинтересованности работников в улучшении результативности и эффективности своей деятельности. При этом данная система распространяется абсолютно на всех сотрудников компании за исключением директора.

Источником выплаты премий является фонд оплаты труда.

Основными критериями для выплаты ежемесячной премии являются:

1 качественное исполнение должностных инструкций;

2 ответственное отношение к труду;

3 высокая исполнительская дисциплина и результативность работы;

4 надлежащее и своевременное выполнение поручений руководства Палаты;

5 строгое соблюдение правил внутреннего трудового распорядка;

6 другие основания, определяемые руководителями отделов.

К юбилейным, праздничным датам и по иным основаниям могут выплачиваться разовые премии.

Выплата премий осуществляется ежемесячно за фактически отработанное время одновременно с выплатой заработной платы.Размер премии устанавливается в процентном выражении согласно штатному расписанию. Так, для руководителей и менеджеров среднего звена размер премии составляет 75% от должностного оклада, для остальных работников - 40%.

Премирование работников за производственные результаты по установлен­ным показателям и условиям премирования производится:

1 по итогам за месяц -- одновременно с выплатой заработной платы за месяц, следующий за отчетным;

2 по итогам за квартал;

3 по итогам за год -- после сдачи и утверждения годового отчета компании и подтверждения данных по фактической балансовой прибыли (прибыли до налогообложения).

Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, а по показателям, по которым такая отчетность не предусмотрена, -- данные оперативного учета, утверждаемые соответствующим должностным лицом.

При отсутствии учета показателей премия по итогам работы не начисляется и не выплачивается. Ответственность за достоверность данных оперативного учета несут руководители соответствующих отделов.

Неотъемлемой задачей кадровой работы компании является определение издержек на приобретение квалифицированной рабочей силы. Общие расходы на рабочую силу у работодателей складываются из прямых и косвенныхзатрат. Прямыезатратыобычно связаны с оплатой отработанного времени или выполненного объема работ. Косвенныезатратыобусловлены необходимостью возмещения дополнительных расходов. Затраты на развитие персонала в ООО «Компания Арт-Строй» представлены в таблице А.11.

Таблица А.11 -Динамика затрат на развитие персонала ООО «Компания Арт-Строй» за 2013-2015 гг.

Затраты на развитие персонала	2013	2014	2015	Отклонения	Отклонения
				Абсол. (+/-)	Отн. (%)	Абсол. (+/-)	Отн. (%)
Расходы на спецодежду, тыс. руб.	456,9	355,9	358,9	-101	78	0,78	101
Расходы по технике безопасности, тыс. руб.	2176,5	1682,2	1744,2	-494,3	77	62,00	104
Расходы на оценку и обучение персонал, тыс. руб.	7689,3	6635,4	4824,4	-1053,9	86	-1811,00	73
Расходы на корпоративные мероприятия, тыс. руб.	201,7	144,8	156,3	-56,9	72	11,50	108
Прочие расходы, тыс. руб.	4599,8	4569,8	4472,8	-30	99	-97,00	98

Динамика затрат свидетельствует о сокращении затрат на развитие персонала в 2015 году по сравнению с 2013 и 2014 гг. В 2013 году доля затрат на оценку и обучение составила 51%, в 2014 году - 49%, в 2015 - 42% от общих расходов на развитие персонала. Это обусловлено рядом причин: во-первых, сокращением численности работников, во-вторых, в 2014 и 2015 гг. не проводился ряд мероприятий по развитию персонала, проводимых в 2013 г.

Наибольший процент мероприятий по развитию персонала приходится на оценку и обучение персонала. Это, с одной стороны говорит о том, что компания заинтересована в развитии персонала и проводит соответствующие мероприятия по повышению квалификации и опыта сотрудников, с другой - то, что в компании наблюдается приток новых сотрудников, как правило иногородних, которых нужно постоянно обучать.

Выделим основные формы нематериального поощрения:

1 Почетная грамота.Почетной грамотойнаграждаются работники, добившиеся наилучших показателей в профессиональной деятельности, за активное участие в разработке и осуществлении мероприятий по развитию и совершенствованию предостав ляемых услуг; совершенствование форм и методов управления подчиненными коллективами; внедрение новых информационных технологий; образцовое выполнение другой работы, направленной на укрепление фи нансового положения компании.

2 Почетный знак отличия.Является формой поощрения за особые достижения. Почетными знаками награждаются высококвалифицированные специалисты, руководящие работники внесшие наибольший личный вклад в развитие и совершенствование компании, осуществление мероприя тий, направленных на обеспечение стабильного и динамичного развития компании. Награжденным выплачивается единовременное вознаграждение. Размер единовременного вознаграждения устанавливается генеральным директором компании.

3 Внеплановый отгул.Сотруднику, в качестве поощрения выделяется 2 дня оплачиваемого выходного.

Помимо этого, в компании действует индивидуальный социальный пакет. В него входит:

· Отпуск 30 календарных дней

· «Библиотечный день» - день на самообразование

· Спортивные мероприятия

· Бесплатная сотовая связь

За последние 3 года в компании ООО «Компания АРТ-Строй» были награждены около 80 работников. Поэтому можно говорить о поддержании интереса к поощрениям. Но чем больше работники награждаются, тем менее привлекательным для них становиться вознаграждение, это обязательно надо принимать во внимание.

Достаточно интересно то, что, в положении о нематериальных вознаграждениях отсутствуют коллективные поощрения. Хотя исправление этого недостатка может привести к большей сплоченности команды компании.

В ООО «Компания АРТ-Строй» отношение руководителей к такому инструменту поощрения как похвала разное. Все зависит от характера управляющего. Тем не менее большинство начальников используют в управлении методику «постоянного присутствия». Контроль выполнения работы может производиться абсолютно в любое время, кроме свободного конечно. Начальник проверяет процесс продвижения задания и поощрение следует незамедлительно. В зависимости от результатов работы сотрудника либо хвалят, либо наказывают. После чего руководитель в любом случае предлагает посильную помощь. В данном методе есть свои положительные и отрицательные стороны.

Плюсы:

Ощущение участия руководителя в процессе работы. Любому сотруднику хочется, чтобы результат его работы замечали. Особенно это важно для новичков. Поэтому очень важно руководителю уделять внимание каждому работнику, что является сильным мотивирующим фактором.

Моментальная оценка и поощрение результатов

Минусы:

· «Лишний» контроль. Некоторые операции занимают достаточно много времени и могут требовать кропотливой работы. В данном случае постоянный контроль может лишь навредить.

· Субъективность руководителя. Оценка напрямую зависит от характера и настроения руководителя.

Был проведен опрос сотрудников компании ООО «АРТ-Строй» (Приложение 1), цель которого было выявить уровень удовлетворенности персонала существующей системой мотивации проводимой в компании. Для этого была подготовлена анкета, состоящая из двух частей:

1) удовлетворенность персонала выполняемой работой;

2) удовлетворенность персонала системой мотивации.

В опросе принимала участие выборка из ста человек. В данную выборку вошли сотрудники из разных подразделений, занимающие различные должности. Анонимность участвующих была гарантирована.

Анализ результатов исследования представлен в таблице А.12.



Таблица А.12- Анализ удовлетворенности персонала ООО «Компания АРТ-Строй» выполняемой работой в 2017 г.

Результаты анкетирования:
Работу считают интересной	67 человек
Готовы сменить место работы	43 человека
Считают, что могут работать с большей эффективностью	98 человек
Всего приняло в опросе, чел.	100 человек

Из таблицы 12 видно, что 67 сотрудников, участвовавших в опросе, считают работу в компании интересной, 34 сотрудника готовы сменить место работы, и практически все считают, что могут работать с большей эффективностью. Показатель персонала готового сменить место работы, то есть с низкой лояльностью к компании является значительной угрозой для стабильного положения компании.

Для совершенствования системы нематериальной мотивации необходимо выявить, какие мероприятия уже не являются мотивирующими, а в каких существует потребность. Представим данные проведенного опроса в таблице А.13.

Таблица А.13 - Удовлетворенность персонала системой мотивации компании ООО «Компания АРТ-Строй» в 2017 г.

Составные элементы мотивации	Удовлетворенность составными элементами
Грамоты и награды	6%
Отпуск 30 календарных дней	7%
Льготные выходные	50%
День на самообразование	18%
Благодарность проявляемая в различных формах	12%
Бесплатное обучение и повышение квалификации	7%

Из таблицы 13 видно, что некоторые элементы системы нематериальной мотивации потеряли свою актуальность для сотрудников компании. Следовательно, можно сделать вывод о том, что на данный момент система нематериальной мотивации ООО «Компания АРТ-Строй» не представляет собой отлаженный механизм поддержания интереса работников к труду.

Недостатки системы нематериальной мотивации ООО «Компания АРТ-Строй»:

1. Стандартность

2. Разрозненность

3. Отсутствие коллективных поощрений

Таким образом, диагностика существующей системы нематериальной мотивации позволяет утверждать, что система нематериальной мотивации труда персонала ООО «Компания «АРТ-Строй» нуждается в модернизации. Об этом свидетельствует разрозненность существующих в организации методов нематериальной мотивации, и, соответственно, невозможно говорить о действии единой системы нематериального стимулирования.

Комплексная система мотивации труда будет способствовать повышению организационной лояльности, стремлению развивать общее дело, ответственности и, следовательно, желанию работать с большей отдачей.

Результатом действия новой системы мотивации труда должно стать повышение эффективности деятельности компании, что зависит от роста производительности, результативности и качества труда каждого работника.

При этом нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец, повышения социального статуса работников.

Это касаемо нематериальной мотивации. Что касается материальной мотивации персонала - то это отличный и универсальный способ, который всегда будет приоритетом для сотрудников над нематериальными средствами поощрения.

К материальной мотивации относятся исключительно денежные компенсации, которые выплачиваются наличным или безналичным расчетом:

- основной оклад (зарплата), - премии, надбавки, оплата сверхурочной работы, бонусы.

Наиболее распространенной формой материального мотивирования является индивидуальная премия.

Система премирования в ООО существует для повышения материальной заинтересованности работников в улучшении результативности и эффективности своей деятельности. При этом данная система распространяется абсолютно на всех сотрудников компании за исключением директора.

Источником выплаты премий является фонд оплаты труда.

Основными критериями для выплаты ежемесячной премии являются:

7 Качественное исполнение должностных инструкций;

8 Ответственное отношение к труду;

9 Высокая исполнительская дисциплина и результативность работы;

10 Надлежащее и своевременное выполнение поручений руководства Палаты;

11 Строгое соблюдение правил внутреннего трудового распорядка;

12 Другие основания, определяемые руководителями отделов.

К юбилейным, праздничным датам и по иным основаниям могут выплачиваться разовые премии.

Выплата премий осуществляется ежемесячно за фактически отработанное время одновременно с выплатой заработной платы. Размер премии устанавливается в процентном выражении согласно штатному расписанию. Так, для руководителей и менеджеров среднего звена размер премии составляет 75% от должностного оклада, для остальных работников - 40%.

Премирование работников за производственные результаты по установлен­ным показателям и условиям премирования производится:

4 По итогам за месяц -- одновременно с выплатой заработной платы за месяц, следующий за отчетным;

5 По итогам за квартал;

6 По итогам за год -- после сдачи и утверждения годового отчета компании и подтверждения данных по фактической балансовой прибыли (прибыли до налогообложения).

Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, а по показателям, по которым такая отчетность не предусмотрена, -- данные оперативного учета, утверждаемые соответствующим должностным лицом.

При отсутствии учета показателей премия по итогам работы не начисляется и не выплачивается. Ответственность за достоверность данных оперативного учета несут руководители соответствующих отделов.

Таким образом, система материальной мотивации труда является достаточно эффективной, но не позволяет повысить показатели производительности в конкретных отделах, т.к. не привязаны к результатам групповой деятельности.

Резюмируя вышесказанное, необходимо отметить, что существующие недостатки системы мотивации труда нуждаются в совершенствовании.



Глава 3. Совершенствование системы мотивации труда в ООО «Арт-Строй»

3.1 Основные направления совершенствования системы мотивации труда в ООО «Арт-Строй»

Проведенный анализ существующей в компании системы мотивации труда показал, что для повышения эффективности деятельности сотрудников ООО «Арт-Строй» необходимо провести ряд мероприятий по совершенствованию системы управления мотивацией труда персонала.

Вся совокупность предлагаемых действий представлена в таблице А.14.

Таблица А.14 - Сводная таблица предлагаемых мероприятий

Наименование мероприятия	Краткое содержание мероприятия
1.Разработка новой модели социального пакета	Формирование социального пакета по принципу «Кафетерий»
2.Совершенствование премиальной системы оплаты труда коммерческого отдела	Разработка, нормативное закрепление и внедрение Положения о премировании сотрудников в компании
3. Совершенствование мотивации труда в зависимости от результатов коллективной деятельности	Формирование коллективных поощрений за выполняемую работу
4 Повышение лояльности сотрудников	Формирование корпоративной культуры, обеспечение прозрачности системы управления, создание условий для профессионального и личностного роста сотрудников, создание достойных условий труда.
5 Разработка новой программы адаптации сотрудников	Внедрение Положения об адаптации новых сотрудников в компании

Рассмотрим данные направления подробнее.

Существующий в организации социальный пакет, включающий в себя стандартные, предустановленные законом, социальные выплаты на данный момент не удовлетворяют потребностей сотрудников ООО «Компания «АРТ-Строй» и, соответственно не обладает действенной мотивирующей силой. Следовательно, в компании необходима разработка и внедрение новой модели социального пакета.

В настоящее время можно выделить три подхода к формированию социального пакета в организации:

1 Социальный пакет формируется для каждого работника в зависимости от заслуг работника (его должности, продолжительности работы).

2 Социальный пакет состоит из двух компонентов: основной, который предоставляется всем сотрудникам без исключения, и дополнительный, которым могут пользоваться лишь некоторые категории работников.

3 Формирование социального пакета по принципу «кафетерия», когда работник самостоятельно в пределах установленной суммы выбирает из списка льгот наиболее важные для него в текущем году.

Проанализировав преимущества и недостатки всех трех подходов, предпочтительным для внедрения в ООО «Компания «АРТ-Строй» является третий подход, основные преимущества которого сводятся к следующему:

1 Позволяет удовлетворить различные потребности сотрудников без ущерба для других.

2 Позволяет обеспечить выигрышное соотношение затрат и результатов при предоставлении льгот.

3 Дает возможность контролировать затраты посредством предоставления работникам фиксированного фонда средств

4 Позволяет привлечь и удержать нужных сотрудников.

При этом анализ мотивационных факторов у сотрудников компании (Приложение 2) позволяет определить состав компонентов новой модели социального пакета, а именно:

1 Оплата транспортных расходов.

2 Удобный график работы.

3 Абонементы в спортивные учреждения.

4 Обучение или повышение квалификации за счет компании.

5 Оплата мобильного телефона.

6 Бесплатное питание.

7 Страхование жизни.

8 Медицинское страхование.

Таким образом, можно сказать, что формирование и внедрение социального пакета по принципу «кафетерий» может стать одним из мощнейших инструментов мотивации, способный удержать своих сотрудников, а также привлечь потенциальных.

Составим таблицу затрат на реализацию данного мероприятия (Таблица А.15.).

Таблица А.15-Затраты на внедрение системы социального пакета по принципу «кафетерий»

Наименование затрат	Количество	Сумма, руб.
Стоимость социального пакета на 1 сотрудника в год	1	25 000
Стоимость социального пакета на весь персонал компании	256	6 912 000
Итого		6 400 000

Таким образом, затраты на внедрение системы социального пакета составляет 6 400 000 рублей.

В ООО «Компания «АРТ-Строй» выстроена премиальная система для всех категорий работников, однако отсутствует ее нормативное закрепление, т.е. отсутствует Положение о премировании сотрудников, которое регламентирует условия назначения и выплаты премии.

Положение о премировании сотрудников ООО «Компания «АРТ-Строй» должно быть разработано таким образом, чтобы все принципы премирования были прозрачными и понятными для всех. В положении должно четко указываться, что премия выплачивается за особые достижения и как компенсация за дополнительные трудозатраты по сравнению с ежедневными трудовыми обязанностями. Это необходимо для того, чтобы сотрудник был уверен в том, что его особые усилия будут отмечены, при этом отмечены именно особые усилия, а не повседневные обязанности, за которые сотрудник получает зарплату. Так же в Положении о премировании необходимо четко определить:

* периодичность. Наиболее предпочтительной является выплата ежеквартальных премий по итогам работы. Это стимулирует сотрудника проработать в организации, по крайней мере, квартал, а не задумываться о смене работы ежемесячно.

* максимальный размер премии, который устанавливается в зависимости от финансовых возможностей организации, и принцип начисления премии, т.е. необходимо оговорить, что максимальный размер премии будет суммироваться из ряда факторов, которые определяются производственной ситуацией и реальными дополнительными усилиями сотрудника.

* основание для начисления: фактические данные об увеличении объема работ (работа в краткосрочных проектах, требующих дополнительных усилий; работа в особо сложных условиях, сверхурочная работа, работа в выходные дни; достижение результатов в соответствии с поставленными задачами).

В структуру положения о премировании должны быть включены следующие пункты:

1 Общие положения (что предусматривает, на кого направлено, откуда выплачивается премия, основания начисления премии).

2 Показатели премирования и размеры премий по всем категориям работников компании.

3 Порядок премирования, а также периодичность премирования.

4 Условия снижения премий и их невыплаты.

5 Заключительные положения.

Ответственность за составление Положения о премировании сотрудников в ООО «Компания «АРТ-Строй» ложится на начальника кадровой службы и его подчиненных. Явные затраты на разработку данного Положения отсутствуют в силу того, что в обязанности кадровой службы входит разработка и внедрение кадровой нормативной документации компании.

Для построения эффективной системы мотивации труда в ООО «Компания «АРТ-Строй» необходимо соблюдать баланс между индивидуальным поощрением и поощрением за коллективные заслуги.

Обеспечение соблюдения такого баланса возможно при соблюдении следующих условий:

1 Определение степени влияния деятельности сотрудника и отдела на конечный результат.

2 Определения размера индивидуального вклада работника или отдела в целом на конечный результат.

3 Определение внутренней мотивации каждого сотрудника.

Повышение мотивации у членов команды должно проходить равномерно.

То есть, руководителю необходимо четко осознавать, что нельзя поощрять работу только сильного сотрудника, т.к. в таком случае труды слабых работников останутся не у дел. При этом, очень важно понимание того, что невозможно собрать команду, состоящую исключительно из лидеров, следовательно, слабый, но прилежный и ответственный работник в команде также незаменим, как и прирожденный лидер.

Естественно, никто выписывать денежные премии слабому сотруднику не будет. Однако и оставлять без внимания его рвение в работе тоже нельзя. Так, команда окажется в бесспорно выигрышной ситуации, если и сильные, и слабые её члены будут работать на максимуме своих усилий. Поэтому, мотивацию слабых сотрудников следует проводить, указывая на их значимость и незаменимость в команде. Поняв, как много от него зависит, пусть не особо талантливый, но прилежный работник, сможет повысить результаты своей деятельности.

Также немаловажным для стимуляции командной деятельности является проведение соответствующих мероприятий, как между командами, так и внутри одной команды. К примеру, можно объявить конкурс на лучший проект. Однако, здесь стоит учитывать наличие подводных камней. Естественно, такое задание мотивирует каждого работника к победе, однако, судейство на таких конкурсах должно быть честным и руководителю стоит минимизировать чувство конкуренции, чтобы неудачи одних не становились наградами для других.

Однако, и для ключевых специалистов нельзя забывать о коллективной составляющей. Наличие ее обеспечивает стимулирование взаимозаменяемости и поддержки, смягчает избыточную конкуренцию внутри подразделений, которая может приносить значительный вред компании. Рекомендуется 10-20% переменной части связать с коллективными достижениями.

Повышение лояльности сотрудников к ООО «Компани «АРТ-Строй» является одним из важнейших направлений в совершенствовании системы мотивации труда, а именно ее нематериальной составляющей.

В копенгагенской школе маркетинга подсчитали, что если лояльность работника увеличивается на единицу, то лояльность клиентов увеличивается на 1,25. А если лояльность клиента выросла на 1%, то прибыль уже в следующем квартале вырастет на 0,885%.

Лояльность персонала позволяет избежать таких проблем, как протесты сотрудников и «текучесть» кадров, и, как следствие, помогает добиться большей эффективности их работы. Для лояльных сотрудников работа является значимой ценностью, они думают о ней непрерывно, и, кажется, процветание фирмы заботит их больше, чем собственное благополучие. Лояльные сотрудники «экономически выгодны» компании: они хорошо работают за небольшие деньги, не ожидая за это премии, в отличие от нелояльных, которые нуждаются в постоянном контроле, стимуляции, мотивации и т. п.

Таким образом, повышение лояльности сотрудников действительно является необходимым процессом при совершенствовании системы мотивации.

Повышение лояльности сотрудников прежде всего необходимо начать с последовательного построения политики компании в отношении к своим сотрудникам, клиентам и партнерам и включает в себя следующие направления:

1 Формирование корпоративной культуры компании. Данное направление должно включать в себя четкое определение миссии, целей, видения и ценностей компании.

2 Построение четкой и прозрачной системы управления, что дает сотрудникам ощущение стабильности и уверенности.

3 Создание честных и открытых взаимоотношений между работником и работодателем.

4 Удовлетворение потребностей работников в профессиональном и личностном росте.

5 Создание достойных условий труда (создание комфортных условий труда, минимизация стрессовых ситуаций в работе, работа, направленная на формирование благоприятного социально-психологического климата и т.д.)

Только когда специалисты действительно вовлечены в работу, а не изображают бурную деятельность на рабочем месте, компания моет развиваться и достигать успеха. У лояльных сотрудников возрастает ответственность за результаты своего труда, появляется инициатива, и в любой конфликтной ситуации они становятся «адвокатами» компании. По мнению ряда специалистов, это приводит к абсолютно новому явлению, которое называют - «заражение верой». Приверженность сотрудников порождает приверженность клиентов, которые рекомендуют компанию своим друзьям и знакомым, образуя тем самым «вирусное» маркетинговое продвижение.

Увеличение лояльности сотрудников в конечном итоге будет удерживать работников в организации и они будут стараться повышать качество и производительность своего труда.

Процесс адаптации для каждого нового сотрудника является ответственным и зачастую болезненным периодом привыкания к новому месту работы, коллегам и должностным обязанностям.

По данным исследований, проводимых западными компаниями, качественная программа адаптации способна уменьшить текучесть кадров на 10-20% в год.

Следовательно, в ООО «Компания «АРТ-Строй» необходима разработка, нормативное закрепление и внедрение программы адаптации новых сотрудников.

Разработка программы адаптации новых сотрудников позволяет ввести единую процедуру адаптации во всех структурных подразделениях компании.

Процедура адаптации и вхождения в должность направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшения количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирования позитивного образа организации, уменьшения дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

Программа адаптации новых сотрудников должна включать в себя следующие структурные компоненты:

1 Подготовительный этап. Положения данного пункта должны содержать обязанности кадровой службы переговоров с сотрудником накануне выхода на работу, информировании коллектива о приходе нового сотрудника, подготовки информационного материала о компании, списка корпоративных номеров компании, проверки обеспеченности рабочего места.

2 Этап введения в должность. Этот пункт должен содержать необходимость ознакомления сотрудника с компанией, ознакомление с сотрудниками, рабочим местом, ориентационное собеседование с непосредственным руководителем.

3 Закрепление за сотрудником наставника из наиболее опытных работников отдела, в который принимается новый сотрудник. В обязанности наставника должно входить составление индивидуальной программы адаптации, которая согласуется с Начальником кадровой службы.

4 Индивидуальна программа адаптации должна включать в себя два раздела:

· План вхождения в должность, который рассчитан на первый месяц работы со дня приема.

· План оценки работы в должности, который рассчитывается на оставшийся период испытательного срока.

5 Аттестация сотрудника по окончании испытательного срока по результатам которой принимается решение о переводе сотрудника на постоянную работу, либо о прекращении трудовых отношений.

Таким образом, грамотно составленная программа адаптации новых сотрудников позволяет мотивировать новых работников на первоначальных этапах, а также обеспечивает ощущение необходимости данного сотрудника компании.

С программой адаптации тесно связано внедрение института наставничества в ООО «Компания «АРТ-Строй».

Наставничество -- это один из приемов управления, который благодаря индивидуальному подходу позволяет повысить результативность труда. При этом, индивидуальное курирование повышает самостоятельность работника и стимулирует чувство ответственности, а также дает возможность развить профессиональные навыки и найти применение всем способностям нового сотрудника.

Наставник - более опытный сотрудник, который работает на аналогичной должности в компании уже много времени и знает, что к чему, поэтому ему поручается обучение нового сотрудника основным моментам работы на данной должности в этой компании.

Наставник должен обладать следующими качествами:

1 Желание быть наставником или куратором.

2 Наличие опыта работы.

3 Лояльность к организации.

4 Терпимость к ошибкам.

5 Спокойствие и тактичность.

6 Организованность.

Наставник в своей деятельности использует для обучения рабочий процесс.

Основной целью наставничества является приобщение работника к общей системе ценностей, достижение полного взаимопонимания в отношении целей и средств их достижения, а также осмысленности труда работника.

Основанием для организации обучения вновь принятого сотрудника с привлечением наставника является приказ генерального директора ООО «Компания «АРТ-Строй».

Назначение наставника производится на весь период адаптации сотрудника на основании приказа генерального директора по представлению начальника кадровой службы и непосредственного начальника отдела, в который принимается новый сотрудник.

Наставников детально ознакомляют с описанием предстоящей работы, определяют роли наставников и учеников, определяются знания и навыки, которые они должны изучить, определяются этапы обучения для повышения эффективности. Определяются те виды работ, которые наставник должен изучить в процессе обучения. После этого составляется программа наставничества, для уменьшения «помех» непосредственно производственному процессу.

В процессе обучения нового сотрудника наставник должен четко руководствоваться разработанному плану адаптации. Данный план адаптации разрабатывается начальником кадровой службы совместно с начальником отдела, в который принимается новый сотрудник.

Для поддержания заинтересованности обучаемого необходимо тщательно подбирать различные виды работ. Дополнительно необходимо развивать личные качества работника:

1 Навыки работы в команде.

2 Позитивное отношение к работе.

3 Навыки общения.

4Пунктуальность.

5Желание дальнейшего обучения.

Контроль за эффективностью осуществленного в процессе наставничества обучения осуществляется начальником кадровой службы совместно с непосредственным начальником обучаемого сотрудника.

Конечная цель обучения по модели наставничества - это создание эффективного сотрудника соответствующего требованиям данной организации, её запросам и целям.

При этом, для мотивации наставника целесообразно материально его подкреплять единовременной доплатой в размере одного должностного оклада за успешно адаптированного и обученного работника.

При этом, для того, чтобы процесс наставничества был эффективен, целесообразно организовать специальный курс обучения сотрудников, которые впоследствии будут заниматься воспитанием новичков, так как наставничество требует особенной подготовки склада характера от наставника, которым практически невозможно стать просто после распоряжения генерального директора. Так, чтобы быть наставников недостаточно стать опытным сотрудником, очень важно быть, в первую очередь, опытным учителем. Однако, данный аспект и является тем слабым звеном, которое нужно совершенствовать в процессе обучения.

На основании вышеизложенного, в качестве совершенствования программы адаптации вновь прибывших сотрудников целесообразно организовать семинар-тренинг для наставников, темой которого является «Обучение и воспитание персонала».

Проведение данного семинара целесообразно организовать без отрыва от производства. При этом, ответственным за подготовку семинара и его организацию назначается старший менеджер по персоналу ООО «Компания «АРТ-Строй».

При разработке данного тренинг-семинара в план обучения необходимо включить следующие информационные блоки:

Информация, которую группа должна знать: Это знания, необходимые для понимания темы обучения - основа содержания обучения.

Информация, которую группа нужно знать: Это информация, включающая вопросы из категории «группа должна знать», а также дополняющая и развивающая ее.

Информация, которую группа может знать: Те знания, которые полезны для групповой работы, но не имеют прямого практического применения; знакомство с ними зависит от желания участников (исторические факты, общая информация).

При этом, очень важно также учитывать и следующие факторы, оказывающие существенное влияние на процесс обучения:

Уровень понимания, то есть то, насколько глубок уровень знаний и насколько велик опыт будущего наставника.

Размер группы, которая определяет скорость обучения будущих наставников (чем больше группа - тем меньше скорость обучения)

Необходимые материалы и оборудование (магнитная доска, маркеры, бумага, простые карандаши или ручки, планшетки, раздаточный материал по программе курса).

Целью рассматриваемого семинар-тренинга является повышение результативности работы наставников с новичками, посредством повышения уровня профессиональной квалификации наставников.

Целью проведения обучения для наставников является приобретение знаний и навыков о способах и принципах отношений между сотрудниками. Обеспечение перспективы профессионального и карьерного роста.

Разрабатываемый семинар-тренинг «Обучение и воспитание персонала» включает в себя следующие блоки:

1 Навыки межличностного взаимодействия.

2 Навыки межличностного общения.

3 Работа с сопротивлением.

4 Методы делегирования.

5 Обратная связь. Оценка эффективности обучения.

При этом, учитывая, что проведение обучения наставников также организуется без отрыва от производства, процесс обучения целесообразно разделить на два рабочих дня.

Программа первого дня тренинга представлена в таблице А.16.

Таблица А.16 -Программа первого дня тренинга

Блок	Содержание	Время
Введение	Общая информация о целях и содержании курса	10 мин.
Роль наставничества	Рассмотрение целей и принципов наставничества, профессионально-важных качеств наставника, инструменты наставничества, сферу ответственности наставника,	40 мин.
Специфика обучения	Проведение опроса на тему «чем отличается обучение взрослых от обучения детей?»).	40 мин.
взрослого	Рассмотрение особенностей обучения взрослых людей. Цикл обучения по Колбу (что такое навык и как с ним работать). Мозговая атака по теме: Что мотивирует вас на обучение. Как и в каких условиях вы хотите обучаться.
Особенности обучения на рабочем месте	Чему и как обучать. Страхи и неуверенность обучаемого. Рекомендации по адаптации новичков.	30 мин.



Результатом первого дня обучения наставников должно стать:

Уяснение роли наставника и его места в системе обучения компании.

Формирование знаний об особенностях обучения на рабочем месте новых сотрудников.

Формирование знаний об особенностях обучения взрослых.

Программа семинара на второй день обучения наставников представлена в таблице А.17.

Таблица А.17 - План семинара обучения наставников (день 2)

Блок	Содержание	Время
Коммуникация как инструмент наставничества	Значение конструктивной позиции наставника в процессе общения. Способы донесения информации до подопечного. Как работают законы: «Сказал -- не значит «услышал», услышал -- не значит «понял», понял -- не значит «правильно понял». Алгоритм эффективной коммуникации.	30 мин.
Постановка целей и задач	Особенности постановки задач подопечным. Основные ошибки на этапе постановки задач	30 мин.
Формирование трудовых навыков	Особенности механизма формирования трудовых навыков. Обучение действием, алгоритм обучения.	30 мин.
Контроль и профессиональная обратная связь в наставничестве	Что должен контролировать наставник? Принципы эффективного контроля. Цели и принципы обратной связи. Критика или как давать негативную обратную вязь.	30 мин.

Результатами проведения второго дня семинара для будущих наставников должны стать:

Развитие коммуникативных навыков наставников.

Получение навыка постановки целей и задач обучаемому.

Получение знаний обучения действием, понимание алгоритма обучения.

Получение навыков осуществления эффективного контроля.

Получение навыков при организации как позитивной, так и негативной обратной связи.

Таким образом, для организации наставничества как элемента системы обучения новых сотрудников необходимо:

1 Разработать «Положение об адаптации сотрудников ООО «Компания «АРТ-Строй», в котором будут определены все основные положения относительно адаптации сотрудников и места наставничества в системе адаптации сотрудников.

2 Организовать разработку индивидуальных планов адаптации сотрудников, вновь принятых в ООО «Компания «АРТ-Строй».

3 Обеспечить будущим наставникам прохождение обучения на семинаре «Обучение и воспитание персонала».

4 Закрепить материальное поощрение за успешное прохождение наставничества в виде Приказа генерального директора.

Разработка программы адаптации и наставничества, и ее внедрение значительно снизит текучесть кадров в организации.

Разработка нормативной части системы адаптации и наставничества также возлагаются на кадровую службу компании, следовательно, затраты будут касаться только организационных моментов и материально-технического обеспечения.

Смета расходов на разработку программы адаптации и наставничества, а также организационные расходы на разработку Положения о премировании представлены в таблице А.18

Таблица А.18 - Смета расходов в ООО «Компания «АРТ-Строй»

№ п/п	Статья расходов	Сумма
1	Организационно-техническое и материальное обеспечение подготовки программ премирования, адаптации и наставничества	6 000
2	Оборудование для обучения (мобильный флипчарт)	20 000
3	Канцтовары для обучения (бумага, ручки, раздаточный материал и т.д.)	4 000
4	Услуги тренинг-менеджера	40 000
5	Затраты на мотивацию наставников за успешную адаптацию сотрудников	30 000
Итого	100 000



Как видно из данных таблицы, общие затраты на разработку программы адаптации и наставничества, а также организационные расходы на разработку Положения о премировании составляют 100 000 рублей.

Таким образом, предложенные мероприятия по совершенствованию системы мотивации в компании позволят повысить заинтересованность сотрудников в качественном выполнении своей работы, повысить эффективность их деятельности и деятельности компании в целом, а также конкурентоспособность фирмы на выбранной нише.