Прикладные аспекты использования потенциала организации в разработке антикризисных решений

Проблемы формирования потенциала включают в себя не только создание оптимальной структуры ресурсов, но и поддержание организационного потенциала, который осуществляет их интеграцию. Прежде чем организация вступит в состояние, которое можно охарактеризовать как кризис, она длительное время подготавливает условия для этого. Условия, в которых развивается кризис, есть некоторое состояние организационного потенциала, его качественные характеристики, некоторые критерии. Их наличие напрямую не всегда приводит организацию к кризису, но создает для этого благоприятные условия. Если рассматривать кризис как ошибки в деятельности руководства, которые, накапливаясь, приводят к потере общей эффективности управления, то эти неблагоприятные характеристики можно разделить на несколько групп.

1. Централизация управления. Принято считать, что централизация необходима в период кризиса, так как способствует аккумулированию всех ресурсов в одних руках и более эффективному их использованию. В период, который предшествует кризису, централизация чаще является неблагоприятной характеристикой организационного потенциала. Особенно это относится к предприятиям, чей жизненный цикл находится на этапе зрелости. Зрелость в жизни организации характеризуется внутренним совершенствованием, оптимизацией структуры. Это вершина в жизненном цикле, для того, чтобы продлить это состояние необходимо неуклонно совершенствовать качество управления. Кроме того, зрелые организации - это, как правило, крупные хозяйствующие субъекты, чрезмерная централизация приводит к потере гибкости, мобильности управления. В этом случае ошибки накапливаются, эффективность деятельности снижается. Для организаций, переживающих период естественного спада, децентрализация также необходима. В период неуклонного снижения масштабов производства реакция организации на любые внешние изменения должна быть максимально адекватной и своевременной, в этом случае период коммутант можно продлить на десятки лет.

2. Отсутствие единой информационной системы, обеспечивающей быстроту и адекватность реакции руководства на возникающие проблемы. Как правило, информационные системы охватывают такие области как планирование, складской учет и сбыт, информационные базы данных по поставщикам и потребителям, бухгалтерский учет и контроль за расходованием финансовых ресурсов и другие области. Если информационная система предоставляет информацию в разном формате для каждой из перечисленных областей, не создает условия координации в управлении ресурсами, то планирование и контроль не будут эффективными.

3. Затруднение коммуникационных связей персонала организации. Приводит к ухудшению координации деятельности. Основу координационных процессов при управлении потенциалом ресурсов составляют маркетинг, планирование и контроль. Если маркетинговое подразделение отсутствует или результаты исследований не служат основой решений в области структуры, объемов производства и качества готовой продукции, то в долгосрочной перспективе это приводит к разбалансировке структуры ресурсов, что является началом кризиса. Функции планирования и контроля должны осуществляться независимо от личных особенностей исполнителей. Управление контрольной функцией и контролируемой деятельностью не должно находиться в одних руках, поскольку создает предпосылки для искажения данных.

4. Базовые ценности организационной культуры должны поддерживать декларируемые цели организации, в противном случае предприятие будет сталкиваться с сопротивлением со стороны исполнителей в процессе движения к ним. Если цели предприятия существенным образом изменяются необходимо позаботиться о корректировке ценностей.

5. Руководители предприятия, принимающие наиболее важные решения, определяющие его будущее развитие, должны быть соответствующим образом образованы, иметь опыт работы и знать специфику отрасли и рынка. Образование, полученное несколько десятков лет назад, не позволяет надеяться на принятие профессиональных решений, поэтому руководители должны регулярно повышать свою квалификацию. Руководство должно быть единым не только в представлении о целях, но и путях их достижения, работать единой командой. Конфликты существенно снижают организационный потенциал.

Таким образом, формирование структуры потенциала организации включает не только процессы формирования структуры ресурсов, но и создание механизмов наиболее эффективного управления ими. Управление потенциалом предприятия характеризует его организационный потенциал, реализация механизмов которого является ключом в предупреждении и преодолении кризисных ситуаций.

3. Оценка существенных информационно-коммуникационных связей организационного потенциала

Индустриальная эпоха развития экономики на первое место ставила материальные, кадровые и технологические ресурсы. С переходом к постиндустриальному периоду и наукоемким технологиям на первое место по значимости вышли информационные ресурсы.

Понятие информационные ресурсы связывает две важнейшие составляющие организационного потенциала - информацию и коммуникационные связи.

Информация - это обозначение содержания, полученное из внешнего мира в процессе нашего приспособления к нему и приспособления к нему наших чувств [54, стр. 12]. Это распространенное определение информации было дано Н Винером, и оно является приемлемым с точки зрения управления. Информация может быть охарактеризована как предмет труда, без которого невозможно осуществление управления. Существует большое количество определений информации, в дальнейшем за основу будет взята характеристика информации как «меры уменьшения неопределенности знаний у получателя после получения им сообщения о состоянии объекта-отправителя» [там же].

Информация в управлении классифицируется по нескольким критериям. Так, с точки зрения обслуживания функций ее делят на [54]:

исходную, если она является основой принимаемых управленческих решений;

организационную, если она способствует реализации решения или выполнению конкретных организационных действий;

регулирующую, если она носит характер предписаний, норм, правил;

учетно-контрольную, если используется на завершающем этапе управленческого цикла.

По типу производимых изменений (классификация Р. Акоффа и Ф. Эмери) подразделяют информацию на сообщения информирующего характера, сообщения инструктирующего характера и сообщения мотивирующего характера.

Можно выделить следующие классификации информации [138, стр.32].

По характеру хранения: фиксированная (допускающая повторное использование) и нефиксированная.

По степени готовности для использования в процессе принятия решений: исходная, промежуточная, конечная, комплексная или частичная.

По характеру использования: универсальная, пообъектная и функциональная.

По источникам: внутренняя и внешняя.

По средствам передачи: устная, письменная, на электронных носителях.

В настоящее время обозначились два основных подхода к управлению с точки зрения информации. Первый предлагает рассматривать информацию как средство управления, выделяя информационный менеджмент как один из элементов теории управления. Второй подход предлагает рассматривать управление как технологию сбора, накопления, перемещения, использования и трансформации информации. С точки зрения второго, кибернетического подхода, организация является всего лишь средой движения информационных потоков. Оба эти подхода рассматривают управление и движение информации в организации неразрывно связанными друг с другом.

Роль информационных ресурсов в формировании и использовании организационного потенциала предприятия трудно переоценить. С одной стороны информационные ресурсы являются основой при формировании организационного потенциала, с другой создают среду для его использования. Информация не может быть причислена к числу ресурсных факторов, поскольку отличаются от всех других, как по своим свойствам, так и ролью в системе потенциала организации.

Информационная обеспеченность процессов управления является одним из ключевых факторов, влияющих на качественные характеристики управленческого потенциала. Решения, принимаемые руководителями разных уровней, зависят не только от уровня их квалификации, личных целей и ценностей, уровня возложенных на них полномочий, но и объективного количества и качества данных, на которые можно опереться в процессе анализа альтернатив и оценки последствий предполагаемых действий.

Чаще всего информационные ресурсы, их роль в управлении описывается в рамках подхода: полезность-стоимость данных. Менеджеры рассматривают информацию как ограниченный ресурс, которого не хватает. На самом деле при исследовании практических ситуаций чаще всего фиксируется ситуация, когда организация обладает достаточно большим массивом данных, которые не обрабатываются, не анализируются и не используются как основа в принимаемых решениях.

В этой связи на российских промышленных предприятиях одним из актуальных вопросов, является создание интегрированных систем обработки данных. Такие системы, охватывают все аспекты деятельности предприятия (производственные, экономические, социальные и др.), основной целью их создания является поддержка системы принятия решений. Информационная система такого типа носит название интегрированной, поскольку она не только содержит массивы данных, но создает среду для интеграции процессов управления различными сферами управления.

Классическое представление о системных связях в организации основано на иерархии уровней управления, что не может не сказываться на информационных связях. Информационные связи могут иметь различную направленность, ветрикальные, горизонтальные, диагональные, различные формы (формальные и неформальные контакты), использовать самые разные средства (устные, письменные, электронные и др.), но построение информационной системы основано на одном существенном и важном принципе - разделения организации на части, чтобы проанализировать информационные потребности и возможности каждого из подразделений организации. Такой подход упрощает процедуры анализа, позволяет использовать математический аппарат для моделирования информационных потоков. Однако, организационные системы платят за реализацию этого принципа значительную цену, даже не осознавая этого. Как правило, в результате такого подхода, каждый менеджер и специалист мыслит в рамках стоящих перед ним или его подразделением задач и не понимает, какое влияние принимаемые им решения оказывают на другие подразделения и организацию в целом.

Интегрированные информационные системы работают иначе - они позволяют увидеть, каким образом принятое решение отразится на других частях системы. Эти системы, построенные как инструменты оперативного управления и прогнозирования будущих состояний, имеют встроенную систему разработанных решений, основанную на стандартах.

Создание таких информационных систем не преследует цель замещения человеческого общения, это было бы просто невозможно, поскольку информация, используемая нижними уровнями управления, может быть формализована практически полностью, но чем выше уровень управления, тем менее формальные данные необходимы менеджеру для осуществления своих задач.

Тем не менее, влияние информационных систем на количественные характеристики управленческого потенциала очевидно. Создание интегрированной системы, поддерживающей полный комплекс экономических и финансовых решений, как показывает практика, позволяет значительно снижать численность планово-экономического отдела, бухгалтерии и ряда других подразделений. Однако, сокращением численности влияние интегрированных информационных систем на управленческий потенциал не ограничивается. К оставшимся сотрудникам предъявляются новые требования, которые коренным образом влияют на качество управленческого потенциала. Речь даже не идет об элементарных навыках компьютерной грамоты, но создаваемая система позволяет каждому управленческому работнику увидеть и осознать влияние принимаемых им решений на деятельность других подразделений и всей организации в целом.

Информационное обеспечение интеграционных процессов управления предполагает решение следующих задач:

1. Поддержку процессов целеполагания. Формирование целей, включает в себя поиск и анализ данных о потенциальных возможностях организации, о том, чего она в принципе могла бы достичь, эти потенциальные возможности всегда имеют вид каких либо данных производственного, рыночного или финансового характера. Сбор информации, а также ее анализ является неотъемлемой частью процессов формирования целей.

2. Координация деятельности в процессе обеспечения движения к целям организации. В связи с тем, что процессы управления растянуты во времени, движение к целям различных подразделений (функциональных областей) должно быть согласованным. Ключевым аспектом этого процесса является обеспечение слаженности действий. Решения, принимаемые различными подразделениями должны поддерживать цели друг друга.

3. Контроль достижения целей. Контроль с точки зрения информации подразумевает сбор, анализ и сравнение фактически имеющихся данных о состоянии объекта с запланированными. С этой точки зрения информация, ее своевременность, полнота и достоверность являются ключевыми характеристиками системы контроля.

Кроме качественных и количественных характеристик управленческого потенциала, интегрированные информационные системы оказывают влияние на организационный климат. Это влияние обоюдно: организационный климат также влияет на информационные системы и коммуникационные связи персонала.

Рассмотрим роль информационных ресурсов в формировании организационного потенциала. Опираясь на этапы формирования организационного потенциала, описанные в предыдущем параграфе, необходимо отметить, что роль информационной составляющей не ограничивается третьим этапом, более того, она сопровождает весь процесс формирования организационного потенциала.

Требования к информации, предъявляемой на различных этапах этого процесса существенно различаются, более того, тип и характер информации, поддерживающей этот процесс различны (приложение 9). Так, на первом этапе, при постановке целей ведущую роль играют данные внешнего характера: тенденции развития экономики в целом и конкретных рынков, состояние конкурентной среды и динамика платежеспособного спроса и др. Информация внутреннего характера: данные о состоянии производственного и кадрового потенциалов, качестве выпускаемой продукции и пр. особенно важны при выработке критериев достижения целей, то есть конкретных показателей.

Второй этап, когда происходит распределение функций и полномочий в системе управления также не может проходить без учета информационной составляющей. Каждое звено системы управления получает не только определенный баланс полномочий и ответственности, но информационных потоков и ролей в информационной системе организации. Таким образом, информационная нагрузка на звенья должна быть адекватной возлагаемым полномочиям, не следует формировать информационно перегруженные звенья.

Третий этап формально закрепляет информационные роли за звеньями системы управления, что должно отчасти формализовать информационную систему организации. Этот этап заключается в создании системы внутреннего и внешнего документооборота, который должен поддерживать систему разработки и принятия управленческих решений.

На четвертом этапе происходит обогащение информационной системы новыми показателями, характеризующими деятельность организации в целом и отдельных ее звеньев. Например, предприятие, функционирующее в подвижной конкурентной среде может особое внимание уделять ассортименту выпускаемой продукции, в этом случае, такие показатели, как время ввода в массовое производство новых изделий или доля новинок в общем объеме сбыта продукции являются для него чрезвычайно важными для поддержания гибкости и приспособляемости к рыночным изменениям.

На пятом этапе также происходит дополнение созданной информационной системы новыми показателями, это показатели эффективности и результативности различного рода: окупаемости научно-практических исследований и разработок, рентабельности производства и продаж новых изделий, эффективности рекламных затрат и расходов на продвижение продукции.

Обобщенно требования к информации, предъявляемые на различных этапах формирования организационного потенциала представлены в приложении 5

Рассмотрим информацию, которая характеризует каждую из двух основных составляющих подсистем потенциала организации - потенциал ресурсов и организационный потенциал. Проблемы измерения и оценки потенциала ресурсов уже рассматривались в §1.2. Там же были представлены показатели, характеризующие компоненты потенциала ресурсов. Для оценки организационного потенциала предприятия необходимо разрабатывать другие характеристики, имеющие качественный характер. В этом случае исследователь сталкивается с основной проблемой изучения социально-экономической системы - как сопоставить качественную и количественную информацию. В случае, когда объектом исследования является потенциал организации, исследование качественных и количественных характеристик можно разделить, поместив их в различные этапы исследования.

Большую роль в управлении организаций имеют коммуникации. Так, Ч. Барнард писал, что «…в любой, достаточно полной теории организации коммуникация займёт центральное место, потому что структура, размеры и масштабы деятельности организации почти полностью определяются средствами коммуникаций» [137, стр.21].

В теории управления выделяют различные типы коммуникаций. По направлению движения информации: вертикальные, горизонтальные и диагональные. По типу организации коммуникативного процесса: формальные и неформальные. По типу участников: межгрупповые, межличностные и между личностью и группой. Практические исследования показывают, что в организации, как правило, представлены все виды коммуникаций, но одни типы встречаются чаще, чем другие, что отражает качество коммуникаций. Так, например, горизонтальные коммуникации встречаются чаще, чем вертикальные, потому что люди более склонны общаться с равными себе, говорить открыто, высказывать свою точку зрения без опасений.

Принято считать, что формальные и неформальные коммуникации дополняют друг друга. Коммуникационные каналы в организации не могут быть полностью открытыми по соображениям информационной безопасности, поэтому недостаток информации сотрудники восполняют при помощи неформальных коммуникаций. Но не только закрытые информационные каналы лежат в основе неформальных коммуникаций.

По определению организация - это группа людей, осуществляющих совместную деятельность для достижения общих целей. Но всегда ли цели индивидов и организации совпадают? Нет, не всегда. Такое разногласие организационных и личных целей и порождает неформальные коммуникации.

Определение коммуникаций, на которое будет опираться исследование, уже отражает целевой подход к коммуникационному процессу. Коммуникация - это процесс, посредством которого, некоторая идея передается от источника к получателю с целью изменить поведение этого получателя [137, стр.23]. Коммуникация является основным процессом, обеспечивающим взаимосвязанность частей всей системы и служит механизмом их координации. Главная задача коммуникаций - обеспечение согласованности в действиях членов организации.

Существует ряд факторов, которые оказывают наибольшее влияние на систему коммуникаций.

Первый фактор - это масштаб деятельности. Чем больше организация, тем сложнее система организационных коммуникаций.

Второй фактор - организационная структура. Схема организационной структуры демонстрирует иерархию управления, глядя на нее можно увидеть сеть вертикальных коммуникаций.

Третий фактор - организационная культура. Набор общепринятых правил и норм в организации накладывает отпечаток на превалирование формальных или неформальных коммуникаций, их периодичность и форму.

Четвертый фактор - цели организации. Люди взаимодействуют друг с другом для достижения организационных целей, таким образом, специфика целей, оказывает влияние на структуру коммуникаций.

Пятый фактор - внешняя среда. Если внешняя среда организации подвижна, может непредсказуемо изменяться, это требует от организации поддержания открытыми всех коммуникационных каналов с окружающей средой. В этом случае это может привести к выделению особой области деятельности в организации.

Шестой фактор - технология и функции управления. Два технологически связанных друг с другом цеха чаще и активнее коммуницируют друг с другом на всех уровнях, чем с аппаратом управления. То же относится и к функциям управления. Например, отдел сбыта активнее контактирует с отделом маркетинга, нежели с отделом материально-технического снабжения.

Информация, находящаяся в распоряжении организации или ее членов еще не является информационным ресурсом, она становится им лишь тогда, когда она была обработана, подготовлена к использованию и получена лицом, принимающим решение. Современные технологии накопления, обработки, передачи и хранения данных позволили говорить о формировании информационных ресурсов как одной из технологий менеджмента.

Организационный потенциал включает информационные ресурсы как одну из важнейших своих компонент, так как осуществление процессов управления требует информационной поддержки на каждом из его этапов. Определение целей, оценка ситуации, выявление проблемы, принятие решений - подразумевают обработку информации внешнего и внутреннего характера. Для осуществления управления ресурсами, организация должна сформировать информационную систему, обеспечивающую управленческий потенциал информацией.

Кроме перечисленных факторов необходимо выделить расстояние. В больших организациях, имеющих сеть филиалов, географически отдаленных друг от друга существует проблема управляемости этими подразделениями. Их деятельность издалека кажется неуправляемой, несмотря на наличие строгих правил и норм. Причина таких проблем лежит в их географической удаленности, и сложности осуществления коммуникаций.

Формирование информационных ресурсов имеет два существенных аспекта: информационный и коммуникационный. Информационный аспект связан с проблемами сбора, хранения, обработки, технической поддержки информационных потоков. Коммуникационный аспект рассматривает проблемы межличностного общения членов организации.

Создание информационных ресурсов предприятия отражает процесс, состоящий из нескольких этапов:

Определение потребности в информации каждого звена системы управления с точки зрения целей, стоящих перед ним, осуществляемых полномочий и функций.

Определение источников способных предоставлять эту информацию, ее вид и периодичность.

Разработка системы информационного обеспечения системы управления. Создание системы документооборота.

На первом этапе каждое звено системы управления определяет какие именно данные, в каком виде и с какой периодичностью необходимы для принятия решений, связанных с достижением поставленных перед звеном целей.

На втором этапе необходимо определить, какие звенья системы управления (или сторонние организации) могут выступать источниками этих данных. Получение информации часто сопровождается материальными затратами, поэтому на этом этапе фиксируются затраты на получение и обработку информации, которые могут выступать отдельной строкой бюджета.

Третий этап формализует информационные потоки. Информация внутреннего характера в виде аналитических записок, планов и отчетов распространяется по системе. Данный этап фиксирует, какие именно документы, в какой срок должны быть представлены каждым звеном системы управления. Эти нормы отражаются в инструкциях, приказах и распоряжениях руководителей.

Каждое звено фиксирует не только сроки и вид данных, но и формат, в котором они должны быть предоставлены. Так, например, информация о товарных остатках готовой продукции на складе необходима отделу сбыта ежедневно с указанием цены, количества и артикула. Для отдела маркетинга эта же информация необходима в динамическом разрезе как инструмент расчета среднедневных продаж с учетом фактического наличия продукции на складе. Для планово-экономического отдела остатки необходимы в суммовом выражении (для сравнения нормативных и фактических показателей) и так далее.

Таким образом, для обеспечения информацией, при формировании интегрированных информационных систем каждое звено управления должно определить формат, частоту и содержание необходимых для выполнения своих функций данных.

Создание коммуникационных связей лишь отчасти вписывается в систему информационного обеспечения: если отдел или рабочая группа разрабатывают документ для предоставления его третьим лицам, то они коммуницируют как друг с другом, так и с получателем информации. Но не все коммуникации осуществляются для формальной передачи данных.

Неформальные контакты играют огромную роль в формировании информационного ресурса организации. Их функция заключается только в том, чтобы формировать отношение получателя к тем или иным данным, что преследует цель повлиять на восприятие информации.

Провести четкую границу между формальными и неформальными контактами не представляется возможным. Даже личные отношения к тем или иным сотрудникам, информация неформального характера о поведении, предпочтениях и привычках того или иного члена организации может быть основанием принятия решений о распределении полномочий, поощрении или повышении по службе. Чаще всего, в практике управления встречается дифференцированное отношение к тем или иным функциям, выполнение которых может осуществляться таким образом, чтобы не позволить другим звеньям получать объективную информацию, в случае, если личные отношения с их представителями не сложились.

Коммуникационные связи управленческого персонала могут выступать объектом анализа для оценки управленческого потенциала. Для того, чтобы провести анализ коммуникационной системы на предмет ее соответствия целям системы управления, по мнению автора, необходимо несколько этапов.

Первый этап состоит в построении дерева целей менеджмента руководителей организации. Цели менеджмента отличаются от целей организации, поскольку они характеризуют какие именно действия (процессы) должны быть осуществлены с точки зрения выполняемых каждым из них функций.

На втором этапе необходимо определить информация какого рода требуется тому или иному руководителю для достижения поставленных перед ним задач.

Третий этап определяет потенциальных носителей информации, необходимой для осуществления процессов управления. При этом внутренние и внешние носители должны быть разделены.

Четвертый этап посвящен исследованию реальных коммуникационных связей каждого руководителя, при чем интенсивность и характер этих связей играют существенную роль при оценке обеспеченности информационными ресурсами каждого руководителя.

Результатом исследования третьего и четвертого этапов является наложение двух полученных схем и выявление несоответствий между ними. Если в результате сравнительного анализа некоторые связи, необходимые руководителю отсутствуют или выражены слабо, то это может означать недостаточную информированность в определенной области, то есть решения, принимаемые руководителем в этом направлении, не имеют объективной информационной базы. Если в результате сопоставления напротив, были выявлены контакты, не связанные с реализацией управленческих функций, то такие связи требуют анализа их причин. Некоторые из таких немотивированных контактов формируют не информационные ресурсы, а отношение к тем или иным данным, получаемым руководителем. В этом случае интерес представляют цели того лица, которое осуществляет влияние на руководителя.

Иногда, в результате анализа коммуникационных связей выявляются недостаточная информированность в целой области, чаще всего это связано с выпадением целой функции управления. Например, коммерческой службе не хватает информации, связанной с поведением потенциальных потребителей, эффективностью рекламных носителей, ценовой политикой конкурентов, при анализе распределения функций в системе управления видно, что маркетинговые исследования не проводятся, так такая служба отсутствует, реже наблюдается выпадение функции планирования или контроля.

Неформальные аспекты коммуникативного процесса приводят не только к появлению дополнительных контактов, но и могут стать причиной ослабления контактов функциональных. Причинами этого явления могут стать личная неприязнь, конфликты по поводу распределения полномочий и ресурсов, различия в поведении, образовании, представлениях о целях и функциях каждого конкретного лица.

Напряженность в отношениях между управленческим персоналом может носить как индивидуальный (что встречается редко), так и групповой характер. Групповой характер конфликтов встречается чаще, потому что конфликтующие стороны по мере развития конфликтной ситуации вовлекают в него как можно больше участников, чтобы обеспечить поддержку своей точки зрения.

Корректировка групповых целей имеет целью снятие противоречий между группами и разработку таких критериев оценки деятельности каждого подразделения, которое бы не вызывало конфликта целей. Процессы социальной дифференциации являются объективными в любой организации. Для смягчения дифференциации могут использоваться такие методы как введение единой рабочей формы, создание общего рабочего пространства и так далее. Полностью снять дифференциацию невозможно, но снизить ее остроту, то есть глубину разделения на «мы» и «они» частично возможно. Большую роль в этом объединении играют цели, если они грамотно поставлены и требуют объединения общих усилий, то групповая разобщенность снижается.

Управление взаимодействием групп опирается на различные факторы, главными из которых являются: организационная культура, управленческий потенциал предприятия, функции, цели и распределение ресурсов в организации (приложение 10).

Особое внимание при исследовании коммуникационных связей персонала организации должны привлекать те члены, которые управляют точками «входа-выхода» информации. Эта роль присуща руководителям высшего уровня управления, специалистам по маркетингу и рекламе, снабженцам, менеджерам по сбыту и продавцам.

В силу своих должностных обязанностей они чаще всего общаются с внешним окружением организации: покупателями, поставщиками, средствами массовой информации, конкурентами, сторонними организациями. Их действия не только позволяют данным проникать в информационную систему организации, но и сами служат источником информации. Часто их роль как поставщиков информации об организации во внешнюю среду не осознается, но эта функция очень важна и требует тщательного управления и контроля.

Система коммуникационных связей представляет коммуникационное пространство, которое также как и информационные ресурсы является объектом управления. Принципов формирования коммуникационного пространства несколько.

1. Построение единой информационной системы, имеющей несколько режимов доступа. Такой информационной системой может быть программа, содержащая информацию экономического характера. Различные режимы доступа являются частью системы информационной безопасности.

2. Поддержка развития коммуникационных связей, между подразделениями, функционально связанными друг с другом. Методами такой поддержки могут быть как регулярные формальные совещания и обмен отчетами и планами, так и неформальные методы воздействия, например, использование одного кабинета для функционально близких групп или отделов.

3. Разработка целей, способствующих сотрудничеству различных подразделений организации. Часто цели, ставящиеся перед отдельными подразделениями, способствуют созданию напряженной психологической обстановке, в этих условиях члены различных групп не могут осуществлять полноценные коммуникации друг с другом. Такие условия поддерживают дезинтеграционные процессы в организации, что снижает общую эффективность управления.

Подводя итог вышесказанному, можно сделать следующие выводы. Во-первых, информационная система является одним из ключевых элементов в системе организационного потенциала предприятия. Ее основная функция заключается в информационном обеспечении процессов управления, что обеспечивает своевременность и адекватность принимаемых решений, в конечном итоге, их качество.

Во-вторых, создание интегрированных информационных систем является одним из этапов формирования организационного потенциала предприятия. Оно осуществляется, опираясь на функции, полномочия и цели, возложенные на звенья системы управления.

В третьих, формирование информационных ресурсов является первым шагом для эффективного использования потенциала организации, информационные ресурсы способствуют поддержанию реализации инноваций и являются ключевым условием повышения эффективности управления.

В четвертых, на информационные ресурсы оказывают влияние коммуникационные связи персонала организации. Формальные, передающие данные, в рамках существующих стандартов и неформальные, их роль заключается в восполнении не получаемой из формальных источников информации, или формировании отношений к ней.

В системе потенциала организации информационно-коммуникационные взаимосвязи играют ведущую роль. Они охватывают весь аспект управленческой деятельности по формированию и использованию организационного потенциала и во многом определяют его характеристики.

4. Разработка аналитических процедур определения резервов организационного потенциала

Научная теория описывает социально-экономические системы как детерминированные объекты, то есть информация, полученная об их текущем состоянии, позволяет дать прогноз о будущем состоянии на сколь угодно долгий срок. Потенциал организации можно отнести к детерминированным объектам лишь отчасти. Прогнозы на длительные промежутки времени неточны, так как сложность системы, множественность факторов, влияющих на нее, не позволяют точно определить ее текущее состояние, что влечет ошибки, которые, накапливаясь, искажают прогноз.

Для того чтобы использовать анализ потенциала организации для предупреждения развития кризисных тенденций необходимо рассмотреть развитие кризиса в организации с точки зрения изменения характеристик ее потенциала. Эти изменения можно разделить на три ключевых этапа (рис.2.4).

Рассмотрим каждый из этапов более подробно.

Первый этап характеризуется скрытым проявлением кризисных состояний, когда создаются условия, благоприятные для принятия неадекватных решений, накоплению ошибок. На этом этапе объектом исследования является организационный потенциал, именно изменение его характеристик, создает предпосылки для перехода в следующую фазу кризиса. Необходимо отметить, что наличие признаков первого этапа не обязательно приводит к банкротству, но к развитию кризиса в широком смысле этого слова. Так, в некоторых отраслях отставание от конкурентов в темпах роста или захвата рынка воспринимается как поражение или проявление слабости.

Рис. 4. Методический подход к исследованию глубины кризиса организации

Второй этап характеризуется накоплением ошибок, которые приводят к снижению эффективности деятельности организации. Объектом исследования на этом этапе является потенциал ресурсов, его структура. В этот период основные технико-экономические показатели деятельности предприятия, такие как, рентабельность, производительность труда, коэффициенты оборачиваемости, доля брака в общем объеме производства, текучесть кадров - ухудшаются, квалификационный состав работников снижается, иногда происходит снижение объемов (темпов роста объемов) продаж.

Неудовлетворительная структура баланса характеризует третий этап, это кризис с точки зрения существующих правовых норм. Именно неспособность организации обеспечить выплаты по своей кредиторской задолженности характеризует финансовый кризис или банкротство. На этом этапе объектом исследования являются финансовое состояние предприятия, целью исследования является выявление резервов для покрытия кредиторской задолженности.

Методическое обеспечение анализа на втором и третьем этапах широко представлено исследованиями разных авторов. Исследование же организационного потенциала методически менее разработано. Автором предлагается следующий методический инструментарий исследования организационного потенциала.

Анализ организационного потенциала включает в себя следующие основные этапы: анализ распределения функций, полномочий и ответственности в системе управления, анализ уровня квалификации и профессиональных качеств менеджеров, исследование личных целей и ценностей руководителей и организационного климата, исследование информационной системы и коммуникационных связей персонала организации и анализ процессов управления качеством (приложение 11).

Исследование на первом этапе призвано определить возможности менеджеров воздействовать на управляемую подсистему. Поэтому анализ распределения функций, полномочий и ответственности должен выявить носителей потенциала управленческого воздействия, лиц, оказывающих наиболее существенное влияние на все аспекты деятельности организации. Сосредоточение потенциала реакции наблюдается на высшем уровне управления у организаций, имеющих централизованную систему управления. При этом потенциал реакции разделен по функциональным областям: снабжение, производство, сбыт и маркетинг, финансы, кадры и так далее.

Звенья, обладающие наибольшими полномочиями по принятию решений в какой-либо области, являются носителями потенциала воздействия или управленческого потенциала. Основная задача этой части исследования заключается в выявлении звеньев, которые станут объектами дальнейшего исследования.

Второй этап исследования - определение способности менеджеров реагировать и реализовывать имеющийся потенциал реакции. Ключевыми характеристиками, подлежащими анализу на этом этапе, являются уровень образования, квалификация и личностные особенности менеджеров.

Особое внимание при анализе организационного потенциала предприятия занимает исследование организационной культуры. Ее роль в системе организационного потенциала заключается в координационном воздействии между подразделениями и отдельными звеньями системы управления, обеспечении единства представлений о путях и способах движения целей.

Методический инструментарий оценки организационной культуры представлен различными авторами, например [74]. Ключевыми характеристиками, требующими анализа являются:

1. Определение профиля культуры.

2. Определение силы доминирующего типа культуры

3. Определение согласованности профиля культуры различных подразделений

4. Определение глубины различий между профилями существующей и предпочтительной с точки зрения руководителей культуры

По итогам вычерчивается профиль существующей культуры и определяется доминирующий тип (если какой либо из типов культуры имеет ярко выраженный доминирующий характер). Также вычерчивается профиль предпочтительной с точки зрения руководителей культуры и оценивается глубина различий между профилями.

Представляет интерес сравнение профиля культуры исследуемого предприятия с профилями конкурентов. Так, некоторые отрасли проявляют единодушие характеристик своих организационных культур. Иногда, профиль культуры несет отпечаток определенного этапа жизненного цикла организации. Так или иначе, сравнение дает возможность охарактеризовать поведение компании на рынке и поведение ее конкурентов и определять необходимые для изменения профиля культуры действия.

Четвертый этап посвящен анализу информационной системы и коммуникационных связей персонала организации. Для анализа информационных потоков необходимо исследовать документооборот и особенности информационной системы. Информационная компьютерная сеть чаще всего ограничивает доступ пользователей к каким-либо областям информации, не связанным с выполнением основных функций. Исследование структуры доступа позволит оценить информационную обеспеченность того или иного звена. Если менеджер по каким-либо причинам не имеет доступа к компьютерной информационной системе (не умеет пользоваться компьютером или по другим причинам), то необходимо исследовать по каким каналам, от кого и в каком виде он получает информацию о состоянии функциональной области, которой управляет.

Кроме того, объектом анализа должна стать интенсивность коммуникационных связей и их характер (формальные и неформальные контакты). Чаще всего, руководитель лишенный объективных данных, опирается на неформальные источники и субъективные сведения своих подчиненных. Необходимо выяснить с какими именно звеньями он контактирует наиболее часто, по каким вопросам и какого рода информацию получает.

Пятый этап исследования организационного потенциала призван охарактеризовать систему поддержки качества продукции (услуг). Качество выпускаемой продукции напрямую влияет на конкурентоспособность, восстановление и поддержание которой - ключевая задача антикризисного управления. Системы поддержки качества должны быть интегрированы в общую систему управления, они базируются на стремлении совершенствования продукции, услуг и процессов управления.

Для этого необходимо рассмотреть группу процессов по управлению качеством продукции, их взаимосвязанность, координацию действий менеджеров различных подразделений, участвующих в формировании качества.

В зависимости от особенностей производственных процессов, продукта и рынков, перечень таких процессов может быть различен. Но существенным фактором является не наличие инструкций или методических рекомендаций, а их системность или взаимоувязанность. Важно не только то, что информация о требованиях потребителей собирается и анализируется, но и то, что на ее основе разрабатываются новые продукты. Необходимо, чтобы действия каждого участника процесса носили осознанный характер, ответственность за принимаемые решения и понимание изменений, которые повлечет за собой каждое из них.

Анализ организационного потенциала позволяет исследователю определить есть ли предпосылки развития кризиса у данного предприятия. Автором предлагается перечень характеристик, неразвитого организационного потенциала, способствующий накоплению ошибок и создающего предпосылки развития кризисных тенденций (таблица 2.8).



Таблица 8

Характеристики, соответствующие первому этапу развития кризисных тенденций

Характеристики
1. Высокая степень концентрации власти у лиц, не имеющих желания или способности осуществлять целенаправленное воздействие на систему управления, для поддержания конкурентоспособности организации.
2. Глубокие расхождения между существующим и предпочтительным профилем культуры у руководителей высшего и среднего звена
3. Отсутствие информационной поддержки решений, обеспечивающих достижение целей, согласующихся с организационной культурой предприятия
4. Отсутствие взаимоувязанной системы, направленной на поддержание качества выпускаемой продукции (оказываемых услуг).
5. Отсутствие системы совершенствования качества процессов управления всеми областями деятельности предприятия

Если на 4 и более пунктов даны положительные ответы, то это означает, что предприятие имеет предпосылки развития кризисных тенденций.

Характеристики второго этапа представлены в таблице 2.9

Таблица 9

Характеристики, соответствующие второму этапу развития кризисных тенденций

Характеристики
1. Снижение оборачиваемости оборотных средств
2. Снижение объемов сбыта в натуральном выражении
3. Снижение рентабельности производства и сбыта
4. Снижение производительности труда
5. Увеличение потерь в процессе производства (отходов, брака)
6. Сокращение или полная остановка программы обновления основных производственных фондов
7. Снижение качества выпускаемой продукции
8. Увеличение дебиторской задолженности



Если на 6 вопросов анализ предприятия дает положительный ответ, то исследуемый объект находится на втором этапе развития кризисных тенденций.

Третий этап характеризует потерю платежеспособности, то есть проявление тех признаков, которые зафиксированы в Федеральном Законе «О несостоятельности (банкротстве) предприятий».

Анализ организационного потенциала предприятия необходим как основа разработки антикризисных действий.

Все представленные на схеме мероприятия отражают два принципиальных пути воздействия на предприятия, переживающие кризис: ликвидационные процедуры и санацию. Ликвидационные процедуры применяются тогда, когда нет шансов вывести предприятие из кризиса и внешний управляющий (или по результатам наблюдения) приходит к выводу о необходимости начала конкурсного производства или полной ликвидации предприятия.

Санация или финансовое оздоровление представляет собой действия, направленные на вывод предприятия из кризиса, при чем оздоровление может осуществляться как на собственные средства предприятия, так и на средства кредиторов.

Санация, осуществляемая на собственные средства, может быть успешной, если в рамках представленной автором последовательности кризисного процесса предприятие переживает второй этап. На третьем этапе чаще всего осуществить санацию на собственные средства не представляется возможным. Косвенно, на это указывает тот факт, что доля предприятий, вводивших внешнее управление и выведенных из кризиса за счет собственных средств, не превышает 2% [Вестник ФСФО]. Санация может включать различные варианты антикризисных мероприятий: от управления затратами до реструктуризации.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что пригодность тех или иных антикризисных мероприятий требует анализа организационного потенциала предприятия. Этот анализ является необходимостью как для предприятий проявляющих признаки развития кризисных тенденций, так и для тех, которые фактически переживают кризис.

Этапы развития кризиса предопределяют эффективность использования тех или иных методов антикризисного управления. По мере развития кризисных тенденций количество методов и вероятность их эффективного применения снижается, поэтому антикризисные действия более эффективно использовать до проявления явных признаков неплатежеспособности.

Размещено на Allbest.ru