Повышение эффективности управления дочерними газотранспортными компаниями на основе инструментов современного менеджмента

Единая система газоснабжения России располагает более 155 тыс. км. магистральных газопроводов и отводов с пропускной способностью более 580 млрд. м³ Она включает около 560 тыс. км. распределительных газопроводов. Транспортировкой газа занимается 17 дочерних газотранспортных обществ Газпрома. Все они - в организационно-правовой форме обществ с ограниченной ответственностью. Газотранспортная система обеспечивает поставки не только газа Газпрома, но и независимых производителей газа. Газотранспортные организации занимаются также хранением газа. Финансовый учёт и отчётность ведётся отдельно по видам деятельности.

Развитие сотрудничества России и ЕС в газовом секторе хозяйства в условиях, проводимых в Евросоюзе реформ, предполагает радикальную либерализацию российской газовой отрасли. Однако пока для этого отсутствуют соответствующие условия. Все крупные месторождения эксплуатируются одной компанией - Газпромом, а плотность сети газопроводов в России существенно ниже, чем в Европе. Для формирования конкурентной среды и создания рынка в газовом секторе хозяйства в России нужна развитая газотранспортная инфраструктура, равный доступ к транспортной инфраструктуре. Это обеспечит вариантность выбора между поставщиками и потребителями природного газа. Либерализации газового рынка в России препятствует отсутствие зрелых рыночных институтов. Тем не менее, можно говорить об избыточности монопольного положения «Газпрома», от которой надо отказываться. России необходимо идти на разумные компромиссы с Евросоюзом в газовом секторе хозяйства. Многое будет зависеть от работы транспортного сегмента газовой отрасли, эффективности управления дочерними газотранспортными компаниями.

4. На основе определения процессных и результативных критериев качества управления дочерними структурами концернов, разработаны ключевые подходы к улучшению качества регулирования деятельности дочерних структур. Они включают отношения стратегического взаимодействия материнских и дочерних компаний, дифференцированный подход к определению экономической свободы (децентрализации) в деятельности дочерних структур с учетом степени их ресурсного потенциала и уровня менеджмента, стимулирование эффективной деятельности дочерних структур со стороны головной компании в интересах концерна в целом.

В работе поставлена задача на основе научно-методологической базы современного менеджмента, широко используемой сегодня в мире, попытаться разработать рекомендации отечественным холдинговым компаниям по изменению философии управления и внедрению элементов научного менеджмента.

Однако оказалось, что использование модели научного менеджмента в деятельности дочерних компаний, работающих в условиях жесткого режима централизованного управления, крайне сложно. Для её внедрения необходимо создать соответствующие условия. С этой целью разработана следующая модель.

1. Во главе коллектива должен находиться волевой, компетентный, теоретически подготовленный лидер, авторитет которого признается руководителями головной компании. Топ-менеджер, сформировав небольшую группу из подготовленных специалистов - единомышленников, разрабатывает идеологию, которая тиражируется через мобилизующие коллективы документы. В нашем случае это концепция кадровой политики, кодекс корпоративной культуры, трехсторонний коллективный договор и другие документы, направленные на перестройку отношений между менеджерами и топ-менеджером, рабочими и менеджерами.

2. Разрабатывается программа поэтапного внедрения новой модели управления, состоящая из организационно-распорядительных, технологических документов, в которых реализуется идеология принципов современного менеджмента, направленная на максимально эффективное использование материально-технического и кадрового потенциала. Программа характеризуется комплексностью, системностью, которая зиждется на идее новой парадигмы управления людьми, процессами и системами, и состоит из комплекса методических положений адаптации, внедрения инструментов современного менеджмента.

Особенность подходов заключается в том, что инструменты адаптированы к имеющимся условиям: во-первых, специфика нефтегазовой отрасли, во-вторых, функционирование дочерних компаний, управление деятельностью которых характеризуется жесткой централизацией и диктатом со стороны материнских компаний.

Например, рассматриваемое дочернее общество, с одной стороны, согласно действующему уставу, юридическое лицо, которое «имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, отвечает по обязательствам своим имуществом». С другой - «материнская компания, определяет важнейшие направления деятельности ДК, ценовую политику, производственную программу, номенклатуру и ассортимент выпускаемой продукции, выполняемых работ, услуг и так далее». Таким образом, продукция дочерних предприятий не предназначена на рынок, а направляется на осуществление внутрикорпоративной кооперации.

Внутрикорпоративная кооперация построена таким образом, что ДК одновременно являются поставщиками своей и потребителями поставляемой другими ДК продукции. Головная компания ежегодно устанавливает дочерним структурам план производства, определяет отпускные цены по каждому виду продукции и услуг. Таким методом балансируются текущие производственные и финансовые показатели ДК и концерна в целом.

Рис. 3 Характеристика потенциального преимущества объединения предприятий в концерны

Интегрированные в концерны дочерние структуры с экономической точки зрения представляют собой субъект хозяйствования, выполняющий закрепленную за ними определенную производственную функцию, как правило, связанную с ведением экономически эффективной кооперации, обладающий экономическими интересами и соответствующими потребностями в финансовых ресурсах для обеспечения социально-экономического развития с учетом целевых параметров общекорпоративной стратегии собственника. Интерес сторон объединения самостоятельных предприятий в концерн показан на рис.3. Однако на практике потенциальные возможности эффективного использования ресурсов концерна осуществляются слабо. МК, ссылаясь на законодательную базу, где имеются существенные недостатки, разработала устав, содержащий права и обязательства сторон по управлению ресурсами, регулированию отношений, заложила жесткие методы, состоящие в основном из запретительных мер, тем самым нарушив баланс интересов сторон и стратегического взаимодействия, а также принципы корпоративной деловой этики.

5. Выявлены основные недостатки в управлении концернами, непосредственно сказывающиеся на качестве регулирования деятельности дочерних структур, в частности связанные с противоречивостью норм корпоративного права, неурегулированностью отношений собственности, со слабостью систем стратегического корпоративного управления, несбалансированностью прав и ответственности между структурами концерна, с низким уровнем корпоративной культуры и профессиональной некомпетентностью собственников и менеджеров.

Исследования показали, что для дальнейшего повышения эффективности деятельности компании недостаточно внедряются, а также адаптируются передовые школы менеджмента. В диссертационной работе поставлена задача на основе научно-методологической базы Э. Деминга и других ученых разработать методические рекомендации отечественным промышленным холдингам по изменению философии управления. Они состоят из подходов к определению стратегических целей компаний, а также процессно-ориентированного метода: а) решения стратегических задач; б) бюджетного планирования по увеличению стоимости компании; в) повышения качества продукции; г) беспрерывного обучения и развития персонала - инвестирование капитала в персонал с целью превращения их в лояльных членов единого коллектива.

По мнению автора, указанные рекомендации направлены на снятие эндогенных и смягчение экзогенных факторов, препятствующих использованию инструментов современного менеджмента, следовательно, на улучшение регулирования деятельности дочерних компаний.

В работе обобщены и классифицированы основные недостатки в управлении концернами, влияющие на качество регулирования деятельности дочерних структур.

Ниже приводится классификация недостатков в деятельности рассматриваемого концерна и его дочерних компаний.

1. Нормативно-правового характера:

а) Нормативные документы, регулирующие отношения между материнской и дочерними компаниями: ГК, ФЗ об АО, ООО, Устав ООО, в которых предусмотрены жесткие, централизованные методы регулирования деятельности ООО со стороны головных компаний, содержащие правовые коллизии: ООО де-юре - самостоятельное юридическое лицо, де-факто таким не является - отсутствуют ведомственные документы, регламентирующие их отношения;

б) Имущественные отношения между ДК и МК:

- имущество передано в собственность, вместе с тем за их пользование устанавливается арендная плата;

- освобождение от неликвидного, непрофильного имущества ДК возможно только с разрешения МК;

- продажа собственной продукции, оказание платных услуг сторонним заказчикам возможно только с разрешения МК, в результате чего не загружается производственное оборудование;

- поставщиков ТМЦ, услуг промышленного характера определяет МК;

- подрядчиков ремонтно-строительных работ, договорную цену строительной продукции определяет МК, а за качество ремонта, строительства объектов, за правильность использования денежных средств, ответственность несет ДК - баланс полномочий и ответственности не соблюдается.

2. Финансового характера:

- отсутствует заинтересованность ДК в экономии ресурсов и зарабатывании прибыли: так как прибыль полностью перечисляется на счет МК, нормативы использования прибыли не установлены;

- МК ежегодно устанавливает тарифы за транспорт газа на уровне фактических расходов, стабильные нормативы не установлены;

- МК ежегодно, вместо установления стабильных нормативов, разрабатывает лимиты денежных расходов на восстановление ресурсов мощностей, на содержание социальных объектов, на подготовку кадров.

3. В области использования трудовых ресурсов:

- МК устанавливает лимиты численности, фонда заработной платы; штатное расписание формируются в соответствии с типовыми нормативами; должностные оклады устанавливаются в соответствии с типовыми схемами; контролируется средний уровень заработной платы.

4. В области оценочных показателей:

- отсутствуют стабильные показатели перспективного социально-экономического развития ДК;

- не устанавливаются оценочные показатели: а) безопасности; б) надежности; в) экономичности, в коэффициентах с прогрессивной шкалой, к достижениям которых можно было бы привязать стимулирующий механизм.

За последние годы под воздействием научно-технического (инновационного) процесса ситуация в мировой экономике (отчасти и в отечественной), стремительно менялась, тогда как макроэкономические инструменты регулирования оставались прежними. Ситуация осложняется еще тем, что вновь созданные крупные объединения типа холдингов сохранили методы регулирования плановой централизованной системы. Анализ состояния регулирования экономики в стране, в частности в нефтегазовой отрасли, показывает, что одна группа недостатков носит системный (экзогенный по отношению к предприятию характер), а другая - эндогенный - (внутрикорпоративный характер) (рис.4).

Рис. 4 Экзогенные и эндогенные факторы, негативно влияющие на внедрение современного менеджмента в экономику

Общесистемные недостатки выражаются в следующей (институциональной) форме.

1. Законодательство, регулирующее холдинговые отношения между головной и дочерней компаниями не содержит четкого разграничения их прав и обязанностей. Такое положение закона, во-первых, порождает диктат МК в управлении деятельностью ДК, во-вторых, возникает правовая коллизия. ДК по статусу является юридическим лицом - в учредительном документе ДК прописано, что она обязана заниматься зарабатыванием прибыли, совершенствованием организации производства и труда; применять эффективные формы оплаты труда; имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс; отвечает по обязательствам своим имуществом, т.е. является самостоятельным хозяйствующим субъектом. В то же время она полностью зависит от МК. Причем регулирование производственно-хозяйственной деятельности ДК со стороны головной компанией происходит, де-факто, исключительно в форме диктата.

Намеченный курс перехода экономики на рыночные принципы регулирования не принес руководителям компаний возможности свободного управления вверенными им предприятиями. Вместо свободного рынка получили забюрократизированную экономику. Этот фактор, сдерживающий развитие рыночных отношений, не позволяет инвестировать капитал в сферу производства, а также внедрять подходы мирового прогрессивного менеджмента.

2. Сохранилась и философия управления персоналом прежней эпохи. Как следствие, отсутствует государственная программа подготовки кадров менеджеров. Экономика продолжает получать от учебных заведений экономически слабо подготовленных выпускников, не владеющих знаниями инновационной формации. В жестких условиях централизации управленческой власти в руках МК, топ-менеджеры вынуждены в «домашних» условиях готовить специалистов, необходимого уровня и качества.

В сознании руководителей производства все еще сохраняются старые стереотипы мышления: накапливать денежный капитал, а не инвестировать в реальное производство, не рисковать. Не изжиты методы управления персоналом: если работник ничего не делает, то спрос с него слабый, а если что-то делает по своей инициативе, то - наоборот.

3. Со стороны государства не выполняются в полной мере конституционные положения о проведении социальной политики, создания достойной жизни своим гражданам. Отсутствие государственной политики регулирования рынка порождает «дикий рынок». Для большинства граждан такие социальные услуги, как жилье, медицинские, образовательные услуги, из-за высокой стоимости, при крайне низких доходах, остаются недоступными. Корпорации и их дочерние компании вынуждены заниматься несвойственными функциями, то есть созданием и развитием различных видов корпоративной социальной инфраструктуры для обеспечения социальными услугами своих работников и членов их семей. Корпорации в этих условиях направляют свои ресурсы на инвестиции в персонал не в форме заработной платы, а на производство социальных льгот.

4. Чрезмерное укрупнение хозяйствующих субъектов в холдинги, наряду с явными преимуществами, таят в своей сущности и негативные факторы. Превращаясь в монополистов, они функционируют вне конкуренции, а за масштабными цифрами не замечается относительно низкая эффективность их деятельности. Организационно-технический эффект первоначального периода в последующем утрачивается виду пассивной деятельности дочерних и зависимых компаний, из-за «послушного» исполнения указаний МК, отсутствия рыночной конкуренции, а также эффективного внутрикорпоративного механизма стимулирования инициативы ДК.

Как показали исследования, объединение самостоятельных предприятий в холдинги сузило возможности выбора стратегических целей хозяйствующих субъектов. Головные компании уделяют основное внимание достижению конечных целей холдингов, а дочерние структуры управляют деятельностью своих компаний в рамках установленных ресурсных лимитов и функциональных регламентов.

5. Состояние системы бюджетирования в компаниях не соответствует своему назначению по следующим признакам: отсутствует взаимозависимость стратегии развития компаний с бюджетными показателями, процессы планирования и бюджетирования непрозрачны; сужено назначение бюджетирования; планирование и бюджетирование уделяют основное внимание ресурсам, а не видам деятельности, которые являются методами привязки бюджетных ресурсов к отделам.

В результате на практике бюджеты составляются только в финансовых показателях, обслуживая в основном работников финансовых служб.

6. Руководитель дочернего предприятия практически не имеет права и возможности самостоятельно управлять предприятием. Финансирование затрат на расширение производственной базы, восстановительный капитальный ремонт основных фондов, содержание объектов непроизводственного назначения, социальные льготы работникам, обучение персонала и другие жизненно важные мероприятия ежегодно лимитируются материнской компанией; численность персонала, структура должностей, схемы должностных окладов специалистов и руководителей - регламентированы. Практически вся клиентская структура - поставщики товарно-материальных ценностей, электроэнергии, ГСМ, а также функции заказчиков по строительству, реконструкции, техническому перевооружению, капитальному ремонту действующих объектов - централизованы; отбор подрядчиков, проведение тендеров с подрядчиками, поставщиками услуг и заключение с ними соглашений также строго регулируются из «центра». Любые инициативные позиции дочерних компаний подлежат согласованию с головной организацией.

Таким образом, можно констатировать ярко выраженный конфликт интересов.

7. В Законе об ООО указано, что распределение прибыли относится к исключительной компетенции общего собрания учредителей общества, прибыль распределяется пропорционально паю в уставный фонд общества. Фактически МК - единственный учредитель общества, следовательно, ей принадлежит 100% прибыли общества. Между тем, в уставе закреплено, что целью и предметом деятельности ДК, наряду с организацией надежной и бесперебойной транспортировки газа и обеспечения потребителей газом, является получение прибыли.

МК оставила за собой право формирования прибыли концерна, потому в планово-расчетных документах ДК планирование прибыли и ее распределение отсутствует, так как фактическая балансовая прибыль должна целиком перечисляться на счет головной компании.

Таким образом, ДК полностью лишено механизма стимулирования повышения эффективности своего производства. Более того, экономное расходование ресурсов предприятию невыгодно, так как лимиты расходов на следующий год устанавливаются на уровне фактических расходов текущего периода.

8. В условиях внутрикорпоративной кооперации, МК определяет качество, ассортимент и количество продукции (услуг), кому и по каким ценам отпускать производимую продукцию - таким образом, устанавливается гарантированный рынок сбыта. Отпускать продукцию (услуги) третьим лицам запрещено. В результате ДК не прикладывают усилия к повышению качества и снижению затрат на свой товар.

Имеющийся производственный потенциал используется неэффективно. В случае, если бы ДК дополнительно производили товар на рынок, то многие проблемы повышения эффективности использования потенциала решались бы рыночными методами.

9. Внутрикорпоративный регламент, предназначенный регулировать отношения между головной и дочерними компаниями, отсутствует.

6. Исследования показали возможность внедрения инструментов научного менеджмента в условиях усеченных прав управления ресурсами дочерних структур концерна. Предложены этапы повышения эффективности деятельности с учетом выявленных особенностей взаимодействия многопрофильного дочернего общества с основным обществом в процессе проведения преобразований.

Беспрерывное обучение и развитие персонала, решение социальных проблем, омолаживание специалистов и рабочих кадров создали объективные условия для их творческого развития в ООО «Газпром трансгаз Уфа». Предприятию присуждены дипломы «Лучшая промышленная компания региона» в 2006, 2007, 2008, 2009 годах. В 2011 г. 235 рационализаторов подали 330 предложений, из которых 310 признаны рационализаторскими, внедрено в производство 303, в том числе 50 предложений с экономическим эффектом, составившим 3,5 млн. рублей, который был направлен на сокращение трудозатрат, материальных и энергоресурсов. Среди рационализаторов 13 являются молодыми специалистами. Количество рационализаторов за последнее время систематически увеличивается и к 2010 году возросло на 45 процентов.

По ряду направлений инновационного развития компания идет впереди аналогичных предприятий. ООО «Газпром трансгаз Уфа» - пионер в переводе газораспределительных станций на малолюдную технологию обслуживания путем дооснащения их средствами автоматизации и телемеханики. Практика показывает, что исключение человеческого фактора существенно повышает надежность работы станции. Ныне 40 ГРС из 80 запланированных переведены на дистанционное управление.

Полным ходом реализуется впервые разработанная программа внутренней очистки труб. Новым способом исполнена очистка свыше 20 процентов протяженности труб. Также впервые в работе предприятия применена методика врезки под давлением. Благодаря указанному способу за период с 2006 по 2010 г. получена экономия газа более 15,8 млн. м³ на сумму 20,5 млн. руб.. Затраты на приобретение нового оборудования окупились за 2,5 года. Использование новой технологии ремонтных работ существенно улучшило технологическое состояние элементов ГТС.

К 2012 году более ј газопроводов, обслуживаемых предприятием, выработали свой срок эксплуатации. Несмотря на это, благодаря проводимой инновационной технической политике в организации технического обслуживания, существенно улучшилось техническое состояние элементов газотранспортной системы. За последнее время аварийность на линии практически прекратилась.

В Заключении представлены выводы и практические рекомендации.

1. Выявлено, что, несмотря на возрастающее внимание отечественных исследователей к теоретическим и методологическим вопросам проведения реструктуризации дочерних организаций, пути и способы реструктуризации, предлагаемые в экономической литературе, недостаточно учитывают специфику газотранспортных дочерних обществ. Учёт этих особенностей при принятии управленческих решений в области повышения эффективности деятельности газотранспортных компаний является необходимым условием их эффективной работы.

2. Повышение эффективности управления дочерними газотранспортными компаниями улучшит надёжность и безопасность работы транспортного сегмента российской газовой отрасли, будет способствовать развитию конкурентных отношений, укрепит позиции России в газовом секторе Евросоюза.

3. Уточнена экономическая сущность холдингов и их дочерних структур, разработана их типология на основе классификационных признаков. К ним относятся: организационно-правовой статус, тип интеграции в холдинг, функциональное назначение - экономическая роль в группе, степень хозяйственной самостоятельности ДК, уровень контролируемости со стороны материнских компаний, степень внутрикорпоративной регламентации.

4. Обобщены и классифицированы основные недостатки в управлении холдингами, сказывающиеся на снижении эффективности деятельности ДК, выделены недостатки, связанные с отсутствием, или противоречивостью правовых норм, неурегулированностью отношений собственности в хозяйственной деятельности, слабостью систем стратегического и корпоративного управления; несбалансированностью прав и ответственности между участниками холдинга. Проведённый анализ позволил разработать основные элементы модели научного менеджмента в промышленных холдингах, позволяющие повысить эффективность их работы.

5. Уточнены функции материнских и дочерних компаний. У материнских компаний концерна функции направлены в основном на решение стратегических задач: завоевание и упрочение позиций на внешнем рынке, выполнение обязательств перед потребителями продукции. Функции дочерних структур направлены на решение тактических задач, связанных с выполнением обязательств перед головной компанией. Эти различные задачи накладывают отпечаток на формирование подходов к внедрению инструментов научного менеджмента. Данный вывод отличается от укоренившегося утверждения о том, что холдинги, включающие в свой состав юридические лица, являются единым хозяйствующим субъектом. Анализ практики показал, что законодательно отношения между головной компанией и дочерними обществами четко не разграничены. Это связано с тем, что МК в учредительном документе (Уставе ДК) управление деятельностью своих структур свела лишь к жесткой централизации функций, используя при этом диктаторские формы и методы. В силу этого ДК, обладая статусом юридического лица, не могут свободно маневрировать имеющимися ресурсами, распоряжаться имуществом. Было выявлено, что механизмы экономического стимулирования эффективной деятельности ДК, рыночные методы управления у ДК отсутствуют. Внедрение в деятельности ДК инструментов научного менеджмента является лишь личной инициативой топ-менеджера.

6. В условиях жесткой централизации управления деятельностью ДК исследуемое предприятие в рамках уставных требований и с согласия головной компании активно использует следующие основные инструменты современного менеджмента.

6.1. Построение отношений с контрагентами - поставщиками материально-технических и энергетических ресурсов, промышленных услуг, включая подрядные ремонтно-строительные работы на взаимовыгодной, доверительной и долгосрочной основе. Качественный результат деятельности формируется совместно с указанными партнерами на основе качества исходных поставляемых ресурсов и оказываемых услуг.

6.2. Изменение парадигмы управления персоналом характеризуются, прежде всего, тем, что инвестиции в персонал рассматриваются как эффективный инструмент вложения капитала. С этой целью поддерживается баланс инвестиций в развитие материально-технической базы производства и в человеческий капитал. Источником инвестиции в персонал в основном являются заработанные персоналом ресурсы на основе созданных на предприятии предпосылок и условий:

6.2.1. инновационные процессные технологии обслуживания, эксплуатации, проведения планово-предупредительных, ремонтных работ, которые приводят к экономии ресурсов и продлевают срок службы оборудования;

6.2.2. предприятие ежегодно инвестирует ресурсы в персонал, кроме системы оплаты труда, в размере 70 процентов фонда оплаты труда, за счет которых предоставляются бесплатные социальные услуги, создаются комфортные и безопасные условия труда, омолаживаются коллективы, оказываются социальные услуги пенсионерам - газовикам;

6.2.3. лояльное отношение сотрудников к своему предприятию обуславливает бережное отношение к корпоративному имуществу и рациональное использование ресурсов, в результате чего сокращается вероятность нештатных случаев на производстве и не вовлекаются дополнительные ресурсы на устранение их последствий;

6.2.4. руководство предприятия и другие категории персонала представляют собой коллектив единомышленников, которому присущи взаимное доверие, совместное заинтересованное обсуждение проектов изменений в производственной, социально-экономической жизни предприятия, обеспечение информацией, необходимой для исполнения должностных обязанностей.

7. Для внедрения эффективных идей научного менеджмента на практике в работе предприятия автором была разработана концепция внедрения его инструментов. На первом этапе предполагается разрабатывать организационно-распорядительные документы (кодекс корпоративной культуры, концепцию кадровой политики, охрану трудовых ресурсов, надежность функционирования газотранспортного предприятия, финансовую безопасность, сохранение имущества предприятия), в которых сформировалась корпоративная идеология сути научного менеджмента.

8. Концепция внутреннего социального аудита, предложенная в работе, позволяет оценить эффективность отдельных направлений социально-экономического развития, выполнения двух-трёхсторонних соглашений, обеспечивающих баланс интересов, изучения социально-психологического климата в коллективах, оценки деятельности менеджеров.

9. Сегодня большинство руководителей среднего звена по своему уровню подготовки и развития не в состоянии формировать коллектив единомышленников, лояльных своему предприятию. Даже широкий спектр бесплатных социальных услуг без использования остальных инструментов научного менеджмента слабо влияет на изменение менталитета и поведение работника. Указанные в работе успехи предприятия пока достигаются за счет жесткой контролирующей системы и с использованием административного ресурса.

По теме диссертации опубликованы следующие работы

в рецензируемых журналах ВАК

1. Сагитдинов М.М. О необходимости внедрения элементов научного менеджмента на газотранспортном дочернем предприятии. // Экономика и управление: научно-практический журнал. 2011. № 5. 0,6 п.л.

2. Сагитдинов М.М., Сагитдинов М.Ш. Формирование модели влияния банковского сектора на развитие экономики // Экономика и управление: научно-практический журнал. 2011. № 2. 1,2 п.л.

В других изданиях.

3. Сагитдинов М.М., Сагитдинов М.Ш. Стратегия предприятия и обеспечение ее выполнения на основе процессной системы управления компанией: Сборник научных трудов Всероссийской VI научно-практической конференции. «Банки. Процессы. Стандарты. Качество. Посткризисное развитие». Москва. Наука. 2011, 1,2 п.л.

4. Сагитдинов М.М., Пашин С.Т., Сагитдинов М.Ш. Повышение эффективности холдингов и концернов на основе современного менеджмента. Монография. Уфа. 2012. 285 с. 15/5 п.л.

5. Сагитдинов М.М. Роль науки в инновационном развитии сельского хозяйства. Материалы всероссийской научно-практической конференции. «Инновация АПК: процессный подход к управлению» // РАСХН. Уфа: 2010, с. 0,6 п.л.

6. Сагитдинов М.М. Процессно-ориентированное бюджетирование. Сборник материалов 10-ой международной конференции с элементами научной школы для молодежи. «Управление экономикой: методы, модели, технологии» // Уфимский научный центр РАН. Уфа: 2010. Том 2, 0,5 п.л.

7. Сагитдинов М.М. Правовые основы денежного обращения в нашей стране. Сборник материалов теоретической конференции аспирантов, соискателей и студентов «Права человека и проблемы их защиты». // Башкирский государственный университет. Уфа: 2001, 0,3 п.л.

Размещено на Allbest.ru