Управление персоналом организации

Вспомогательный персонал. Это организационные единицы, обеспечивающие поддержку предприятия за рамками текущего рабочего процесса. Они предоставляют необходимые услуги всем прочим составным частям компании. В их обязанности входит: техническое обслуживание, юридическая поддержка, организация питания сотрудников, социальное обеспечение и пр.

В настоящее время имеет большую популярность идея «кадрового ядра» и «кадровой периферии». Суть ее в том, что на фирме существуют работники, с которыми заключаются временные контракты (кадровая периферия); и существует другая группа работников (ядро), с которыми заключается договор бессрочного найма.

Сегодня наблюдается стремительное увеличение числа компаний, которые гибко комбинируют полную занятость с привлечением временного персонала, а также использование офисных помещений и цехов с привлечением работников, работающих за домашним компьютером или даже занимающихся сборкой примитивных изделий вне территории компании. Как следствие, все большее значение для компаний имеют следующие категории работников:

- частично занятые;

- временные работники;

- агентский персонал;

- уполномоченные дилеры;

- консультанты.

Кадровое ядро - ключевые работники компании, участвующие в основных бизнес-процессах, обладающие наибольшей производительностью труда и соответствующей квалификацией, замену которых будет сложно осуществить. Проще говоря, это люди, на которых все держится. Обычно «кадровое ядро» составляет до 20% численности фирмы.

Кадровая периферия - сотрудники, которые обслуживают деятельность ключевых работников - кадрового ядра. «Кадровая периферия» неоднородна. Есть так называемая «основная масса» - сотрудники, выполняющие рутинные бизнес-процессы, но не обладающие ключевыми компетенциями, а есть «балласт» - низкоэффективные работники, от которых в период кризиса нужно избавляться в первую очередь. «Балласт» в компании в среднем составляет 10-20% от общего количества.

Лекция 4. Трудовой потенциал работника и организации

Для человека с талантом и любовью к труду не существует преград. Людвиг Бетховен

В основе понятия «трудовой потенциал» лежит термин potentia, который несет двойной смысл: с одной стороны, он характеризует «степень мощности в каком-нибудь отношении», а с другой - указывает, что эта мощность скрытая, ибо это не только «совокупность каких-нибудь средств», но и «возможностей».

Трудовой потенциал - это ресурсы и возможности, непрерывно формируемые в процессе всей жизни личности, реализуемые ею в трудовом поведении и определяющие реальную плодотворность индивида. Измерителем трудового потенциала является кадровый потенциал (кадры являются носителем трудовой функции).

Кадровый потенциал можно определить как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи.

В теорию и практику входят и получают экономическую оценку в той или иной форме конкретные качественные характеристики кадрового потенциала:

- численность, структура, знания, профессиональный состав, квалификация, навыки, накопленный производственный опыт;

- личные качества: здоровье, образование, профессионализм, способность к творчеству, нравственность, разностороннее развитие, активность.

Показатели, характеризующие эти компоненты, могут относиться как к отдельному человеку, так и к различным коллективам, в том числе к персоналу организации и населению страны в целом (табл. 1)

Таблица 1 Примеры характеристик кадрового потенциала

Компоненты кадрового потенциала	Объект анализа и соответствующие им показатели
	Человек	Предприятие	Общество
Здоровье	трудоспособность, время отсутствия на работе из-за болезней	потери рабочего времени из-за болезней и травм; затраты на обеспечения здоровья персонала	средняя продолжительность жизни; затраты на здравоохранение; смертность по возрастам
Нравственность	отношение к окружающим	взаимоотношения между сотрудниками; потери от конфликтов	отношение к инвалидам, детям, престарелым; преступность, социальная напряженность
Творческий потенциал	творческие способности	количество изобретений, патентов, новых изделий на одного работающего, предприимчивость	доходы от авторских прав, количество патентов и международных премий на 1 жителя страны; темпы технического прогресса
Активность	стремление к реализации способностей; предприимчивость
Организованность	аккуратность, дисциплинированность, обязательность, порядочность	потери от нарушений дисциплины; чистота; исполнительность	качество законодательства; качество дорог и транспорта; соблюдение договоров и законов
Образование	знания; количество лет в школе и вузе	доля специалистов с высшим и средним образованием в общей численности работающих; затраты на повышение квалификации	среднее количество лет обучения в школе и вузе; доля затрат на образование в госбюджете
Профессионализм	умения; уровень квалификации	качество продукции; потери от брака	доходы от экспорта; потери от аварий
Ресурсы рабочего времени	время занятости в течение года	количество сотрудников; количество часов работы за год одного сотрудника	трудоспособное население; количество занятых; уровень безработицы

Кадровый потенциал общества - это совокупная оценка общественной дееспособности к труду на основе количественных и качественных характеристик, потенциальная дееспособность общества.

Кадровый потенциал организации - это собирательная система качеств какого-либо конкретного трудового коллектива, связанная с обязательным взаимодополнением, взаимозависимостью и взаимодействием его членов.

Обобщая вышеизложенное, можно выделить следующие составляющие трудового потенциала.

1. Образование, полученное работником. В целом выделяют два вида подготовки работника - общую и специфическую. В связи с этим можно выделить группы работников по общей подготовке и по видам дополнительной подготовки.

2. Квалификация, которую имеют работники. Если образование в большей степени характеризует потенциальные возможности работников, то квалификация в большей степени позволяет оценить пригодность работника к работе определенной сложности. В результате образуется профессионально-квалификационная структура персонала предприятия.

3. Управленческий потенциал. От того, насколько обоснованно поставлена система управления, зависит развитие трудового потенциала. Вместе с этим управленческий персонал, так же как и другие категории персонала, входит в кадровый потенциал.

4. Личностный потенциал. В данный блок входят те возможности, которые лежат в самой личности. Например, инновационный потенциал, т.е. способность работника принимать нестандартные решения; адаптационно-приспособительный потенциал, т. е. способность быстро входить в новую должность, осваивать новую работу, способности работы в коллективе и т. д.

5. Организационный потенциал. Данный показатель определяет возможности различного соединения факторов производства и возможные выгоды от каждого из соединений, т.е. определяет как организационную структуру в целом, так и организацию труда на каждом рабочем месте.

Трудовой потенциал отдельного работника изменяется через мотивационный блок. А уровень развития каждого из показателей (например, способности) будет влиять на все остальные показатели.

На уровне предприятия большее значение имеет профессионально-квалификационный потенциал, то есть профессионально-квалификационная структура персонала предприятия как объект изменений и источник изменения трудового потенциала.

Показателями трудового потенциала на уровне предприятия будут выступать следующие.

1. Показатели, характеризующие социально-демографические компоненты трудового потенциала:

- половозрастная структура;

- уровень общего образования работников;

- состояние здоровья работников (число невыходов по болезни, структура заболеваемости);

- семейная структура;

- структура работников по национальности.

2. Показатели производственных компонентов трудового потенциала:

- профессионально-квалификационная структура;

- уровень образования, полученный на предприятии или за счет предприятия (так называемый специфический человеческий капитал);

- структура персонала по стажу работы.

3. Показатели, характеризующие управленческий потенциал предприятия:

- управленческая структура предприятия;

- стиль управления;

- наличие неформализованных органов управления;

- уровень вовлечения работников в процесс принятия решения и пр.

4. Показатели, характеризующие психологический потенциал работников:

- состояние социально-психологического климата коллектива;

- сплоченность ядра коллектива;

- текучесть персонала как показатель удовлетворенности трудом в данной организации.

Помимо рассмотренных разнообразных элементов трудового потенциала необходимо выделить еще и такие компоненты в структуре трудового потенциала, как стратегический и тактический потенциалы.

Стратегический трудовой потенциал - потенциал, необходимый для реализации стратегических целей и задач развития организации. При этом часть стратегического трудового потенциала может не использоваться в текущий момент, а выступать в виде «стратегически важного резерва» и предназначаться для достижения целей и задач отдаленной перспективы.

Тактический трудовой потенциал - потенциал, который фактически реализуется и может быть дополнительно привлечен для достижения оперативных и текущих целей и задач функционирования организации. Выделение этих элементов трудового потенциала необходимо с точки зрения критериев его оценки и программ развития.

Лекция 5. Служба управления персоналом: понятие и функции

Служба управления персоналом - это комплекс специализированных структурных подразделений управленческого аппарата организации, включающий в свой состав наделенных соответствующими полномочиями должностных лиц, призванных управлять персоналом организации, руководствуясь принципами избранной кадровой политики.

Для того чтобы понять, как следует организовать работу службы управления персоналом, необходимо представлять себе, какие задачи стоят перед ней и какие функции она призвана выполнять.

Службы управления персоналом современных организаций выполняют весь комплекс работ, связанных с людьми на производстве:

- определение потребности в персонале, как текущей, так и на перспективу;

- разработка разделов бизнес-плана «Персонал» и «Управление», их балансировка с другими разделами и обеспечение выполнения;

- разработка комплексных целевых программ развития персонала, увязка их по срокам, ресурсам и исполнителям и обеспечение реализации;

- организация и осуществление анализа содержания труда, аттестации рабочих мест и разработки профессио- и психограмм, определяющих требования рабочего места к работнику;

- разработка систем проверки профессиональных и личностных качеств претендентов на занятие вакантных рабочих мест;

- анализ разделения, организации и нормирования труда, разработка предложений по их совершенствованию;

- разработка документов, определяющих трудовые отношения на предприятии: коллективных договоров, положений о персонале, трудовых распорядков, положений о подразделениях, должностных инструкций, памяток и инструкций, отражающих культуру предприятия, трудовых соглашений (контрактов), обеспечение их согласования и утверждения;

- организация подбора персонала на основе профессио- и психограмм, должностных инструкций, положений о подразделениях, разработанных систем профессиональных и личностных тестов и испытаний;

- планирование карьеры работников, обеспечение перемещений, организация системы кадрового резерва и работы по улучшению адекватности качеств претендентов требованиям рабочего места;

- организация и обеспечение работы по развитию персонала, повышению квалификации и переквалификации работников с использованием как потенциала предприятия, так и сторонних образовательных учреждений; разработка учебных программ;

- проведение исследований по выявлению мотивации работников к труду и разработка мероприятий по повышению удовлетворенности трудом;

- разработка систем группового и индивидуального материального и морального стимулирования работников с учетом мотивации, исследование и внедрение современных систем оплаты труда;

- проведение исследований социально-психологического климата в коллективах, качества трудовой жизни, стиля руководства и отношения работников к руководителям;

- проведение мероприятий по повышению творческого уровня работников, развитию инновационного поведения;

- проведение работ по повышению уровня охраны и безопасности труда;

- разработка системы сквозных показателей и оценки результатов труда подразделений, руководителей и специалистов, организация проведения аттестации;

- проведение исследований в целях создания эффективных рабочих команд;

- организация принятия совместных решений, проведения важных деловых встреч и переговоров, в том числе по обеспечению социальной защиты работников;

- анализ причин и урегулирование трудовых конфликтов;

- организация учета персонала и предоставления необходимой отчетности, проведение аналитической работы по результатам управления персоналом.

На отечественных малых предприятиях состав функций по управлению персоналом зачастую ограничивается учетом персонала и ведением трудовых книжек, а остальная работа либо не проводится, либо осуществляется самим руководителем в меру его компетентности.

В штате службы УП должны быть специалисты, способные выполнять все перечисленные функции, в том числе социологи, психологи, экономисты по труду, системные аналитики. В службах управления персоналом крупных фирм стран с развитым рынком работают такие специалисты как «рекрутеры» по вербовке персонала, «интервьюеры» - психологи, проводящие собеседования с претендентами на получение работы, методисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры, профориентации, организационному планированию, администраторы программ равных условий занятости и т. п.

Особый и достаточно обширный набор требований предъявляется к руководителю службы УП:

1. Член команды руководителя организации, реализующий политику фирмы по персоналу. При этом он должен либо проводить в жизнь идеи руководителя фирмы, если тот мыслит прогрессивно, либо стараться сформировать у руководителя современные взгляды на персонал.

2. Лидер, в подчинении которого на крупном предприятии находится достаточно много сотрудников, а он должен обеспечить их эффективную работу, используя современные методы управления.

3. Широко эрудированный специалист в вопросах, определяющих поведение людей.

4. Ответственный за реализацию многочисленных функций, возлагаемых на службу УП, и является в глазах руководства главным специалистом по всем проблемам персонала.

5. Квалифицированный социолог, психолог, менеджер, грамотно распределяющий и контролирующий работу своих подчиненных.

Результативность работы службы управления персоналом зависит от ее структуры и распределения должностных функций между подразделениями, от качества взаимосвязей в работе между подразделениями кадровой службы, от обеспечения необходимыми специалистами, осуществляющими кадровый менеджмент, и от степени взаимодействия между службой управления персоналом и другими подразделениями организации, в первую очередь экономическими отделами.

Лекция 6. Функции управления персоналом организации

Умение руководить приходит не сразу, а по мере перекладывания своей работы на плечи подчиненных с соответствующим уменьшением их зарплаты. Михаил Мамчич

Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом.

Процесс управления кадрами включает следующие функции: планирование, организацию, регулирование, контроль и учет (табл. 2).

Носители функций управления персоналом - подразделения и должностные лица организации, выполняющие функции управления персоналом. Носителями функций управления персоналом являются:

- руководство организации;

- заместители руководителя организации;

- линейные руководители производственных и функциональных подразделений;

- руководитель службы управления персоналом;

Таблица 2 Содержательная характеристика функций управления персоналом

Функции	Характеристика функций
Планирование	Кадровое планирование предполагает: - определение перспективной и текущей потребности в кадрах необходимых специальностей и квалификации; - планирование издержек по всем направлениям работы с персоналом, прогнозирование движения кадров; - определение потребности в резерве; - планирование системы обучения, повышения квалификации и переподготовки персонала.
Организация	Создание организационной структуры управления персоналом и взаимосвязей отдельных ее элементов с другими производственными и управленческими подразделениями (составление штатного расписания структурных подразделений, установление прав и обязанностей должностных лиц и т.д.)
Регулирование (координирование)	Устранение выявленных отклонений от первоначально запланированной программы: - корректировка показателей плановой и фактической численности кадров определенной профессии и квалификации; - разработка системы методов, побуждающих участников системы управления творчески и с максимальной эффективностью решать задачи.
Контроль и учет	Сбор и ведение информации о состоянии объекта и субъекта управления: - наблюдение за течением социальных процессов в трудовом коллективе; - сравнение контролируемой численности и состава работников с заданной программой, выявление отклонений от программы; - ведение государственной и внутренней кадровой отчетности; - оценка трудовых усилий занятого персонала.

- подразделения по управлению персоналом;

- специалисты, занимающиеся проблемами управления персоналом.

Функции кадрового менеджмента реализуются через следующие виды кадровой работы:

1. Планирование, прогнозирование и маркетинг персонала включают в себя:

1) разработку стратегии управления персоналом;

2) анализ кадрового потенциала организации;

3) анализ спроса и предложения на интересующую рабочую силу на рынке труда в отрасли или регионе;

4) планирование и прогнозирование потребности в персонале;

5) оценку кандидатов на вакантную должность;

6) текущую, периодическую оценку кадрового потенциала организации.

2. Разработка структуры управления персоналом организации включает в себя:

1) анализ имеющейся структуры управления и выявление ее недостатков на данном этапе развития организации;

2) проектирование новой структуры управления, более подходящей текущему моменту;

3) составление штатного расписания организации;

4) построение новой организационной структуры управления.

3. Развитие кадрового потенциала включает следующие элементы:

1) техническое и экономическое обучение персонала;

2) переподготовку работников и повышение их квалификации;

3) подготовку кадрового резерва руководства;

4) планирование деловой карьеры сотрудников;

5) профессиональную и социально-психологическую адаптацию новых работников.

4. Оформление и учет движения кадров решают следующие задачи:

1) оформление и учет приема, увольнения и перемещения работников;

2) информационное обеспечение системы управления кадрами;

3) профориентацию и профотбор работников;

4) обеспечение полной занятости на рабочем месте.

5. Регулирование трудовых отношений в организации достигается решением следующих задач:

1) анализа и регулирования групповых и личностных взаимоотношений между работниками;

2) анализа и регулирования групповых и личностных взаимоотношений между работниками и руководством;

3) управления персоналом и решения конфликтов, возникающих в процессе производства;

4) социально-психологической диагностики персонала;

5) регулирования этических норм во взаимоотношениях членов трудового коллектива;

6) управления взаимодействием с профсоюзами.

6. Мотивация и стимулирование труда включают следующие направления:

1) нормирование и тарификацию трудового процесса;

2) разработку систем оплаты труда персонала;

3) разработку форм медицинского страхования работников;

4) разработку моральных форм поощрения трудовых достижений;

5) разработку форм участия членов трудового коллектива в прибылях и капитале;

6) управление трудовой мотивацией работников путем удовлетворения их основных потребностей и интересов;

7. Регулирование условий труда осуществляется посредством соблюдения требований:

1) психофизиологии труда;

2) эргономики;

3) технической эстетики;

4) охраны труда и техники безопасности;

5) охраны окружающей среды.

8. Развитие социальной инфраструктуры организации включает в себя:

1) организацию питания работников в процессе трудовой деятельности;

2) управление жилищно-бытовым обслуживанием;

3) развитие физкультуры и спорта среди членов трудового коллектива;

4) обеспечение охраны здоровья посредством проведения профилактических осмотров и медицинского освидетельствования;

5) обеспечение детей сотрудников местами в детских учреждениях.

Лекция 7. Организационная структура службы управления персоналом

Хорошо налаженная организация сама воспитывает хороших сотрудников, сама их направляет. Я.С. Улицкий

Структура управления персоналом в различных организациях имеет относительно стандартный вид. Отличаться могут лишь названия подразделений или должностей, принимаемые в соответствии с терминологией, используемой в конкретной отрасли. Например, менеджер по персоналу или инспектор отдела кадров, директор по персоналу или начальник службы кадровой политики. Конкретное построение службы управления персоналом и распределение должностных обязанностей между соответствующими подразделениями может варьировать в достаточно большом диапазоне, так как зависит от размеров организации и численности занятого на ней персонала, стиля и методов работы руководства компании, финансовых возможностей по содержанию штата управления.

Вместе с тем существуют определенные стандарты численности аппарата управления в зависимости от численности персонала для разных отраслей экономики. Соответственные данные приведены в табл. 3.

Таблица 3 Штаб служб управления персоналом*

Отрасль и размер предприятия	Норма персонала на одного сотрудника кадровой службы	Число сотрудников кадровой службы
Обрабатывающая: - до 500-999 чел. - 1000-4999 чел. - свыше 5000 чел.	116 130 352	1 - 20 2 - 90 7 - 126
Исследования и развитие	102	1 - 60
Общественные нужды	154	1 - 110
Больницы	180	1 - 28
Банки	98	1 - 72
Страховые компании	101	1 - 142
Транспортировка и распространение	272	1 - 75
Правительственные учреждения	272	2 - 104
Образование	161	1 - 46
Другие фирмы	194	1 - 120

* Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 1993.

Организационный статус кадровой службы зависит не только от ее полномочий, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые процессы. Поэтому в зарубежной практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. В зарубежной практике выделяются несколько таких вариантов (рис. 3-6).

Преимуществом варианта структурного подчинения службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. С другой стороны, следует исключить при таком варианте опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

Размещено на http: //www. allbest. ru/

Рис. 3 Структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию

Размещено на http: //www. allbest. ru/

Рис. 4 Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации

Размещено на http: //www. allbest. ru/

Рис. 5 Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству

Рис. 6 Организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией

Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

Формирование внутренней оргструктуры системы управления персоналом включает следующие этапы:

- структуризация целей системы управления персоналом;

- определение состава функций управления, позволяющих реализовать цели системы;

- формирование состава подсистемы оргструктуры;

- установление связей между подсистемами оргструктуры;

- определение прав и ответственности подсистем;

- расчет трудоемкости функций и численности подсистем;

- построение конфигурации оргструктуры.

Варианты видоизменения оргструктуры зависят от возможностей организации (в первую очередь финансовых) сформировать то или иное подразделение.

При достаточно обособленных в пространственном и административном отношениях функциональных сферах организации возможен вариант построения службы управления персоналом, представленный на рис. 7.

Иной принцип построения возможен при продуктовом типе построения оргструктуры, что иллюстрирует рис. 8.

Следует отметить, что само наличие централизованной службы персонала определяется степенью юридической и административной самостоятельности продуктовых дивизионов.

В крупных организациях может наблюдаться дальнейшее структурирование внутренних подразделений системы управления персоналом. Наиболее характерным примером является выделение промежуточных подразделений в отделах обучения персонала (рис. 9).

Размещено на http: //www. allbest. ru/

Рис. 7 Схема оргструктуры управления персоналом, ориентированной на обслуживание функциональных сфер организаций

Размещено на http: //www. allbest. ru/

Рис. 8 Схема оргструктуры управления персоналом при продуктовой оргструктуре организации

Размещено на http: //www. allbest. ru/

Рис. 9 Структура отдела обучения персонала

Важным этапом в процессе построения оргструктуры является формирование связей между ее подсистемами.

Подсистема организационной структуры - подразделение (ряд подразделений) или должностное лицо, реализующие определенную цель посредством выполнения функций управления.

В процессе формирование связей между подсистемами оргструктуры должны четко фиксироваться: вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители.

Выделяют четыре вида структурной связи:

- линейное (непосредственное административное) подчинение;

- функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения);

- соисполнительство (совместное выполнение работ);

- функциональное обслуживание (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения).

При распределении прав и ответственности между подсистемами оргструктуры важно соблюдать правило: для каждого исполнителя его права должны быть связаны с ответственностью того исполнителя, который обеспечивает реализацию этих прав.

Лекция 8. Методы управления персоналом

Любое подчинение происходит хотя бы по одной из пяти причин: уважения, боязни, долга, выгоды и любви. Гарун Агацарский

Методы управления персоналом - это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Для эффективного управления персоналом предприятия выработаны три группы методов: организационно-административные, экономические, социально-психологические. Кроме этого, в каждой организации применяются конкретные частные методы, свойственные специфике и традициям данного предприятия.

Экономические методы связаны с использованием средств и инструментов, стимулирующих экономическую заинтересованность управляемого объекта в решении тех или иных задач без мер административного воздействия. Инструментами экономического воздействия являются хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.

Хозяйственный расчет является методом, стимулирующим персонал в целом на: соизмерение затрат на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объем продаж, выручка). Полное возмещение расходов на производство за счет полученных доходов, экономное расходование ресурсов и материальную заинтересованность сотрудников в результатах труда. Основными инструментами хозяйственного расчета являются: самостоятельность подразделения, самоокупаемость, самофинансирование, экономические нормативы, фонды экономического стимулирования (оплаты труда).



Рис. 10 Классификация методов управления персоналом

Экономические методы отличаются тем, что при их использовании работник приобретает глубокий, кровный интерес к конечному результату труда, экономические методы действуют как бы автоматически, но действие у них более жесткое, так как под угрозу ставятся жизненно важные интересы человека и коллектива.

Административные методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий.

Для административных методов характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, корпоративная культура. В систему административных методов входят:

1) организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, государственные стандарты и др.), то есть правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения. При определении их состава и содержания должны использоваться научные подходы к управлению персоналом, правовые акты должны быть объединены в систему;

2) методы организационного воздействия (регламенты, инструкции, организационные схемы, нормирование труда), действующие внутри организации. Эти документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации;

3) распорядительные методы (приказы, распоряжения), которые используются в процессе оперативного руководства.

Приказ является наиболее категоричной формой распорядительного воздействия и обязывает подчиненных точно исполнять принятые peшeния в установленные сроки. Неисполнение приказа влечет за собой соответствующие санкции со стороны руководства. Приказы издаются от имени руководителя организации.

Распоряжение в отличие от приказа не охватывает все функции организации, обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения. Распоряжения издаются обычно от имени заместителей руководителя организации по направлениям.

4) дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности). К дисциплинарным методам можно отнести в частности применение негативных стимулов (угроза увольнения, штрафы). Но необходимо разумное сочетание позитивных и негативных стимулов. Какие из них оказываются более действенными в практике управления, зависит от традиций, сложившихся в обществе, коллективе, взглядов, нравов самих работников и руководителей организации.

Дисциплина - это обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенными в соответствии с Трудовым кодексом, иными законами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором и локальными нормативными актами организации. Работодатель обязан создавать условия, необходимые для соблюдения работниками дисциплины труда. Трудовой распорядок организации определяется правилами внутреннего трудового распорядка.

За совершение дисциплинарного проступка, т.е. неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям.

Третья группа - социально-психологические методы - связана с социальными отношениями в коллективе, с моральным и психологическим воздействием на работников. С их помощью ценностные ориентации людей регулируются через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, и определяется социальная политика в организации. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

К социально-психологическим методам относятся:

- формирование коллективов с учетом типологии личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы;

- личный пример руководителя своим подчиненным;

- ориентирующие условия - то есть цели, стоящие перед организацией, и ее миссия;

- участие работников в управлении: в форме участия в акционерном капитале, в прибылях и убытках или в форме непосредственного участия представителей трудового коллектива в управлении на разных уровнях;

- удовлетворение культурных и духовных потребностей сотрудников - это предоставление работникам возможности социального общения;

- установление норм поведения и стимулирование развития коллектива;

- установление моральных санкций и поощрений, - то есть разумное сочетание позитивных и негативных стимулов;

- социальная профилактика и социальная защита работников - это бесплатная медицинская помощь, профилактические осмотры, льготы, талоны на питание, бесплатные путевки, компенсации на проезд и другие виды неденежного стимулирования.

Необходимо отметить, что эффективное управление возможно лишь на основе сочетания всех методов.

Лекция 9. Ключевые роли и компетенции менеджера по персоналу

Талант руководителя состоит в том, чтобы быстро принять решение и найти человека, который сделает всю работу. Дж. Г. Поллард

Ключевые роли для профессии менеджера по персоналу:

1. «Кадровый стратег» - член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента (вице-президент по управлению персоналом).

2. «Руководитель службы управления персоналом» - организатор работы кадровых подразделений.

3. «Кадровый технолог» - разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации (руководитель службы организационного развития или развития персонала).

4. «Кадровый инноватор» - руководитель, лидер, разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации.

5. «Исполнитель» - специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.

6. «Кадровый консультант» (внешний или внутренний) - профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала.

Исследователями было предложено множество характеристик компетентности менеджера по персоналу. 11 областей компетентности были признаны ключевыми и объединены в три группы.

Личная порядочность:

1. Этичность - уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость.

2. Добросовестность - высокие требования к результатам своей работы.

3. Рассудительность - способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.

Целеустремленность и продуктивность:

1. Результативность - ориентация на конечный результат.

2. Настойчивость - способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией.

3. Преданность организации и деловая ориентация - готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы.

4. Уверенность в себе - готовность и умение решать неординарные задачи.

Навыки командной работы:

1. Командная ориентация - понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими;

2. Контактность - умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами;

3. Коммуникабельность - умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства, дня воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания;

4. Умение слушать - способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.

Следует различать компетенции и компетентность. Способность, отражающая необходимые стандарты поведения, определяется как компетенция. Способность, необходимая для решения рабочих задач и для получения необходимых результатов работы, чаще всего определяется как компетентность.

Исходя из этого, для менеджера по персоналу, как и для других должностей, разрабатываются два документа: бланки компетенций и должностные инструкции, учитывающие компетентность.

Бланк компетенций включает перечень компетенций работника, учитывающих специфику деятельности конкретной организации. Наиболее часто встречаются следующие группы компетенций:

- «управление отношениями»;

- «умение работать в команде»;

- «влияние на окружающих»;

- «сбор и анализ информации»;

- «способность к принятию решения»;

- «стремление к карьерному росту»;

- «генерирование и накопление идей»;

- «планирование и организация»;

- «управление выполнением задачи к установленному сроку»;

- «постановка цели».

Лекция 10. Стратегия управления персоналом организации

Большая часть бед во всем мире происходит от того, что люди недостаточно точно понимают свои цели. Начиная возводить здание, они тратят на фундамент слишком мало усилий, чтобы могла выстоять башня. Иоганн Вольфганг Гете

Кадровая стратегия - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, ее организационного и кадрового потенциала.

Одной из ключевых задач, которая стоит перед тем лицом в организации, которое отвечает за кадровую функцию - это выработка стратегии развития человеческих ресурсов.

Рассматривая схематично вопрос формирования кадровой стратегии, основные факторы влияния будут выглядеть, как показано на рис. 11.

Рис. 11 Факторы, оказывающие влияние на формирование кадровой стратегии организации

При разработке кадровой стратегии необходимо точно оценивать как влияние внешней среды, так и внутреннюю корпоративную культуру компании. Учитывая также, что реализация всех остальных стратегий компании, так или иначе, связана именно с персоналом компании, необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становиться ключевой.

Отражением кадровой стратегии компании является бюджет расходов на персонал. В зависимости от принятой в компании практики бюджет расходов на персонал может быть полностью сосредоточен в отделе по работе с персоналом, может частично быть распределен по бюджетам других функциональных подразделений, а частично фиксироваться в отделе по работе с персоналом.

Основными статьями бюджета расходов на персонал, как правило, являются следующие:

- расходы на постоянную заработную плату сотрудников компании;

- расходы на переменную заработную плату сотрудников (премии, бонусы и т.л.);

- расходы на обучение и развитие персонала;

- расходы на подбор персонала;

- корпоративные мероприятия, подарки и т.п.;

- непредвиденные расходы.

Анализ бюджетных расходов на персонал в полной мере отражает фокусировку кадровой стратегии, а также фиксирует приоритетность того или иного направления развития. Например, если приоритетными направлениями для предприятия являются обучение и развитие персонала, то можно сказать, что и общая стратегия развития компании лежит в области дальнейшего совершенствования услуг и /или введения новой деятельности.

Правила и процедуры предприятия с одной стороны определяют рамки требований организации к сотрудникам, с другой стороны являются отражением выработанной кадровой стратегии. В качестве примера можно привести процедуру в области рекрутмента. Предприятие может ориентироваться на найм высокопрофессиональных людей, которые являются носителями определенной культуры и философии бизнеса. Именно их знания, умения, навыки могут обеспечить определенный рывок вперед для предприятия в том случае, если в целом оно ориентировано на быстрое и агрессивное движение вперед. С другой стороны нацеленность может быть на подготовку собственных кадров, поскольку именно технология работы предприятия является конкурентным преимуществом. В этом случае подбор и найм будет связан с поиском кандидатов, имеющих достаточно высокую способность к обучению и развитию.

Таким образом, для полномасштабной, а главное эффективной кадровой стратегии необходимо единство составляющих, представленных на рис. 12.

Размещено на http: //www. allbest. ru/

Рис. 12 Единство составляющих эффективной кадровой стратегии

В этом случае реализовывается системный подход в развитии организации, кадровая стратегия базируется на бизнес-стратегии предприятия в целом. Кадровые политики и процедуры являются именно инструментом управления, а не существуют сами по себе, оторвано от реальной жизни. При формулировании кадровой стратегии, как и любой функциональной стратегии, в этом случае достаточно эффективным может быть метод сбалансированных показателей.

Лекция 11. Взаимосвязь кадровой стратегии с бизнес-стратегией организации

Создайте хороший климат, обеспечьте соответствующую подкормку и предоставьте людям расти самим. Вот тогда они вас удивят. Мак Грегори

Кадровая и бизнес-стратегия компании тесно связаны друг с другом.

Можно выделить три основных типа экономических стратегий предприятий, в зависимости от которых реализуются и кадровые стратегии.

1. Стратегия, направленная на стабильное фиксирование бизнес-ситуации, удержание рынков или их ключевых сегментов.

На подобную кадровую стратегию, как правило, ориентированы предприятия, существовавшие еще в советское время, приватизированные таким образом, что основной пакет акций сконцентрирован у администрации и аффилированных с ней сторонних инвесторов. Также на подобную стратегию ориентируются те организации, которые уже завоевали достаточно большую часть рынка, для успешного развития необходим определенный период накопления капитала для следующего рывка, и основная задача при этом ставиться не агрессивное развитие, а удержание позиций.

2. Стратегия, направленная на максимизацию прибыли в краткосрочной перспективе («стратегия рыночного спринтера»).

Кадровая стратегия при этом не носит целостного характера. Можно говорить о ситуативном реагировании на создавшуюся ситуацию, при подобной общей стратегии развития основная цель предприятия - быстрый и агрессивный рывок вперед, максимизация прибыли, высокомаржинальные продажи / производство.

3. Стратегия, направленная на развитие производства, - внедрение новых технологий, завоевание рынков, улучшение бизнеса в целом («стратегия рыночного стаера»).

Кадровая составляющая такой стратегии имеет характер поиска адекватного улучшения кадрового потенциала предприятия, что создает условия для оптимизации численного и качественного состава работников, соответствующих капиталовложений в повышение квалификации и переквалификацию рабочей силы, и обеспечение условий для ее наиболее полного использования. Кадровая политика при такой стратегии носит продуманный характер, находится в полной взаимосвязи с общей стратегии развития. Персонал рассматривается как ключевой ресурс, от которого в целом зависит развитие предприятия.

Таблица 3 Практика управления персоналом и стратегия развития предприятия

Тип стратегии	Требования к характеристикам работников	Оперативные управленческие решения
1	2	3
Предпринимательская стратегия Цель: становление предприятия Условия: высокая степень финансового риска, дефицит ресурсов	Ключевой персонал: «творцы» Требуемые профессионально-личностные качества: - креативное мышление (способность к генерированию идей); - инициативность; - умение работать в команде; - способность к риску; - быстрая обучаемость; - ответственность.	1. Отбор и расстановка кадров: поиск людей, обладающих высоким профессионально-личностным потенциалом 2. Вознаграждения: по возможности - удовлетворяющие вкусам работника 3. Оценка: основывается на результатах, но не слишком жесткая 4. Развитие, обучение: неформальное, ориентированное на наставника 5. Управление движением кадров: в центре - интерес служащих; подбор рабочего места, соответствующего интересам работника
Стратегия динамичногo роста Цель: увеличение объемов продаж Условия: политика предприятия и процедуры фиксируются письменно (для более строгого контроля и как основа дальнейшего развития)	Ключевой персонал: «продавцы» Требуемые профессионально-личностные качества: - способность к активным продажам; - способность работать в условиях конкуренции; - гибкость и адаптивность; - стрессоустойчивость; - коммуникабельность	1. Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных продавать 2. Вознаграждения: по результату 3. Оценка: основывается на четко оговоренных критериях 4. Развитие, обучение: акцент на качество профессиональной деятельности 5. Управление движением кадров: учитываются реальные возможности и разные формы служебного продвижения
Стратегия прибыльности Цель: увеличение (сохранение существующего уровня) прибылей. Условия: управленческая система хорошо развита: действует обширный свод различного рода процедурных правил	Ключевой персонал: «технологи» Требуемые профессионально-личностные качества: - высокий уровень профессионализма; - способность к рутинной работе; - дисциплинированность	1. Отбор и расстановка кадров: жесткие требования к профессионально-личностным качествам кандидатам 2. Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости 3. Оценка: ориентированная на результат, тщательно продуманная 4. Развитие, обучение: развитая система повышения квалификации кадров, акцент на компетентность в области поставленных задач, использование в узкой области экспертов 5. Управление движением кадров: планирование карьеры, формирование кадрового резерва
Ликвидационная стратегия Цель: ликвидация предприятия с минимальными потерями Условия: падение (отсутствие) прибыли, продажа активов, сокращение персонала.	Ключевой персонал: «ликвидаторы» Требуемые профессионально-личностные качества: - высокая квалификация в узких областях (антикризисное управление, финансы, юриспруденция, психология); - благонадежность	1. Отбор и расстановка кадров: высвобождение персонала 2. Вознаграждение: основано на заслугах, без дополнительных стимулов 3. Оценка: формальная, основана на управленческих критериях 4. Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости 5. Управление движением кадров: те, у кого есть требуемые навыки, имеют возможность продвижения
Стратегия круговорота (циклическая) Цель: выход из кризиса Условия: развитие инновационных процессов	Ключевой персонал: «новаторы» Требуемые профессионально-личностные качества: - инновационное мышление; - способность к изменениям; - инициативность; - специализация «широкого профиля»	1. Отбор и расстановка кадров: требуются разносторонне развитые работники, профессионалы «широкого профиля» 2. Вознаграждения: система стимулов 3. Оценка: по результату 4. Развитие, обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов 5. Управление движением кадров: разнообразные формы

Реализация кадровой стратегии в определенный период предполагает обеспечение наличия работников с компетенцией, точно соответствующей требованиям рабочих мест. Поэтому согласно современной концепции управления персоналом предприятия существуют следующие типы стратегий.

1. Активная стратегия управления персоналом - формирование кадрового потенциала предприятия за счет средств предприятия.

2. Активно-пассивная стратегия управления персоналом - формирование кадрового потенциала предприятия в меньшей степени за счет средств предприятия и в большей - за счет других источников.

Размещено на http: //www. allbest. ru/

Рис. 13 Типовая модель жизненного цикла организации

3. Пассивная стратегия управления персоналом - формирование кадрового потенциала предприятия только за счет других источников.

В результате реализации той или иной стратегии управления персоналом к врожденным способностям работников прибавляются приобретенные знания, и человеческий капитал превращается в трудовой.

В любом случае основной стратегической целью предприятия является наращивание собственного кадрового потенциала, чтобы реализовать его бизнес-стратегию.

Для этого необходимо решить две стратегические задачи:

1) создавать конкурентные преимущества предприятия путем формирования корпоративной культуры. Сильная корпоративная культура позволяет привлекать и удерживать таланты, а плоды их труда создают высокую репутацию фирме, притягивают новых потребителей и высококвалифицированных работников;

2) обеспечивать конкурентные преимущества предприятия путем наращивания ее человеческого потенциала, всемерно содействуя росту профессиональной компетентности работников.

Элементами стратегии управления персоналом предприятия являются:

- анализ внешней и внутренней среды предприятия;

- формулирование целей деятельности предприятия;

- определение специфических целей деятельности по управления персоналом;

- разработка стратегических вариантов развития управления персоналом;

- создание соответствующей организационной структуры служб управления персоналом;

- выработка критериев эффективности системы управления персоналом;

- определение ограничений на функционирование системы (финансовых, временных, материальных, возрастных и т.д.).

Формирование этих элементов достигается на основе проведения кадровой политики предприятия.

Лекция 12. Кадровая политика организации

Управляйте народом с достоинством, и люди будут почтительны. Относитесь к народу по-доброму, и люди будут трудиться с усердием. Возвышайте добродетельных и наставляйте неученых, и люди будут доверять вам. Конфуций (Кун-Цзы)

Кадровая политика организации - это целостная система работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.