Совершенствование системы развитие персонала организации

Ситуация в России. У представителей бизнеса есть потребность в программах, не требующих отрыва сотрудников от работы на долгое время. Есть устойчивый спрос на такую форму обучения персонала, как однодневные тренинги, мини-тренинги "повышенной" плотности или серия коротких (возможно, на несколько часов) модулей, увязанных в одну программу. Еще одна востребованная форма - выступление тренеров, консультантов, спикеров на корпоративных конференциях. Развития навыков при этом не требуется, скорее ожидается вдохновение персонала. Пока подавляющее большинство провайдеров не готовы идти на такие услуги. Причины, озвученные провайдерами, - уверенность, что за короткое время невозможно привить навык, и нежелание тратить на короткий тренинг или двухчасовое выступление столько же времени, сколько на обычную двух-трехдневную программу.

Развитие корпоративных университетов

Тенденции. От провайдеров будет требоваться готовность сотрудничать, создавать совместные программы, кооперироваться для работы в рамках корпоративных университетов.

Ситуация за рубежом. Развитие корпоративного обучения в некоторых компаниях переходит на следующую ступень после корпоративных университетов - создаются shared services (сервис коллективного пользования, разделенный сервис). При такой модели T&D-специалисты являются по сути внутренними методологами, консультантами, а все обучение уходит на рабочие места, то есть находится в ведении руководителей компании. Оценка потребностей в обучении смещается с оценки персональных пожеланий сотрудников в сторону пожеланий бизнеса для более тесной привязки обучения к стратегии бизнеса.

Ситуация в России. После некоторого затишья российский рынок опять заговорил о корпоративных университетах. Это отчасти связано с тем, что системы обучения все чаще привязывают к стратегии бизнеса, а это является одним из основных признаков корпоративного университета. Но есть и другой фактор - маркетинговая составляющая обучения. Уже давно ведутся рассуждения о том, что маркетинговые и HR-технологии очень схожи, что важен брендинг работодателя и брендинг системы обучения как внутри, так и вовне компании. Это также подталкивает компании к созданию корпоративных университетов. HR Лига. Сообщество кадровиков и специалистов по управлению персоналом [Электронный ресурс] // Информационный портал «HR Лига». URL: http://www.hrliga.com/index.php

Траты на обучение персонала остаются неизменными.

В то время как в 2010-2011 годах бюджеты на корпоративное обучение несколько возросли, в 2012 году возобладают консервативные практики. По прогнозам экспертов, в 2013 году по сравнению с 2012 компании, в среднем, повысят объем этих расходов на 2%, что отражает общий показатель американского ВВП.

По оценкам специалистов, в 2013 объем мирового рынка корпоративного обучения достигнет 292 миллиардов долларов, а американские компании составят здесь долю в 45%, или же 132 миллиарда. Оба этих показателя пока что ниже докризисных. По прогнозам, выше среднего финансирование будет в сферах обучения продажам и IT-умениям - это соответствует направленности стратегических инвестиций, в то время как прочие приоритеты обучения персонала, в частности, профессиональное развитие, изменений не претерпят.

Потребители стремятся расходовать меньше, прибегая к услугам мелких провайдеров, это важный фактор, влияющий на успешность таких компаний. Кроме того, барьер для входа на рынок корпоративного обучения остается преодолимым, и потому появляются все новые поставщики, которые сражаются за свою долю рынка. Поскольку возможностей в этом сегменте мало, а игроков много, мелким тренинговым компаниям приходится бороться за выживание. Конкуренция возрастает и среди крупных провайдеров, ведь на корпоративный рынок вышли многие образовательные учреждения. Бизнес-школы и инженерные школы, общественные и коммерческие колледжи оттягивают собственную долю рынка, что еще больше усложняет ситуацию.

Рост популярности игр.

Применение игр в обучении делает его увлекательнее, помогает удерживать сотрудников и увеличивает скорость развития компетенций. Поэтому такой подход быстро набирает популярность.

Надо понимать, что игры - это явление, которое касается не только обучения персонала, они носят также и социальный, маркетинговый характер. Авторы исследования “2011 Gartner Research Report” прогнозируют, что в 2015 году более половины организаций, которые управляют инновационными процессами, станут использовать для этого игры. Кроме того, предсказывается, что в ближайшие два года более 70% организаций из списка Global 2000 будут применять в обучение, по меньшей мере, одно игровое приложение.

Подкрепляют этот тренд и социальные сети, как можно судить по популярным в них играм.

Важность сохранения знаний.

Сохранение корпоративных знаний и их защита - это важнейшая цель любой компании, независимо от ее размера и сферы деятельности. Защита интеллектуальной собственности - это непрестанная юридическая битва. Но защита и сохранение тех сотрудников, которые эту собственность создают - это уже задача профессионалов корпоративного обучения. Теряя сотрудника, компания лишается не только его умений, она остается и без ценных знаний.

Компании сейчас прилагают огромные усилия, чтобы выявить и удержать самых ценных своих сотрудников, причем сделать это как можно раньше, и предоставить им необходимое обучение и планы карьерного роста.

Еще одним важнейшим вопросом является адаптация новых сотрудников - именно на этой стадии нам предоставляется наилучшая возможность сразу выявить таланты. Если упустить этот шанс, компания потом не сможет удержать талантливых новичков.

Кроме того, компании осваивают способы сбора и защиты интеллектуальной собственности, создаваемой сотрудниками, чтобы пользоваться ею в будущем. В этом полезны репозитории и инструменты для создания учебного контента, которые дают предметным экспертам возможность легко делиться своими знаниями.

Рост аутсорсинга, сокращаение оффшорного производства.

Всё чаще компаниями используется стратегия передачи обучения на аутсорсинг. Но наблюдаются некоторые изменения в характере этих соглашений. В частности, имеет место снижение оффшорного производства в таких странах, как Индия, так как разница в оплате труда между оффшорными и местными сотрудниками сокращается. Это касается не только обучения, но и прочих бизнес-процессов.

Кроме того, есть тенденция к передаче на аутсорсинг не всей функции обучения персонала, а отдельных проектов, в основном, разработки и поставки учебного контента. Администрирование обучения компании стараются вести самостоятельно, чтобы не утратить контроля над этой функцией. Портал Trainings.ru. [Электронный ресурс] // Специализированная интернет-площадка, посвященная вопросам обучения и развития персонала. URL: http://www.trainings.ru/

1.3 Выбор методов анализа состояния системы развития персонала

Существует множество достаточно эффективных методов оценки эффективности развития персонала. Условно их можно разделить на две большие группы:

Методы, оценивающие отдельный элемент системы развития персонала;

Методы, оценки системы развития персонала в целом.

К первой группе методов следует обращаться в случаях, когда необходим детальный анализ отдельных направлений кадровой политики в области развития персонала, а также при краткосрочном планировании развития персонала.

Общими для анализа всех элементов системы развития персонала являются следующие методы:

Графические методы

Диаграмма Исикавы. Строится с целью выявления эффективного способа решения поставленного вопроса

Диаграмма Парето. Помогает выявить причины и факторы, позитивно или негативно влияющие на то или иное явление. Такой вид диаграммы наглядно показывает эти причины и факторы в порядке уменьшения значимости.

Графики и контрольные карты. Графики, изображаемые ломаной линией, как правило, используют при изучении характера изменений исследуемого объекта от времени. Подобного рода графики позволяют выявить тенденцию изменения объекта, а в некоторых случаях - дать прогноз такого изменения. Графики в виде контрольных карт отличаются от обычных наличием линий, называемых границами регулирования (контрольными границами). Они чаще всего используются при контроле качества продукции и регулировании технологических процессов.

Сетевые графики. Это полная графическая модель направленных на выполнение единого задания комплексов работ, в которой представлена их логическая взаимосвязь и последовательность.

Эмпирические методы:

Наблюдение. Способ сбора информации на основе регистрации и фиксации первичных данных о системе управления. Способы получения информации методом наблюдения могут быть следующими: анкетный и устный опросы, самофотография, фотография, хронометраж, метод моментных наблюдений. Наблюдение может проводиться во время работы

Измерение. Способ определения фактических численных значений показателей свойств исследуемого объекта посредством соответствующих измерительных единиц (например, рублями, нормо-часами). Предполагает наличие и использование объекта измерения, эталона, измерительного устройства, способа измерения.

Сравнение. Позволяет обнаружить тенденции общего хода развития, вскрыть изменения, происходящие в развитии исследуемого объекта путем сравнения его с аналогом (эталоном, лучшим мировым образцом, лучшим образцом страны, стандартом, регламентом, нормативом).

Метод изучения документов. Объектом изучения, обобщения и анализа служат документы на бумажных или машинных носителях.

Группа логико-интуитивных методов:

Метод средних величин. Наиболее применимы такие средние величины, как средние арифметические, средние геометрические, средние квадратические.;

Способ относительных величин (проценты, коэффициенты, индексы). Позволяет абстрагироваться от абсолютных величин и сделать выводы при исследовании (например, при оценке темпов роста или снижения развития)

Экспертные методы. Применяются при исследовании противоречий в системах социально-экономического характера, которые невозможно изучить объективными методами, а также при невозможности использовать моделирование и описание исследуемых объектов формализованными математическими способами, отсутствии достаточно достоверной информации, информационной неопределенности исследуемых объектов, наличии экстремальных ситуаций в управлении. Сущность экспертных методов заключается в усреднении различными способами мнений (суждений) специалистов-экспертов по рассматриваемым вопросам.

Метод рангов (ранжирования);

Метод непосредственного оценивания (балльный);

Метод сопоставлений

Общее достоинство экспертных методов - быстрота получения результатов без наличия нормативной базы, возможность оценивания объектов при невозможности измерения их характеристики количественными объективными методами.

К недостаткам экспертных методов относят их определенную субъективность и соответствующие этому возможные погрешности результатов экспертизы, существенные затраты на привлечение экспертов, влияние авторитетных членов экспертной группы и корпоративных интересов на мнение отдельных экспертов.

Метод тестирования. Основное назначение теста - контроль и установление соответствия между значениями входных и выходных параметров испытуемой системы при выполнении ею различных функций и на различных режимах управления.

Метод «дерева» целей. Позволяет выявить количественные и качественные взаимосвязи и отношения между целями, увязать их различные уровни с конкретными средствами и сроками достижения. «Дерево» состоит из целей нескольких уровней: генеральная цель, цели 1-го уровня (главные цели), цели 2-го уровня, цели 3-го уровня и так до необходимого уровня декомпозиции.

Метод SWOT-анализа. Это универсальный оперативный диагностический метод анализа стратегического положения предприятия на основе оценки его сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Методы, входящие во вторую группу представлены в таблице 1.3.1.:

Таблица 1.3.1 - Методы анализа системы развития персонала

Метод	Характеристика метода
Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе	Стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.
Регулярная оценка рабочих результатов (аттестация)	Могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного сотрудника. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе «профессиональные знания» показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении.
Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений	Определение того, какой уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной реализации. Каким должно быть обучение (содержание, используемые методы), которое позволит работникам достичь требуемого уровня квалификации и профессиональной подготовки?
Наблюдение за работой персонала	Выявленное в результате наблюдения несоответствие работы персонала установленным стандартам и требованиям должностных инструкций может выступать индикатором потребности в проведении соответствующего обучения.
Анализ источников проблем, мешающих эффективной работе	Если в организации есть проблемы, связанные с плохой работой, с браком, с нарушениями техники безопасности, с неоправданно большими потерями времени, то эта информация также может быть использована как при подготовке программ обучения, так и для обоснования заявки на обучение тех или иных категорий персонала.
Изучение проблем, причина которых лежит в отсутствии у работников необходимых знаний и навыков.	Эти проблемы отражают не только существующую потребность в обучении, но и то, каким образом результаты обучения могут быть использованы в повседневной практике работы организации.
Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений	Позволяет выяснить, какие направления развития и обучения персонала являются наиболее актуальными



Методы, входящие во вторую группу дают более обобщенные данные, позволяющие оценить общую картину сложившейся в организации системы развития персонала. Результаты применения таких методов целесообразно использовать при планировании развития персонала в долгосрочной перспективе и принятии стратегических решений по развитию персонала.



2. Анализ системы управления и развития персонала ЗАО АФ «Аудит-Классик»

2.1 Краткая характеристика деятельности и структуры организации

Развитие аудиторской деятельности на территории Челябинской области относится к началу 90-х годов. Созданная в 1996 году ЗАО АФ «Аудит-Классик» сегодня - одна из крупнейших аудиторских компаний Челябинской области, предлагающая своим клиентам широкий спектр услуг и высокое качество обслуживания.

Полное официальное название организации - Закрытое акционерное общество Аудиторская фирма «Аудит-Классик» (ЗАО АФ «Аудит-Классик»).

Миссия ЗАО «Аудит-Классик» - содействовать повышению конкурентоспособности российских предприятий при вхождении в ВТО через внедрение современных технологий управления, повышение управленческо-финансовой эффективности топ-менеджмента, обеспечение методологической и практической поддержки перехода на применение МСФО.Устав Закрытого акционерного общества Аудиторская фирма «Аудит-Классик»

Услуги, предоставляемые компанией:

Аудит

Консалтинг

Юридические услуги

Налоговая оптимизация

Налоговые споры

Трансфертное ценообразование

Корпоративное управление

Оценка

Бизнес-обучение

Кредитный брокер

Налоговая безопасность

Дистанционное обучение

Обучение МСФО

Управление персоналом

Компания обладает рядом конкурентных преимуществ:

Опыт работы: фирма обладает уникальным опытом, который позволяет ей более 15 лет оперативно решать любые сложные задачи, поставленные клиентами как на государственных предприятиях, так и на предприятиях различных отраслей и форм собственности;

Индивидуальный подход: политика компании ориентирована на комплексное и системное решение любого вопроса клиента в целях обеспечения успешного развития его бизнеса в условиях конкурентного рынка;

Собственные разработки: технология применяемых компанией аудиторских процедур регламентируется внутрифирменными стандартами, разработанными на основе российских стандартов аудита, с учетом опыта работы с крупнейшими предприятиями и холдинговыми структурами различной отраслевой направленности;

Абсолютная конфиденциальность: организацией неукоснительно соблюдается принцип абсолютной конфиденциальности в отношении любой информации клиентов, затрагивающей их деловые интересы и репутацию.

Девиз фирмы: «История. Репутация. Развитие» отражает многолетнюю историю успешной работы фирмы, высокую репутацию и уважение среди крупных компаний-клиентов, а также глобальные планы по развитию компании и улучшению качества обслуживания клиентов.

Генеральный Директор ЗАО АФ «Аудит-Классик», Севастьянова Татьяна Васильевна, в марте 2013 года вошла в десятку самых влиятельных женщин Челябинска по версии журнала «Деловой квартал».

История ЗАО «Аудит-Классик» началась в сентябре 1992г., когда была получена лицензия на занятие аудиторской деятельностью. Лицензия под № 3 от 22 сентября 1992 года подписана Виктором Христенко (ныне министром промышленности и торговли РФ), который в тот период возглавлял Комитет экономики администрации области.

26 марта 1996г. зарегистрирована ныне действующая и стабильно развивающаяся аудиторская фирма ЗАО АФ «Аудит-Классик». 26 марта - день официального празднования Дня рождения компании.

01 апреля 1996г. - презентация фирмы ЗАО АФ «Аудит-Классик».

Численность работников фирмы в этот период составляла всего 5 человек.

Работа на фирме в качестве аудиторов обязательно сопровождалась получением дополнительного образования на базе Московского государственного университета (МГУ) по программе профессора Шеремета, а также Московского института имени Плеханова и Всероссийского заочного финансово-экономического института.

Впоследствии многие из работников ЗАО АФ «Аудит-Классик» заняли высокие руководящие должности в холдингах, крупных компаниях не только Челябинской области, но и в Москве, а также создали собственные аудиторские и консалтинговые фирмы.

1996г. - Успешное окончание 1 года деятельности фирмы. Осуществлены аудиторские проекты с крупнейшими предприятиями области: Челябинский тракторный завод, Комбинат «Магнезит» (г. Сатка), Часовые заводы (г. Челябинск и г. Златоуст), завод «Строммашина» (г. Челябинск), завод «Шлифинструмента» (г. Челябинск), Челябинский электрометаллургический комбинат и др.

В 1997г., по просьбе главных бухгалтеров предприятий, руководство фирмы организовывает ежемесячные консультационные семинары в городах: Челябинск, Миасс, Златоуст, Сатка, Кыштым, Снежинск, Озёрск, Магнитогорск, которые проводятся и в настоящее время. Специалисты ЗАО АФ «Аудит-Классик» часто приглашаются для чтения консультационных семинаров в другие города и регионы Российской Федерации: Кемерово, Тюмень, Новосибирск, Пермь.

В 2001г. ЗАО АФ «Аудит-Классик» одной из первых вступила в ассоциированные члены общественного объединения «Институт профессиональных аудиторов России (ИПАР г. Москва)», впоследствии аккредитованного при Минфине России.

2003г. - в добровольном порядке ЗАО АФ «Аудит-Классик» прошла проверку внутренней системы контроля качества аудита со стороны специалистов института профессиональных аудиторов России, став первой и на тот момент единственной в Челябинской области обладательницей «Сертификата качества аудиторских услуг».

Именно обеспечение высокого уровня качества аудиторских проверок и консультационных семинаров, а также абонементного консультационного обслуживания послужило основой для долгосрочного сотрудничества с фирмой более чем 500 предприятий среднего и крупного бизнеса.

2004г. - лицензирование на право оказания образовательных услуг в области экономики, бухгалтерского учета, налогообложения и аккредитация при Институте профессиональных бухгалтеров (ИПБ г. Москва). Открыт Учебно-методический центр «Аудит-Классик». Это предоставило фирме право на проведение курсов повышения квалификации бухгалтеров. Ежегодно подобные курсы проходят до 70 человек.

Июнь 2004г. - должность Генерального директора фирмы заняла Севастьянова Татьяна Васильевна, которая с 1998 года на фирме прошла все этапы развития аудиторской деятельности и сопутствующих аудиту услуг.

2008г. - за четыре года работы Севастьяновой Т.В. на посту генерального директора, объем оказываемых услуг вырос в 3 раза, получили развитие новые направления деятельности.Сайт компании «Аудит-Классик». [Электронный ресурс] // Официальный сайт ЗАО АФ «Аудит-Классик». URL: http://www.zaoclassic.ru/

На сегодняшний день услугами фирмы пользуются более 400 предприятий - от малого бизнеса до крупных холдинговых структур, расположенных в различных регионах РФ: Челябинске и Челябинской области, Пермском и Красноярском крае, Екатеринбурге и Свердловской области, Башкортостане и Удмуртии, Тюмени, Москве и Московской области.

Среди клиентов ЗАО АФ «Аудит-Классик»

Челябинский Трубопрокатный завод

ОАО «Макфа»

Первоуральский Новотрубный завод

Четвертого марта 2013 года в журнале «Деловой квартал» был опубликован рейтинг аудиторских компаний Челябинска, в который вошли компании с долей выручки от аудиторской деятельности в совокупном обороте не менее 20 % по группе компаний и не менее 35 % по аудиторской фирме. Основной ранжирующий показатель - оборот от аудиторской деятельности в 2012 г. Дополнительные показатели - совокупный оборот в 2012 г, количество клиентов от аудиторских услуг в 2012 г., выработка на аудиторов в 2012 г. Деловой квартал [Электронный ресурс] // Интернет-журнал. URL: http://www.dkvartal.ru/about/magazines

По итогам аудиторской деятельности 2012 года аудиторская фирма ЗАО «Аудит-Классик» заняла первое место. Оборот от аудиторских услуг в ней составил почти 19 миллионов рублей. Аудиторские фирмы, занявшие второе и третье места, отстают от ЗАО АФ «Аудит-Классик» на 5 миллионов рублей (таблица 2.1.1.).Деловой квартал [Электронный ресурс] // Интернет-журнал. URL: http://www.dkvartal.ru/about/magazinesДеловой квартал [Электронный ресурс] // Интернет-журнал. URL: http://www.dkvartal.ru/about/magazines



Таблица 2.1.1 - Рейтинг аудиторских компаний по обороту от аудиторских услуг в 2012 г., млн руб.

№	Название	Оборот от аудиторских услуг в 2012 г. Млн. руб.	Динамика к 2011 г. %
1	АФ "Аудит-Классик"	18,8	49,5
2	АКГ "Авуар"	15,8	н/д
3	АФ "ВнешЭкономАудит"	13,5	14,5
4	"ЛА консалтинг"	10,7	-4,0
5	КАФ "ФИН-АУДИТ"	8,1	7,4
6	АФиНа	6,9	9,5
7	АФ "Аксиома"	3,1	3,5

ЗАО АФ «Аудит-Классик» имеет организационную структуру дивизионального типа. В прямом подчинении у Генерального Директора, помимо работников секретариата и службы безопасности, находятся руководители департаментов. Департаменты выделены по основным направлениям деятельности организации.

При работе над крупномасштабными проектами эта структура трансформируется в матричную, что одновременно и позволяет создавать гибкие проектные группы, и вносит некую неопределенность в иерархические связи и функциональные обязанности работников.



Рисунок 2.1.1. - Организационная структура ЗАО АФ «Аудит-Классик»

Оценить эффективность организационной структуры ЗАО АФ «Аудит-Классик» можно с помощью следующих коэффициентов:

Коэффициент актуализации функций.

КАФ=ФО/ФФ=10/11=0,91 (2.1.1)

Где ФО - количество основных и вспомогательных функций, обусловленных деревом целей системы;

ФФ - количество фактически выполняемых функций.

КАФ < 1 - свидетельствует о том, что реальная действительность требует выполнения и других функций. Расхождение в количестве функций, обусловленных деревом целей и фактически выполняемых функций обусловлено тем, что Департамент Подбора и Управления Персоналом фактически выполняет две функции: обеспечивает внутрифирменное управление персоналом и выполняет внешние заказы, связанные с этой областью менеджмента.

Коэффициент концентраций функций:

Ккф =ФОСН/ФФ=6/11=0,54 (2.1.2)

Где ФОСН - количество основных функций. Под основными понимаются функции, обусловленные ключевыми целями системы; вспомогательными служат те функции, с помощью которых реализуется основные;

Согласно значению коэффициента в ЗАО АФ «Аудит-Классик» средняя концентрация функций, основных функций чуть меньше, чем вспомогательных.

Коэффициент концентрации элементов:

ККЭ= NОСН/ NО=68/90=0,75 (2.1.3)

NОСН - количество носителей основных функций.

NО - общее количество элементов в системе.

Такое значение коэффициента означает, что несмотря на то, что количество вспомогательных функций чуть больше, чем основных, 75% работников выполняют именно основные функции.

Сложность организационной структуры управления может характеризоваться коэффициентом «КСЛ»:

КСЛ= nч/ NО =9*3/90=0,3 (2.1.4)

n - количество звеньев управления;

ч - число ступеней управления;

NО - общее количество элементов в системе.

Такой показатель коэффициента сложности свидетельствует о невысокой сложности организационной структуры относительно количества сотрудников ЗАО АФ «Аудит-Классик». Также это говорит о том, что нормы подчиненности могут быть слегка завышены и под руководством одного человека сосредоточено слишком много подчиненных.

Можно сделать вывод, что организационная структура ЗАО АФ «Аудит-Классик» является достаточно эффективной для компании такого типа, сочетая в себе гибкость, простоту и локус на выполнение основных функций.

В настоящее время в фирме трудятся 90 человек. Привлекаются молодые специалисты по окончании высших учебных заведений города Челябинска, которые проходят серьёзную стажировку в первые шесть месяцев работы и в дальнейшем накапливают опыт работы под руководством аудиторов-экспертов.

Все специалисты обеспечены рабочими местами, ноутбуками, лицензированными программными продуктами, методикой проведения обязательного и налогового аудита, внутрифирменными стандартами аудита, разработанными на основе федеральных стандартов с учётом положений Кодекса этики аудитора России.



Рисунок 2.1.1 - Структура персонала ЗАО АФ «Аудит-Классик» по гендерному признаку

Согласно статистике, опубликованной журналом «Деловой квартал» в 2012 году, большинство бухгалтеров и аудиторов в сфере бухгалтерского учета и налогообложения - женщины. Гендерная структура ЗАО АФ «Аудит-Классик» подтверждает это утверждение: только 10 из 18 мужчин, работающих в организации, занимают должности, связанные с основной деятельностью фирмы. Остальные 8 работают в качестве системных администраторов, программистов, водителей и сотрудников службы безопасности.Деловой квартал [Электронный ресурс] // Интернет-журнал. URL: http://www.dkvartal.ru/about/magazines



Рисунок 2.1.2 - Структура персонала ЗАО АФ «Аудит-Классик» по возрастному признаку

Большое количество сотрудников возрастом 36-45 лет обусловлено спецификой деятельности организации: аудиторами, как правило, становятся люди со значительным опытом работы. Кроме того, политика компании отдает предпочтение при приеме на работу кандидатам, успевшим зарекомендовать себя как профессионалов высокого уровня: бывшим главным бухгалтерам крупных предприятий, финансовым директорам и квалифицированным юристам.

Однако большое количество молодых работников обеспечивает преемственность кадров и снижает средний возраст персонала до тридцати двух лет. Для организации, работающей в условиях постоянных изменений законодательства, такой коллектив оптимален по возрастному составу, так как сочетает в себе опыт старших работников и гибкость более молодых.

Среднесписочная численность персонала за 2012 год составила 84,6 человек. Текучесть кадров за 2012 год - 12%, в основном среди молодых специалистов и вспомогательного персонала, что говорит о высокой лояльности организации основных сотрудников, наиболее опытных и квалифицированных.

2.2 Характеристика системы управления персоналом и анализ системы развития персонала организации

Департамент подбора и управления персоналом (ДПП) ЗАО АФ «Аудит-Классик» осуществляет внутреннее управление персоналом организации, а также участвует в выполнении внешних проектов, связанных с этой областью менеджмента.

В ДПП работает два человека: руководитель департамента и специалист по управлению персоналом. Руководитель ДПП напрямую подчиняется Генеральному Директору компании и отвечает за разработку общего направления кадровой политики организации, расстановку и отбор кадров, разработку и внедрение систем мотивации, стимулирования и развития персонала. Подчиненный руководителю ДПП специалист по управлению персоналом занимается, в основном, делопроизводством и ведением кадрового учета.

Сотрудники ДПП - женщины с высшим экономическим образованием, опытом работы в управлении персоналом 8 и 6 лет, работы в компании - 10 лет и 4 года (руководитель ДПП и специалист по управлению персоналом соответственно). Оба работника входят в возрастную категорию 36-45 лет.

ДПП взаимодействует с руководителями других департаментов, а также с рядовыми специалистами.



Рисунок 2.2.1. - Организационная структура Департамента Подбора и Управления Персоналом ЗАО АФ «Аудит-Классик»

Сотрудники ДПП принимают активное участие в деятельности Уральской HR-ассоциации, посещают конференции и семинары по вопросам управления человеческими ресурсами, сотрудничают со Службой Занятости Челябинска и вузами города. Положение о Департаменте Подбора и Управления Персоналом ЗАО АФ «Аудит-Классик»

В системе развития персонала ЗАО АФ «Аудит-Классик» выделяются три составляющих: адаптация персонала, профессиональное обучение, и ротация.

Основное и необходимое обучение и развитие в компании направлено на аудиторов, так как они являются основным составом организации.

Особое внимание уделяется адаптации нового сотрудника на рабочем месте.

В соответствии с кадровой политикой компании на вакантные места аудиторов принимаются преимущественно опытные специалисты, имеющие сертификат профессионального бухгалтера или аудитора. Реже новый сотрудник - молодой специалист, недавний выпускник вуза с небольшим опытом работы или совсем без него.

В первый рабочий день каждому работнику ЗАО АФ «Аудит-Классик», помимо трудового договора и должностных инструкций, предлагают ознакомиться с основными кадровыми документами:

Коллективным договором;

Правилами внутреннего трудового распорядка;

Уставом организации;

Справочником нового сотрудника.

Перечисленные документы в совокупности с информацией, изложенной на официальном вебсайте компании, дают возможность составить четкое представление о деятельности компании, ее истории, основных целях. Справочник нового сотрудника, разработанный сотрудниками Департамента подбора и управления персоналом совместно с Генеральным Директором, дает ответы на многие актуальные для только что принятого на работу сотрудника вопросы. В этом документе освещены следующие моменты:

Дресс-код и правила делового этикета, принятые в компании;

Некоторые вопросы профессиональной этики;

Принципы работы службы безопасности и требования, которые должен выполнять сотрудник;

Общие принципы, которым следует руководство при принятии решения о повышении заработной платы или при переводе сотрудника на вышестоящую должность.

В первые три месяца новый работник проходит стажировку под руководством начальника своего департамента или одного из ведущих сотрудников, выполняющего роль наставника.

Во время стажировки новый сотрудник выполняет, в основном, вспомогательные операции. В случае успешного прохождения испытательного срока, за работником закрепляется определенный объем работ (например, обслуживание нескольких клиентов или выполнение отдельной функции). На этом процесс адаптации считается завершенным. Справочник нового сотрудника ЗАО АФ «Аудит-Классик»

Профессиональное обучение сотрудников ЗАО АФ «Аудит-Классик» носит практически непрерывный характер в силу специфики отрасли деятельности организации. Постоянное изменение законодательства в сфере бухгалтерского учета, налогообложения и трудового права ставит перед профессиональными консультантами и аудиторами необходимость регулярного повышения квалификации.

ЗАО АФ «Аудит-Классик», как одна из крупнейших аудиторских фирм Челябинска и Челябинской области, регулярно проводит для своих клиентов лекции, семинары, вебинары и курсы повышения квалификации, рассказывая о современных тенденциях учетной политики государства и области. Все специалисты ЗАО «Аудит-Классик» имеют право посещать эти мероприятия бесплатно, вместе с представителями организаций-клиентов.

В ЗАО АФ «Аудит-Классик» приветствуется инициатива сотрудников к обучению. Работников, посещающих курсы или получающих дополнительное образование, согласно коллективному договору обеспечивают дополнительным к установленному трудовым законодательством (статья 173 Трудового Кодекса Российской Федерации) оплачиваемым отпуском во время учебных сессий на срок до одной недели ежегодно.

Данные о посещении сотрудниками ЗАО АФ «Аудит-Классик» обучающих мероприятий в 2012 году

Количество сотрудников, прошедших обучение	Тема обучения	Внешнее или внутреннее обучение	Инициатор обучения	Источник оплаты обучения	Затраты организации на обучение, руб
2	МСФО	внешнее	организация	организация	160000
12	Ежегодное повышение квалификации аудиторов	4 человека - внутреннее, 8 человек - внешнее	организация	организация	72000
9	Ежегодное повышение квалификации бухгалтеров	2 человека - внутреннее, 7 человек - внешнее	организация	организация	48600
1	Повышение квалификации юристов	внешнее	организация	организация	12000
4	Пакет программ «1С»	внешнее	сотрудник	сотрудник	0
2	Компьютерные технологии как инструмент деятельности профессионального аудитора	внешнее	сотрудник	сотрудник	0
1	Практика разрешения трудовых споров в суде	внешнее	сотрудник	сотрудник	0
1	Юридический курс для профессиональных бухгалтеров	внешнее	сотрудник	сотрудник	0

Всего за счет организации в 2012 году обучилось 24 сотрудника. На обучение организацией было потрачено 292600 рублей, из них 132600 рублей - на обязательное ежегодное повышение квалификации, 160000 рублей - на внеплановое обучение, обусловленное производственной необходимостью.

По личной инициативе и за свой счет в 2012 году обучающие курсы прослушали 8 сотрудников.

Еще один метод развития персонала, принятый в ЗАО АФ «Аудит-Классик» - ротация кадров.

Сотрудники ЗАО АФ «Аудит-Классик» периодически переходят из одного департамента в другой, принимают участие в работе различных проектных групп. Поводом для ротации служит заявление сотрудника или производственная необходимость, например, в случае нехватки специалистов для выполнения определенного проекта.

Следствием такой политики, с одной стороны, является всестороннее профессиональное развитие специалиста, его многопрофильность и универсальность, а с другой стороны - размытые границы должностных функций и связей подчинения.

2.3 Выводы по результатам анализа и задачи разработки проекта совершенствования системы развития персонала

По результатам проведенного среди сотрудников, работающих в ЗАО АФ «Аудит-Классик» менее одного года, 71% (пять из семи опрошенных) новых работников считает существующие в организации адаптационные мероприятия достаточными и эффективными. Однако 29% (два человека) респондентов отмечают, что испытывали некоторые проблемы как в социальном, так и профессиональном плане после прохождения испытательного срока.

В организации не принято заранее планировать обучение персонала, сотрудники сами находят курсы по интересующим направлениям и оплачивают их полную стоимость, что свидетельствует об отсутствии системного подхода к обучению. Исключение составляют ежегодные обязательные курсы повышения квалификации для аудиторов и бухгалтеров, а также обучение, связанное с производственной необходимостью.

Ротация кадров носит бессистемный характер и никак не планируется.

В ходе работы был проведен опрос сотрудников ЗАО АФ «Аудит-Классик». Целью опроса было выявление уровня удовлетворенности персонала существующей системой развития. Также специалистов просили внести предложения по улучшению системы развития персонала и предложить элементы, которые было бы желательно в нее включить.

Опрос проводился среди работников, выполняющих основные функции, то есть аудиторов, консультантов, управленческого звена (68 человек).

По результатам опроса уровень удовлетворенности системой развития персонала ЗАО АФ «Аудит-Классик» является средним:61% респондентов отмечает, что развитию персонала в организации уделяется незаслуженно мало внимания, 14% основных сотрудников компании не удовлетворены кадровой политикой в отношении развития. Это свидетельствует о необходимости реорганизации системы развития персонала, повышения ее эффективности и внедрения новых элементов.

Рисунок 2.3.1 -Уровень удовлетворенности системой развития персонала ЗАО АФ "Аудит-Классик"

В ходе опроса респондентов также просили написать, какие меры, по их мнению, могут существенно увеличить эффективность системы развития персонала.

Среди предложений по улучшению системы развития наиболее часто встречались:

Полная или частичная оплата обучения (66 раз)

Организация системы внутреннего обучения (32 раза)

Создание кадрового резерва (26 раз)

Разработка системы управления карьерой (21 раз)

Организация мероприятий по обмену опытом: семинаров, конференций, круглых столов (7 раз)

Рисунок 2.3.2 - Предложения по улучшению системы развития персонала ЗАО АФ «Аудит-Классик»

На основании анализа действующей политики организации в вопросах развития персонала и результатов проведенного исследования были сформулированы основные задачи разработки проекта совершенствования системы развития персонала:

Разработка рекомендаций по повышению эффективности адаптационных мероприятий;

Разработка системы обучения персонала, а именно:

процедуры подачи заявки на обучение;

порядка выбора сотрудников, которых необходимо отправить на обучение;

логики выбора способа обучения;

алгоритма поиска провайдера обучения;

возможности полного или частичного финансирования обучения персонала;

процедуры оценки эффективности обучения;

Создание рекомендаций по улучшению документального обеспечения системы развития персонала в вопросах:

Обучения персонала;

Ротации кадров и порядка формирования проектных групп;

Системы наставничества как элемента адаптации персонала;

Управления карьерой персонала.



3. Разработка проекта по совершенствованию системы развития персонала в аудиторской фирме

3.1 Ключевые направления совершенствования системы развития персонала

В ходе детального анализа системы развития персонала организации и выявления ее основных проблем, выяснилось, что на сегодняшний день в пересмотре и реорганизации нуждается каждое из существующих в организации направлений кадровой политики в отношении развития персонала.

Таким образом, можно говорить о том, что хотя в ЗАО АФ «Аудит-Классик» уделяется внимание профессионализму и постоянному повышению квалификации сотрудников, развитие персонала в организации не имеет четкой структуры и документального сопровождения. Для решения обозначенных проблем был составлен перечень мер по их устранению:

Реорганизация и документальное закрепление системы адаптации персонала на основе проведенного анкетирования сотрудников, работающих в организации менее одного года.

Разработка и документальное закрепление системы обучения персонала:

процедуры подачи заявки на обучение;

порядка выбора сотрудников, которых необходимо отправить на обучение;

логики выбора способа обучения;

алгоритма поиска провайдера обучения;

возможности полного или частичного финансирования обучения персонала;

процедуры оценки эффективности обучения;

Документальное закрепление кадровой политики ЗАО АФ «Аудит-Классик» в области управления карьерой в локально-нормативных актах организации на основе существующей в фирме системы с элементами KPI;

Документальное закрепление кадровой политики ЗАО АФ «Аудит-Классик» в области ротации кадров и формирования проектных групп.

По результатам опроса, проведенного среди сотрудников, работающих в ЗАО АФ «Аудит-Классик» менее одного года, были получены следующие данные:

57% респондентов считает, что есть необходимость в увеличении срока адаптационного периода, в частности, времени нахождения под опекой наставника;

71,4% опрошенных испытывали трудности при социальной адаптации в коллективе и не получили помощи в их решении.

Кроме того, сотрудники, задействованные в качестве наставников, недостаточно мотивированы для выполнения обучающих функций:

100% (13 из 13) опрошенных сотрудников, периодически выполняющих роль наставника, считают, что исполнение этих обязанностей должно быть оплачено отдельно;

23% респондентов предпочли бы не выполнять обязанности наставника, если бы у них был выбор.

Улучшить сложившуюся ситуацию позволят следующие меры.

Добавление к функционалу главы Департамента по Подбору и Управлению Персоналом обязанности проводить беседу с новым сотрудником на предмет выявления проблем социальной и профессиональной адаптации, взаимоотношений с наставником не реже раза в две недели на протяжении всего периода испытательного срока и не реже раза в месяц в последующие три месяца.

Увеличение срока адаптационного периода и срока нахождения под опекой наставника с трех до шести месяцев. Это не значит, что сотрудник не будет допущен к серьезной работе раньше, чем через полгода - период стажировки, который в организации совпадает с испытательным сроком и длится, как правило, три месяца, остается неизменным. Увеличение срока программы наставничества дает новичку гарантию поддержки более опытного коллеги в затруднительных ситуациях, снижает вероятность ошибок, а также закрепляет за наставником ответственность за результаты деятельности нового сотрудника, то есть делает наставника заинтересованным в повышении эффективности деятельности своего подопечного.

Разработка системы материального стимулирования наставников в зависимости от показателей эффективности их подопечных по аналогии с существующей в ЗАО АФ «Аудит-Классик» системы премирования (таблица3.1.1.).

Таблица 3.1.1 - Система материального стимулирования наставников

Время работы нового сотрудника в организации	Выполнение плана новым сотрудником, %	Премия наставника, % к окладу
1 месяц	Менее 60%	0%
	60-80%	2%
	80-100%	5%
	Более 100%	+2% за каждые 10% перевыполнения плана
2-3 месяц	Менее 80%	0%
	80-100%	5%
	Более 100%	+1% за каждые 10% перевыполнения плана
3-6 месяц	Менее 90%	0%
	90-100%	5%
	Более 100%	+1% за каждые 10% перевыполнения плана

Данная система рекомендуется к введению для сотрудников, чья эффективность деятельности может быть измерена в плановых показателях. Для наставников, обучающим сотрудников, чью эффективность оценить возможно только по косвенным показателям, рекомендуется ввести фиксированную сумму ежемесячной премии в размере 1000 рублей за каждого подопечного.

Такая система премирования позволит повысить уровень мотивации наставников и повысить эффективность их подопечных.

Кроме того, организации рекомендуется пересмотреть «Справочник Нового Сотрудника», в последний раз подвергавшийся редакции в марте 2006 года и оформить его в виде брошюры типографского издания с учетом корпоративных цветов, логотипа и других символов организации (в настоящее время этот документ распечатывается на листах формата А4 и имеет достаточно неэстетичный вид). Это поможет повысить репутацию компании как работодателя в глазах нового сотрудника.

В качестве дополнительной меры можно указать проведение обучения наставничеству основных сотрудников организации (которые, чаще всего, и выполняют функции наставника).

Для ЗАО АФ «Аудит-Классик», как для организации, предоставляющей услуги аудита и консалтинга, чрезвычайно актуально непрерывное обучение и повышение квалификации сотрудников. Если для компаний, действующих в других отраслях, обучение - один из способов повышения конкурентоспособности, для ЗАО АФ «Аудит-Классик» это единственная возможность гарантировать своим клиентам предоставление качественных услуг.

Считается, что экономический эффект от инвестиций в обучение персонала выше, чем от вложений в средства производства. Исследования показывают, что увеличение затрат на тренинг работников на 10 % дает прирост производительности труда, равный 8,5 %, в то время как такое же увеличение капиталовложений - только 3,8 %. В Западной Европе инвестиции в человеческий капитал обеспечивают около 75 % прироста национального богатства.

Международная практика показывает, что на развитие персонала необходимо тратить 5 - 10 % фонда заработной платы.

Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие своих сотрудников значительные средства -- от 2 до 10 % фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности.

ЗАО АФ «Аудит-Классик» оплачивает обучение своих сотрудников только в исключительных случаях. Однако такая политика приводит к тому, что сотрудники, вынужденные платить за тренинги и семинары самостоятельно часто выбирают самые дешевые, а не самые качественные курсы.

В ходе беседы с Генеральным Директором организации и руководителем Департамента по Подбору и Управлению Персоналом основной причиной, препятствующей финансированию обучения сотрудников, было названо опасение, что сотрудник, на которого будут потрачены средства, уйдет из организации.

При детальном рассмотрении потребности в обучении персонала было выявлено, что имеет смысл инвестировать в обучение небольшого количества основных сотрудников: руководителей отделов и ведущих специалистов, а также консультантов. 82% этого множества сотрудников (23 человека) работают в организации пять и более лет, многие работают в ЗАО АФ «Аудит-Классик» с момента основания, и, по результатам проведенного в ходе работы анкетирования, характеризуются высокой степенью лояльности к фирме. Анкетирование проводилось по методике К.В. Харского «Лист наблюдения проявления лояльности» (Приложение А). Хотя эта методика и не свободна от некоторой субъективности, она достаточно надежна, поскольку, пользуясь ею, руководитель фиксирует и оценивает реальное поведение работника. Средний результат среди сотрудников выделенного множества - 4,3 балла из пяти возможных, что соответствует высокому уровню лояльности к организации.

Из этого следуют следующие выводы:

Вероятность того, что эти сотрудники уйдут из организации после проведенного обучения - минимальна;

Наиболее целесообразным решением для ЗАО АФ «Аудит-Классик» будет внедрение системы личностно-ориентированного обучения с сохранением его основных принципов для выделенного множества сотрудников.

При планировании обучения персонала организации такого типа, как ЗАО АФ «Аудит-Классик» целесообразно пользоваться методами, представленными в таблице 3.1.2.

Таблица 3.1.2. - Методы выявления потребности в обучении

Метод	Пояснение
Оценка информации о работниках	Информация имеется в кадровой службе (стаж, опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.)
Регулярная оценка рабочих результатов (аттестация)	В ходе процедуры могут обнаружиться не только сильные, но и слабые места в работе сотрудника. К примеру, низкая оценка за профессиональные знания показывает, что имеется потребность в обучении. После этого можно определять его конкретную форму и содержание
Анализ долгосрочных и краткосрочных планов	Анализируются планы организации и отдельных подразделений. Устанавливается необходимый уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала, позволяющий успешно реализовать планы
Наблюдение за работой персонала	Выявленное в результате наблюдения за работой несоответствие стандартам и требованиям должностных инструкций может выступать индикатором потребности в соответствующем обучении
Анализ источников проблем, мешающих эффективной работе	Если в организации есть проблемы, связанные с плохой работой, браком, нарушениями техники безопасности, неоправданно большими потерями времени, то эта информация может быть использована как при подготовке программ обучения, и для обоснования заявок на обучение персонала тех или иных категорий
Сбор и анализ заявок	Анализируются заявки руководителей подразделений на обучение персонала
Предложения работников	Такие предложения можно получать путем опросов или анкетирования работников
Организация работы с кадровым резервом и планирование карьеры	В процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры сотрудников специалисты кадровой службы получают дополнительную информацию о потребности персонала разных категорий в обучении

Выбор метода обучения и провайдера обучения должен находиться в ведении руководителя Департамента по Подбору и Управлению Персоналом и учитывать интересы сотрудника, которого планируется отправить на обучение, отдела, в котором он работает и организации в целом. Причем перечень основных аспектов, требующих урегулирования, будет меняться под влиянием множества факторов, так что целесообразно будет рассматривать каждую ситуацию отдельно, при необходимости привлекая к обсуждению руководителей департаментов, Генерального Директора и сотрудников, которых планируется направить на обучение (Таблица 3.1.3.).

Таблица 3.1.3 - Примеры аспектов, которые следует учитывать при выборе метода обучения и его провайдера

Сотрудник	Организация	Отдел
Соответствие тематики и качества учебной программы личностным и профессиональным целям и интересам сотрудника	Соответствие тематики и качества учебной программы целям и интересам организации	Соответствие тематики и качества учебной программы направлению деятельности отдела
Возможность обучения в другом городе/стране, удобство времени обучения, комфортные условия при необходимости проживания в другом городе	Возможность финансирования не только программы обучения, но и командировочных расходов	Возможность сохранения эффективности деятельности отдела при длительном отсутствии сотрудника на рабочем месте
Готовность выполнять часть рабочих функций во время обучения	Готовность освободить сотрудника от части обязанностей или от их полного объема на время обучения
Соответствие личностных и профессиональных качеств сотрудника методике обучения и уровню сложности излагаемого материала

3.2 Оценка социально-экономической эффективности проекта

Результативность и экономическую эффективность обучения рекомендуется определять с помощью модели Филипса (модифицированная модель Киркпатрика), позволяющую оценить эффективность обучения на пяти уровнях:

Оценка реакции обучаемых

В качестве первого шага обучаемых просят дать оценку того учебного курса или программы, который они прошли. Такой способ кажется примитивным, однако если задать обучаемым достаточно сложные вопросы, можно получить весьма ценные данные. Кроме того, для оценки курса интересно получить аналогичные данные от тех, кто не проходил обучение.