Стратегии предприятия при выходе на внешний рынок

Проведенный SLEPT-анализ выявил оценки, характеризующие реальное состояние социальной, правовой, экономической, политической и технологической сфер.

Таблица 3.1 - SLEPT-анализ ООО «Потенциал»

Группа факторов	Факторы	Значения	Оценка (Ai) (-5…+5)	Вес (pi) (0…1)	Взвешенная оценка ? Ai * pi
S	Темп прироста населения	1,64%	+3	0,1	-1,2
	Продолжительность жизни	66,21 года	- 1	0,1
	Плотность населения	859,11 чел./кмІ	+2	0,1
	Уровень образования	64,8%	- 3	0,2
	Уровень безработицы	9,1%	+1	0,2
	Социальные гарантии	В настоящее время в Индии не существует всеобъемлющей системы социального обеспечения	- 4	0,3
L	Правовая семья религиозного права	главный творец права - Бог, поэтому юридические предписания даны раз и навсегда, в них нужно верить и соответственно строго соблюдать	+2	0,3	+0,6
	Нормативно-правовые акты (законодательство)	Вторичное значение	-3	0,3
	Сильная судебная система	Индия имеет унитарную трёхступенчатую судебную власть	+3	0,3
E	Темп роста ВВП,	4,7%	-3	0,1	+0,4
	Уровень инфляции	9,7%	-3	0,1
	Темпы роста объема промышленного производства	3,8%	-2	0,2
	Экономическая политика правительства	Экономическая политика правительства Индии нацелена на создание благоприятной среды для привлечения иностранных инвестиций в экономику страны и поощрение инвестиционного сотрудничества между индийскими и иностранными фирмами.	+4	0,2
	Уровень налогообложения	По среднему уровню эффективного налогообложения Индия находится далеко позади всех развитых и многих развивающихся государств	-1	0,1
	Инвестиционная привлекательность.	Индия остается в числе приоритетных направлений для инвестиций среди развивающихся рынков.	+3	0,2
	Развитие экономической инфраструктуры (транспорт, связь, энергетика и т.д.)	Большая инфраструктура в виде развитой гражданской авиации, железных дорог, дорожной сети, отгрузки, передачи данных, выработки и распределения энергии. Индия имеет одну из самых больших дорожных сетей в мире. Страна делает большие успехи в области космических технологий и ракетостроения.	+3	0,1
P	Стабильность политической власти	В Индии достаточно прочная политическая система и долгосрочные демократические позиции.	+3	0,4	+2
	Уровень коррупции	Уровень коррупции в Индии достаточно высок. оррупция в Индии распространена в судебной и налоговой системах, распределении электроэнергии, образовании и, что особенно страшно, в системе социальной помощи.	-4	0,2
	Внешняя политика	Можно охарактеризовать внешнюю политику Индии как активную и адекватную политику.	+4	0,4
T	Инновационный потенциал	всестороннее развитие национальной инновационной системы.	+2	0,3	+2.7
	Международное сотрудничество в области науки и технологий	поощрение международного сотрудничества.	+4	0,3
	Налоговые программы	налоговые схемы и стратегии для привлечения инвестиций как частного так и государственного сектора для научно-технического развития страны.	+3	0,3

Из таблицы 3.1 видно, что наибольшую положительную оценку имеет технологическая сфера (хотя и не самую высокую), что характеризует наиболее благоприятное воздействие с ее стороны на отрасль машиностроения. Следующей по положительному воздействию следует политическая сфера, которая характеризуется оценкой 2, что характеризует стабильность в сфере. Состояние экономической сферы характеризуется положительным значением, хоть и небольшим. Состояние социальной сферы на данном этапе экономического развития находится в тяжелом положении, что очень неблагоприятно может сказаться на развитии нашего машиностроительного предприятия. Что касается правовой сферы, то ее состояние оценивается положительно, что показывает отсутствие проблем для бизнеса со стороны правовой защищенности.

При выходе на внешний рынок важно дать адекватную оценку долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентоспособности продукции предприятия на импортном рынке.

Для проведения портфельного анализа привлекательности отрасли и конкурентоспособности продукции предприятия на рынке Индии, мы воспользуемся многофакторной матрицей Мак-Кинси, характеристиками которой являются привлекательность рынка и позиции в конкуренции.

Привлекательность оценивается в четыре этапа:

1) стратегические менеджеры (эксперты) устанавливают критерии привлекательности;

2) затем идентифицируются веса относительной значимости отдельных факторов;

3) стратегические менеджеры (эксперты) фиксируют привлекательность отдельных отраслей в портфеле организации;

4) наконец, выполняются общие взвешенные оценки [11].

Исходные данные и расчет итоговых величин по каждому фактору даны в таблицах 3.2 и 3.3.

Таблица 3.2 - Привлекательность рынков (экспертные оценки)

Характеристики	Вес	Экспертные оценки
Размер и темп роста рынка	0,3	10
Качество рынка	0,2	7
Конкурентная ситуация	0,3	10
Влияние внешней среды	0,2	8
Итог:	1	9,0

Таблица 3.3 - Конкурентные позиции (экспертные оценки)

Относительная позиция на рынке	0,15	2
Относительный потенциал производства	0,5	9
Относительный потенциал НИКОР	0,2	9
Относительный потенциал персонала	0,15	6
Итог:	1	7,5

Графическое выражение результатов представлено на рисунке 3.1.



Рисунок 3.1 - Матрица Мак-Кинси для рынка Индии

В результате проведенного анализа можно сказать, что отрасль достаточно привлекательна для ведения предпринимательской деятельности. Есть смысл далее развивать производство данного продукта, инвестировать в его развитие и возможную модернизацию финансовые средства. Конкурентная позиция предприятия сильна и на данный момент не требует усиления, но в будущем возможны изменения и предприятию следует задуматься о том, чтобы адекватно на них среагировать.

Следует более детально рассмотреть конкурентоспособность предприятия на рынке Индии.

ООО «Потенциал» изготавливает детали любой сложности из стали, чугуна и цветных металлов, которые активно используются в машиностроительной отрасли. Продукция предприятия весьма разнообразна и обширна, поэтому для анализа конкурентоспособности мы взяли производство кранового оборудования. При помощи метода Портера предполагается возможным оценить уровень конкуренции в отрасли, специализирующейся на выпуске кранового оборудования[26, с.334].

Потенциальными конкурентами ООО «Потенциал» на рынке Индии являются:

1) Kobelco Cranes (Япония);

2) Kennis' Machinefabriek B.V. (Нидерланды);

3) Demag Cranes (Германия);

4) Sany Heavy Industry Co., Ltd (Китай);

5) ООО «Сибкранэкс» (Россия).

После этого построим таблицу, отражающую реальную ситуацию на индийском рынке продаж кранового оборудования (Таблица 3.4).

Таблица 3.4 - Объем продаж конкурентной продукции на рынке Индии

№ п/п	Наименование продукции	Объем продаж,ед	Емкость (размер) рынка, ед	Темп роста рынка, %	Относительная доля рынка	Доля рынка, %
1	Kobelco Cranes	114	427	19,7	1,1	26,8
2	Kennis' Machinefabriek B.V.	91			0,8	21,3
3	Demag Cranes	103			0,9	24,1
4	Sany Heavy Industry Co., Ltd	54			0,5	12,6
5	ООО «Сибкранэкс»	65			0,6	15,2

Для анализа технических характеристик кранового оборудования, мы взяли цилиндрический редуктор. Цилиндрический редуктор является одним из самых популярных типов редукторов в машиностроении. Агрегаты в основном используются в механизмах, где действует повторно-кратковременный режим нагружения. Редукторы служат для изменения крутящих моментов и частот вращения. Существенным преимуществом таких механизмов является достаточно высокий КПД и долговечность. Механизмы используются для приводов контейнеров, элеваторов, питателей и других машин эксплуатируемых преимущественно в угольной промышленности.

Угольной отрасли отводится главенствующая роль в энергообеспечении Индии. Энергопотребность страны на две трети покрывается за счет угля, 70% от объема добычи которого направляется на производство электроэнергии, а 30% - в промышленность. На сегодняшний день уровень спроса на энергоноситель составляет 787 миллионов тонн и в ближайшие годы спрос будет только расти. Стоит также отметить, что риски для индийской отечественной угледобычи снижаются [37].

По объему добычи угля Индия занимает третье место, после Китая и США. По оценкам Статистического обзора мировой энергетики, опубликованного в 2014 году BP в млн. тонн по состоянию на 2013 год, Индия 605,1 млн. тонн угля [31].

В результате, по прогнозу Международного энергетического агентства, Индия, вероятно, станет второй крупнейшей в мире страной по потреблению угля к 2019 г., обойдя США. За этот период использование угля в Индии вырастет на 4,8% в год до 1 млрд метрических тонн, в то время как потребление угля в Индии и Китае вырастет на 2,6% до 4,6 млрд метрических тонн к концу 2019 г. [6].

Учитывая долгосрочную перспективу угольной отрасли, мы решили сравнить цилиндрические редукторы из обширного перечня выпускаемой продукции ООО «Потенциал». Мы рассматривали только цилиндрические трехступенчатые горизонтальные редукторы, чтобы проще было сопоставить их технические характеристики.

Сравнительный анализ технических характеристик кранового оборудования, в частности, кранового цилиндрического трехступенчатого горизонтального редуктора, представленных на индийском рынке приведен в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Сравнение показателей крановых цилиндрических редукторов, представленных на рынке Индии

Редуктор, производитель/Страна	Цена с НДС, руб.	Масса, кг	КПД	Номинальный крутящий момент на выходном валу, Н*м
1ЦЗУ-250 ООО «Потенциал» Россия	95 000	910	0,98	17 000
ЦТНД-400 ООО «Сибкранэкс» Россия	129 000	940	0,96	16 000
NMRV-320 Kobelco Cranes Япония	195 000	940	0,98	16 000
MV-500R Kennis' Machinefabriek B.V. Нидерланды	230 000	960	0,96	17 000
HR-400НМ Demag Cranes Германия	210 000	960	0,96	17 000
SN-250CM Sany Heavy Industry Co., Ltd Китай	160 000	950	0,96	15 000

Номинальным крутящим моментом редуктора называется максимальный крутящий момент, на безопасную передачу которого рассчитан редуктор

Потенциальные возможности по налаживанию экспорта крановых редукторов в Индию, подтверждаются данными таблицы 3.5.

Преимущества крановых редукторов, производимых крупными иностранными компаниями, заключаются в следующем:

? высокий технический уровень;

? высокое качество изготовления;

? хорошо организованный сервис с опорой на местные фирмы (предпродажная подготовка, гарантийное и постгарантийное техническое обслуживание, а также оперативное решение вопросов по реклам-акциям);

? льготные условия оплаты (лизинг, рассрочка платежа на длительный период времени);

? разветвленная сеть дилеров;

К их основным недостаткам можно отнести:

? высокие цены;

? высокие эксплуатационные расходы, связанные с сервисом;

? высокие цены на сырье;

Недостатки предприятий-конкурентов являются, в свою очередь, преимуществами цилиндрических редукторов отечественного производства на азиатском рынке. В данном конкретном случае цилиндрический редуктор 1ЦЗУ-250 сочетает в себе оптимальное соотношение цены и технических характеристик. Цена кранового оборудования является сравнительно невысокой по сравнению с ценами фирм-конкурентов, особенно если учитывать цены импортных производителей.

Анализ внешнего окружения предприятия позволил оценить реальную конкурентоспособность его продукции. Результаты, полученные от анализа конкурентоспособности продукции ООО «Потенциал», можно расценивать как благоприятные, таким образом, мы окончательно определились с внешним рынком.

Определившись с зарубежным рынком необходимо приступить к разработке стратегии выхода компании на данный рынок. Но прежде чем, определиться со стратегией, нужно выделить проблемные факторы, влияющие на выход предприятия на зарубежный рынок.

Исходя из анализа сильных сторон ООО «Потенциал», становится ясно, что вся работа предприятия ориентирована, в основном, на российский рынок. Этому способствует имидж лидера отечественного машиностроительного производителя, соответствие технологических, качественных и ценовых характеристик продукции требованиям российского рынка.

Другим важным фактором является отсутствие гармоничной маркетинговой политики при выходе на зарубежные рынки. Обычно, зарубежные компании, заинтересованные в сотрудничестве с ООО «Потенциал», сами находят его, в этом и заключается вся внешнеэкономическая деятельность предприятия. Такое ведение внешнеэкономической деятельности говорит только об одном - о нехватке достаточных знаний международного менеджмента. Любое продвижение товара на рынок должно проводиться только после тщательного маркетингового исследования, показывающего емкость рынка, основных конечных потребителей, их ожидания и предпочтения, анализ конкурентов и их аналогичных товаров.

Существенным фактором является практическая неизвестность марки ООО «Потенциал» на рынке Индии.

Следующим важным фактором является отсутствие у предприятия обширной сбытовой сети на территории импортёра. Этот вопрос конечно можно решить с помощью дистрибьюторов с их сетью. Но стоит отметить, что чем больше посредников привлекать к реализации продукции, тем дороже она будет стоить для конечного потребителя.

Еще одним немаловажным фактором является длительность времени поставок с территории РФ в страну импортера. Заказчикам придется ждать 2-3 недели по доставке товаров и около 20-50 дней на выполнение заказа по производству продукции.

Естественным выходом из создавшейся ситуации будет создание экономичных собственных, либо использование чужих сбытовых сетей.

Оптимальным решением на данный момент является организация совместного предприятия за рубежом. При совместных инвестициях в будущее производство российское промышленное предприятие получает ускорение выхода на привлекательный зарубежный рынок, доступ к каналам распределения и рынкам продажи товаров партнера, а также снижает уровень экономического и политического риска в данном регионе. Заключая дилерские соглашения, завод привлекает к долгосрочному сотрудничеству крупные предприятия, у которых уже имеется собственная клиентская база, центры обслуживания и т.д.

Следует отметить, что индийские специалисты довольно высоко оценивают оборудование, выпускаемое российскими предприятиями, имеющими положительный опыт работы в Индии, по приемлемым ценам и должного качества. Индийцы намерены, помимо организации закупок иностранного оборудования, в перспективе шире практиковать проведение закрытых тендеров, в которых будут участвовать индийские производители и совместные предприятия с участием местного капитала.

С учетом этой тенденции российские внешнеторговые предприятия должны более эффективно действовать на местном рынке с использованием схемы создания совместного производства на территории Индии. При этом участие в технологическом процессе индийских партнеров должно быть минимальным (досборочные операции) с учетом отсутствия в стране необходимой производственной базы. Это позволит реализовывать готовую продукцию под индийской маркой.

Для создания совместного предприятия на рынке Индии мы выбрали известную немецкую компанию «Demag Cranes», которая занимает лидирующие позиции по объему продаж конкурентной продукции на импортируемом рынке, а также имеет свою обширную сбытовую сеть, а также собственные сервисные центры.

Определившись с партнером на внешнем рынке, нужно разработать предложение о направлениях сотрудничества.

Для начала можно использовать на комиссионных началах в Индии сбытовые и сервисные сети немецкой компании «Demag Cranes», в последствие можно создать совместные предприятия по продажам, а далее - по совместному сборочному производству и продажам.

Самостоятельный выход на азиатский рынок ООО «Потенциал» путем создания собственных сбытовых сетей осуществить достаточно сложно и нецелесообразно, так как у предприятия ограничены финансовые возможности для широкомасштабного изучения рынка и организации своей деятельности на данном рынке. Кроме финансовых барьеров присутствуют и другие значимые барьеры на пути к выходу на рынок, включая языковые различия, слабое знание или незнание предпочтений покупателей и другие. Поэтому при выборе внешнеторговой стратегии на рынке Индии было принято принципиальное решение об организации сбытовой деятельности по реализации продукции ООО «Потенциал» на данном рынке в кооперации с иностранным партнером - с известной немецкой компанией «Demag Cranes» через, использование ее хорошо развитых местных сбытовых каналов и сервисных центров.

Определившись с методом выхода предприятия на внешний рынок, следует принять решение о том, как расширить клиентскую базу на новом рынке.

Эффективную работу на современном международном рынке, для которого характерен высокий уровень конкуренции, невозможно вести без систематических и комплексных мер по стимулированию сбыта.

Каналами распространения сообщения о товаре служат различного рода реклама.

К наиболее доступным и эффективным инструментам международной коммуникационной политики, особенно в торговле машинотехническими изделиями, относятся прямые рассылки.

Предприятие составляет банк данных имеющихся и потенциальных потребителей и вступает с ними в контакт, обеспечивая при этом канал обратной связи. Основные факторы успеха прямой рекламы: адресность, своевременность, описание продукта.

Рекламный пакет обычно состоит из стандартного конверта, сопроводительного письма, проспекта фирмы или товара, открытки с обратным адресом или номера телефонов для ответа или обращения за дополнительной информацией.

Эффективным методом формирования спроса на международных рынках является участие в выставках и ярмарках. Выставки (также как ярмарки) - наиболее удобный способ введения нового товара на рынок, поскольку деловые люди посещают их именно для того, чтобы познакомиться с новинками и выбрать из них наиболее отвечающую их потребностям.

После проведенного тщательного маркетингового исследования, на этапе динамичного выхода на азиатский рынок предполагается принять участие ООО «Потенциал» в большинстве международных выставок и ярмарок, проводимых в стране импортера, и использование прямых рассылок информационных и рекламных материалов всем потенциальным покупателям и заинтересованным лицам.

Решение о структуре комплекса маркетинга. Комплекс маркетинга включает в себя разработку четырех основных составляющих: товара, цены, системы распределения и системы продвижения. С одной стороны, есть фирмы, повсеместно использующие стандартизированный комплекс маркетинга (standardized marketing mix). С другой - несмотря на преимущества стандартизации, многие национальные компании при выходе на внешний рынок считают необходимым использовать принцип индивидуализированного комплекса маркетинга (individualized marketing mix), т.е. адаптировать (модифицировать) свою маркетинговую концепцию или даже создавать абсолютно новую концепцию маркетинга для зарубежных рынков [12, c.188].

В нашем случае, мы будем использовать интегрированную стратегию, соединяющую элементы стандартизации и адаптации. Это гибкая система даст возможность большинству компаний учитывать свои интересы и интересы рынка.

Решение о структуре службы маркетинга. Для получения реальных и быстрых результатов необходимо повысить эффективность работы структуры управления внешнеэкономической деятельности (ВЭД) на предприятии. Поэтому в организационную структуру управления предприятия, было решено внедрить экспортный отдел, отвечающий за контроль выполнения как стратегических, так и серьезных оперативных задач предприятия в области внешнеэкономической деятельности.

Данное изменение означает создание внутри существующего отдела маркетинга специализированной группы маркетинга. Главная цель создания такой группы - анализ и, по необходимости, ревизия всех принятых решений в области ВЭД, а также выработка простой и эффективной технологии управления принятием и реализацией решений по освоению новых зарубежных рынков. Это означает, что прежде чем осуществить контроль за достижением какой-либо цели, необходимо установить насколько обоснованно она выбрана и насколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум, проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. Все это и должна выполнять на деле группа по мониторингу ВЭД. По результатам проведенных проверок ею разрабатывается либо новая система контроля за выполнением принятых планов, либо разрабатываются альтернативные варианты их выполнения.

Таким образом, можно определить следующим образом главные задачи, которые будет решать вновь созданный сектор:

? участие в установлении обоснованных количественных и качественных целей предприятия;

? ответственность за стратегическое планирование ВЭД;

? разработка альтернативных стратегий;

? определение узких и поиск слабых мест ВЭД;

? определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов;

? определение или корректировка основных плановых показателей в соответствии с установленными стратегическими целями;

? сравнение плановых и фактических значений показателей ВЭД с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений;

? постоянный анализ экономической эффективности ВЭД - в разрезе основных задействованных структурных подразделений предприятия.

При выходе на зарубежный рынок важно изучить политико-правовую среду. В нашем случае мы должны изучить договорно-правовую базу торгово-экономического сотрудничества России и Индии, законодательные акты, регулирующие внешнеэкономическую деятельность в Индии, и в первую очередь, нормативно-правовые документы, оказывающие влияние на ведение экспортных операций на отечественном рынке.

Договорно-правовая база торгово-экономического сотрудничества России и Индии состоит из следующих нормативно-правовых документах[18]:

? соглашение между Правительством Российской Федерации и Правительством Республики Индия о Межправительственной комиссии по торгово-экономическому и научно-техническому сотрудничеству (заключено в г. Дели 04.05.1992);

? соглашение между Правительством Российской Федерации и Правительством Республики Индия о торговле и экономическом сотрудничестве (заключено в г. Дели 04.05.1992);

? договор о дружбе и сотрудничестве между Российской Федерацией и Республикой Индия (подписан в г. Дели 28.01.1993);

? соглашение между Правительством Российской Федерации и Правительством Республики Индия о поощрении и взаимной защите капиталовложений (заключено в г. Дели 23.12.1994). В настоящее время начата работа по модернизации данного соглашения.

Также при выходе на внешний рынок Индии, следует изучить ее законодательные акты, регулирующие внешнеэкономическую деятельность данной страны.

Регулирование внешнеэкономических связей в Индии является прерогативой центрального правительства в лице его уполномоченных органов (Минторгпром, Минфин, Резервный банк Индии (РБИ) и другие специализированные организации). Правительства отдельных штатов осуществляют контроль за соблюдением правил валютного и экспортно-импортного регулирования, принятых на общегосударственном уровне и действующих на территории всей страны [20].

К важнейшим законодательным актам, регулирующим внешнеэкономическую деятельность в Индии, относятся Закон о внешней торговле (Foreign Trade (Development and Regulation) Act, 1992), Правила регулирования внешней торговли (Foreign Trade (Regulation) Rules, 1993), Закон о специальных экономических зонах (Special Economic Zones Act, 2005), а также законы о таможенной деятельности и валютном регулировании [20].

Таможенная деятельность в Индии регулируется Законом о таможне (Customs Act, 1962) и Законом о таможенном тарифе (Customs Tariff Act, 1975). Данные законы корреспондируются с нормами и правилами ВТО и регулируют процедуру применения мер тарифного и нетарифного контроля внешнеэкономической деятельности, прежде всего взимания таможенных пошлин. Таможенные тарифы ежегодно корректируются с целью обеспечения условий для наращивания экспорта индийских товаров, услуг и защиты интересов национальных производителей. Надзор за исполнением таможенного законодательства и подготовку предложений по его изменению осуществляют соответствующие департаменты Минфина, Минторгпрома и других министерств федерального правительства и правительств штатов [20].

Валютное регулирование в Индии осуществляется на основе Закона о валютном регулировании (Foreign Exchange Management Act (FEMA), 1999). В соответствии с этим законом уполномоченным лицам и организациям разрешаются валютные сделки по текущим операциям за исключением тех, которые подпадают под действие запретительных циркуляров Резервного банка Индии (РБИ). Функции государственного валютного контроля возложены на РБИ, который, в частности, выдает разрешение на открытие счетов иностранным компаниям, работающим в Индии. Валютные сделки, осуществляемые в стране, требуют обязательного разрешения РБИ. В соответствиис Законом о валютном регулировании капитал, инвестированный в Индию, прибыль и дивиденды на него, могут быть свободно репатриированы после уплаты всех соответствующих налогов [20].

Исполнение законов в области антимонопольной политики контролирует Комиссияпо вопросам конкуренции (Competition Commission of India, www.cci.gov.in), созданная в 2003 г. В ее состав входят председатель и шесть членов, назначаемые центральным правительством Индии [20].

Закон о торговых марках и торговых знаках, 1999 защищает наименования, знаки, цвета, звуки, ароматы и другие характеристики товара или услуги, предлагаемых какой-либо компанией на рынке; закон определяет процедуру регистрации торговых марок и знаков и запрещает государственным органам без уведомления соответствующей регистрационной палаты арестовывать партию контрафактных товаров[20].

Закон о дизайне, 2000 позволяет защищать визуально отличимые формы, конфигурации или образцы товаров путем их регистрации [20].

Подписав Соглашение ВТО о торговых аспектах прав интеллектуальной собственности (ТРИПС), Индия взяла на себя обязательство предотвращать импорт и экспорт контрафактной продукции [20]..

При выходе на внешний рынок, огромное значение имеет изучение правовых вопросов. Для успешной и эффективной работы необходимо знать законы по вопросам страхования и перевозок различными видами транспорта; законы, регулирующие правовое положение и деятельность фирм, в том числе иностранных; законы об охране промышленной собственности, патентовании изобретений, регистрации товарных знаков, а также существующую практику по этим делам; общепринятые в стране импорта способы разрешения судебных споров по международным коммерческим сделкам и т.д.

Нормативно-правовые документы, оказывающие влияние на ведение экспортных операций на отечественном рынке, такие как [17]:

1) таможенный кодекс РФ.

2) «Инкотермс-2010».

3) федеральный закон «О таможенном тарифе» от 21 мая 1993 г. № 5003-1 (с последующими изменениями и дополнениями).

4) федеральный закон «Об основах государственного регулирования внешнеторговой деятельности» от 21 ноября 2003 г. № 1164-ФЗ (с последующими изменениями и дополнениями).

5) федеральный закон «О мерах по защите интересов Российской Федерации при осуществлении внешней торговли товарами» от 14 апреля 1998 г. № 63-ФЗ.

6) федеральный закон «Об экспортном контроле» от 18 июля 1999 г. № 183-ФЗ.

7) концепция развития государственной финансовой (гарантийной) поддержки экспорта промышленной продукции в РФ (одобрена распоряжением Правительства РФ от 14 октября 2003 г. №1493-р) .

8) концепция внешней политики РФ .

9) федеральный закон «О координации международных и внешнеэкономических связей субъектов Российской Федерации» от 4 января 1999 г. № 4-ФЗ.

Предприятие, ведущее внешнеэкономическую деятельность, обязано знать их и учитывать при ведении экспортных продаж.

3.2 Оценка эффективности экспортной стратегии предприятия ООО «Потенциал»

На данный момент у предприятия отсутствуют какие-либо экспортно-импортные отношения. Но нашей целью является увеличить объем экспортной продукции от 0% до 20% за год. Т.е. удельный вес экспортной продукции должен составить 20% в общем объеме реализованной продукции.

Удельный вес экспортной продукции (УВ_эк) в общем объеме реализованной продукции составит [28, с.110]:

УВ _эк =,

(3.1)

где РП_экi - объем продукции i-го вида, реализованной на экспорт;

РП_i - общий объем реализованной продукции i-го вида;

n - число видов продукции.

Сейчас УВ_эк предприятия ООО «Потенциал» составляет 0%. Чтобы УВ_эк предприятия составлял 20%, нужно, чтобы общий объем реализованной продукции в соотношении к объему продукции, реализованной на экспорт, составлял 100/20. Например, общий объем реализованной продукции будет составлять 100 млн. руб., тогда объем продукции, реализованный на экспорт должен составлять 20 млн. руб.

Завершающим действием, при разработке внешнеэкономической стратегии, является оценка эффективности внешнеэкономической деятельности. Так как у нас предприятие планирует выйти на экспорт продукции. Мы будем рассчитывать экономическую эффективность экспорта.

Показатель экономического эффекта от экспорта товаров, продукции, работ или услуг определяется следующим образом [7, c.220]:

Э_ээкс = О_вф + В_р - З_экс,

(3.2)

где Э_ээкс - показатель экономического эффекта экспорта, руб.;

О_вф - рублевый эквивалент отчислений в валютный фонд предприятия, рассчитываемый пересчетом валютной выручки (за вычетом подлежащей обязательной продаже государству) в рубли по курсу на дату поступления валюты, руб.;

В_р - рублевая выручка от обязательной продажи части валюты государству, руб.;

З_экс - полные затраты предприятия на экспорт, которые включают: затраты на производство и реализацию продукции (реклама, маркетинг, транспорт, страхование, пошлины, сборы и др.).

По экономическому содержанию показатель эффекта соответствует понятию прибыли.

Показатель экономической эффективности экспорта рассчитывается следующим образом [7, c.220]:

Ээкс = ,

(3.3)

где Э_экс - показатель экономической эффективности экспорта, руб./руб.

Экономический смысл показателя эффективности состоит в том, что он показывает, какое количество выгоды, результата имеется на каждый рубль затрат. Необходимым условием эффективности экспорта является то, чтобы этот показатель был больше единицы.

Для принятия обоснованного решения по экспорту продукции показатель эффективности экспорта Э_экс сравнивается с показателем эффективности производства и реализации продукции на внутреннем рынке Э_вн [7, c.221]:

Э_вн = , (3.4)

где Э_вн - показатель эффективности производства и реализации продукции на внутреннем рынке, руб./руб.;

О_экс - объем экспорта во внутренних ценах, руб.;

С_п.экс - производственная себестоимость экспортных товаров (затраты на производство);

З_р.вн - затраты на реализацию экспортной продукции внутри страны, руб.

Необходимым условием эффективности экспорта является выполнение соотношения [7, c.222]:

Э_экс > Э_вн > 1.

Главная цель анализа эффективности экспорта выявить объективные возможности наиболее рационального участия в международном разделении труда, определить на перспективный период оптимальную структуру экспортного производства. Поэтому в расчетах обычно используют прогнозные данные о внешнеторговых ценах и народнохозяйственных издержках. Однако содержательную экономическую информацию дают показатели, опирающиеся на фактические значения валютных цен и затрат. Они особенно важны при построении и анализе отчетных таблиц (шкал) относительной (валютной) эффективности экспорта[].

Перейдем к расчёту эффективности экспорта на предприятии ООО «Потенциал».

На конец отчетного года выручка от реализации продукции составила 3 488 757 тыс. руб., темп роста выручки составил 138,5%. Предприятие планирует, что выручка от реализации продукции в 2015 году составит минимум 150% от выручки за предшествующий год, т.е. около 5 233 135 тыс. руб. Из низ 1 046 627 тыс. руб. должна составить выручка от экспорта.

В среднем, одна деталь стоит около 100 тыс. руб. Значит, чтобы вывести объем продаж экспорта на нужный уровень, нам нужно продать около 1 100 ед. продукции.

Таблица 3.6 - Определение эффективности экспорта

№ n/n	Показатель
1	Объем продаж, ед.	1 100
2	Производственная себестоимость единицы изделия, тыс. руб.	70
3	Цена единицы изделия
3.1	на внутреннем рынке, тыс. руб	85
3.2	на внешнем рынке, тыс. долл.	2
4	Коммерческие затраты, связанные с реализацией на внутреннем рынке, тыс. руб./ед.	3
5	Коммерческие затраты, связанные с реализацией на внешнем рынке долл./ед.	300
6	Курс валюты, руб./долл.	50
7	Затраты, тыс. руб.
7.1	при реализации на внутреннем рынке	80300
7.2	при реализации на внешнем рынке	93500
8	Результат, тыс. руб.
8.1	при реализации на внутреннем рынке	93500
8.2	при реализации на внешнем рынке	110000
9	Эффект, тыс. руб.
9.1	при продаже на внутреннем рынке	13200
9.2	при продаже на внешнем рынке	16500
10	Эффективность, руб./руб.
10.1	при продаже на внутреннем рынке	1,16
10.2	при продаже на внешнем рынке	1,17

Таблица 3.6 показывает, что мы получим при реализации 1100 единиц продукции на внутреннем и внешнем рынке. Как показывают данные и расчет эффективности по предложенной методике, приведенные в таблице 3.6, выгодней реализовывать продукцию на внешнем рынке.

Необходимое условие эффективности экспорта выполняется.

Вывод по разделу три. Предприятие ООО «Потенциал» Решило выйти зарубежный рынок, чтобы расширить свои производственные мощности и нарастить прибыль. Для этого, была разработана стратегия выхода российского машиностроительного предприятия на внешний рынок.

Первым этапом предприятие определилось с миссией и целями выхода на международный рынок. Общая миссия экспортной стратегии промышленных предприятий заключается в наращивании производства продукции, объемов продаж и освоении новых рынков сбыта.

Среди основных стратегических целей предприятия ООО «Потенциал» можно выделить следующие:

? разработка концепции развития внешнеэкономической деятельности на ближайшие 1-2 года;

? письменная формулировка выбранной экспортной стратегии;

? увеличение доли продаж в 2015 году на внешнем рынке на 20%;

? увеличение объема и качества исследования внешних рынков;

? улучшение технико-экономических характеристик продукции

Анализ ресурсной базы предприятия, SWOT-анализ и изучение конкурентоспособности предприятия на отечественном рынке подтвердили целесообразность выхода на внешний рынок.

Анализ внешней среды маркетинга показал, что наиболее привлекательным рынком для нашего предприятия служит рынок Индии.

SLEPT-анализ выявил, что наибольшую положительную оценку влияния на выход предприятия на рынок Индии имеет технологическая сфера. Политическая, правовая и экономическая сферы также характеризуются положительным значением, что говорит об их стабильности.

Для проведения портфельного анализа привлекательности отрасли и конкурентоспособности продукции предприятия на рынке Индии, мы использовали многофакторную матрицу Мак-Кинси. В результате данного анализа, мы сделали вывод, что отрасль достаточно привлекательна для ведения предпринимательской деятельности. Конкурентная позиция предприятия сильна и на данный момент не требует усиления.

Учитывая все финансовые и организационные сложности при самостоятельном выходе на азиатский рынок ООО «Потенциал» путем создания собственного предприятия на рынке Индии, было принято решение о создание совместного предприятия в кооперации с иностранным партнером - с известной немецкой компанией «Demag Cranes». Организацию сбытовой деятельности по реализации продукции ООО «Потенциал» на рынке Индии, можно будет осуществлять через использование хорошо развитых местных сбытовых каналов и сервисных центров партнера.

В организационную структуру управления предприятия, было решено внедрить экспортный отдел, отвечающий за контроль выполнения как стратегических, так и серьезных оперативных задач предприятия в области внешнеэкономической деятельности.

Завершающим действием, при разработке внешнеэкономической стратегии, является оценка эффективности внешнеэкономической деятельности.

Т.к. нашей целью является увеличить объем экспортной продукции от 0% до 20% за год. Мы рассчитали, что, так как предприятие планирует получить выручку от реализации продукции в 2015 году в размере 5 233 135 тыс. руб., то из них 1 046 627 тыс. руб. должна составить выручка от экспорта.

При реализации 1100 единиц продукции на внешнем рынке, выручка от реализованной продукции составит 1 100 000 тыс. руб, немного больше, чем по плану, а коэффициент эффективности экспорта составит 1,7. Коэффициент эффективности на внутреннем рынке составил 1,6. Получаем 1,7>1,6>1, необходимое условие эффективности экспорта выполняется. Поэтому можно сделать вывод о том, что разработанный проект по выходу российского машиностроительного предприятия на внешний рынок, экономически обоснован и эффективен.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенной работы были рассмотрены теоретические аспекты разработки внешнеэкономической стратегии предприятия. Описана общая характеристика предприятия. Проанализирована финансово-хозяйственная деятельность общества с ограниченной ответственностью «Потенциал». Проведен анализ внешней и внутренней среды предприятия методом SWOT-анализа. Составлен конкурентный анализ внешней среды ООО «Потенциал».

Разработана стратегия выхода российского машиностроительного предприятия в новых условиях хозяйствования. Проведена оценка эффективности разработанной стратегии. Таким образом, цель работы достигнута, задачи - решены.

Результаты работы рекомендуется использовать при внедрении стратегии выхода на зарубежный рынок предприятием ООО «Потенциал». Выполненная работа имеет практическую ценность и рекомендована для апробации на предприятии объекта исследования.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Абрютина, М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие/ М.С. Абрютина, А.В. Прагев. - М.: Дело и сервис, 2010. - 328 с.

2. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия: Учебное пособие/ И. Ансофф. - М.:Дело, 2013. - 467 с.

3. Аньшин, В.М. Инновационная стратегия фирмы: Учебное пособие/ В.М. Аньшин. - М.: РЭА им. Г.В. Плеханова, 2010. - 39 с.

4. Бердникова, Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятий: Учебное пособие / Т.Б. Бердникова. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 324 с.

5. Васильева, З.А. Иерархия понятий конкурентоспособности субъектов рынка/ З. А. Васильева. - М.: Проспект, 2013. - 321 с.

6. В текущем финансовом году ожидается рост импорта угля в Индию: статья http://www.catalogmineralov.ru/

7. Дегтярева, О. И. Внешнеэкономическая деятельность: Учебное пособие / О.И. Дегтярева, Т.Н. Полянова, С.В. Саркисов. - М.: Дело, 2012 - 405 с.

8. Евланов, С.Т. Стратегическое развитие фирмы /С.Т. Евланов// Экономика&Бизнес. - 2012. - №7 - C. 23-25

9. Диденко, Н. И. Основы внешнеэкономической деятельности в Российской Федерации: Учебное пособие / Н.И. Диденко. - СПб.: Питер, 2012. - 518 с.

10. Карлофф, Б. Деловая стратегия: Концепция, содержание, стимулы: Учебное пособие/ Б. Карлофф. - М.: Экономика, 2012. - 516 с.

11. Коробейников, О.П. Стратегическое поведение: от разработки до реализации/ О.П. Коробейников, В.Ю. Колесов, А.А. Трифилова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2013. - №3 - С.73-85

12. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: учебник / Под ред. В. А. Алексунина. - М.: Дашков и К°, 2010. - 756 с.

13. Минцберг, Г., Стратегический процесс: Учебное пособие/ Г. Минцберг, Дж. Квинн; пер. с англ. - Ростов-на-Дону, 2012. - 486 с.

14. Миркалова, Н.М. К вопросу о разработке стратегии компании / Н.М. Миркалова// Регион-К. - 2012. - №4 - С.53-56

15. Муравьев, А.И. Теория экономического анализа: проблемы и решения/А.И. Муравьев. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 298 с.

16. Никонов, А.Л. Стратегическое развитие предприятия / А.Л. Никонов/ Экономика&Бизнес. - 2012. - №8 - С.17-20

17. Нормативно-правовое регулирование внешнеэкономической деятельности http://govarf.ru /

18. Обзор торгово-экономических отношений Индии и России за 2014 год http://www.ved.gov.ru/

19. Общая информация об ООО «Потенциал» http://www.potencial174.ru/

20. Основополагающие нормативные правовые акты, регулирующие внешнеторговую деятельность Индии http://www.ved.gov.ru/

21. О текущей ситуации в экономике РФ по итогам января 2015 года: статья http://economy.gov.ru/

22. Падение рубля: влияние на Россию и Индию: статья http://ruposters.ru/

23. Петров, А.Н. Методология выработки стратегии развития предприятия/ А.Н. Петров. - СПб.: СПбУЭФ, 2013. - 312 с.

24. Пичурин, И.И. Управление качеством продукции/ И.И. Пичурин. - Екатеринбург. Издательство ИМИР, 2013. - 321 с.

25. Покровская, В.В. Организация и регулирование внешнеэкономической деятельности: учебник. / В. В. Покровская. - М.: Юрист, 2012. - 445 с.

26. Портер, М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. - 512 с.

27. Почему отношения России и Индии имеют для Европы значение: статья http://mixednews.ru/

28. Ростовский, Ю. М., Внешнеэкономическая деятельность: учебник / Ю. М. Ростовский, В. Ю. Гречков. - М.: Экономист, 2012. - 290 с.;

29. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г.В. Савицкая. - М.: Инфра-М, 2012. - 425 с.;

30. Сафронов, Н.А. Экономика предприятия: учебник / Н.А. Сафронов. - М.: Юристъ, 2010. - 584 с.;

31. Статистический обзор мировой энергетики BP по состоянию на 2013 -http://www.bp.com/

32. Стейнер, Д. Стратегические факторы успеха в бизнесе: Учебное пособие/ Д. Стейнер. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 326 с.

33. Стратегии выхода компаний на новые внешние рынки/ В. Л. Чан // Молодой ученый. - 2011. - №7. Т. 1. - С. 121-124;

34. Стровский, Л.Е. Внешнеэкономическая деятельность предприятия: учебник для вузов/ Л.Е. Стровский, С.К. Казанцев, Е.А. Паршина. - М.: Юнити-Дана, 2011. - 480 с.;

35. Титова, В. А. Управление маркетингом: Учебное пособие / В. А. Титова, М. Е. Цой, Е. В. Мамонова. - Новосибирск: НГТУ, 2011. - 545 с.;

36 Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации стратегии: Учебное пособие / А.А.Томпсон, А. Дж. Стрикленд, - М.: Дело, 2012. - 512 с.

37. Уголь: Китай снижает, а Индия наращивает спрос: статья http://www.vestifinance.ru/

38. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие/ Р.А. Фатхутдинов. - М.: Дело, 2012. - 316 с.

39. Федеральный закон «Об основах государственного регулирования внешнеторговой деятельности» № 164-ФЗ [федер. закон: принят Гос. Думой 21 ноября 2003. № 164-ФЗ: в действующей редакции от 01.12.2013]

40. Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие/ Под ред. А.П. Градова. - СПб.: Питер, 2012. - 410 с.

Приложение А

Устав Общества с ограниченной ответственностью «Потенциал»

Продолжение приложения А

Окончание приложения А

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Таблица Б.1 - Сравнительный аналитический баланс ООО «Потенциал»: активы

Актив	31.12.2012 г	31.12.2013 г	31.12.2014 г	Изменения 2012-2013 год	Изменения 2013 -2014 год
	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%
I Внеоборотные активы
Нематериальные активы	65	0,00	39	0,00	23	0,00	-26	0,00	-16	0,00
Основные средства	1539918	55,74	1447625	53,25	1710675	58,09	-92293	-2,49	263050	4,84
Доходные вложения в материальные ценности	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0	0,00
Финансовые вложения	75773	2,74	74356	2,74	72643	2,47	-1417	-0,01	-1713	-0,27
Отложенные налоговые активы	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0	0,00
Прочие внеоборотные активы	126388	4,57	154035	5,67	45792	1,56	27647	1,09	-108243	-4,11
Итого по разделу I	1742144	63,06	1676055	61,65	1829133	62,11	-66089	-1,40	153078	0,46
II Оборотные активы
Запасы	764001	27,65	819776	30,15	814803	27,67	55775	2,50	-4973	-2,49
НДС по приобретенным активам	2072	0,07	741	0,03	640	0,02	-1331	-0,05	-101	-0,01
Краткосрочная дебиторская задолженность	197609	7,15	128048	4,71	182493	6,20	-69561	-2,44	54445	1,49
Финансовые вложения	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0	0,00
Денежные средства и денежные эквиваленты	57019	2,06	93938	3,46	94792	3,22	36919	1,39	854	-0,24
Прочие оборотные активы	0	0,00	0	0,00	22927	0,78	0	0,00	22927	0,78
Итого по разделу II	1020701	36,94	1042503	38,35	1115655	37,89	21802	1,40	73152	-0,46
Баланс	2762845	100,00	2718558	100,00	2944788	100,00	-44287	0,00	226230	0,00

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Таблица В.1 - Сравнительный аналитический баланс ООО «Потенциал»: пассивы

Пассив	31.12.2012	31.12.2013	31.12.2014	Изменения 2012-2013 год	Изменения 2013-2014 год
	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%
III Капитал и резервы
Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	164	0,01	164	0,01	164	0,01	0	0,00	0	0,00
Собственные акции выкупленные у акционеров	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0	0,00
Добавочный капитал (без переоценки)	272330	9,86	272100	10,01	272100	9,24	-230	0,15	0	-0,77
Резервный капитал	575	0,02	575	0,02	575	0,02	0	0,00	0	0,00
Нераспределенная прибыль	1452661	52,58	1496147	55,03	1647065	55,93	43486	2,45	150918	0,90
Итого по разделу III	1725730	62,46	1768986	65,06	1919904	65,20	43256	2,60	150918	0,13
IV Долгосрочные обязательства
Заемные средства	260000	9,41	340942	12,54	312450	10,61	80942	3,13	-28492	-1,93
Отложенные налоговые обязательства	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0	0,00
Оценочные обязательства	516608	18,70	254733	9,37	242133	8,22	-261875	-9,33	-12600	-1,15
Прочие обязательства	776608	28,11	595675	21,91	554583	18,83	-180933	-6,20	-41092	-3,08
Итого по разделу IV	260000	9,41	340942	12,54	312450	10,61	80942	3,13	-28492	-1,93
V Краткосрочные обязательства
Заемные средства	50000	1,81	50000	1,84	49600	1,68	0	0,03	-400	-0,15
Кредиторская задолженность	196806	7,12	304008	11,18	420479	14,28	107202	4,06	116471	3,10
Оценочные обязательства	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0	0,00
Прочие обязательства	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0	0,00
Итого по разделу V	260507	9,43	354257	13,03	470301	15,97	93750	3,60	116044	2,94
Баланс	2762845	100,0	2718918	100,0	2944788	100,0	-43927	0,00	225870	0,00

Размещено на Allbest.ru