Координационные механизмы представляют собой использование структурных подразделений в организации, которые в случае необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы между ними.

Общеорганизационные цели. Данный метод предполагает разработку или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение, что позволяет заметно снизить противоречия.

Система вознаграждений. Стимулирование может быть использовано как метод управления конфликтной ситуацией, при грамотном оказании влияния на поведение людей можно избежать конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только за увеличение объема продаж, то это может привести к противоречию с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая большие скидки и тем самым, снижая уровень средней прибыли компании.

Аттестация персонала. Это процедура определения квалификации, практических навыков, деловых качеств работника и установления их соответствия или несоответствия занимаемой должности. Аттестация проводится с целью рациональной расстановки кадров и их эффективного использования. По результатам аттестации принимается решение, изменяющее ими сохраняющее аттестуемому занимаемую должность. Может быть использована как метод управления конфликтом с целью снижения его субъективизма и разъяснения конфликтующим сторонам различных нюансов рабочего процесса.

1.4.4 Межличностный способ

Межличностный способ. При создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах.

К. Томас и Р. Килменн выделили следующие пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации:

приспособление, уступчивость;

уклонение;

противоборство;

сотрудничество;

компромисс.

Основу классификации составляют два независимых параметра:

1) степень реализации собственных интересов, достижения своих целей;

2) уровень кооперативности, учет интересов другой стороны.

Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса-Килменна, позволяющую проанализировать конкретный конфликт и выбрать рациональную форму поведения.

Формы поведения в конфликте

противоборство			сотрудничество
	КОМПРОМИС
уклонение			уступчивость

Каждый человек может в какой-то степени использовать все эти формы поведения, но обычно имеется приоритетная форма.

Рассмотрим подробнее эти стили поведения.

Уклонение (избегание, уход). Данная форма поведения выбирается тогда, когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения. Такое поведение возможно, если исход конфликта для индивида не особенно важен, либо, если ситуация слишком сложна и разрешение конфликта потребует много сил у его участников, либо у индивида не хватает власти для решения конфликта в свою пользу.

Противоборство, конкуренция характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, применением всех доступных ему средств для достижения поставленных целей: применением власти, принуждения, других средств давления на оппонентов, использованием зависимости других участников от него. Ситуация воспринимается индивидом как крайне значимая для него, как вопрос победы или поражения, что предполагает жесткую позицию по отношению к оппонентам и непримиримый антагонизм к другим участникам конфликта в случае их сопротивления.

Уступчивость, приспособление. Действия индивида направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов. Данный подход возможен, когда вклад индивида не слишком велик или когда предмет разногласия более существен для оппонента, чем для индивида. Такое поведение в конфликте используется, если ситуация не особенно значима, если важнее сохранить хорошие отношения с оппонентом, чем отстаивать свои собственные интересы, если у индивида мало шансов на победу, мало власти.

Сотрудничество означает, что индивид активно участвует в поисках решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но, не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения. Данная форма требует положительной работы и участия всех сторон. Если у оппонентов есть время, а решение проблемы имеет для всех огромное значение, то при таком подходе возможно всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участников.

При компромиссе действия участников направлены на поиски решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет. Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты обладают одинаковой властью, имеют взаимоисключающие интересы, у них нет большого резерва времени на поиск лучшего решения, их устраивает промежуточное решение на определенный период времени.

Стили избегания и уступчивости не предполагают активного использования конфронтации при решении конфликта. При противоборстве и сотрудничестве конфронтация является необходимым условием выработки решения. Учитывая, что решение конфликта предполагает устранение причин, его породивших, можно сделать вывод, что только стиль сотрудничества реализует данную задачу полностью. При избегании и уступчивости решение конфликта откладывается, а сам конфликт переводится в скрытую форму. Компромисс может принести лишь частичное разрешение конфликтного взаимодействия, так как остается достаточно большая зона взаимных уступок, а полностью причины не устранены.

В некоторых случаях считается, что конфронтация в разумных, контролируемых пределах более продуктивна с точки зрения решения конфликта, чем сглаживание, избегание и даже компромисс, хотя данного утверждения придерживаются не все специалисты. Вместе с тем встает вопрос о цене победы и что представляет собой поражение для другой стороны. Это крайне сложные вопросы при управлении конфликтами, так как важно, чтобы поражение не явилось базой формирования новых конфликтов и не привело бы к расширению зоны конфликтного взаимодействия.

1.4.5 Переговоры

Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;

отсутствия значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта;

соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов (табл. № 1 - № 2).

Таблица № 1. Возможность переговоров в зависимости от этапа развития конфликта

Этапы развития конфликта	Возможности переговоров
Напряженность несогласие	переговоры проводить рано, еще не все составляющие конфликта определились
соперничество, враждебность	переговоры рациональны
агрессивность	переговоры с участием третьей стороны
Насилие, военные действия	переговоры невозможны, целесообразны ответные агрессивные действия

На некоторые из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других будет уже поздно их начинать и тогда возможны только ответные агрессивные действия.

Считается, что переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в конфликте:

- первичные группы - затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров,

- вторичные группы - затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени. Могут существовать еще и третьи силы, также заинтересованные в конфликте, но еще более скрытые. Примером существования множества сил за внешним проявлением одного конфликта является “югославский кризис”.

Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько стадий:

подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);

предварительный отбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах);

поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);

завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика).

Подготовка к началу переговоров. Перед началом любых переговоров крайне важно хорошо к ним подготовиться: провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, выяснить, кто будет вести переговоры и интересы какой из групп они представляют.

Кроме сбора информации, на этой стадии необходимо четко сформулировать свою цель участия в переговорах. В этой связи следует ответить на такие вопросы:

в чем состоит основная цель проведения переговоров (табл. № 1 - 2)?

какие есть в распоряжении альтернативы? Реально переговоры проводятся для достижения результатов, которые были бы наиболее желательными и допустимыми;

если соглашение не будет достигнуто, как это отразится на интересах обеих сторон?

в чем состоит взаимозависимость оппонентов и как это выражается внешне?

Также прорабатываются процедурные вопросы: где лучше проводить переговоры? какая атмосфера ожидается на переговорах? важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом?

Опытные переговорщики считают, что от данной стадии, если она правильно организована, на 50% зависит успех всей дальнейшей деятельности.

Таблица № 2. Возможные цели и результаты участия в переговорах

Формулировка целей	Возможные результаты
отражают в максимальной степени наши интересы	наиболее желательные для нас результаты
учитывают наши интересы	допустимые результаты
практически не учитывают наши интересы	неприемлемые результаты
ущемляют наши интересы	совершенно неприемлемые

Вторая стадия переговоров - первоначальный отбор позиции (официальные заявления участников переговоров). Эта стадия позволяет реализовать две цели участников переговорного процесса: показать оппонентам, что их интересы вам известны, и вы их учитываете; определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше места для себя.

Обычно переговоры начинаются с заявления обеих сторон об их желаниях и интересах. При помощи фактов и принципиальной аргументации (например, “задачи компании”, ”общий интерес”) стороны пытаются укрепить свои позиции.

Если переговоры проходят с участием посредника (ведущего, переговорщика), то он должен каждой стороне дать возможность высказаться и сделать все от него зависящее, чтобы оппоненты не перебивали друг друга.

Кроме того, ведущий определяет факторы сдерживания сторон и управляет ими: допустимое время на обсуждаемые вопросы, последствия от невозможности прийти к компромиссу. Предлагает способы принятия решений: простое большинство, консенсус. Определяет процедурные вопросы.

Третий этап переговоров состоит в поиске взаимоприемлемого решения, психологической борьбе.

На этом этапе стороны определяют возможности друг друга, насколько реальны требования каждой из сторон и как их выполнение может отразиться на интересах другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных альтернатив. Здесь же возможны различные манипуляции и психологическое давление на ведущего, захватить инициативы всеми возможными способами. Цель каждого из участников - добиться равновесия или небольшого доминирования.

Задача посредника на данном этапе - увидеть и привести в действие возможные комбинации интересов участников, способствовать внесению большого количества вариантов решений, направить переговоры в русло поиска конкретных предложений. В случае, если переговоры начинают приобретать резкий характер, задевающий одну из сторон, ведущий должен найти выход из создавшегося положения.

Четвертый этап - завершение переговоров или выход из тупика.

К этому этапу уже существует значительное количество различных вариантов и предложений, но соглашение по ним еще не достигнуто. Время начинает поджимать, увеличивается напряженность, требуется принятие какого-то решения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели (см. предыдущую таблицу), а какие сводят на нет всю предыдущую работу.

Председательствующий, используя данную ему власть, регулирует последние разногласия и приводит стороны к компромиссу.

Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему.

Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.

Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решить “с ходу” целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и т.д. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.

Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее.

1.5 Стереотипы в восприятии как причина производственных конфликтов

Одним из видов психологических охранительных механизмов являются стереотипы. В сознании и поведении руководителей и сотрудников сложился целый набор стереотипов, препятствующих адекватному восприятию новшеств. Формы этих стереотипов таковы, что могут обеспечить их носителям неуязвимость со стороны общественного мнения. Стереотипы восприятия включают несколько вариаций на тему: «Да, но...». Перечислим некоторые из них.

«Это у нас уже есть». Приводится пример, в некоторых чертах схожий с предлагаемым новшеством. Предлагающей стороне приходится доказывать значимость различий между своим объектом и имеющимся в организации.

«Это у нас не получится». При этом приводится целый список факторов, которые не позволяют даже надеяться на успешное внедрение новшества.

«Это не решает наших главных проблем». Поскольку на главные проблемы может быть несколько точек зрения, то и новшество может быть оценено как неадекватное проблемам организации.

«Это требует доработки». Предложение оценивается как «сырое» и отклоняется.

«Здесь не все равноценно». Один из очень древних и проверенных способов полемики, при котором от новшества отделяют некоторые существенные моменты, без которых оно теряет всякий смысл.

«Есть и другие предложения». Предлагающая сторона ставится в заведомо невыгодные условия конкуренции с другими инициаторами новшеств и вынуждена пойти на выяснение отношений с ними.

Причины сопротивления изменениям

Чтобы понять причины, по которым люди с определенными трудностями принимают изменения, следует обратиться к понятию гомеостаза. В биологии под гомеостазом понимается «относительное динамическое постоянство состава и свойств внутренней среды и устойчивость основных физиологических функций организма». В настоящее время это понятие находит широкое применение далеко за пределами биологии, психологии, генетике, кибернетике, социологии. Человек привыкает к определенному сочетанию внешних и внутренних условий даже в том случае, если они не совсем комфортные. Какие-либо грядущие изменения, не очень ему знакомые, естественным образом приводят к их первоначальному отторжению, так как содержат в себе потенциальную угрозу гомеостазу.

Принципиальное решение данной проблемы может быть достигнуто посредством превращения самих изменений в необходимый компонент гомеостаза. Так, например, в течение XX в. сама по себе жизнь большинства людей стала намного более динамичной. И это ослабило сопротивление, поскольку становилось частью современного гомеостаза. Но если человек на длительное время попадает в более статичные условия, они могут восприниматься им как определенное нарушение привычного равновесия и тоже отторгаться. Таким образом, можно сделать вывод, что представление об изменении и равновесии относительно и оно базируется на привычном для человека темпе изменений.

Сама проблема принятия изменений является данью нашему времени, для которого характерен нарастающий темп изменений. Вполне логичной может быть и обратная проблема психологического принятия однообразных условий. Она может стать достаточно острой для такого исторического этапа, где привычно высокий темп изменений внезапно замедлился или остановился по тем или иным причинам.

Сказанное выше позволяет выделить два аспекта управления изменениями тактический и стратегический. С тактической точки зрения управлять изменениями означает: провести их в адекватные сроки, достигнуть поставленных целей, снизить сопротивление изменениям, повысить адаптацию сотрудников к ним. Со стратегической точки зрения управлять изменениями означает включение постоянных изменений в практику управления настолько, чтобы они стали и привычными, и ожидаемыми для всего персонала организации, а временное отсутствие новшеств вызывало бы у сотрудников тревогу. Только обеспечение стратегического управления изменениями может привести к значительному повышению конкурентоспособности компании. Если проинтегрировать многочисленные технологии управления, нашедшие широкое применение за рубежом кружки качества, ротацию кадров, перепроектирование работ, партиципативный менеджмент, адаптивные и научающиеся организации, их результатом окажется повышение уровня адаптации персонала к смене технологий и приоритетов в функционировании организации.

Однако даже самой изменчивой функциональной структуре, удачно реагирующей на изменения рынка, присущи недостатки. Самый существенный из них - вынужденный временной интервал отставания внутренних изменений в ответ на изменения внешние. Даже месяц-другой отставания нередко ведет к потере компанией уже занятого места на рынке. Такая проблема получила название проблемы реактивности. Иначе говоря, если только реагировать на изменения, принципиального успеха не добьешься. Есть два варианта решения данной проблемы. Первый - опережать изменения во внешней среде. Второй - самим инициировать необходимые изменения на рынке. Так ведут себя живые системы. Так можно достигнуть принципиального успеха и в конкурентной среде. Поэтому совсем не случайны интерес теоретиков менеджмента к достижениям биологических и гуманитарных наук и все более распространяющиеся в менеджменте органические модели.

Не менее важной причиной сопротивления изменениям является организационная (корпоративная) культура, понимаемая как совокупность образцов поведения и взаимодействия, характерная для конкретной общности людей. Принято считать, что культура в целом и организационная культура в частности выполняет важнейшую охранительную функцию, сохраняет и транслирует стандартные образцы рационального поведения и взаимодействия. Но в то же время культура препятствует введению изменений. Семёнов Ю.Т. Организационная культура: управление и диагностика. Екатеринбург: Институт экономики, 2004. 255 с. В менеджменте последних десятилетий проблематика организационной культуры привлекла пристальное внимание многих исследователей. Одна из причин этого, с нашей точки зрения, заключается в том, что влияние организационной культуры стало чрезвычайно ощутимым именно в контексте повышенной динамичности условий существования организаций. Пока условия были более или менее стабильными или не изменялись заметно, культура находилась в «тени» и не привлекала внимания прикладных исследований менеджмента. Но с нарастанием изменений организационная культура начала отчетливо проявляться, и многие практики управления и исследователи стали понимать, что не изучив ее развитие и преобразование, не удастся что-либо существенно изменить в функционировании организации.

Одним из основных методов снижения уровня и распространенности сопротивления изменениям со стороны сотрудников организации считается привлечение их к процессу изменений на самом раннем этапе, предваряющем изменения при подготовке и принятии решений о них. Это достаточно распространенная процедура, известная еще со времен второй мировой войны, когда К. Левину с помощью дискуссии, транслируемой по радио, удалось коренным образом изменить отношение населения США к ухудшению ассортимента продуктов на рынке. С того времени вовлечение сотрудников в процесс изменений стало одной из базовых процедур так называемого партиципативного менеджмента.

Этапы введения изменений

Одной из самых популярных моделей введения изменений в организации стала модель, включающая три стадии. Организация не в состоянии сразу перейти от старого типа функционирования к новому. Необходима «раскачка» прежде слаженного механизма. При этом не исключено, что возможна некоторая ее несбалансированность по многим причинам, от индивидуальных до социальных и технологических. Но эта несбалансированность вполне преодолима, что неоднократно подтверждалось на практике, если следовать трехстадийной модели изменений. Советова О.С. Основы социальной психологии инноваций: Учеб. пособие. СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 2000. 152 с. ISBN 5-288-02454-5

Первая стадия - «размораживание». Основной задачей этой стадии является осознание всеми сотрудниками организации необходимости и неотвратимости грядущих перемен. Проводятся исследования, групповые дискуссии, анализ рынка. Вся организация приходит в движение, идет усиленный обмен информацией. В целом функционирование осуществляется по старым правилам, но уже обсуждаются и формулируются новые правила и планы преобразований.

Вторая стадия - изменение. На стадии изменения, собственно, и осуществляется введение новшества, изменяются правила игры, устанавливается новое оборудование, внедряются новые способы взаимодействия и взаимоподчинения. Конечно, не обходится без накладок и сбоев. Но сотрудники уже на предыдущей стадии осознали те сложности, с которыми им предстоит столкнуться, и спокойно воспринимают сбои в работе.

На третьей стадии, получившей название «замораживание», устраняются сбои и корректируется направление движения, учитывается новый опыт, полученный сотрудниками в ходе второй стадии, «шлифуются» процедуры взаимодействия и работы по-новому. Организация постепенно приходит в новое равновесное состояние и при удачном проведении процедуры изменений приобретает дополнительные конкурентные преимущества. На этом реформа заканчивается. Наступает стадия стабильного функционирования вплоть до следующего изменения.

Изменения и лидерство

Обязательность привлечения сотрудников к процессу изменений ни в коей мере не отрицает проявления лидерства. Более того, изменения не могут привести к позитивным сдвигам, если они не направляются из единого центра. Нагрузка на управление при этом возрастает, поскольку организация вынуждена функционировать в экстремальном режиме.

Коллегиальные формы принятия решений не эффективны при ограничении времени. Для примера можно вспомнить бесконечные словопрения в Госдуме РФ, а тем более в прежнем Верховном Совете РФ. Но такое ограничение сплошь и рядом составляет одно из повседневных условий деятельности руководителя. Кроме того, инновации, как уже отмечалось, тормозятся в организациях с сильной организационной культурой.

Еще одно соображение касается распространенного теперь среди менеджеров взгляда, что каждая новая школа управления не снижает действенности предыдущей, а лишь концептуально оформляется, что уже давно используется в практике управления.

Одна из концепций эффективной реализации лидерства Врума, Яго и Еттона предполагает разнообразие его процедур и выбор наиболее адекватной процедуры в зависимости от нескольких факторов. Ее авторы обоснованно считают, что руководитель должен располагать как демократическими, так и авторитарными процедурами управления и выбрать ту из них, которая больше соответствует ситуации. Критериальными считаются такие факторы, как уровень компетентности подчиненных, доступность релевантной информации, отношения между подчиненными, требуемый уровень поддержки решения подчиненными.

Перечисленные факторы влияют на выбор процедуры по-разному. Чем выше уровень необходимой руководителю поддержки, тем больше следует отказываться от единоличных, авторитарных процедур управления. Но чем доступнее руководителю релевантная информация, тем с большей уверенностью он может принимать единоличные решения, то есть осуществлять управление авторитарно.

Еще одно противоречие состоит в том, что руководителю необходимо принимать компетентное решение в короткие сроки и оно должно поддерживаться подчиненными. Если работать над решением всем вместе, поддержка будет более полная, но на это может уйти слишком много времени. Если принимать решение самостоятельно, оно появится быстро, но не всегда будет опираться на поддержку. В некотором смысле длительные обсуждения, в которых задействованы многие сотрудники, могут считаться показателем некомпетентности самого руководителя. Компетентный руководитель не нуждается в многочисленных совещаниях.

Перечисленные аргументы приводят к выводу, что соотношение коллегиальности и лидерства должно быть разным на тех или иных этапах введения изменения. Напомним простейшую последовательность этапов введения изменения:

А. Информационная подготовка.

Б. Принятие решения об изменении.

В. Исполнение.

Г. Контроль.

Этапы А и Б обычно соотносят с «размораживанием», этап В с изменением, а этап Г с «замораживанием». Чаще всего два первых этапа реализуются в смешанном виде. Особенно это характерно для коллегиальных решений, когда в процессе взаимодействия участники пытаются выработать приемлемую для всех стратегию и тактику. Как правило, такая процедура неоправданно затягивается.

Оперативность принимаемых решений может быть повышена, если вынести этап А (информационная подготовка) за границы совещательных процедур. Фактически речь идет о делегировании части функций соответствующему сотруднику и даже о параллельном процессе информационной подготовки. На этом этапе может быть активизировано участие в указанном процессе сотрудников, имеющих отношение к анализируемым процессам. При этом достигаются те же эффекты, что и при коллегиальном принятии решения: повышаются уровень привлечения и заинтересованность персонала. Выбор варианта изменения (этап Б) должен оставаться за лидером, так как ответственность за неудачу он принимает на себя. конфликт производственный аттестация персонал

Существует несколько определений конфликта и множество взглядов на этот феномен. Конфликт рассматривают сейчас не как только негативное явление, но и как возможный путь решения назревшей проблемы, как сигнал к необходимости вмешательства в какой-то процесс, а иногда как стимул развития коллектива или его мотивацию персонала.

Конфликтные ситуации возникают во всех сферах, в которых находится человек, а также «внутри» самого человека, между его ролями, противоречиями или переживаниями.

Нами была изучена природа конфликта в организации. Мы рассмотрели понятия конфликтной ситуации, выявили основные причины возникновения конфликтных ситуаций, главные их функции, а также провели классификацию конфликтов по различным признакам.

При этом конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое.

Конфликты в организациях чаще всего происходят из-за совместно используемых ресурсов, взаимозависимости заданий, различий в ценностях и восприятиях, различий в целях, различий в стиле поведения, а также из-за плохих коммуникаций.

Учитывая, что зарождение и протекание конфликтных ситуаций в организации довольно хорошо изучено, встаёт вопрос, возможно ли влиять на механизм протекания конфликта. Однако, несмотря на популярность вопроса производственных конфликтов, они очень разнообразны и сложны для урегулирования, т.к. содержат в себе сочетание личностных претензий, особенностей членов коллектива, работников и особенностей производственной среды, стилей управления. Причины производственных конфликтов так же могут носить разнообразный характер и каждый руководитель должен знать это и уметь находить правильный для каждого конкретного случая вариант решения. Поэтому отдельное внимание было уделено нами производственным конфликтам, возможным причинам их возникновения, а также путям решения конфликтов, путям выхода из конфликтных ситуаций.

2. Экспериментальное исследование производственных конфликтов

В основу исследования, было положено определение конфликта и выделенные в теории пути разрешения производственных конфликтных ситуаций. Во время эмпирического исследования было проделано следующее:

1. Выбрана категория испытуемых, соответствующая цели и задачам исследования.

2. Подобраны методики, которые соответствуют критериям эксперимента, цели и задачам исследования.

3. Проведен сбор эмпирического материала с помощью выбранной системы методов.

4. Сделан качественный и сравнительный анализ результатов, полученных различными методиками.

5. Сформулированы выводы.

База исследования

Эмпирическую базу исследования составили сотрудники туристического агентства ООО «РИО-ТУР», в количестве 6 человек. Возраст испытуемых от 22 до 35 лет (средний возраст - 26,8), все - женщины.

Процедура исследования и методы

В работе использовались следующие методы исследования:

– метод интервью (в целях привлечения испытуемых к сотрудничеству, первичного знакомства, а также для получения рада биографических данных);

– методы психологической диагностики (проводились с помощью инструментальных процедур, включая такие как анкетирование и тестирование);

– метод наблюдения (в целях выявления конфликтных ситуаций в компании и выявления, типичных для данного коллектива, способов их разрешения).

В ходе основных этапов сбора эмпирических данных испытуемым предлагалось выполнить задания в предложенной последовательности. Каждый респондент получал отдельный пакет с заданиями. Предполагалась индивидуальная работа с предложенными методиками.

Исходя из предложенной нами теоретической модели разрешения конфликтных ситуаций, был подобран следующий пакет методик.

Основные методики:

- Методика изучения потребности в достижениях (ПД), разработанная Ю.М. Орловым

Показатель наличия личностных качеств, определяющих активность человека в построении карьеры, его запросы, желание профессионально и личностно расти.

Авторы: Ю.М. Орлов, В.И. Шурыгин, Л.П. Орлова.

Опросник создан в Московском государственном педагогическом университете в 1974 году. Создавая эту методику, авторы исходили из следующих соображений.

В современной психологии разработан ряд лабораторных и клинических методов выявления потребностей и их шкалирования, дающих довольно надежный результат. Все эти методы основаны на изучении предпочтения объектов в сходных ситуациях или изучении количества усилий, затрачиваемых человеком для достижения какой-либо цели. К сожалению эти методы трудно использовать при массовых обследованиях. Здесь наиболее плодотворными являются методики, основанные на изучении вербального отражения установок и доминирующих потребностей личности.

Потребность в достижении - это стремление человека превзойти уже достигнутый уровень исполнения или реализации, соревнование с самим собой или с другими. Эта потребность проявляется как тенденция к улучшению результатов, переживанию успеха в любой деятельности (значимой и незначимой), стремление закончить работу во что бы то ни стало.

Потребность в достижении связана с уровнем притязаний, поддерживает процесс формирования целей. Она лежит в основе настойчивости при преодолении препятствий. Ее можно охарактеризовать как общее стремление к «улучшению». Человек хочет не только решить поставленную задачу, но сделать это наиболее эффективно, что дает ему особое удовлетворение.

При создании теста-опросника авторы руководствовались исследованиями по методикам ТАТ, уровню академической успеваемости (методика исходно составлялась для исследования студентов) и методом взаимных оценок, который осуществлялся по схеме социометрической методике.

Исходный перечень пунктов составлялся таким образом, чтобы в них косвенно отражались индивидуальные особенности человека, ориентированные на достижения. В результате было отобрано 22 утверждения, имеющие высокую валидность и хорошо дифференцирующие испытуемых двух полярных групп с высоким и низким уровнем потребности в достижении. Для оценки валидности теста вычислялся бисериальный коэффициент корреляции. Он оказался достаточно высоким (0,86), что говорит о его пригодности для решения поставленной задачи - определение уровня потребности в достижении.

Критерии оценки полученных результатов

0 - 10 - низкий уровень потребности в достижении;

11 - 12 - уровень ниже среднего;

13 - 14 - средний уровень;

15 - 16 - уровень выше среднего;

17 - 22 - высокий уровень.

- Методика исследования обобщенной инновативной диспозиции личности (МИОИД) О.С. Советовой Советова О.С. Основы социальной психологии инноваций: Учеб. пособие. СПб.: Издательство С. Петербургского университета, 2000. 152 с. ISBN 5-288-02454-5.

Инновативный модус личности представляет собой личностные особенности, определяющие готовность человека к новшествам, нововведениям, изменениям в профессиональной и личной сферах, что является важным условием успешности при переходе от учебной деятельности к трудовой, при изменении социального статуса профессионала или сотрудника.

Инновативная диспозиция, подробно изученная О.С. Советовой, Советова О.С. Основы социальной психологии инноваций: Учеб. пособие. СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 2000. 152 с. ISBN 5-288-02454-5 является одним из видов высших диспозиций личности, осуществляющих регуляцию поведения и деятельности. В.И. Назаров, Н.Л. Шлыкова отмечают, что «для людей склонных к консерватизму, преобразования в профессиональной деятельности рождают негативное отношение к среде» [33]. На период нашего исследования фирма находилась в состоянии некоторой реструктуризации. Подобные изменения в компаниях предполагают формирование новых социально-экономических отношений в коллективе, в связи с чем возрастает роль и значение человеческого фактора, а, следовательно, и готовности персонала к происходящим и планируемым изменениям. Поэтому мы не могли оставить без внимания инновативную диспозицию личности, при исследовании конфликтных ситуаций в организациях.

Для объяснения поведения личности и группы в условиях различных изменений О.С. Советова предлагает понятие инновативной диспозиционной системы личности или инновативных диспозиций. Инновативная диспозиция - это предрасположенность личности к изменениям и нововведениям, которая имеет многоуровневую иерархическую структуру, соответствующую принципам организации общей диспозиционной структуры личности Там же.. На высшем диспозиционном уровне можно выделить обобщенные диспозиции, выражающие предрасположенность личности к изменениям в самом широком смысле. На среднем уроне можно рассматривать оценочные характеристики отношения к инновациям в различных сферах жизнедеятельности. Низшему уровню соответствуют конкретные инновационные установки в профессиональной деятельности, которые в большей степени, зависят от особых требований среды т глубинных параметров личности, они более изменчивы под воздействием частных условий деятельности. Типы отношения к изменениям определяются силой инновативной диспозиции: «консерваторы», «умеренные», «инноваторы». С учетом региональных и отраслевых особенностей подробно исследованы личностные особенности людей с разной инновативной диспозицией и отношения к изменениям в условиях реформирования железнодорожной отрасли, в работах О.А. Францевой и А.С. Мироновой-Тихомировой Францева О.А. Отношение к изменениям в условиях отраслевого реформирования (на примере Дальневосточной железной дороги). Автореферат дисс. … к.псх.н. / О.А. Францева. Ярославль, 2003. 27 с.; Францева О.А. Психология жизненного и профессионального планирования: Практикум по спецкурсу. / О.А. Францева. Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2002. 36 с.; Миронова-Тихомирова А.С. Психологическая структура карьерной готовности выпускника ВУЗа. Автореф. дисс. ... Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2006. 24 с..

- Методика изучения карьерных ориентаций «Якоря карьеры» Э. Шейна Чикер В.А. Психологическая диагностика организации и персонала / В.А. Чикер. СПб.: Речь, 2004. 176 с. ISBN 5-9268-0187-7.

Карьерные ориентации отражают профессиональные и карьерные цели, идеалы, убеждения и интересы субъекта, формирующиеся в начальные периоды построения карьеры, оказывающие существенное влияние на ее развитие и развитие субъекта как профессионала.

В самооценочных методиках (каковой является методика «Якоря карьеры») такие исследователи как Д.А. Леонтьев, Ю.А. Шерковин, Шакеева Ч.А. и др. указывают на вероятность стереотипных и социально желательных ответов, особенно в результатах тестирования ценностных ориентаций Миронова-Тихомирова А.С. Психологическая структура карьерной готовности выпускника ВУЗа. Автореф. дисс. ... Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2006. 24 с.. Так и в результатах диагностики карьерных ориентаций высока вероятность получения стереотипных ответов, которые, зачастую, являются причинной возникновения конфликтных ситуаций и напряженности.

Для любого человека характерны определенная личностная концепция, таланты, побуждения, мотивы и ценности, которыми он не сможет поступиться, осуществляя выбор карьеры. Прошлый жизненный опыт формирует определенную систему ценностных ориентаций, социальных установок по отношению к карьере и работе вообще, поэтому в профессиональном плане субъект деятельности рассматривается и описывается через систему его диспозиций, ценностных ориентации, социальных установок, интересов и тому подобных социально обусловленных побуждений к деятельности. В американской социальной психологии этому понятию соответствуют такие понятия, как «карьерные ориентации» или «якоря карьеры».

Карьерные ориентации возникают в процессе социализации, на основе и в результате научения в начальные годы развития карьеры; они устойчивы и могут оставаться стабильными длительное время.

Опросник заполняется без ограничения времени, приблизительно за 10 минут. Если в процессе работы у испытуемого возникнут вопросы, то экспериментатор должен дать разъяснения.

Обработка и интерпретация результатов.

Опросник содержит девять диагностических шкал измерения карьерных ориентации («якорей карьеры»).

Ответный лист одновременно служит ключом для обработки результатов:

1-й столбец -- профессиональная компетентность;

2-й столбец -- менеджмент;

3-й столбец -- автономия (независимость);

4-й столбец -- вопросы 4, 12, 36 -- стабильность места работы, -- вопросы 20, 28, 41 -- стабильность места жительства;

5-й столбец -- служение;

6-й столбец -- вызов;

7-й столбец -- интеграция стилей жизни;

8-й столбец (кроме вопроса 41) -- предпринимательство.

По каждой карьерной ориентации подсчитывается количество баллов. Для этого баллы суммируются и делятся на количество вопросов -- 5 (для ориентации «стабильность» -- 3 и 3). Самый высокий показатель -- 10, самый низкий -- 1.

Полученное значение свидетельствует о выраженности соответствующей карьерной ориентации. Обобщенный результат--среднее значение суммы баллов, полученных испытуемым по всем карьерным ориентациям, - может говорить о выраженности фактора профессиональной мотивации, о «напряженности» направленности на деятельность. Следует принимать во внимание также «перекос» в сторону какой-либо одной ориентации или баланс всех видов карьерных ориентации Чикер В.А. Психологическая диагностика организации и персонала / В.А. Чикер. СПб.: Речь, 2004. 176 с. ISBN 5-9268-0187-7..

2.1 Описание конфликтной ситуации

В туристическом агентстве ООО «РИО-ТУР» работает 6 менеджеров и руководитель, который является учредителем агентства. Содержание работы менеджера в туристическом агентстве включает в себя поиск и привлечение клиентов, подбор различных туров, изготовление макетов печатной и прочей рекламы, прием и обработка входящих звонков и интернет-заявок, взаимодействие с клиентами, пришедшими в агентство, оформление необходимой документации и бумаг.

Традиционно все менеджера получают примерно одинаковый оклад, который может быть уменьшен по решению руководителя в случае ненадлежащего исполнения менеджером своих обязанностей или административного нарушения. Из-за того, что нарушений в целом мало, оклад сотрудников отдела примерно одинаков.

Однако объем работ, выполняемый менеджерами не равен. «Уравниловка» в оплате труда привела к тому, что часть менеджеров перегружена заданиями, другая же часть работает «спустя рукава», отдавая предпочтение входящим звонкам или обработкой он-лайн заявок, при этом распоряжаясь собственным временем самостоятельно, без лишних усилий.

На личном уровне между менеджерами довольно часто, практически ежедневно, происходит выяснение отношений, в процессе которого менеджеры пытаются подсчитать, кто, сколько сделал за сегодня или за неделю, если конфликт возникает к концу недели, когда все устали и хотят скорейшего наступления выходных. В связи с высокой загруженностью агентства менеджерам приходится работать сверхурочно и в выходные дни, но не все легко соглашаются на это, что тоже является причиной возникающих споров.

Из-за отсутствия единой меры оценки трудозатрат на каждый вид выполняемой менеджерами работы, положительного результата такие споры не дают. Менеджеры, работающие с высокой нагрузкой, большей самоотдачей и активностью, начали жаловаться руководителю. Другие также не остались в долгу. Страсти накалились. Ситуация осложняется тем, что взаимодействие с клиентами, подбор тура и оператора - процесс творческий, требующий активности и эмпатийного взаимодействия с клиентом, понимание его желаний, запросов и возможностей, а удачное решение, сочетающее в себе все это, не может придти в голову в психологически напряженной обстановке. По крайней мере, так утверждали те менеджеры, которые не склонны к «трудовым подвигам». Частые споры привели к заметному напряжению в отношениях между сотрудниками, что начало тревожить руководителя фирмы.

В сложившейся ситуации было принято решение об изменении принципов оплаты труда менеджеров. Суть новшества должна была состоять в отказе от «уравниловки» в оплате их труда и переходе к дифференциации оплаты на основе аттестации персонала. Для этого необходимо было выработать критерии оценки труда менеджеров для их аттестации.

2.2 Методы решения конфликтной ситуации

Итак, в качестве наиболее эффективного метода разрешения возникшего в агентстве конфликта руководством была выбрана аттестация сотрудников и последующая дифференциация оплаты труда каждого из них.

При оценке того, кто достоин более высокой, а кто менее высокой оплаты труда, обычно возникает ряд методических проблем по нескольким причинам:

а) сложность и разнообразие оцениваемой деятельности;

б) несовпадение личностных и профессиональных качеств сотрудников;

в) субъективизм руководства при оценке подчиненных;

г) неверно спроектированная система мотивации персонала;

д) круговая порука и сопротивление изменениям со стороны оцениваемых сотрудников.

Особенно это характерно для профессий, где результат зависит от того, сможет ли сотрудник договориться с клиентом или нет, здесь довольно сложно установить единый регламент выполнения и норму выработки, за исключением общего итога есть или нет оплаты тура. Но важен ведь не только факт оплаты тура, но и его содержание, которое может быть разным по цене, что так же осложняет процедуру аттестации. Здесь особую роль начинают играть экспертные оценки профессионально важных качеств сотрудников. Но экспертные оценки необходимо получить и от самих сотрудников, что в конфликтной ситуации может быть не объективным. Следовательно, желательно добиться того, чтобы предстоящее новшество приняли большинство из них.

Наиболее реалистичной является процедура оценки, основанная на сравнении нескольких независимых источников:

измерения выработки сотрудников;

тестирования по одной или нескольким методикам;

перекрестного оценивания сотрудниками друг друга;

их оценки руководителем;

оценки работы сотрудников клиентами агентства.

Для сведения пяти групп полученных оценок в одну имеет смысл перевести полученные числовые значения в ранги, что позволит воссоздать общую картину деловых успехов сотрудников.

На первом этапе совместно с руководителем агентства в индивидуальном интервью были выработаны критерии оценки сотрудников. Ими стали:

профессионализм (знание возможностей агентства, других агентств и тур-операторов);

трудолюбие (исполнительность);

стремление к самообразованию;

сервис (качество обслуживания клиентов, умение взаимодействовать);

лояльность фирме.

По каждому из этих критериев руководитель письменно проставил свои оценки менеджерам по пятибалльной шкале. Кроме того, мы попросили самих сотрудников оценить профессионализм коллег и свой собственный. Не все согласились дать такую оценку. Тогда пришлось пойти на хитрость. Была смоделирована довольно сложная проблема, которая может возникнуть в процессе работы менеджера, и сотрудников просили назвать тех из их коллег, с кем они стали бы решать данную проблему, кого бы они посчитали способным решить ее. В результате получилось нечто похожее на социограмму по критерию профессионализма, по которой мы смогли выставить оценки профессиональной компетентности менеджеров по отношению друг к другу.

Затем был проведен опрос клиентов агентства. Клиенты выбирались случайно. Консультант рассказывал о целях опроса, делая акцент на совершенствовании обслуживания клиентов. Среди прочих вопросов клиентов просили назвать нескольких менеджеров, с которыми они предпочитают иметь дело, и тех, к кому они обращаться не будут. Несмотря на известные сложности, связанные с зависимостью клиентов от сотрудников фирмы, удалось воссоздать непротиворечивую иерархию сотрудников по критерию «качество обслуживания клиентов».

Третьим источником оценок были выбраны методики психологической диагностики:

- опросник готовности к изменениям О.С. Советовой;

В рамках данной конфликтной ситуации и выбранного нами метода ее разрешения, данная методика применялась с целью определения инновационной диспозиции каждого сотрудника, т.е. насколько каждый готов к различного рода изменениям, которые зачастую вызывают напряженность и тревогу у консерваторов и интерес у инноваторов.

- опросник ПД (мотивация достижения) Ю.М. Орлова;

В рамках данной конфликтной ситуации и выбранного нами метода ее разрешения, данная методика применялась с целью определения потребности работников к достижениям и успехам, т.е. насколько каждый сотрудник хочет достигать положительных результатов в работе.

- «Якоря карьеры» Э. Шейна.

В рамках данной конфликтной ситуации и выбранного нами метода ее разрешения, данная методика применялась с целью выявления структуры ценностей каждого работника и построении его индивидуальной мотивационной карты, способствующей стимулированию к дальнейшей работе.

Объединение полученных с помощью методик данных позволило нам выявить различные группы перспективности сотрудников.

Результаты проведенной аттестации

Результаты методик психологической диагностики и экспертных оценок были сведены в общую таблицу (табл. 3), за исключением результатов методики «Якоря карьеры», результаты которой мы представили в отдельной таблице (табл. 4). Графические результаты представлены нами в виде диаграмм и вынесены в приложения (прил. 1- 3).

Таблица 3^. Результаты аттестации сотрудников

^?

Таблица 4. Результаты методики «Якоря карьеры»

Согласно результатам тестирования и экспертных оценок, испытуемые были разделены на группы перспективности в профессиональной деятельности, а также были составлены психологические портреты каждого сотрудника.

Первую группу мы назвали «благополучные», вторую «малоперспективные». К первой группе были отнесены 4 человека, что составляет 66,6 %, ко второй группе - 2 человека, что составляет 33,4 %.

Результаты аттестации

В общем, штат агентства составляют сотрудники со средней мотивацией к достижениям, что может препятствовать их самостоятельному профессиональному и карьерному росту без дополнительного стимулирования и информирования о возможностях продвижения, несмотря на это, имеют желание быстрого развития карьеры, на предприятии, которое выглядит достаточно стабильно и может обеспечить льготами, страхованием, высокой заработной платой, уверенностью в собственном будущем.