Система управления персоналом в ресторанном бизнесе

Цель тренинга "Алгоритм продаж" (для начинающих менеджеров, администраторов, официантов) - ознакомление с основными этапами продаж, приобретение необходимых для них умений, формирование мотивации на профессиональное и личностное развитие в этой области. Также неплохо провести дополнительный модуль этого тренинга - обучение технике работы с клиентами различных психологических типов.

Тренинг "Презентация меню" нацелен на эффективное продвижение гастрономических или алкогольных предложений ресторана. В цикл личностных тренингов входят тренинги профессиональной уверенности, креативности, коммуникативной компетенции - трех составляющих, незаменимых для успешности работника сферы обслуживания. Ну и, наконец, программа, без которой этого работника становится все сложнее удержать на работе - тренинг командообразования.

На разных этапах перед рестораторами стоят задачи, как подобрать персонал, сделать, чтобы он выполнял поставленные задачи и удержать его. Методы введения всевозможных бонусов, увеличения заработной платы и прочие "радости" сотрудников, как правило, лишь разжигают их аппетиты, зачастую, не избавляя службы персонала от необходимости в срочном порядке затыкать дыры из-за внезапно уволившегося (или загулявшего) работника.

Тренинг командообразования способен если не избавить ресторан от частой смены обслуживающего персонала, то уж, во всяком случае, значительно эту частоту сократить. Конечно, он не может разрешить те ситуации, причины которых заключаются в дефицитах системы управления, особенностях внутрикорпоративных коммуникаций, недостаточности материальных ресурсов, - однако, может помочь эти причины обнаружить.

Впрочем, мы считаем, что слаженная и четкая работа команды ресторана - как официантов, так и поваров возможна только при наличии собственной школы повышения квалификации сотрудников. Нужен ли свой штатный тренер по персоналу в ресторане? Возможно, ли подготовить такого специалиста собственными силами или стоит обращаться к помощи профессионалов?

По сути функции тренинг-менеджера (директора, управляющего, старшего администратора, метрдотеля, который врестораном или ресторане возьмет на себя проведение дополнительного обучения), заключаются в предварительном создании благоприятного фона для усвоения знаний - мотивации, непосредственно передаче знаний, предоставлении возможности отработки знаний на практике и помощи в их закреплении. Выражаясь профессиональным языком, тренинг-менеджер должен провести обслуживающий персонал по цепочке «знания - умения - навыки» так, чтобы участники тренинга пересмотрели модель поведения, осознав, каким образом можно повысить профессиональную эффективность.

Вряд ли есть однозначный ответ, способен ли внутренний тренинг-менеджер ресторана полноценно заменить квалифицированного бизнес-тренера, который на протяжении, допустим, десяти лет разрабатывает и проводит тренинги. Сторонники приведут десятки доводов «за», противники - не меньше доводов «против». На самом деле стоит рассматривать каждую конкретную ситуацию отдельно, тем более, если ваш ресторан может быть ограничен в бюджете на реализацию необходимого комплекса обучающих программ (речь идет о четырехзначной цифре в долларовом эквиваленте за один тренинговый день).

Даже если решение о заказе тренингов «на стороне» уже принято, не стоит спешить. В ряде случаев, - особенно когда речь идет о крупном сетевом проекте с большим штатом линейного персонала, - выгоднее заказать у специалистов не проведение тренинга, а разработку программы с обучением внутреннего тренинг-менеджера, который и будет регулярно проводить занятия.

Наличие в штате специалиста, владеющего навыками проведения тренингов, существенно снижает издержки, которые ресторан мог бы понести, воспользовавшись услугами приглашенного бизнес-тренера. Но это не значит, что их вообще можно избежать.

Как и любой другой вид деятельности ресторана, дополнительное обучение нуждается в финансировании: сюда могут относиться консультации, разработка новых программ, расходы, непосредственно связанные с проведением тренингов. Ожидаемая в перспективе польза с трудом подается исчислению в денежных знаках, это не всегда материальные дивиденды.

Обычно эффективность тренинга измеряется лишь через неделю, месяц и три месяца после проведения занятий. Получаемая же прибыль может проявиться и раньше - в увеличении выручки и среднего чека, большей удовлетворенности гостей, видимом улучшении обслуживания и внимательности линейного персонала, стабилизации отношений внутри коллектива…

Чтобы эффективность проводимых занятий была выше, вы как тренинг-менеджер должны постараться понять самую главную вещь, возможно - суть тренинга: все, что происходит «здесь и сейчас» делается для участников.

Тренеру стоит хорошо подготовиться, но может получиться и так, что многие «заготовки» придется менять прямо по ходу, потому что тренинг - процесс, в котором очень многое зависит от текущего состояния группы. Даже если тренер хорошо знает своих официантов, с кем-то из них проработал несколько лет, в круге люди, порой, раскрываются с новой и часто неожиданной стороны. При этом, есть способ, практически всегда позволяющий достичь взаимопонимания.

Заранее обсудите необходимость проведения тех или иных занятий, поднимите вопросы, которые будут обсуждаться на тренинге, спросите, как ребята представляют роли и функции, которые вы должны исполнить. Данное обсуждение ни в коей мере не свидетельствует о вашей неуверенности или панибратстве, зато неплохо работает на осознание персоналом необходимости дополнительного обучения. Исходя из этого, тренингу должна предшествовать неформальная встреча, главная задача которой - создание у официантов достаточной мотивации для приобретения новых навыков.

Очевидно, что личность тренинг-менеджера не должна вызывать у персонала резко негативных эмоций. В противном случае, лучше ничего и не начинать, отрицательные эмоции группы сведут на нет все усилия, направленные на обучение.

Опытные бизнес-тренеры могут довольно успешно работать с негативно настроенной группой, используя общую энергетику на пользу дела. Но это настоящее искусство, на овладение которым могут уйти годы. В нашем случае имеет смысл сначала стабилизировать отношения, затем приступать к увеличению профессиональной эффективности каждого участника в отдельности и коллектива в целом.

Ему должны быть свойственны: уверенность, адекватная и стабильная самооценка, интеллект, навыки общения, настойчивость, толерантность, стрессоустойчивость. Вам и только вам решать, какую модель поведения выбрать для проведения тренинга, вы можете быть как наставником, то есть, находиться вне группы, так и ее лидером. Какую бы роль вы не выбрали, важно, чтобы она не была центральной: не тренер работает на группе, а группа работает на тренинге.

Практически любая грамотно составленная тренинговая программа начинается с разминки, которая представляет собой непродолжительное упражнение, позволяющее каждому участнику проявить активность и нацеленное на управление групповой динамикой. Разминка способствует сближению, пробуждению внимания или мыслительных процессов, иногда - просто помогает взбодриться.

Разминки, как и все упражнения в тренингах, могут быть двигательные, письменные и устные. Они не проводятся ради самих себя, как правило, являясь своеобразными мостками к бизнес-теме, что особенно справедливо для упражнений, предлагающихся после кофе-брейков или обеда.

Разминки редко длятся дольше 15 мин., если же вы замечаете, что какие-то действия легко выполняются участниками и рискуют скоро им наскучить, имеет смысл окончить разминку раньше рекомендованного времени.

Стоит обратить ваше внимание, что время в тренинговых программах указывается ориентировочное, продолжительность занятий всегда будет варьироваться в зависимости от групповой динамики.

Довольно похожи на разминки и тематические упражнения, основная задача которых - возможность поэлементной отработки новых навыков. Как правило, в тренинговых программах упражнения стоят после каждой мини-лекции, объясняющей ту или иную технику. В упражнениях участвуют все слушатели тренинга, очередность выполнения задания определяется в случайном порядке с помощью мяча, который перебрасывается от одного к другому.

Упражнения предваряются инструкцией, объясняющей задачи, заканчиваются чаще всего небольшой 3-4- минутной дискуссией. На ней вы можете задать следующие вопросы: Что было легко (сложно)? Что получилось (не получилось)? Какие выводы можно сделать из этой практики?

В качестве резюме вы, как тренинг-менеджер, должны буквально в паре фраз подытожить практику, не забыв упомянуть, в каких именно случаях подобный метод может быть применен в повседневной работе официантов.

Мини-лекция - как явствует из названия - часто сознательно ограниченное во времени изложение новой для участников тренинга информации. Почти всегда она проводится после разминки или «мозгового штурма», предваряя упражнение или деловую игру.

Задача тренинг-менеджера - способствовать погружению аудитории в состояние активного слушания. Необходимо, чтобы участники воспринимали и запоминали представляемый материал, для чего ведущий может использовать метафоры, выписывать на доску ключевые фразы, рисовать схемы, демонстрировать слайды.

Продолжительность мини-лекции обычно не превышает 15 мин., и также часто заканчивается групповой дискуссией.

«Мозговой штурм» применяется для сбора мнений участников по определенному вопросу и представляет собой разновидность групповой дискуссии.

Техник проведения «мозгового штурма» несколько, например, тренинг-менеджер предлагает каждому участнику подумать 1 мин. над определенным вопросом, а после - сообщить свое мнение. В конце ведущий подводит итог, акцентируя на наиболее важных аспектах дискуссии. Продолжительность высказываний - не более 2 мин. на участника, резюме тренера - не более 5 мин.

Важно следить, чтобы не возникало конфронтации, едва зарождающиеся конфликты необходимо гасить. Руководствуйтесь тем, что вы не ищите истину, а выслушиваете мнение каждого участника обучающей программы.

Ролевые (деловые) игры - отработка приобретенных в тренинге умений и навыков, как правило, завершающая ту или иную тему. Эта методика требует много времени и полной отдачи, как от участников, так и от ведущего.

Готовность к игре определяется «разогретостью» группы: высокой заинтересованностью темой, наличием диаметральных точек зрения, в общем, кипением страстей.

В процессе игры у участников появляется осознание важных закономерностей и правил, ведущих к переоценке своего опыта, привычных ролей, формированию свежих установок, действий, то есть, новому поведению.

Видеоанализ необходим для разбора ролевых игр, он помогает сопоставить реальные модели поведения участников - с теми, которые представляются, и теми, что в данной ситуации могли бы оказаться более эффективными. С помощью этого метода группа может увидеть со стороны и обсудить особенности общения с гостями, техники обслуживания, навыки презентации. Важно перед просмотром видео задать участникам точные критерии анализа, а сам материал разбивать на фрагменты.

Завершаться тренинговый день (или тренинг) должен упражнением, способствующим «обратной связи». После чего поблагодарите всех участников занятия и кратко резюмируйте, что было проделано в круге, какие навыки оказались приобретены вследствие этого.

Ежедневные тренинги контактного персонала

Ассессмент-центры или аттестации, при их грамотном проведении, покажут, у кого из работников недостаточно знаний по каким-либо аспектам работы.

Возможно кто-то из них «плавает» в меню и винной карте; кто-то - не умеет продавать, «теряясь» в фазе работы с возражениями; кто-то - вяло заканчивает контакт с гостем. Должным образом обученный тренинг-менеджер может это исправить с помощью ежедневных мини-тренингов, проводимых с персоналом.

Стоит ли упоминать, что любое обучение должно быть комплексным, учить персонал общению с гостями, но не затрагивать при этом технику презентации меню и винной карты - по крайней мере, опрометчиво.

Прививать навыки продаж, но не давать механизм работы с возможными возражениями и сопротивлениями (это в большей степени относится к дополнительным предложениям - банкетам или комплексным обедам для туристических групп), тем более.

Пренебрегать тренингом командообразования - все равно, что сознательно обрекать себя на частую смену обслуживающего персонала, так как неважные отношения внутри коллектива вряд ли будут способствовать приятному микроклимату в заведении. Все эти тренинги имеет смысл включить в годовую программу обучения.

Из-за неизвестности и непонимания, участники часто выказывают настоящее сопротивление обучению. К тому же, чтобы после тренинга официанты захотели применять полученные знания на практике, им тоже нужна мотивация: работники должны быть уверены, что их старания будут вознаграждены, а иначе, по их мнению, зачем проходить тренинг?

Вопрос, насколько эффективным окажется обучение, приводящееся в тягостной атмосфере, вряд ли требует ответа. Опытному тренеру, конечно, удается нормализовать обстановку, но жаль потраченного напрасно времени, сил и нервов обеих сторон. Куда проще и рациональнее на предварительной встрече объяснить, что тренинг - престижное и нужное мероприятие.

Среди квалифицированных бизнес-тренеров распространено мнение, согласно которому обучать нужно не всех подряд, а лишь сотрудников, лояльных к компании. Они свою позицию объясняют тем, что обучение должно быть поощрением лучших, понимающих, что, только обучаясь и повышая свою квалификацию, можно оставаться востребованным.

Таблица 20

Затраты по мероприятию 4 «Совершенствование системы обучения в ресторане «Аист»»

№п/п	Мероприятие	Сумма, тыс.руб.
Текущие затраты
1	Тренинг «Алгоритм продаж»	40
2	Тренинг «Презентация меню»	50
3	Тренинг «Презентация меню»	25
4	Тренинг командообразования	30
5	Ролевые (деловые) игры	15
6	Мини - лекции	10
Итого	170

Таким образом, на организацию более эффективного обучения сотрудников в ресторане, необходимо проведение треннингов, ролевых игр, мини-лекций, основной темой которых будет обслуживание в ресторане, работа в коллективе, стрессоустойчивость.

Для ресторанного бизнеса подобное практически неприемлемо: в хорошем заведении нет места плохим официантам, поэтому однозначно, обучать показано всех, но, непременно, предварительно создав для этого подходящий фон».

Нам же остается добавить, что тренинги помогают персоналу контактной зоны быть более внимательными и предупредительными к гостям. Лояльность гостей, в свою очередь, напрямую зависит от созданного им настроения. Как итог - результат тренинга превращается в планомерно растущую прибыль рестораном или ресторана. Научите персонал быть гостеприимным, и столики вашего заведения никогда не будут пустовать!

Итак, нами были предложены мероприятия основной целью которых является повышение эффективности управления персоналом в ресторане «Аист».

За счет внедрения данных мероприятий предприятие сможет повысить свои финансовые показатели, повысить производительность труда.

Итак, рассмотрим планируемые финансовые показатели ресторана за счет реализации мероприятий.

Таблица 21

Расчет экономической эффективности мероприятий

Предложение студента, направленное на решение указанной проблемы	Затраты на реализацию предложения, тыс. руб.	Доходы полученные в результате реализации предложения тыс. руб.	Экономический эффект от реализации предложения, тыс. руб.	Срок окупаемости
Внедрение Регламента «Подбор и адаптация персонала»	20	245	225	0,08
«Совершенствование организации адаптации и обучения в ресторане «Аист»»	97	150	53	0,65
«Совершенствование системы мотивации персонала в ресторане «Аист»»	1240	1980	740	0,63
«Совершенствование системы обучения в ресторане «Аист»»	170	450	280	0,38
Итого	1527	2825	1298	1,73

Таким образом, предполагаем, что предприятие потратит на реализацию мероприятий 1527 тыс. руб., за счет чего его доход увеличиться на 1298 тыс. руб.(прогноз). Срок окупаемости составит 1,73 года. Можно сказать, что мероприятия достаточно эффективны и рекомендуемы к внедрению.

Вывод по 3 главе

С целью повышения эффективности управления персоналом в ресторане «Аист» были предложены следующие мероприятия:

1. Разработан Регламент «Подбор и адаптация персонала»

2. Разработана новая система адаптации персонала.

3. Предложена новая система мотивации персонала.

4. Разработаны программы обучения сотрудников.

Общие затраты на мероприятия составили 1527 тыс. руб. Прогнозируемы экономический эффект составил 1298 тыс. руб. Срок окупаемости составит 1,73 года.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На сегодняшний день можно выделить 4 наиболее важных задачи по управлению человеческими ресурсами в ресторанном бизнесе, которые диктует сам рынок:

1.Профессиональный подбор и привлечение персонала.

2.Обучение.

3. Мотивирование персонала.

4.Оценка персонала.

В настоящее время подбор персонала приобретает необычайную важность. В условиях быстро меняющейся экономики, периодов роста и спада, компании стали задумываться о том, что набираемые сотрудники должны обладать набором качеств, позволяющих им адаптироваться к изменениям. При этом должна существовать тщательная система отбора таких сотрудников и грамотная система, позволяющая им за короткое время интегрироваться в организацию.

С целью развития персонала в ресторане проводят его обучение используя тренинги, курсы, семинары и т.д.

Мотивация персонала необходима с целью повышения качества обслуживания в ресторане, удовлетворенности персонала, повышения его производительности труда, развития карьерного роста.

Оценка персонала необходима для определения уровня подготовленности персонала, соответствия его занимаемому рабочему месту, его профессиональным навыкам.

Ресторан «Аист» открылся в 2005 году.

Миссия ООО «Аист»- «Вкусная еда, высококлассное обслуживание - для наших клиентов».

В данное время в ресторане работает 34 человека. Все имеют определенный жизненный и профессиональный опыт, полученный как в данной организации, так и в других сферах деятельности. В зависимости от занимаемой, каждым из сотрудников, должности, возраста и стажа работы на предприятии для каждого из них подбираются свои методы мотивации.

Из анализа практики по подбору и отбору персонала в ресторане «Аист» было выявлено: нет четкого представления о будущем сотруднике, нет единых форм заявок и анкет, которые бы помогали подбору персонала; менеджер по персоналу проводит однотипные биографические собеседования для всех вакансий, без использования тестов, бизнес-кейсов, игр и т.д., менеджер по персоналу оценивает визуально и интуитивно кандидата, что позволяет дать субъективную оценку кандидату. Не существует четкой оценки кандидата, отсутствует личностная оценка кандидата.

Проблемы в адаптации сотрудников: недостаточная эффективность социально-психологической адаптации, недостаточная подготовка к приходу сотрудников менеджером по персоналу, недостаточное ознакомление с миссией, стратегическими аспектами существования компании, недостаточность информирования о ресторане.

Особое внимание руководству необходимо уделить системе мотивации персонала, так как основанная на материальном вознаграждении, существующая в настоящее время система мотивации и стимулирования труда сотрудников не дает желаемого результата.

Оценка работников проводится в целях повышения эффективности деятельности аппарата органов управления и работы уполномоченных, стимулирование роста их квалификации, развития инициативы и деловой активности, повышение ответственности за своевременность

Анализ показал, что ряд работников не соответствуют требованиям, предъявляемым к занимаемым ими должностям, что может негативно отразиться на работе организации.

В целом, можно сделать вывод о том, что система управления персоналом в ресторане «Аист» не в полном объеме отвечает требованиям сферы обслуживания.

С целью повышения эффективности управления персоналом в ресторане «Аист» были предложены следующие мероприятия:

1. Разработан Регламент «Подбор и адаптация персонала»

2. Разработана новая система адаптации персонала.

3. Предложена новая система мотивации персонала.

4. Разработаны программы обучения сотрудников.

Общие затраты на мероприятия составили 1527 тыс. руб. Прогнозируемы экономический эффект составил 1298 тыс. руб. Срок окупаемости составит 1,73 года.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. 2012. № 1. С.50-52

2. Агалаева, С.Н. Совершенствование кадров: сегодня и завтра // Бизнес М., 2010. №3

3. Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе. - М.: Дашков и К, 2010. - 220 с.

4. Акопов Е.С., Гаврилко Н.Н. Экономика предприятия гостеприимства. / Под общ.ред. проф. В.И. Самофалова. - Ростов-на-Дону, 2010. - 319 с.

5. Бережная Н.В. Управление общественным питанием. - М.: Экономика 2012. - 253 с.

6. Борисова Ю.Н., Гаранин Н.И. и др. Менеджмент гостиничного и ресторанного обслуживания. - М.: РМАТ, 2013. - 476 с.

7. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства. - М.: Аспект-Пресс, 2012. - 307 с.

8. Броймер Роберт А. Основы управления в индустрии гостеприимства. - Москва. Аспект Пресс. 2010. - 376 с.

9. Базарова, Т.Ю., Еремина, Б.А. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ.

10. Беляева, Е.Г. Непрерывное развитие сотрудников, как условие развития организации // Справочник по управлению персоналом. 2013. №5. С.7-8

11. Бутцева, Г.И., Горшков, В.Г. Влияние кадровых решений на эффективность управления организациями // Управление персоналом. 2011. №10. С.15-17

12. Базарова, Л. Система подбора персонала как фактор устойчивого экономического развития // Управление персоналом. 2011. №5

13. Беленький, В. От найма и увольнения - к управлению кадрами // ЭКО. 2002. №9. с.6

14. Викторов А.Д. Принципы подготовки современных специалистов для сферы обслуживания // Инновации. - 2009. - N 5. - С.3-5.

15. Варданян, И.С. Предложение по совершенствованию системы стимулирования // Управление персоналом 2012. №4. С.24-26

16. Верхоробин, В.И. Современные методы управления персоналом // Деньги и кредит. 2013. №8. С.39-42

17. Волков М. А.. Управление персоналом на разных стадиях развития организации. - М.: Экономика, 2012. - 430 с.

18. Вебер А.В., А.Д. Данилов, C.И. Шифрин. «Оценивающие и обучающие программы для развития персонала». - М.: ЮНИТИ 2013, №5 С. 3-7.

19. Валова Т.В, «Обучение - универсальная технология управления персоналом» // Справочник по управлению персоналом, 2010, №11 С. 10-

20. Виханский О. С. Наумов А. И. Менеджмент для ВУЗов. -М.: ЮНИТИ, 2010. - 337с.

21. Гончарова, О.И. Как мотивировать людей рабочих профессий? // Ведомости. 2011. №2. С.5.

22. Гордеев, М. Регламентация деятельности персонала // Кадровое дело. 2013. №11.

23. Гордеева, Т.О. Психология мотивации достижения:. М.: Академия, 2011.336 с.

24. Егоршин, А.П. Управление персоналом.Н. Новгород: НИМБ, 2010. 624 с.

25. Клочков, А. Мотивация персонала на стратегию организации // Управление персоналом. 2013. №4.

26. Корнилова, Т.В., Колеснев, И.И., Степанова, О.В. Мотивационная регуляция принятия решений // Управление персоналом. 2013. №9.

27. Кусокин, В. Многоуровневая система мотивации персонала // Управление персоналом.М., 2011. №11. с.26-28.

28. Кирьянов, А.В. Концепция управления человеческими ресурсами в организации. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn08/09. shtml

29. Комаров, Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2012. №1. С.25.

30. Климов Е.А. Как выбирать профессию. - М.: Просвещение, 2010. - 159 с.

31. Кибанов А.Я. Управление персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 451 с.

32. Кибанов А.Я. Оценка экономической и социальной эффективности проекта совершенствования системы и технологии управления персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 336 с.

33. Кабаков В., Пороховник Ю., Зубов И. Менеджмент: проблемы, программа, решение. - М.: ИНФРА, 2011. - 450 с.

34. Как управлять персоналом в условиях рынка // Человек и труд. - 2010.-№12.-С.62.

35. Каменский А. Россия и международный рынок рабочей силы // Экономика и жизнь.- 2010.- № 3.- С. 12.

36. Карташова Л. Управление персоналом: Нужны квалифицированные специалисты // Человек и труд.- 2010. -№ 6. -С. 8-7.

37. Кибанов А., Захаров Д. Формирование системы управления персоналом на предприятии.- М.: ИНФРА, 2010. - 200 с.

38. Коротков Э. Концепция менеджмента. - М.: ИНФРА, 2010. - 154 с

39. Кохно П. и др. Менеджмент. М., 2012. - 460 с.

40. Ладанов И. Практический менеджмент. Ч.3 М., 2011. 546 с.

41. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления. (Пер. с нем., под ред. С.Николаевой.). М., 2012. С. 90

42. Маккей Х. Как подобрать кадры, которые бы "решали все". // Экономика и организация промышленного производства, 2013. - С.5-9.

43. Мескон М.Х., Альберт А., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2013. 410 с.

44. Пиленцо, Л.Р. Управление человеческими ресурсами и эффективность организации // Человек и труд. 2010. № 2. С.8-9

45. Пошенина, А. Мотивация свободным временем // Управление персоналом. 2011. №1. с.41-43.

46. Положение о порядке прохождения испытательного срока ООО «Дилайт Трэвел» 2011.

47. Реймаров, Г.А. Экспертная оценка персонала. Точно? Объективно? // Управление персоналом. 2011. №5. с.44-47.

48. Травин, В.В., Дятлов, В.А. Менеджмент персонала организации. М.: Дело, 2005.270 с.

49. Усов В.В. Организация обслуживания в ресторане.- М.: Высшая школа, 2012. - 233 с.

50. Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: АКАЛИС, 2010. - 378 с.

51. Фатхутдинов, Р.А. Новые методы управления персоналом. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.ippnou.ru/article. php? idarticle=002660

52. Фомин, К.Р. Формирование кадрового резерва руководителей: основные подходы // Менеджмент в России и Зарубежом. 2011. №6.

53. Хабаров К.А. Управление организациям. М.:Инфра-М, 2009 - 213 с.

54. Цаненко В.М. Оценка эффективности деятельности персонала на предприятии. // Вестник КГУ - 2011 - № 5

55. Чатова К.К. Математическое моделирование в экономике. М.:Экономика - 2009 - 314 с.

56. Щербинина, В.В. Проблема менеджмента в сфере управления человеческими ресурсами // Социологические исследования. 2013. №7. С.57-69.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

АНКЕТА

Оценка соответствия Кандидата занимаемой должности (форма заполняется руководителем подразделения (Наставником), в котором была открыта вакансия, и передаётся не позднее чем за 3 календарных недели до окончания испытательного срока у сотрудника)
Часть 1 (Сведения о Наставнике, проводившем оценку соответствия кандидата требованиям к вакантной должности и заполняющем данную Анкету)
1.	Должность:
2.	Фамилия Имя Отчество:
Часть 2 (Экспертная оценка качества подбора)
1.	Должность сотрудника, находящегося на испытательном сроке:
2.	Фамилия Имя Отчество сотрудника, находящегося на испытательном сроке:
3.	Соответствие кандидата заявленным требованиям (оценка (3 - полностью соответствуют, 2 - частично соответствуют, 1 - не соответствуют) и комментарий)
3.1	Регистр. № Заявки на подбор:
3.2	Опыт работы:
3.3	Профессиональные навыки:
3.4	Личностные требования:
Часть 3 (резюме)
1.	Дата окончания испытательного срока:
2.	Испытательный срок пройден («Да», «Нет» по причине):
3.	Дата проведения оценки и заполнения данной Анкеты:

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Анкета

1. Лучшими партнерами в группе я считаю тех, кто:

А - знает больше, чем я;

Б - все вопросы стремится решать сообща;

В - не отвлекает внимания преподавателя.

2. Я рад, когда мои друзья:

А - знают больше, чем я, и могут мне помочь;

Б - умеют самостоятельно, не мешая другим, добиваться успехов;

В - помогают другим, когда представится случай.

3. Больше всего мне не нравится, когда в группе:

А - некому помогать;

Б - мне мешают при выполнении задачи;

В - остальные слабее подготовлены, чем я.

4. Мне кажется, что я способен на максимальное, когда:

А - я могу получить помощь и поддержку со стороны других;

Б - мои усилия достаточно вознаграждены;

В - есть возможность проявить инициативу, полезную для всех.

5. Мне нравятся коллективы, в которых:

А - каждый заинтересован в улучшении результатов всех;

Б - каждый занят своим делом и не мешает другим;

В - каждый человек может использовать других для решения своих задач.

6. Больше всего удовлетворения в жизни дает:

А - возможность работы, когда тебе никто не мешает;

Б - возможность получения новой информации от других людей;

В - возможность сделать полезное другим людям.

7. Если перед группой стоит какая-то проблема, то я:

А - предпочитаю, чтобы другие решили эту проблему;

Б - предпочитаю работать самостоятельно, не полагаясь на других;

В - стремлюсь внести свой вклад в общее решение проблемы.

8. Нет ничего хуже того случая, когда:

А - ты не в состоянии самостоятельно добиться успеха;

Б - чувствуешь себя ненужным в группе;

В - тебе не помогают окружающие.

9. Больше всего я ценю:

А - личный успех, в котором есть доля заслуги моих друзей;

Б - общий успех, в котором есть и моя заслуга;

В - успех, достигнутый ценой собственных усилий.

10. Я хотел бы:

А - работать в коллективе, в котором применяются основные приемы и методы совместной работы;

Б - работать индивидуально;

В - работать со сведущими в данной области людьми.

«Ключ» для обработки анкеты

Тип восприятия индивидом группы
Индивидуалистический	Коллективистический	Прагматический
1в	1б	1а
2б	2в	2а
3б	3а	3в
4б	4в	4а
5б	5а	5в
6а	6в	6б
7б	7в	7а
8а	8б	8в
9в	9б	9а
10б	10а	10в

Размещено на Allbest.ru