Продажи продукции БФ «Компонент» с каждым годом увеличиваются. Для сравнения, в 2009 г. - 14 %. Это во многом связано с тем, что препарат, выпускаемый компанией, отличается более высоким качеством по сравнению с товарами конкурентов. К примеру, препараты «Биотехагро» и «Биотроф» не рекомендуется применять совместно с антибиотиками. Хотя, в последние годы, потребление антибиотиков существенно сократилось, полный отказ от них невозможен, так как существует опасность заражения животного инфекциями.

Препарат «Лактобифадол», выпускаемый БФ «Компонент», в отличие от конкурентов, одновременно допускает применение антибиотиков, что значительным образом увеличивает спрос на него. Другим несомненным плюсом «Лактобифадол» является то, что он, являясь экологически чистым препаратом, не вызывает токсического эффекта при превышении дозы в 10-20 раз.

Специальный режим сорбционной сушки бактерий на отрубях или муке обеспечивает их высокую способность к размножению и заселению пищеварительного тракта. При потреблении же животным продукции «Биотроф» и «Биотехагро» необходимо строго следовать рекомендации по применению, так как отклонение от неё приводит к побочным явлениям и осложнениям.

Для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке, воспользуемся матрицей Бостонской консалтинговой группы (БКГ).

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице БКГ используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка.

На основании данных объема продаж в 2013 году и в 2015 году, а также общего объем рынка кормовых пробиотиков в Российской Федерации составим таблицу.

Таблица 1

Динамика структуры рынка продаж кормовых пробиотиков в России

Название фирмы	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Темп роста доли, %
	Объем продаж, тыс. р.	Доля рынка, %	Объем продаж, тыс. р.	Доля рынка, %	Объем продаж, тыс. р.	Доля рынка, %
БФ «Компонент»	28631	18,6	30554	18,7	34745	19,0	102,1
«Биотроф»	39411	25,6	43558	26,5	45717	25,0	96,7
«Биотехагро»	86055	55,9	89654	54,8	102406	56,0	100
Итого	154097	100	163766	100	182868	100	X

На основании полученных результатов темпа роста и доли товара на рынке построим модифицированную матрицу БКГ.

Рисунок 3 Матрица БКГ для рынка ветеринарных пробиотиков

По данному рисунку можно сделать вывод о том, что продукция БФ «Компонент» находится на стадии «Трудные дети». Это означает, что товары этой группы могут оказаться достаточно перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование. Компания «Биотроф» необходимо решить: уйти с рынка, либо оставаться на рынке, но вносить коренные изменения, так как компания находится на стадии спада. Продукция компании «Биотехагро» находится на стадии «Звезды», т.е. компания находится на стадии пика развития. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности.

Таким образом, очевидно, что БФ «Компонент» с каждым годом наращивает свою популярность как среди научных организаций, так и среди животноводческих хозяйств, постепенно достигая тем самым намеченных долгосрочных планов.

Для повышения эффективного управления компанией в БФ «Компонент» была принята линейно-функциональная структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берёт на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему, при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов, помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они приводят в жизнь либо через главного руководителя, либо непосредственно через соответствующих руководителей служб - исполнителей. Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять организацию управления.

Производственный отдел возглавляется начальником производственного отдела, который назначается и освобождается от занимаемой должности приказом руководителя компании. Основными задачами производственного отдела являются:

1) обеспечение ритмичного выпуска продукции;

2) учет хода производства.

Данная компания относится к типу массового производства. В БФ «Компонент» производство характеризуется неизменной структурой производственного процесса, что связано с устойчивым и небольшим ассортиментом продукции.

В компании осуществляется производство одноименной продукции в больших количествах и обеспечивается наибольшая непрерывность в обработке предметов труда. По форме специализации - предметная производственная структура. Такая структура характерна для массового выпуска продукции устойчивой номенклатуры.

Руководители маркетингового отдела, другие работники отдела назначаются на должности и освобождаются от должностей приказом директора компании по представлению заместителя генерального директора по коммерческим вопросам. Основными задачами маркетингового отдела являются:

1) анализ рынка и результатов коммерческой деятельности компании, а также факторов, оказывающих влияние на ее работу;

2) прогнозирование будущих продаж и рыночной доли фирмы;

3) проведение ситуационного анализа рынка.

Планово-экономический отдел является структурным подразделением компании. Работники отдела назначаются и освобождаются от должности на основании решения Генерального директора по представлению начальника отдела.

Основные задачи отдела:

1) технико-экономическое планирование работы подразделений компании;

2) разработка стратегии компании;

3) проведение комплексного экономического анализа всех видов деятельности компании.

Главный бухгалтер обеспечивает соответствие осуществляемых хозяйственных операций законодательству Российской Федерации, контроль над движением имущества и выполнением финансовых обязательств. Требования главного бухгалтера по документальному оформлению хозяйственных операций и представлению в бухгалтерию необходимых документов и сведений обязательны для всех работников организации. Бухгалтерия подчиняется непосредственно главному бухгалтеру компании.

Отдел кадров, подчиняющийся непосредственно генеральному директору компании, отвечает за подбор, оформление и комплектование компании кадрами всех необходимых категорий, профессий и специальностей в соответствии со штатным расписанием.

Основной функцией отдела снабжения является бесперебойное и своевременное обеспечение необходимыми материалами.

Административно-хозяйственный отдел контролирует состояние офиса, производит закупку хозяйственного инвентаря и т.п.

Транспортный отдел отвечает за техническое состояние имеющихся в наличии у компании автомобильных ресурсов.

Подчиняясь генеральному директору, главный инженер руководит различными группами рабочих.

БФ «Компонент» сочетает в себе жесткое горизонтальное управление с межфункциональный координацией действий всех производств и социальных программ, нацелено оперативное согласование деятельности различных функциональных подразделений управления при решении наиболее важных проблем комплекса. В БФ «Компонент» предусмотрено обособление линейного персонала отделов.



	Генеральный директор
Главный инженер	Менеджер по производству	Финансовый менеджер	Менеджер по маркетингу	Менеджер по персоналу
1.Вспомогательный цех	1.Основной производственный цех	1.Бухгалтерия	1.Отдел маркетинга	1.Отдел кадров
2.Транспортный отдел	2.Цех упаковки, маркировки		2.Экономический отдел
3.Технический отдел	3.Обслуживающий цех
	4.Лаборатория
	5.Отдел материально-технического обеспечения

Рисунок 4 Организационная структура управления БФ «Компонент»

По данной организационной структуре можно отметить, что руководители отделов связаны непосредственно с генеральным директором. Выполняя требования и запросы потребителя, все подразделения компании стремятся четко и оперативно выполнять поставленные перед ними задачи, так как от того насколько качественно и своевременно будет выполнена работа отдельными производственными единицами, зависит качество предоставляемых услуг всей компании в целом.

Таким образом, в современных условиях эффективность деятельности компании во многом зависит от грамотного построения организационной структуры управления.

Отдел кадров - это структура в организации, которая занимается управлением персонала в БФ «Компонент», то есть деятельностью людей, выполняющих функции, способствующие наиболее эффективному использованию человеческих ресурсов для достижения первичных целей компании.

В функциональном отношении отдел кадров занимается определением стратегии компании. Формированием управления персоналом в компании, учитывается стратегия деятельности, которую выбрал руководитель. Также он занимается планированием потребности компании в персонале и привлечением, отбором и оценкой персонала.

Обеспеченность компании трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Оценим динамику обеспеченности БФ «Компонент» персоналом по отдельным категориям и профессиям в 2013-2015 гг.

Таблица 2

Анализ динамики обеспеченности компании персоналом

Категории персонала с учетом основных профессий	План 2013 г.	Факт 2013 г.	План 2014 г.	Факт 2014 г.	План 2015 г.	Факт 2015 г.
Рабочие	20	20	20	20	20	22
Специалисты	12	12	12	12	12	13
Служащие	7	8	8	8	7	7
Всего	39	40	39	40	39	41

По данным анализа следует, что компания практически полностью обеспечена персоналом в соответствии с плановой потребностью.

Полноту использования персонала компании можно оценить по количеству отработанных дней в году, а также по степени использования фонда рабочего времени. Фонд рабочего времени зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня (ФРВ = ЧР*Д*П). Проведем анализ в целом по компании за 2013-2015 гг.



Таблица 3

Динамика использования трудовых ресурсов компании в 2013-2015 гг

Показатель	Значение показателя	Отклонение
	2013 г.	2014 г.	2015 г.
Среднегодовая численность рабочих (ЧР)	40	30	41	1
Отработано дней одним рабочим за год (Д)	228	228	232	4
Отработано часов одним рабочим за год (Ч)	1733	1733	1846	113
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч.	7,6	7,6	7,96	0,36
Общий фонд раб. времени (ФРВ), чел./ч.	69320	69320	75686	6456

Очевидно, в БФ «Компонент» использование трудовых ресурсов улучшилось в 2015 г. по сравнению с 2013 г. Целодневные потери рабочего времени снизились на 4 дня на каждого рабочего компании, возрастание ФРВ произошло за счет качественных показателей: за счет увеличения численности рабочих, за счет количества отработанных дней и продолжительности рабочего дня.

Определим динамику качественных показателей использования трудовых ресурсов в БФ «Компонент» за 2013-2015 гг.

Таблица 4

Оценка динамики экономической эффективности использования труда и его оплаты

Показатели	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Отклонение (+, -)	Темп роста, %	Темп прироста,%
1) Продукция, тыс. р.	28 631	30554	34 745	6114,00	121,3	21,35
2) Численность персонала, чел.	40	40	41	10	102,5	2,5
3) Оплата труда с начислениями, тыс. р.	16 800	16800	18 200	1400,00	108,3	8,3
4) Средняя заработанная плата одного работника, тыс. р.	420	420	444	24	105,7	5,7
5) Производительность труда (стр. 1: стр. 2), р.	715,7	763,85	847,4	131,66	118,3	18,39
6) Продукция на 1 р. оплаты труда (стр. 1: стр. 3), р.	1,7	1,82	1,9	0,20	112,0195	12,02
7) Оплатоемкость (стр. 3: стр. 1), р.	0,58	0,55	0,52	-0,06	89,27016	-10,7298

В таблице представлен расчет производительности труда в двух вариантах: на одного работника и на 1 р. оплаты труда. Из расчета очевидно, что производительность труда на одного работающего увеличилась на 18 %. Производительность 1 р. оплаты труда увеличилась на 12 %, а оплатоемкость снизилась на 10,7 %.

Рассмотренные показатели свидетельствуют о высоком уровне использования трудовых ресурсов.

Анализ объема производства и реализации продукции «Компонент» начинается с изучения динамики выпуска и реализации продукции, расчета темпа роста.

Нами была составлена таблица, предоставляющая данные объема производства продукции в натуральном и стоимостном выражениях.

Таблица 5

Анализ динамики объемов производства и реализации продукции

Показатель	В стоимостном выражении, тыс. р.	Темп роста, %	В натуральном выражении, кг	Темп роста, %
	2013 г.	2014 г.	2015 г.		2013 г.	2014 г.	2015 г.
Объем производства	28631	30544	34745	121,4	370000	400000	450000	121,6

Таблица показывает, что за 2013-2015 гг. в компании происходило увеличение производства и реализации продукции. В итоге за год объем производства продукции увеличился на 21 %.

Для оценки выполнения плана производства продукции по структуре наименования применяется коэффициент, расчет которого производится путем деления общего фактического выпуска продукции в натуральном и стоимостном выражениях.

Проведем анализ ассортимента и структуры продукции БФ «Компонент» за 2015 г.

Таблица 6

Выполнение плана по структуре наименования продукции

Вид продукции	Объем выпуск, кг, 2013 г.	Удельный вес, %	Объем выпуск, кг, 2014 г.	Удельный вес, %	Объем выпуск, кг, 2015 г.	Удельный вес, %	Изменение, %
«Лактобифадол» (порошок) для собак, грызунов, кошек	37000	0,1	41000	0,097	54000	0,12	120,00
«Лактобифадол» (порошок) для КРС и птиц	129500	0,35	116400	0,28	108000	0,24	68,57
«Лактобифадол» (волокна отрубей) для собак, грызунов, кошек	44400	0,12	44000	0,11	40500	0,09	75,00
«Лактобифадол» (волокна отрубей) для КРС и птиц	159100	0,43	220500	0,52	247500	0,55	127,91
Всего	370000	1	421900	1	450000	1	100

Таким образом, сравнивая удельный вес продукции, отметим:

1) «Лактобифадол» для собак, грызунов, кошек увеличился ровно на 20 %;

2) «Лактобифадол» для крупного рогатого скота и птиц уменьшился на 31,43 %;

3) «Лактобифадол» (волокна отрубей) для собак, грызунов, кошек уменьшился на 25 %;

4) «Лактобифадол» (волкна отрубей) для крупного рогатого скота и птиц увеличился на 27,91 %.

Себестоимость продукции - это выраженные в денежной форме затраты на ее производство и реализацию. Себестоимость продукции БФ «Компонент» складывается из затрат, связанных с использованием в процессе производства продукции природных ресурсов, сырья, материалов, топлива, энергии, основных фондов, трудовых ресурсов, а также других затрат на ее производство и реализацию.

Проведем анализ динамики себестоимости продукции «Компонент».

Таблица 7

Анализ динамики себестоимости продукции

Вид продукции	Объем производства продукции, тонн	Себестоимость продукции, тыс. р.	Темп роста единицы, %
	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2013 г.	2014 г.	2015 г.
«Лактобифадол» (порошок) для собак, грызунов, кошек	37	41	54	4873,2	5032,56	5487,44	77,15
«Лактобифадол» (порошок) для КРС и птиц	129,5	116,4	108	6556,2	6500,5	6424,88	117,51
«Лактобифадол» (волокна отрубей) для собак, грызунов, кошек	44,4	44	40,5	5007,84	5123,65	5253,08	115,00
«Лактобифадол» (волкна отрубей) для КРС и птиц	159,1	220,5	247,5	7094,76	7621,3	8846,6	80,16
Всего	370	421,9	450	23532	24658,9	26012	Х

Анализ таблицы показывает, как изменялись показатели себестоимости продукции БФ «Компонент» за 2013-2015 гг.

Так, себестоимость «Лактобифадол (порошок) для собак, грызунов, кошек» за счет увеличения объема производства снизилась на 22,85 %, как и себестоимость «Лактобифадол (волкна отрубей) для КРС и птиц» - на 19,84 %. Обратная ситуация произошла с себестоимостью «Лактобифадол (порошок) для КРС и птиц» увеличилась на 17,51 % за счет уменьшения объёма производства.

Структура затрат по экономическим элементам отражает материалоемкость, энергоемкость, трудоемкость производства (через удельный вес заработной платы), характеризует уровень кооперирования производства, соотношение живого и овеществленного труда.

Проведем анализ динамики затрат компании по экономическим элементам.

Таблица 8

Анализ динамики затрат компании

Показатель	Абсолютные величины, тыс. р.	Изменение, тыс. р.	Изменение, %
	2013 г.	2014 г.	2015 г.
Сырье и Материалы	2823,8	3658,2	5722,6	2898,8	202,65
Топливо	705,9	726,2	780,3	74,4	110,53
Электроэнергия	1647,2	1756,9	1820,8	173,6	110,53
Итого материальные затраты	5177,1	6997,1	8323,8	3146,8	160,78
Затраты на оплату труда	11295,3	11258,2	9884,5	-1410,8	87,50
Отчисления (ЕСН)	3529,8	3510,2	3901,8	372	110,53
Амортизация ОПФ	2353,2	2400,8	2601,2	248	110,53
Общепроизводственные расходы	1176,6	1227,5	1300,6	124	110,53
Итого Себестоимость	23532	24589	26012	2480	110,53

Анализ таблицы свидетельствует, что трудоемкость производства в данной компании достаточно велика, об этом говорит доля заработной платы в затратах на производство.

Также, заметно увеличение в 2015 г. затрат на сырье и материалы на 2898,8 тыс. р.

Основными источниками резервов снижения себестоимости промышленной продукции являются:

1) увеличение объема производства за счет более полного использования производственной мощности компании;

2) сокращение затрат на производство за счет повышения уровня производительности труда, экономного использования сырья, материалов.

Таким образом, используя данные рекомендации, компания способна снизить затраты на производство и реализацию продукции.

Как основополагающий вид из всего анализа финансово-хозяйственной деятельности компании, анализ динамики финансовых результатов является одним из завершающих этапов, результаты которого способствуют предоставлению прогноза дальнейшего развития БФ «Компонент».

Таблица 9

Анализ динамики финансовых результатов БФ «Компонент» за 2013-2015 гг

Наименование показателей	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Изменение, тыс. р.	Изменение, %
Выручка	28631	30544	34745	6 114	121,3
Себестоимость	23532	24589	26012	2 480	110,5
Валовая прибыль	5 099	6524	8 733	3 634	171,2
Коммерческие расходы	59	60	63	4	106,7
Управленческие расходы	0	0	0	0	0
Прибыль (убыток) от продаж	5 040	6476	8 670	3 630	172
Прочие доходы	432	400	21	-411	0
Прочие расходы	0	0	0	0	0
Прибыль (убыток) до налогообложения	5 472	6876	8 691	3 219	158,8
Текущий налог на прибыль	328	398	521	193	158,8
Прочее	0	0	0	0	0
Чистая прибыль (убыток)	5 144	6486	8 170	3 026	158,8

Проведенный анализ финансовых результатов компании показывает, что чистая прибыль в 2015 г. по сравнению с 2013 г. увеличилась на 3026 тыс. р. или на 58,8 %. Рост чистой прибыли обусловлен ростом прибыли от продаж на 3630 тыс. р. или на 71,3 %.

Для исследования эффективности финансовой, производственной деятельностей компании необходимо рассчитать показатели рентабельности.

Рентабельность БФ «Компонент» характеризуется абсолютными и относительными показателями. Абсолютный показатель доходности - сумма прибыли (доходов). Относительный показатель - уровень рентабельности.

В условиях рыночных отношений велика роль показателей рентабельности продукции, характеризующих уровень прибыльности (убыточности) ее производства. Поэтому, анализ показателей рентабельности является относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности компании. Они характеризуют относительную доходность компании, измеряемую в процентах к затратам средств или капитала с различных позиций.

Рассчитаем показатели рентабельности:

Рентабельность продаж

, (1)

где R_п-рентабельность продаж;

П_пр-прибыль от продаж;

В-выручка.

В результате подсчета, рентабельность продаж компании равна:

– в 2013 г. (Rn 2013) = 0,18;

– в 2014 г. (Rn 2014) = 0,21

– в 2015 г. (Rn 2015) = 0,25.

Таким образом, если в 2013 г. с каждого тыс. р. реализованной продукции БФ «Компонент» получало прибыли 0,18 тыс. р., то в 2015 г. этот показатель возрос на 0,7 тыс. р. и составил 0,25 тыс. р.

Рентабельность производственной деятельности (окупаемость издержек):

Rз=, (2)

где С/с-себестоимость продаж.

В результате подсчета, рентабельность производственной деятельности компании равна:

– в 2013 г. (Rn 2013) = 0,2;

– в 2014 г. (Rn 2014) = 0,23

– в 2015 г. (Rn 2015) = 0,33.

Из этого следует, что каждый тыс. р. затрат на производство продукции в 2013 г. принес БФ «Компонент» прибыли 0,21 тыс. р., а в 2015 г. - 0,33тыс. р., что на 0,12 тыс. р. больше.

Таким образом, подсчитанные показатели свидетельствуют о том, что исследуемая компания является экономически эффективной.



2.3 Оценка внутренней и внешней среды БФ «Компонент»

Для объективной оценки репутации компании необходимо знать, какое место исследуемая организация занимает во внешней среде, и какое положение дел имеет во внутренней. Исследование внешней среды компании основывается на проведении ряда методов стратегического анализа. Среди основных выделим:

– теория конкуренции Майкла Портера;

– PEST-анализ;

– SWOT-анализ;

– матрица General Electric (GE) / McKinsey.

Для оценки внутренней среды БФ «Компонент» воспользуемся методом SNW-анализа.

Оценку внешней среды БФ «Компонент» начнем с метода Майкла Портера. Теория конкуренции Майкла Портера говорит о том, что на рынке существует пять движущих сил, которые определяют возможный уровень прибыли на рынке. Каждая сила в модели представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара:

– рыночная власть покупателей;

– рыночная власть поставщиков;

– угроза вторжения новых участников;

– опасность появления товаров -- заменителей;

– уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция.

Майкл Портер считал, что данные элементы рынка являются движущими силами рыночной конкуренции, что и легло в название модели - модель пяти сил конкуренции по Портеру.

Для оценки уровня угрозы достаточно заполнить пять таблиц данного примера. В каждой таблице приведены параметры для оценки конкуренции. Оценка параметров проводится по 3-х балльной шкале. Для оценки влияния каждой конкурентной силы из модели анализа конкуренции Майкла Портера нам необходимо выбрать одно из трех утверждений в таблице и проставить соответствующий балл от 1 до 3.

Таблица 10

Оценка внутриотраслевой конкуренции

Параметр Оценки	Оценка параметра
	3	2	1
Количество игроков	Высокий уровень насыщения рынка	Средний уровень насыщения рынка	Небольшое количество игроков
			1
Темп роста рынка	Стагнация или снижение объема	Замедляющийся, но растущий	Высокий
			1
Уровень дифференциации продукта на рынке	Компания продает стандартизированный товар	Товар стандартизирован, но отличается по дополнительным показателям	Продукты компании значительно отличаются между собой
			1
Ограничение в повышении цен	Жесткая ценовая конкуренция	Есть возможность к повышению цен в рамках покрытия затрат	Всегда есть возможность к повышению цен
			1
Итоговый балл	4
4	Низкий уровень внутриотраслевой конкуренции
5-8	Средний уровень внутриотраслевой конкуренции
9-12	Высокий уровень внутриотраслевой конкуренции

Таким образом, уровень внутриотраслевой конкуренции для БФ «Компонент» является слабым.



Таблица 11

Оценка угрозы со стороны товаров-заменителей

Параметр Оценки	Оценка параметра
	3	2	1
Товары заменители «Цена-Качество»	Существуют и занимают высокую долю на рынке	Существуют, но только вошли на рынок и их доля мала	Не существуют
			1
1	Низкий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей
2	Средний уровень угрозы со стороны товаров-заменителей
3	Высокий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей

Исходя из данной таблицы, сделаем вывод, что уровень угрозы со стороны товаров-заменителей является слабым.

Таблица 12

Оценка угроз входа на рынок новых игроков

Параметр Оценки	Оценка параметра
	3	2	1
Экономия на масштабе	Отсутствует	Существует только у нескольких игроков	Значимая
			1
Сильные марки	Отсутствуют крупные игроки	2-3 игрока держат 50% рынка	2-3 игрока держат более 80% рынка
	3
Уровень инвестиций и затрат для входа в отрасль	Низкий	Средний	Высокий
		2
Темп роста отрасли	Высокий	Замедляющийся	Стагнация
	3
Итоговый балл	9
4	Низкий уровень угрозы входа новых игроков
7-8	Средний уровень угрозы входа новых игроков
9-12	Высокий уровень угрозы входа новых игроков

Анализируя таблицу, можно сделать вывод о том, что уровень угрозы входа новых игроков является высоким. В первую очередь, это обусловлено высоким темпом роста самой отрасли.

Таблица 13

Оценка рыночной власти покупателей на рынке

Параметр Оценки	Оценка параметра
	3	2	1
Для покупателей с большим объемом продаж	Более 80% приходится на несколько клиентов	Незначительная часть клиентов держит около 50% продаж	Объем продаж равномерно распределен между всеми клиентами
			1
Склонность к переключению на товары субституты	Товар компании не уникален	Товар компании частично уникален	Товар компании полностью уникален
		2
Чувствительность к цене	Высокая	Средняя	Низкая
		2
Потребители не удовлетворены качеством существующего на рынке	Полностью не удовлетворены	Частично не удовлетворены	Удовлетворены
		2
Итоговый балл	7
4 балла	Низкий уровень ухода клиента
5-8 баллов	Средний уровень ухода клиента
9-12 баллов	Высокий уровень ухода клиента

Анализируя таблицу, можно сделать вывод о том, что уровень ухода клиента является средним.

Таблица 14

Оценка угроз со стороны поставщиков

Параметр Оценки	Оценка параметра
	2	1
Количество поставщиков	Незначительное количество (или монополия)	Широкий выбор поставщиков
	2
Ограниченность ресурсов поставщиков	Ограниченность в объемах	Неограниченность в объемах
		1
Издержки переключения	Высокие издержки к переключению на других поставщиков	Низкие издержки к переключению на других поставщиков
		1
Приоритетность направления для поставщиков	Низкая приоритетность отрасли	Высокая приоритетность отрасли
		1
Итоговый балл	5
4 балла	Низкий уровень влияния поставщиков
5-6 баллов	Средний уровень влияния поставщиков
7-8 баллов	Высокий уровень влияния поставщиков

Таблица показывает, что уровень влияния поставщиков является средним.

Таблица 15

Итоговая таблица объединения результатов

Параметр	Значение	Описание
Угроза со стороны товаров-заменителей	Низкая	Компания обладает уникальным предложением на рынке, аналогов которой не существует
Угроза внутриотраслевой конкуренции	Средняя	Рынок компании является высоко конкурентным и перспективным. Есть ограничения в повышении цен
Угроза со стороны новых игроков	Высокий	Высок риск входа игроков. Новые компании появляются благодаря низким барьерам входа и низкому уровню вложений
Угроза потери текущих клиентов	Средний	Существует частичная неудовлетворенность клиентов по отдельным направлениям
Угроза нестабильности поставщиков	Средний	Относительно стабильное положение со стороны поставщиков

Таким образом, проведя анализ составленных таблиц, определим основные направления работ:

– поддерживать и совершенствовать уникальность товара;

– проводить постоянный мониторинг предложений конкурентов;

– снижать влияние ценовой конкуренции;

– повышать уровень знаний о товаре;

– проводить мониторинг появления новых компаний;

– повышение конкурентоспособности как товара, так и компании за счет устранения выявленных потребителями недостатков;

– поддержание взаимовыгодных отношений с существующими поставщиками;

– поиск новых поставщиков.

Следующим шагом в исследовании внешний среды БФ «Компонент» станет проведение PEST-анализа.

Данный метод является распространенным маркетинговым инструментом, предназначенным для выявления аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании:

1) политических (Political);

2) экономических (Economic);

3) социальных (Social);

4) технологических (Technological).

В каждой столбце приведены параметры для оценки. Нами была определена весомость соответствующего показателя. Оценка параметров проводилась по 10-х балльной шкале.

Таблица 16

PEST-анализ компании

1) Политика	Вес	+/-	Оценка	Итог
- поддержка малого и среднего бизнеса	0,4	+	7	2,8
- поддержка с/х (грантовая поддержка, с/х налог)	0,4	+	8	3,2
- присоединение России к ВТО	0,2	-	2	-0,4
Итог	1	Х	[-10;10]	5,6
2) Экономика	Вес	+/-	Оценка	Итог
- стабильность покупательной способности	0,5	+	9	4,5
- открытая рыночная ниша (отсутствие конкуренции)	0,4	+	10	4
- инфляция (рост цен на энерго, топливо, сырье)	0,1	-	2	-0,2
Итог	1	Х	[-10;10]	8,3
3) Социум	Вес	+/-	Оценка	Итог
- ориентация потребителей на качество продукта	0,4	+	10	4
- соблюдение ЗОЖ	0,05	+	7	0,35
- активность потребителей	0,55	+	10	5,5
Итог	1	Х	[-10;10]	9,85
4) Технология	Вес	+/-	Оценка	Итог
- европейский опыт производства	0,35	+	9	3,15
- автоматизация процессов	0,45	+	10	4,5
- отсутствие в России необходимого оборудования	0,2	-	8	-1,6
Итог	1	Х	[-10;10]	6,05
Общий итог	Х	Х	[-40;40]	29,8

Результаты проведенного PEST-анализа позволяют оценить внешнюю ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности. В данном случае общий итог 29,8 баллов свидетельствует о позитивной ситуации для БФ «Компонент» во внешней среде.

Ключевым методом исследования внешней среды является SWOT-анализ. Для его составления необходимо провести несколько этапов.

Первый этап - составление перечня сильных и слабых сторон компании. Сильные стороны БФ «Компонент»:

– A - высокое качество продукции;

– B - относительно низкая себестоимость производства;

– C - высококвалифицированный персонал;

– D - инновационные технологии производства;

– E - высокий уровень сервиса;

– F - доверие потребителей к отечественным производителям.

К слабым сторонам компании относятся:

– A - отсутствие достаточного финансирования;

– B - низкая производственная мощность.

Второй этап - составление матрицы возможностей и угроз. К возможностям компании можно отнести:

1) присвоить свободную нишу на пробиотическом рынке региона;

2) стимулировать потребительскую активность путем проведения рекламных кампаний;

3) заимствовать европейский опыт производства пробиотиков посредством привлечение консультантов;

4) использовать господдержку по развитию сельского хозяйства.

К угрозам компании с внешней среды отнесем:

1) усиление импорта из Европы и Китая;

2) рост цен на сырье;

3) возникновение конкуренции на региональном и федеральном рынках.

Третьим этапом является составление матрицы возможностей и матрицы угроз. Необходимо расставить обозначенные возможности в соответствии с порядковым номером.

Таблица 17

Матрица возможностей

Влияние Вероятность	Сильное	Умеренное	Слабое
Высокая	1, 2	3
Средняя	4
Низкая

По данной таблице сделаем вывод, что все представленные угрозы являются достаточно вероятными и оказывают сильное и умеренное влияние на БФ «Компонент».

Далее, составляем матрицу угроз.



Таблица 18

Матрица угроз

Влияние Вероятность	Разрушительное	Критическое	Тяжелое	Легкое
Высокая
Средняя		3	1, 2
Низкая

Таблица показывает, что степень вероятности представленных угроз - средняя, а влияние может оказаться тяжелым, а, в некотором случае, критическим.

Заключительным этапом проведения SWOT-анализа является составление итоговой матрицы. На основании итоговой матрицы, будет возможно сформулировать стратегии развития компании.

В данном случае, необходимо сопоставить строки сильных и слабых сторон компании со столбцами возможностей и угроз. В результате соотнесения подходящих факторов, нам откроются возможные стратегии, рекомендации к действиям.

Таблица 19

Итоговая матрица

Возможности, угрозы Сильные, слабые Стороны	Возможности (O)	Угрозы (T)
Сильные (S)	1 - A, B, E, F 2 - C	1 - B, E 2 - D 3 - A, E, B
Слабые (W)	B - 3 A - 4	A - 1, 2

Основываясь на результате итоговой матрицы, сформулируем возможные стратегии для БФ «Компонент».

1) стратегии наступления: 1 - A, B, E, F; 2 - C. Используя сильные стороны, компания способна осуществить отмеченные возможности. В частности, возможность присвоения свободной ниши на рынке пробиотических препаратов может осуществиться путем ориентации компании на высокое качество продукции, низкой себестоимости, высоким уровнем сервиса, доверием потребителей к отечественным товаропроизводителям;

2) стратегия развития: B - 3, A - 4. Данные стратегии направлены на устранение слабых сторон предприятия посредством реализации указанных возможностей. В результате осуществления данных стратегий компания способна не только избавиться от выявленных недостатков, но и выйти на новый уровень. В нашем случае предприятие может получить необходимое финансирование, а также получить столь необходимый производственный опыт;

3) стратегия обороны: 1- B, E; 2 - D; 3 - A, E, B. По данным стратегиям необходимо выстраивать мероприятия, использующие сильные стороны компании для избегания выявленных угроз;

4) стратегия сдерживания: A - 1, 2. Стратегии сдерживания призваны, в данном случае, минимизировать слабые стороны компании (отсутствие достаточного финансирования) и позволяющие избежать угроз внешней среды. Необходимо искать пути, по которым вероятность развития данного события стремилась к минимуму.

Следующим методом оценки внешнего окружения является матрица General Electric (GE) / McKinsey - это метод портфельного анализа, который используется для разработки стратегий развития ассортимента компании. Модель GE/McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для сравнительного анализа стратегических направлений бизнеса компании.

Главной особенностью модели General Electric (GE) / McKinsey является: использование весовых коэффициентов при построении модели и учет трендов развития отрасли. На практике матрица General Electric (GE) / McKinsey позволяет ответить на следующие вопросы:

– какое из направлений бизнеса следует развивать компании;

– в каком из направлений компания будет нести убытки в долгосрочной перспективе;

– какие товары нуждаются в повышении конкурентоспособности;

– какие товары являются приоритетными в продвижении и развитии;

– как наиболее эффективно распределить ресурсы внутри компании между отделами;

– в каких направлениях следует сократить использование ресурсов компании в связи с их непривлекательностью.

Прежде чем составить матрицу, необходимо заполнить определить значение осей X и Y. Для этого необходимо составить таблицы. В каждой таблице приведены параметры для оценки. Нами была определена весомость соответствующего показателя. Оценка параметров проводилась по пятибалльной шкале.

Таблица 20

Оценка конкурентной позиции

Факторы	Весомость	Оценка	Результат
Качество продукции	0,25	4	1
Высокая рентабельность производства	0,3	4	1,2
Высококвалифицированный персонал	0,2	4	0,8
Инновационные технологии	0,25	3	0,75
Итого	1	Х	3,75

Результаты составленной таблицы позволяют определить значение оси X - 3,75.



Таблица 21

Оценка привлекательности отрасли

Факторы	Весомость	Оценка	Результат
Высокие темпы роста рынка	0,2	4	0,8
Отсутствие конкуренции в сегменте	0,3	5	1,5
Неудовлетворенность потребителей	0,2	5	1
Высокие объемы продаж	0,3	4	1,2
Итого	1	Х	4,5

Составление данной таблицы позволило определить значение оси Y - 4,5.

На основании результатов составленных таблиц нами была построена матрица «привлекательность отрасли - конкурентная позиция» для БФ «Компонент».

Рисунок 5 Матрица «привлекательность отрасли - конкурентная позиция»

Таким образом, посопставив полученные оценки, выявили, что компания находится в стабильном, перспективном положении. Полученные результаты проведенного исследования матрицы General Electric (GE) позволяют определить основные направления развития для БФ «Компонент»:

– концентрация ключевых ресурсов БФ «Компонент» в данном сегменте;

– инвестиции в максимально возможный рост;

– высокое внимание защите конкурентных преимуществ -- разработать четкий план по удержанию необходимого уровня конкурентоспособности;

– усилия маркетинга должны быть направлены на рост и укрепление приверженности к товару;

– инвестиции в развитие технологии, будущее укрепление конкурентных преимуществ;

В заключении проведем оценку внутренней среды БФ «Компонент. Для этого воспользуемся SNW-анализом. Данный метод оценки несет в себе усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW - Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). Для составления SNW - анализа необходимо заполнить следующую таблицу.

Нами были определены значения представленных факторов, влияющих на внутреннюю среду компании, определена весомость каждого из таких факторов, выставлена оценка в соответствии со стороной (сильно, нейтральной, слабой).

Таблица 22

SNW- анализ компании

Факторы	Значение	S (10)	N (0)	W (10)	Результат
Персонал	10	0,169	6	-	-	1,02
Торговая марка	9	0,152	8	-	-	1,22
Конкурентоспособность продукта	8	0,135	3	-	-	0,41
Финансовые ресурсы	6	0,101	-	0	-	0
Бизнес стратегия	4	0,067	4	-	-	0,27
Уровень производства	4	0,067	-	0	-	0
Инновации	3	0,050	4	-	-	0,2
Корпоративная культура	6	0,101	6	-	-	0,61
Сервис	9	0,152	10	-	-	1,52
Итого	59	1	-	-	-	5,24

Таким образом, SNW-анализ позволил тщательно оценить слабые и сильные стороны компании. Итоговое значение 5,24 балла (возможное значение колеблется [-10;10]) дает возможность положительно оценивать перспективы развития внутренней среды БФ «Компонент».

Результаты проведенного исследования позволили оценить влияние внешней и внутренней среды БФ «Компонент». Оценка внешней и внутренней среды позволила выявить сильные и слабые стороны компании, основные возможности и угрозы со стороны внешней аудитории. Проведенный анализ способствует дальнейшему исследованию репутации БФ «Компонент».

2.3 Оценка корпоративной репутации БФ «Компонент»

Распространенным стереотипом PR-практиков является убежденность в том, что должная репутация компании существует, поскольку они говорят людям, во что те должны верить. На самом деле, сегодня PR-специалисты должны иметь четкое и достоверное знание того, как компания воспринимается общественностью, а это знание должно основываться на серьезных исследованиях. Исследования ведутся с помощью методов оценки узнаваемости, исследования общественного мнения, глубинных интервью, фокус-групп. Целями исследования являются описание репутации, объяснение, а также предсказание событий.

При анализе репутации компании мы должны учитывать то, что репутация имеет свою структуру, описывается параметрически и моделируется, так же как и сам процесс его формирования. Для проведения исследования, а также для разработки оптимального репутации формируется параметрическая модель репутации. Параметры, или характеристики репутации - значимые для ситуации составные части, компоненты репутации. Учитывая то, что модель - отражение значимых сторон объекта, можно представить репутация набором различных его параметров [31].

Характеристиками репутации могут быть: группа восприятия, набор воспринимаемых и измеримых свойств компании, значения оценок свойств и их веса. Длительность существования, четкость и устойчивость репутации, уровень позитивности/негативности, оптимальность, направления деятельности и затраты по созданию и поддержанию репутации также являются характеристиками репутации [24].

При проведении исследования репутации в ООО БФ «Компонент», параметрами репутации будет являться набор целевых групп общественности. Таких групп у компании было выделено шесть:

– партнеры;

– потребители;

– конкуренты;

– внутренняя общественность компании (персонал);

– местное сообщество (СМИ, власть, общественные организации);

– широкая общественность [31].

Исследование корпоративной репутации компании была проведена на основании методики, которая была взята из журнала «Современный уровень брендинга организации».

Цель исследования - оценка реальной корпоративной репутации БФ «Компонент», а также оценка "зеркальной" репутации, отражающей представления руководства компании о корпоративной репутации компании.

Задачи исследования:

1) оценить состояние репутации БФ «Компонент» в сознании потребителей, партнеров, персонала данной компании и широкой общественности путем проведения экспертного опроса;

2) выявить и оценить "зеркальную" репутацию исследуемой компании.

Объект исследования - целевые группы общественности: деловые партнеры БФ «Компонент», персонал компании, представители широкой общественности, клиенты, руководство БФ «Компонент».

Предмет исследования - репутация БФ «Компонент» у разных групп общественности.

Гипотезы:

1) корпоративная репутация БФ «Компонент» не в полной мере соответствует позитивной;

2) представления руководства об управляемой компании по некоторым параметрам будут существенно не совпадать с мнениями целевых групп.

Методы:

Экспертный опрос для определения состояния корпоративной репутации.

Исследование включает в себя прохождение нескольких этапов.

Первым этапом является выделение групп общественности. На данном этапе исследования необходимо выявить целевые группы общественности участвующие в опросе. Из существующих шести групп общественности БФ «Компонент» мы выделили следующие четыре:

– потребители;

– партнеры;

– персонал компании;

– широкая общественность.

Вторым этапом является выделение параметров. На данном этапе работы необходимо выявить набор наиболее существенных образующих репутацию факторов для каждой из групп общественности. По этим параметрам будет оцениваться состояние репутации в каждой из этих групп.

Параметры, характеризующие состояние репутации компании у потребителей. К ним относятся: качество, дизайн, характеристики продукции; известность торговой марки; предоставляемые сервисные услуги; существующая система скидок; цена на продукцию; представления потребителей о заявленной миссии компании; фирменный стиль.

Параметры, характеризующие состояние репутации компании у партнеров (бизнес-репутация). Это: уровень лояльности компании к партнерам; надежность компании в глазах партнеров; уровень престижности фирмы; представления партнеров о заявленной миссии и стратегиях БФ «Компонент»; уровень информационной открытости компании.

Параметры, характеризующие состояние репутации компании у широкой общественности (социальная репутация). Таковыми будут являться: проводимые БФ «Компонент» социальные акции, уровень информационной открытости, количество предоставляемых рабочих мест, представления общественности о заявленной предприятием миссии.

Параметры, характеризующие состояние репутации у персонала компании (внутренняя репутация). К ним относятся: уровень лояльности руководства к персоналу, уровень информационной открытости руководства, представляемые социальные гарантии, возможность карьерного роста, система заработной платы и морального стимулирования, уровень престижности фирмы в глазах персонала, существующий фирменный стиль компании, сложившаяся моральная атмосфера на предприятии, представления персонала о заявленной миссии и стратегиях БФ «Компонент».

С целью оценки и формирования позитивной корпоративной репутации компании можно выделить также "зеркальную" репутация - представление руководства БФ «Компонент» о репутации компании.

Третьим этапом является опрос экспертной группы. Оценка корпоративной репутации осуществлялась посредством анонимного анкетного опроса клиентов БФ «Компонент», деловых партнеров, сотрудников организации, а также представителей широкой общественности. Численность экспертных групп, представляющих соответствующие группы восприятия, составляла от 13 до 18 человек. Общая численность респондентов составила 60 человек.

Для выявления состояния корпоративной репутации компании экспертам предлагалось заполнить анкету, в которой они должны были оценить степень соответствия каждого параметра репутации:

– "5" - если состояние данного параметра соответствует позитивной репутации;

– "4" - если состояние данного параметра соответствует не полностью позитивной репутации;

– "3" - если состояние данного параметра слабо соответствует позитивной репутации;

– "2" - если состояние данного параметра совершенно не соответствует позитивной репутации.

Оценка корпоративной репутации компании и каждой её компоненты определялась как среднее значение [34]:

, (3)

где Х - среднее значение,

Хn - балльные оценки соответственно 1-го, 2-го, n-го параметров,

n - число рассматриваемых параметров.

В качестве экспертов, респондентов среди партнеров БФ «Компонент» выступили: представитель компании ООО «Бугурусланмолоко» (поставщик сырья), представитель компании ООО «РТС Бугуруслан» (партнер в области стандартизации, сертификации, государственной регистрации продукции), а также представитель компании ООО «Стимул» (партнер компании в области логистики, перевозок).

Респондентами среди потребителей оказались: представитель компании ООО «Экополис Бугуруслан» (оптово-розничный продавец лекарственных и нелекарственных препаратов), ИП Ахмадулина М.Ж. (розничный продавец товаров для животных), ИП Плотников А.Ю. (разведение домашних животных).

В качестве респондентов, оценивающих социальную репутацию БФ «Компонент» выступили: представитель компании ООО «Экотехносервис» (постоянные партнеры администрации города, спонсоры различных городских мероприятий), представители филиала «Центр гигиены и эпидемиологии в Оренбургской области», сотрудники городского Центра занятости населения.

Внутреннюю репутацию БФ «Компонент» оценивали непосредственно штатные сотрудники. Среди них оказались как рабочий персонал (работники производственного и вспомогательного цехов, технический отдел), так и служащий персонал (бухгалтерия, отдел маркетинга, отдел кадров).

Полученные в ходе проведения опроса результаты были занесены в таблицу (Приложение А).

В результате опроса экспертов получены оценка реальной корпоративной репутации БФ «Компонент», а также оценка «зеркальной» репутации, отражающая представления высшего руководства о репутации компании.

Комментарии:

Репутация БФ «Компонент» у потребителей. У клиентов БФ «Компонент» складывается репутация компании, слабо соответствующая позитивной, в силу, прежде всего, плохо отлаженной работы системы сервисных услуг, а также не достаточно четкого представления о фирменном стиле и заявленной мисси компании.

Бизнес-репутация БФ «Компонент». Представления партнеров БФ «Компонент» слабо соответствует позитивной репутации, что определяется отсутствием информации о целях и стратегиях компании, низким уровнем лояльности к партнерам и престижности.

Внутренняя репутация компании. Репутация ООО БФ «Компонент», складывающаяся у сотрудников, не полностью соответствует позитивной репутации. Для улучшения ситуации руководству компании необходимо позаботится о большей открытости для персонала, уделить больше внимания вопросу о предоставляемых социальных гарантиях, со временем дозировано увеличивать зарплату, не забывая и о моральном стимулировании.

Социальная репутация БФ «Компонент». Социальная репутация предприятия БФ «Компонент» в глазах общественности слабо соответствует позитивной репутации. Это обусловлено, в первую очередь, отсутствием информации о заявленной миссии, слабой освещенностью проводимых социальных акциях, а также низким уровнем информационной открытости компании.

Предварительные выводы:

1) корпоративная репутация БФ «Компонент» в целом не в полной мере соответствует позитивной. Представления руководящего состава об управляемой компании по различным параметрам расходится с мнением экспертов. Оценки руководящего состава зачастую оказывались выше, чем у экспертов, но не значительно;

2) представления о миссии, целях и стратегиях компании присутствуют только у персонала, а у всех остальных групп общественности такое представление отсутствует;

3) известность БФ «Компонент» не достаточна велика. Необходимо выделить средства на дополнительное раскручивание торговой марки компании;

4) персонал БФ «Компонент» не удовлетворён уровнем открытости руководства, предоставляемыми социальными гарантиями, системой заработной платы и морального поощрения, фирменным стилем компании. При этом, представления генерального директора по этим вопросам во многом расходятся с представлениями персонала, что вполне типично для взаимоотношений "собственник-работник". Например, руководящий состав оценивает представления персонала о фирменном стиле компании по максимуму, в то время как служащие ставят лишь "3";

5) плохо отлаженная работа системы сервисных услуг не способствуют созданию позитивной репутации БФ «Компонент»;

6) широкая общественность слабо осведомлена о существовании такой компании, как ООО БФ «Компонент». Информация о деятельности в новостных сюжетах телеканалов или публикациях печатной прессы Оренбургской области встречается очень редко. В основном деятельность компании освещается в электронных СМИ. Компания не в полной мере рекламирует себя и свою продукцию, а проводимые организацией социальные акции также слабо освещаются в СМИ. В целом можно сделать вывод о том, что видение руководством образа компании в глазах широкой общественности достаточно близко к реальному.

В заключении можно сказать о том что, репутация - не то, что обретается раз и навсегда, это постоянно развивающийся процесс. Репутация продолжает формироваться в сознании людей вместе с развитием как общества, так и самой компании. Проблемы репутации осознаются компанией в случае расхождения восприятия компании общественностью с тем, как сама компания хотела бы, чтоб ее воспринимали. Иначе говоря, в случае несовпадения оптимальной репутации с фактической. Проблема репутации может возникнуть неожиданно, как кризисная ситуация или ситуация необходимости реализовать новые возможности, а может назревать достаточно долго. Поэтому, для многих современных компаний актуальны периодические исследования собственной репутации.



2.4 Вывод по второй главе

Во второй главе нами проведено исследование управления репутацией компании. В частности, на первом этапе была дана организационно-экономическая характеристика БФ «Компонент».

Биотехнологическая фирма работает на рынке 15 лет, занимается производством и продажей ветеринарных пробиотиков и кормовых добавок в пределах территории Российской Федерации. Продукция, производимая компанией, пользуется большим спросом у покупателей. За годы своего существования фирма приобрела много партнеров и постоянных клиентов.

БФ «Компонент» сотрудничает с более чем 50 животноводческими хозяйствами Оренбургской области, с 8 хозяйствами Краснодарского края, с 5 - Красноярского края, с 3 - Свердловской области, с 6 - республики Удмуртия, с 5 - Тюменской области, с 4 - республики Татарстан, с 4 - Самарской области, с 4 - Пензенской области, с 3 - Алтайского края, с 8 - Республики Башкортостан. Фирма имеет наработанную клиентскую базу, за счет чего обеспечивает себе стабильную прибыль.

Однако высокая прибыль не может в полной мере обеспечить положительную репутацию компании. В результате проведения оценки репутации БФ «Компонент», нами было выявлены некоторые проблемы в исследуемой области:

1) корпоративная репутация БФ «Компонент» в целом не в полной мере соответствует позитивной. Представления руководящего состава об управляемой компании по различным параметрам расходится с мнением экспертов. Оценки руководящего состава зачастую оказывались выше, чем у экспертов, но не значительно;

2) представления о миссии, целях и стратегиях БФ «Компонент» присутствуют только у персонала, а у всех остальных групп общественности такое представление отсутствует;

3) известность компании не достаточна велика. Необходимо выделить средства на дополнительное раскручивание торговой марки предприятия;