Методи відбору кандидатів на вакантні посади

Оцінка за цілями включає, як правило, такі етапи:

- визначення ключових функцій працівників;

- конкретизація кожної функції встановленням певних економічних показників (обсяг роботи, якість, витрати, прибуток тощо);

- визначення конкретних показників для оцінки результатів діяльності;

- порівняння досягнутих результатів із попередньо встановленими «стандартами» й визначення оціночного балу;

- розрахунок середньої оцінки, яка відбиває рівень досягнення поставлених цілей.

На увагу заслуговує зарубіжний досвід формування та застосування багатоаспектної системи матеріального заохочення працівників, її ключовими елементами є:

- використання тарифної системи;

- застосування прогресивних форм оплати праці;

- поширення оригінальних систем преміювання й стимулювання нововведень;

- вища оплата розумової праці;

- істотна індивідуалізація заробітної плати.

Закордоном широко застосовується тарифна система оплати праці в різноманітних її модифікаціях. Вона дозволяє диференціювати оплату праці залежно від складності, умов і важливості роботи. В країнах з розвинутою ринковою економікою переважно застосовуються єдині тарифні сітки для робітників, спеціалістів і службовців. Кожна галузь економіки, як правило, формує власні тарифні сітки, які, у свою чергу, модифікуються на рівні фірм. Наприклад, на італійській фірмі «Оліветті» використовується 20-розрядна тарифна сітка, а в американській автомобільній корпорації «Форд моторс» - 23-розрядна. В японських фірмах традиційно основна ставка визначається з урахуванням віку й стажу роботи, а так звана трудова ставка - залежно від кваліфікації та результативності праці.

У зарубіжних підприємствах здебільшого запроваджується погодинна оплата праці працівників. Це зумовлено тим, що нині пріоритетного значення набуває не кількість, а якість товарів.

У багатьох зарубіжних країнах поширені оригінальні системи преміювання. Зокрема, в американських фірмах тривалий час застосовуються дві системи, названі за прізвищами їх авторів, - системи Скенлона й Ракера. Перша з них базується на розподілі (у пропорції 1: 3) коштів, одержаних від економії витрат на заробітну плату між компанією та працівниками, а друга -- на формуванні преміального фонду залежно від збільшення умовно чистої продукції в розрахунку на один долар заробітної плати.

Широко застосовується система «відкладених премій». Наприклад, на фірмі «Фіат» за створення нової продукції нараховується премія, виплата якої відкладається на фіксований термін (1-2 роки), а на французьких підприємствах за досягнення певного рівня якості та ефективності праці щорічно нараховується премія, яка виплачується лише через п'ять років.

Характерною особливістю сучасних систем стимулювання на Заході є значне поширення системи заохочення за впровадження різноманітних нововведень. Так, більшість західноєвропейських фірм формують преміальні фонди за створення, освоєння й випуск нової продукції, але їх розмір співвідноситься з приростом обсягу продажу нової продукції та її часткою в загальному обсязі виробництва.

У зарубіжних країнах, як правило, розумова праця оплачується вище, ніж фізична. За даними спеціальних досліджень заробітна плата працівників розумової праці в середньому перевищує заробіток робітників: у Німеччині - на 20%; Італії й Данії - на 22%; Люксембурзі - на 44%; Франції й Бельгії - на 61%. Середньо тижнева заробітна плата американських інженерів майже удвічі більша за середню плату робітників.

У всіх країнах з розвинутою ринковою економікою спостерігається стала тенденція до індивідуалізації заробітної плати на підставі оцінки конкретних заслуг працівника. Механізм індивідуалізації заробітної плати включає як диференціацію умов найму, так і регулярну оцінку заслуг персоналу безпосередньо в процесі трудової діяльності. Наприклад, у США оцінюють особисті заслуги керівників і спеціалістів 80% підприємств, а робітників - приблизно 50%. У Франції індивідуалізована заробітна плата становить 3/4 від її приросту в керівників і спеціалістів, 2/3 - у майстрів і майже 1/2 - у робітників.

Зарубіжний досвід підтверджує виняткову користь від залучення працівників до управління. В американських фірмах, наприклад, застосовуються чотири форми залучення персоналу до управління:

- участь працівників в управлінні виробництвом та якістю продукції на рівні структурних підрозділів підприємства;

- створення робітничих рад або спільних комітетів робітників і менеджерів;

- запровадження системи участі персоналу в розподілі прибутку; .

- участь представників виробничого колективу в роботі рад директорів.

Зокрема, майже 25% американських фірм з кількістю працівників понад 500 осіб мають в організаційній структурі управління ради робітників або спільні комітети робітників та адміністрації.

Своєрідною є система участі працівників в управлінні виробництвом, яка склалася в Німеччині. Вона включає: спільну участь у наглядових радах фірм представників вищої ланки управління й трудових колективів; існування посади «робітника-директора»; виробничих рад, які складаються виключно з робітників. Останні створюються на підприємствах, що мають не менше 5 постійних працівників з правом голосу (вік - понад 18 років, стаж роботи - не менше 6 місяців). При цьому роботодавці зобов'язані надавати працівникам і раді підприємства відповідну інформацію, приймати від них запити та пропозиції, вивчати й враховувати думку ради підприємства з питань соціально-економічного розвитку.

Характерною особливістю сучасного виробництва за кордоном можна вважати перехід до різноманітних колективних (групових) форм організації праці, включаючи спільне виконання окремих завдань (контроль якості, обслуговування робочих місць, навчання). Серед різних форм групової діяльності, спрямованої на підвищення ефективності виробництва та вдосконалення трудових відносин можна назвати «гуртки якості», які, по суті, є неформальною організацією управління виробництвом, що співіснує паралельно з традиційною ієрархічною системою. За оцінкою західних спеціалістів, на кожний долар витрат на розвиток «гуртків якості» підприємства одержують 4-8 доларів прибутку. Тому невипадково 90% найбільших фірм США використовують «гуртки якості» з метою підвищення ефективності виробництва. В Японії функціонує понад один мільйон «гуртків якості», які об'єднують майже 11 мільйонів працівників.

Особлива політика зарубіжних підприємців у питаннях використання робочого часу одержала назву «гуманізація праці». До нововведень цього ряду насамперед відносять: рухомий графік робочого часу, різні графіки 4- і 3-денного робочого тижня (при збереженні 40 робочих годин), а також неповного робочого тижня.

Одне з поширених нововведень одержало назву флекс-тайм - можливість вибору виконавцями на свій розсуд часу початку й закінчення робочого дня, скорочення часу обов'язкового перебування на робочому місці та ін. Не зважаючи на певну складність щодо підготовки (розробка численних графіків, їх узгодження, адаптація персоналу тощо), це нововведення сприяє суттєвій віддачі: покращує соціально-психологічний мікроклімат, скорочує невиходи на роботу з поважних причин, знижує витрати на оплату позаурочних робіт, підвищує задоволеність роботою та індивідуальну продуктивність праці. Про це свідчить досвід Австрії, Швейцарії, Франції, Італії, США. У Німеччині цією системою охоплено близько 1 мли. працюючих.

При введенні цієї системи працівник за своїм бажанням може приступати до роботи в інтервалах від 7 до 9 години ранку. З 9 до 11 години він зобов'язаний перебувати на своєму робочому місці. Обідня перерва (на ЗО хвилин) з 11 години ЗО хвилин до 13 годин. З 13 до 16 години знову всі на робочих місцях. Закінчення роботи з 16 до 18 години. Мінімальний робочий час дорівнює 5,5 години, максимальний - 10,5 години, робочий тиждень відповідно 27,5-52,5 робочих годин. На місяць кожен зобов'язаний відпрацювати 168 годин, а якщо їх виявиться більше, працівник може надлишок перенести в рахунок наступного місяця. Можна також накопичені години додати до відпустки.

У процесі формування й організації роботи трудових колективів зарубіжні підприємства часто користуються висновками й рекомендаціями соціоніки - науки, яка вивчає взаємодію у системі «людина - техніка» й виробниче середовище.

У зарубіжній практиці накопичено чималий досвід реконструкції процесу праці, який поділяють на прості й складні форми. До простих форм відносять: розширення набору виробничих функцій за горизонталлю та вертикаллю, суміщення професій. Більш складними є форми, пов'язані із зміною виробничої техніки й технології, із створенням нових соціально-технічних систем.

Швидкий розвиток систем зв'язку, розширення мережі персональних комп'ютерів, підключених до єдиних інформаційно-обчислювальних центрів, створюють якісно нові виробничі зв'язки працівників, змінюють звичну уяву про організацію праці. Вже нині в США нараховується понад 100 тис. осіб, робочим місцем яких є їх власний дім, а знаряддям праці - персональний комп'ютер.

У США здійснюються певні заходи, спрямовані на розвиток у працівників почуття господаря. В цій країні нараховується близько 700 фірм, якими повністю володіють їх робітники та службовці на правах кооперативної власності. Ці фірми одержують прибуток майже на половину більший від звичайних фірм у тих же галузях.

Нині підприємствами широко застосовуються модернізовані форми матеріального стимулювання: володіння акціями, участь у прибутках, використання різноманітних премій, інших форм стимулювання. Тепер у багатьох країнах значна увага приділяється різним формам колективної мотивації поведінки працівників, робляться спроби створити «синтетичну модель» організації праці, що надаватиме максимальних можливостей для зростання її ефективності. Додаток Є

Висновки

Тема курсової роботи присвячена принципам і методам відбору кандидатів на вакантні посади. Ця тема є актуальною в будь-який час, бо кожне підприємство серьйозно ставиться до підбору кадрів, адже персонал - це найдієвіший засіб для досягнення цілей, задоволення потреб клієнтів. В теоретичні частині курсової роботи були розглянуті принципи і методи підбору персоналу, потребу закладів готельного господарства у кадрах, функції управління персоналом, вимоги до кандидатів на посаду та особливлсті зарубіжних технологій у підборі персоналу.

Головна мета управління персоналом на підприємстві складається в забезпеченні підприємства працівниками, що відповідають вимогам даного підприємства, їхньої професійної і соціальної адаптації.

Основними завданнями, що вирішують структури по управлінню персоналом, є: планування потреби підприємства в трудових ресурсах, пошук і добір потрібних працівників, навчання і підвищення їхньої кваліфікації, управління трудовою мотивацією, створення умов для підвищення продуктивності праці, контроль за зміною статусу працівників, правові питання трудових відносин.

Вся організаційно-управлінська діяльність, і насамперед мотиваційна, у сукупності спрямована на активізацію усіх внутрішніх ресурсів працівників і їх максимально ефективне використання. Таким чином, актуальність дослідження проблем, пов'язаних з підбором персоналу на сьогодення важко перебільшити.

Дана ціль була досягнута шляхом аналізу діючої системи прийняття на посаду фахівців на прикладі готелю «Губернія» і розроблення пропозицій щодо покращення принципів і методів підбору кадрів на даному підприємстві.

Надаються наступні пропозиції, щодо покращення методів прийняття кандидатів на посаду:

- Ненав'язлива атмосфера під час співбесіди з керівництвом

- Надання можливості проведення співбесіди шляхом on-line режиму

- Пропонування кандидатам стажування, надання можливості навчання, безпосередньо у колективі даного підприємства

- Запропонований більш деталізований регламент щодо здібностей та вмінь кандидатів

Завданням набору кадрів є процес, який включає загальний аналіз потреби в кадрах; точне визначення спеціалістів, які потрібні організації; визначення джерел надходження кандидата і вибір методик відбору. Процес підбору та відбору кадрів досить трудомісткий, займає багато часу і є дуже дорогим.

Для того, щоб скоротити всі витрати, підприємству необхідно максимально ефективно організувати процес підбору співробітників. Для цього недостатньо роботи лише відділу кадрів, необхідно сприяння інших структурних підрозділів організації на всіх етапах пошуку співробітників. Підбір нових співробітників на вакантні посади - це задача з мінімальним правом на помилку, що змушує бути гранично уважними всіх учасників цього процесу.

При формуванні кадрової політики варто також враховувати вартісний фактор, тому слід ретельно обчислити усі недоліки та можливості пошуку нового персоналу.

Список використаної літератури

1. Байлик С.І. Готельне господарство. Проблеми, перспективи, сертифікація. - К .: ВІРА-Р, "Альтерпрес", 2001. - 208 с.

2. Балашова Е.А. Готельний бізнес. Як досягти бездоганного сервісуМ .: ТОВ «Вершина», 2005. - 176 с.

3. Кабушкин П.І., Бондаренко Г. А. Менеджмент готелів і ресторанів. Навчальний посібник. Серія: Економічна освіта. - Мінськ: Нове знання, 2000 г. - 216 с.

4. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Основи менеджментуК .: Академвидав, 2007. - 464 с.

5. Ваген Ліни Ван Дер. Готельний бізнес: Навчальний посібник. Ростов н / Д., 2001.

6. Мальський М.П., ??Пандяк І.Г. Готельний бізнес: теорія та практика К .: Центр учбової літератури, 2009. - 472 с.

7. Мескон Майкл, Альберт Майкл, Хедоурі Франклін«Основи менеджменту» Москва: Видавництво "Дело", 1997. - 704 с.

8. Нечаюк Л.І., Телеш Н.О. Готельно-ресторанний бізнес: менеджментНавчальний посібник. - К .: Центр навчальної літератури, 2003. - 348 с.

9. Папирян Г.А. Менеджмент в індустрії гостинності (готелі і ресторани)М .: Економіка, 2000. - 207 с.

10. Роглєв Х.Й., Мунін Г.Б. Підвищення ефектівності управління операційною системою готелю путем создания учбо-во-тренінгового центру - 2003. 121-124 с.

11. Саак А.Е., Пшеничних Ю.А. Менеджмент в соціально-культурному сервісі і туризмі. Навчальний посібник. - СПб .: Питер, 2007. - 512 с.

12. Сокіл Т.Г. Організація обслуговування в Готель и туристичних комплексах

Підручник. - К .: Альтерпрес, 2009. - 447 с.

13. Уокер Дж. С. Введення в гостинність: Підручник /перекл. з англ. ЮНИТИ, 1999. - 463 с.

14. Федулова Л.I. Iнновацiйнi контури розвитку туризму // АПЕ. - 2006. С.137-1471

15. Хміль Ф.І. Міфи зарубіжної науки менеджменту и української реалії / Ф.І. Хміль // Економіка України. - 2005. - №5. - С. 66-71.

Размещено на Allbest.ru