Главная
Коллекция "Otherreferats"
Менеджмент и трудовые отношения
Бенчмаркинг как инструмент стратегического анализа в управлении конкурентоспособностью организации
Бенчмаркинг как инструмент стратегического анализа в управлении конкурентоспособностью организации
Возникновение и развитие, цель и предмет бенчмаркинга. Сравнительные характеристики типов бенчмаркинга, сроки проведения и комбинация методов анализа. Проблемы и перспективы применения бенчмаркинга в России. Инструмент повышения конкурентоспособности.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | аттестационная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 23.07.2016 |
| Размер файла | 463,4 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
- Неадекватное определение предмета изучения. Очень часто команда бенчмаркинга неверно определяет предмет изучения;
- Использование сведений, которые не объясняют проблему;
- Неверная интерпритация различий, обнаруженых между конкурентамию
Причины совершения методологических ошибок кроются в следующем:
- Недостаток образования команды бенчмаркинга. Для проведения бенчмаркинга должны привлекаться сотрудники, которые обладают необходимой квалификацией и знаниями в области маркетинга.
- Анализ только доступных проблем. Однако многие начинания бенчмаркинга не давали результата, так как анализу подвергались самые легкие для понимания проблемы, на которые легко получить самые простые и очевидные решения. Вследствие этого команда бенчмаркинга не могла предложить своевременные меры по противодействию конкурентам.
- Пассивное участие руководства организации в бенчмаркинге. Любое начинание не должно завершаться только проведением совещания или изданием приказа. Руководители фирмы должны постоянно отслеживать исполнение технологии бенчмаркинга.
- Недостаточная связь бенчмаркинга с бизнесом фирмы. Изучение бизнес-процессов должно входить в постоянную сферу бенчмаркинга.
- Непонимание непрерывности процессов бенчмаркинга. Бенчмаркинг как технология поиска лучшей практики должна исполняться непрерывно. Ее цель создать конкурентные преимущества. Единожды достигнув успеха, фирма не может останавливать процесс улучшений.
- Отрыв от практических аспектов работы фирмы. Ошибочность многих реализаций бенчмаркинга состояла в том, что команда сотрудников, привлекаемых к бенчмаркингу, увлекалась и чрезмерно использовала сложную терминологию для описания конкретных практических ситуаций.
- Недостаток образования команды бенчмаркинга. Для проведения бенчмаркинга должны привлекаться сотрудники, которые обладают необходимой квалификацией и знаниями в области маркетинга.
- Анализ только доступных проблем. Однако многие начинания бенчмаркинга не давали результата, так как анализу подвергались самые легкие для понимания проблемы, на которые легко получить самые простые и очевидные решения. Вследствие этого команда бенчмаркинга не могла предложить своевременные меры по противодействию конкурентам.
Глава 3. Бенчмаркинг. Глобализация. Отечественный и зарубежный опыт
3.1 Глобализация бенчмаркинга
В настоящий момент бенчмаркинг приобретает статус глобального и рассматривается как инструмент международного обмена бизнес-информацией. Во многом это вызвано тем, что появляются организации, специализирующиеся на поиске партнеров для эталонного сопоставления, «индустриальные бюро знакомств», как называет их известный специалист по маркетингу Филипп Котлер.
Более десяти лет назад, в 1993 году, бенчмаркинговые центры Великобритании, США, Германии, Швеции и Италии решили объединить усилия по развитию метода эталонного сопоставления в мире. И уже в 1994 году была учреждена Глобальная сеть бенчмаркинга (Global Benchmarking Network, GBN) как сообщество независимых бенчмаркинговых центров. На сегодняшний день она объединяет подобные центры из двадцати стран мира, со всех континентов, за исключением Южной Америки. Хотя, учитывая растущий интерес к бенчмаркингу в Бразилии, это лишь вопрос времени. Россия же стала полноправным членом GBN совсем недавно, осенью 2004 года. Из наших ближайших соседей из постсоветского пространства во Всемирной бенчмаркинговой сети присутствует только Молдова.
Активному развитию глобального бенчмаркинга способствуют мировые конкурсы в области качества: Национальная премия качества Малколма Болдриджа (США), Европейская премия качества, Японская премия качества Премия Всероссийского общества качества и другие. У их организаторов есть возможность накапливать и систематизировать информацию о передовом опыте в области менеджмента участников и лауреатов премий.
3.2 Зарубежная практика применения бенчмаркинга
3.2.1 Практика использования методологии ТQМ и бенчмаркинга в государственным секторе США
В 80-х годах ХХ-го столетия концепция TQM стала неотъемлемой частью управления организациями государственного сектора экономики США. В своей деятельности NASA, Department of Defense и другие федеральные организации делали и продолжают делать упор на внедрение идеологии TQM.
Важную роль во внедрении TQM в государственный сектор сыграл Federal Quality Institute (FQI) - Федеральный институт качества. FQI, основанный в 1988, являлся частью управленческого аппарата президента, предоставляя консультации по вопросам управления качеством государственным организациям. В 1995 году была проведена программа реорганизации FQI, и ответственность за выполнение данных функций, а так же награждение государственных организаций за успешное внедрение TQM, была возложена на образованный Office of Personnel Management (ОРМ) - Службу руководства кадрами. В настоящее время в США присуждаются три вида наград за качество: Presidential Award for Quality, the Awards for Quality Improvement и Quality Achievement Awards. Самой престижной считается Presidential Award for Quality. К примеру, победителем Presidential Award for Quality в 1997 году стала школа пехоты армии США, расположенная в штате Джорджия.
3.2.2 Практика использования ТQМ и бенчмаркинга в государственном секторе Великобритании
В ноябре 1991 года в Великобритании был образован консорциум, в состав которого вошли 12 руководителей проектов по внедрению TQM из 11 различных организаций и агентств государственного сектора. Основная цель консорциума была сформулирована следующим образом: «Всячески поощрять, координировать и поддерживать проекты, позволяющие государственным организациям и агентствам достигать постоянных, заметных улучшений в области предоставления услуг«. Деятельность консорциума концентрировалась на непрерывном улучшении качества сервиса, предоставляемого государственными организациями, на базе ис-пользования передового опыта повышения качества услуг, наработанного наиболее успешными организациями, как государственного, так и частного секторов.
3.2.3 Список крупнейших организаций, активно занимающихся бенчмаркингом
|
Организации - лидеры в области бенчмаркинга |
Объекты бенчмаркинга |
||
|
Рейтинг |
Бизнес-процессы |
||
|
1. Bank of America |
1 |
Обслуживание клиентов |
|
|
2. American Express |
2 |
Информационные технологии |
|
|
3. Xerox |
3 |
Развитие и обучение персонала |
|
|
4. TRW |
4 |
Управление бизнес-процессами/ управление |
|
|
5. U.S. Army |
5 |
Телефонная служба по работе с клиентами |
|
|
6. Eastman Kodak |
6 |
Оценка эффективности/ повышение эффективности |
|
|
7. U.S. Department Of Veterans Affairs |
7 |
Набор кадров |
|
|
8. International Revenue Service |
8 |
Производство |
|
|
9. NASA |
9 |
Управление персоналом |
|
|
10. U.S. Navy |
10 |
Управление проектами |
3.3 Перспективы бенчмаркинга в России
В России отдельные положения и аспекты бенчмаркинга начали пропагандироваться с 1996 г. в работах Г.Л. Багнева, А.К. Казанцева, И.А. Аренкова. В последние годы по данной проблеме стали публиковаться переводы трудов зарубежных ученых и практиков, появляются оригинальные разработки российских исследователей. Тем не менее, публикаций по бенчмаркингу немного.
Согласно наблюдениям коммерческого директора «ИВА Консалтинг групп» (г. Иваново) Д.Маслова за последние десять лет бенчмаркинг стал одним из эффективных и признанных инструментов совершенствования бизнеса. Уже в 1994 году 88 процентов европейских и 76 процентов американских компаний в том или ином виде применяли эталонное сопоставление.
В России бенчмаркинг находится на стадии становления. Долгое время он существовал в стихийной форме. В российской промышленности существует хорошая основа для внедрения бенчмаркинга. Многие из ее отраслей представляют собой структурированные сети фирм, объединенные прочными технологическими, коммерческими и социальными связями. С советских времен существуют устойчивые традиции обмена опытом между предприятиями одной отрасли. Мало того многие отечественные предприятия давно занимаются деятельностью, схожей с бенчмаркингом, они просто не используют этот термин. Руководители, вступая в неформальные отношения с партнерами или конкурентами, часто перенимают друг у друга лучшие достижения. Что же касается «официального» бенчмаркинга, то применяют его пока единицы. В основном это представители крупного бизнеса, имеющие деловые контакты с зарубежными партнерами.
Однако, результаты анализа прямых и косвенных препятствий для развития бенчмаркинга в России, выполненного компанией "ИВА Консалтинг Групп", позволяют обобщить препятствия, встающие перед компаниями при принятии решения о проведении эталонного сопоставления, и ранжировать их по степени значимости, как это показано на рис. 5). Как видно из рисунка, для многих российских предприятий закрытость компаний-партнеров и собственный комплекс "засекреченности" (а по неофициальному "Кодексу бенчмаркинга" можно запрашивать у компании-партнера только ту информацию, которую вы сами готовы предоставить) является важнейшей преградой для инициирования бенчмаркингового исследования. В России сложилось так, что не каждый готов дать информацию о своем предприятии. Кроме того, существующие системы финансового учета компании и налогообложения не всегда позволяют получить реальные данные по тем или иным показателям.
Степень засекречивания, , %
Однако основная, и на данный момент единственная причина неэффективного использования потенциала бенчмаркинга в качестве эффективного инструмента управления-- это слабое представление или незнание метода эталонного сопоставления.
Кроме того, бенчмаркинг в России планомерно и методологически верно применяется сегодня лишь в крупных компаниях, имеющих контакты преимущественно с зарубежными партнерами и ориентирующихся на мировые стандарты. В отечественном малом и среднем бизнесе на сегодняшний день большинство руководителей не знают об эталонном сопоставлении как об инструменте управления, имеющем научно-методическую базу и признание во всем мире. Однако бенчмаркинг постепенно входит в практику управления российскими компаниями Применение этого инструмента в российских компаниях тоже имеет незначительные масштабы. В качестве положительного примера можно привести маркетинговые проекты таких ведущих компаний, как РНК "Лукойл", РАО "ЕЭС России", Газпром, ЮКОС, АвтоЗИЛ. Идея бенчмаркинга находит отклик и среди региональных предпринимателей. Так, в Чувашской Республике в ОАО "Завод электроники и механики" инициатором внедрения бенчмаркинга стал генеральный директор С. Ляпунов. Внедрение проходило тяжело: при обучении персонала завода приходилось объяснять, зачем это нужно. Сейчас процесс налажен достаточно четко: сбором, обработкой и внедрением передового опыта занимаются все подразделения предприятия.
Говоря о возможностях развития и применения глобального бенчмаркинга в России, следует отметить, что успешный опыт лучших российских компаний, используемые ими подходы для построения эффективной системы управления и достижения конкурентоспособности должны генерироваться в базе данных лучшей деловой практики. Содержащаяся в ней информация должна быть открыта для отечественного бизнес-сообщества. Российская премия качества с развивающейся структурой региональных конкурсов должна стать фундаментом и катализатором развития глобального бенчмаркинга в нашей стране. С другой стороны
Вступление Всероссийской Организации Качества (ВОК) в Глобальную сеть бенчмаркинга и повсеместное внедрение в России стандартов качество серии ISO 9000 - хороший знак того, что наше научное и бизнес-сообщества начинают рассматривать метод эталонного сопоставления как эффективный инструмент управления. Этот шаг, несомненно, поспособствует тому, что в России начнут развиваться бенчмаркинговые консультационные центры, различные организации будут обмениваться опытом. Вследствие этого должна повыситься конкурентоспособность отечественных предприятий и управленческая компетенция менеджеров, а сам бизнес в стране стать более открытым.
Татьяна Ветрова, генеральный директор компании «Бизнес Исследования»: «В основе бенчмаркинга заложена очень простая и здравая идея - собрать на рынке лучшие бизнес-практики и адаптировать их к своему бизнесу. Зародившись в Японии и получив широкое распространение в Европе, в России бенчмаркинг до сих пор понятие скорее ругательное. У нас, как и во всем мире, эталонное сопоставление в силу понятных причин используют в основном крупные корпорации. Хотя интуитивно его идея близка и понятна любому предпринимателю».
Что касается исследований, бенчмаркинг - логическое продолжение стандартного или расширенного конкурентных анализов. Мы в своей работе сталкиваемся с ежедневными запросами на проведение последнего. Причем заказы поступают как от крупных компаний с хорошо проработанными техническими заданиями, так и от совсем небольших, сформулированные одним предложением, например: «Нужен анализ зонтиков Санкт-Петербурга для улучшения нашей деятельности». Но и в том и в другом случае это показатель того, что явление бенчмаркинга постепенно приживается в России».
Примеры применения бенчмаркинга отечественными и зарубежными предприятиями приведены в Приложений 7.
Глава 4. Бенчмаркинг. Руководство к действию
4.1 Бенчмаркинг. Инструмент повышения конкурентоспособности
В данной работе мы определили, что бенчмаркинг является процессом наблюдения за потенциальными конкурентами, в целях оценки того, как они ведут свой бизнес и какие методы используют для достижения успеха. Сопоставив данные, полученные в процессе исследования деятельности партнера, с результатами внутрифирменного анализа, следует ответить на два важнейших вопроса.
Первый: Существует ли «брешь» в деятельности вашей компании?
Второй: Если да, что верно для 99% случаев, то, как ее минимизировать?
Для большинства компаний проблема финансовых потерь и упущенной прибыли становится все более актуальной. Основой минимизации сегодняшних и предотвращения будущих потерь компании является постановка, а, следовательно, и получение ответа на следующие вопросы:
- в чем причина сегодняшних потерь или упущений компании?
- конкурентоспособна ли компания?
- как необходимо организовать деятельность компании, чтобы повысить ее эффективность?
- какую компанию сегодня можно считать лидером рынка?
Сегодня, перечисленные выше вопросы в той или иной мере актуальны для любой компании и подлежат обязательной детальной проработке, поскольку выявление «бреши» - основная проблема, а улучшение деятельности компании - уже второстепенная задача.
4.2 Бенчмаркинг как часть стратегии компании
Для того чтобы бенчмаркинговая концепция приносила свои плоды, бенчмаркинг должен стать частью общего менеджмента компании и более того - частью стратегии развития компании, поскольку бенчмаркинг - это естественный процесс, способствующий повышению качества корпоративного менеджмента. В этой связи, основная цель менеджмента компании - восприятие бенчмаркинга как постоянного, непрерывного интеграционного процесса совершенствования деятельности компании. Неслучайно, выявление и использование во внутрифирменной практике наиболее эффективных методов, процессов, технологий все чаще становится единственно возможным подходом к повышению эффективности деятельности организации, или другими словами - единственно возможным направлением ее успешного развития сегодня и завтра.
Изучение внутренних процессов, протекающих в организации - ключ к пониманию того, что такое бенчмаркинг. Любая, поддающаяся измерению внутрифирменная деятельность, может быть изучена, а это значит, что и функциональные и, так называемые родовые процессы могут быть управляемы.
4.3 Бенчмаркинг и Менеджмент компании
Грамотный менеджмент - основа прошлой, сегодняшней и будущей успешной деятельности компании. Концепция бенчмаркинга может быть успешно реализована только в компании с эффективно работающей системой управления. Только в этом случае управленческий персонал компании способен понять не только основную идею бенчмаркинга, но и то, как он может быть использован для повышения эффективности бизнеса и какие изменения внутри компании необходимо для этого предпринять.
Как показывает практика, в любой организации, независимо от ее размеров и профиля, выявление необходимости в усовершенствовании чего-либо - обязанность менеджеров среднего звена. В то же время, после того как «брешь» в деятельности компании найдена и разработаны меры по ее устранению, желаемый эффект не будет достигнут до тех пор, пока высшее руководство организации не будет всячески содействовать их скорейшей реализации. Неслучайно не подлежит сомнению огромная роль высшего управленческого звена компании в процессе реализации концепции бенчмаркинга.
4.4 Бенчмаркинговое исследование
Залогом успешного бенчмаркингового исследования является детальность проработки плана его проведения, предполагающего тщательную работу, как с внутренними, так и с внешними источниками данных. Практики свидетельствуют: сегодняшняя относительная доступность данных - результат бенчмаркингового бума, охватившего весь мир. Отправная точка процесса эффективного бенчмаркингового исследования, во-первых, материальна, а, во-вторых, находится внутри компании. Она представляет собой ничто иное, как внутренние данные, с которых должно начинаться любое бенчмаркинговое исследование, а потому полезность и продуктивность работы с ними невозможно переоценить.
Внешние данные не менее ценны, но в процессе бенчмаркингового исследования им отведена другая роль. Невозможно разработать эффективную программу по усовершенствованию деятельности компании, без тщательного анализа данных, полученных от клиентов или деловых партнеров. Что они думают о продукции или услугах компании? Как относятся к деятельности компании? Ответы на эти и многие другие вопросы являются основой процесса объективной оценки деятельности любой организации. Особенно важны и продуктивны, во-первых, данные, получаемые в процессе партнерского, взаимовыгодного информационного обмена с другими компаниями, работающими в той же области и, во-вторых, данные, предоставленные внешними консультантами, аналитиками, наблюдателями. Не следует забывать, что данных, полученных из вышеперечисленных источников, недостаточно. Они должны быть дополнены информацией, полученной в процессе работы с литературными источниками, в частности периодикой; монографиями; материалами конференций, симпозиумов, семинаров; ежегодными аналитическими обзорами; информационно-аналитическими материалами общественных и государственных организаций.
4.5 Выбор партнера по бенчмаркингу
Один из наиболее удачных методов выбора партнера по бенчмаркингу основан:
- во-первых, на тщательном анализе бизнес процессов с последующим выбором тех из них, без которых выживание организации в конкурентной среде невозможно:
- во-вторых, на поиске ответа на два вопроса: в какой, или каких организациях реализация данного бизнес-процесса более эффективна, чем у нас? Кто ив выявленных лидеров наиболее эффективен в качестве партнера по бенчмаркингу?
Требования к партнеру по бенчмаркинговому проекту и, прежде всего критерии выбора последнего, напрямую зависят от размера организации и ее места на рынке. Как показывает практика, крупные организации, как правило, ищут партнеров среди компаний - «лучших в своем классе», партнерство с которыми позволит им «держать планку на должном уровне».
Небольшие организации и, в частности представители малого бизнеса, как правило, в зависимости от целей проекта, выбирают одну из возможных альтернатив: либо ведут поиск партнера среди компаний своего класса, либо выбирают более крупную, чаще всего успешную и известную компанию.
В процессе поиска потенциального партнера по бенчмаркингу нельзя сбрасывать со счетов возможность его выявления внутри компании, особенно если речь идет о крупных бизнес-структурах.
Так в крупных организациях, состоящих из нескольких подразделений, часто разбросанных по различным регионам, внутренний бенчмаркинг, как показывает практика, по целому ряду причин наиболее эффективен. Во-первых, внутренний сопоставительный анализ по простоте проведения и по минимальному количеству возможных проблем не сопоставим с внешним анализом. Во-вторых, отсутствие прямой конкуренции между различными подразделениями одной бизнес структуры, делает в принципе возможным обмен всеми необходимыми данными без исключения. В-третьих, принадлежность к одной бизнес структуре значительно облегчает решение проблемы конфиденциальности. В дополнение к сказанному следует заметить, что участники внутреннего сопоставительного анализа исповедуют одну корпоративную философию, работают в рамках единой корпоративной культуры, соблюдают одни и те же этические нормы и, в конце концов, говорят на одном языке, как в прямом, так и в переносном смысле слова. Это все, с одной стороны, значительно облегчает и упрощает процесс проведения сопоставительного анализа, а, с другой, негативно отражается на объективности результатов.
Поэтому при проведении бенчмаркинга следует помнить: действительно кардинальные изменения в организации возможны только в результате проведения сопоставительного анализа с внешним партнером. И одна из основных причин того кроется в несравнимо более объективном взгляде на деятельность внешних партнеров, нежели внутренних. Внешний партнер может быть найден как в других сферах бизнеса, так и в других отраслях промышленности. Вне всякого сомнения, выбор внешнего партнера гораздо более труден. Поэтому лучший способ наладить поистине партнерские связи - сделать проведение внешнего сопоставительного анализа взаимовыгодным, что возможно через подписание официального соглашения о сотрудничестве. Это, во-первых, поможет избежать осложнений и недоразумений в процессе обмена данными, во-вторых, откроет новые коммуникационные каналы и, в-третьих, создаст новые возможности для взаимовыгодного сотрудничества.
4.6 Посещение партнера по бенчмаркингу
После окончательного выбора партнера по бенчмаркингу, необходимо решить: чего вы хотите достичь в процессе встречи и на какие результаты рассчитываете. Эффективность первого посещения компании - партнера значительно возрастет, если, во-первых, заранее отправить в его адрес разработанные специалистами опросные листы, при этом, четко очертив круг лиц, работа которых с анкетами крайне важна для будущего бенчмаркингового проекта и, во-вторых, в процессе подготовки к визиту опираться на результаты проведенного опроса.
Одна из основных задач первой встречи с партнером - открытие эффективного информационного канала, позволяющего беспрепятственно и оперативно обмениваться необходимыми данными. Там же должен быть окончательно решен вопрос конфиденциальности данных. Как показывает практика, наиболее эффективным механизмом решения данной, весьма не простой проблемы, является разработка и подписание взаимного соглашения о неразглашении полученных данных. Подписание соглашения предполагает, что материал, полученный от партнера, ни при каких обстоятельствах не должен использоваться для целей, отличных от тех, которые установлены в соглашении.
Например, если к работе с полученными в ходе информационного обмена материалами ваша компания или компания-партнер собирается привлекать независимых экспертов или аналитиков - об этом должно быть заявлено в соглашении.
Секрет успешного проведения внешнего сопоставительного анализа прост.
Во-первых, профессионализм и еще раз профессионализм во всем, вплоть до мелочей.
Во-вторых, строгое соблюдение субординации при работе с персоналом компании-партнера.
В-третьих, наличие взаимной заинтересованности в эффективной реализации бенчмаркингового проекта.
В целях оптимизации первого посещения партнера следует воспользоваться приведенными ниже рекомендациями:
1. Убедитесь еще раз, что все необходимые исследования были проведены и все возможные внутренние и внешние источники данных были задействованы.
2. Убедитесь еще раз в тщательности обработки анкет и глубине анализа результатов предварительного письменного опроса персонала компании-партнера.
3. Решите, необходимо ли регламентировать процесс обмена данными соглашением о неразглашении. В случае необходимости подобного соглашения, следует подготовить его проект.
4. Даже в случае отсутствия необходимости в заключении соглашения о неразглашении, убедитесь еще раз в том, что разработанные технологии обмена данными обеспечивают необходимый уровень конфиденциальности.
5. Убедитесь еще раз в обоюдной выгоде начинаемого проекта.
6. Во избежание возможных недоразумений, до встречи с партнером обсудите характер и содержание данных, подлежащих обмену.
7. Как в процессе подготовки к первой встрече с представителями партнера, так и на протяжении всего процесса реализации проекта, строго соблюдайте общепринятые в бенчмаркинге этические нормы.
8.
4.7 Работа с информационными материалами
В течение всего периода работы над проектом информационные материалы подлежат тщательной обработке, сортировке и хранению, поскольку неоднократно будет возникать необходимость возвращения к полученным на первой стадии проекта и уже проанализированным данным. Создание базы данных, с одной стороны, легкодоступной участникам бенчмаркингового проекта, а с другой, напротив, защищенной от третьих лиц - лучшее решение данной проблемы.
Как только все необходимые данные будут собраны, следует переходить непосредственно к сопоставительному анализу. Как показывает практика, заключительные выводы по итогам сопоставительного анализа можно разбить на две группы.
Первая группа: по итогам бенчмаркингового проекта было установлено, что компания-инициатор проекта, по большинству сравниваемых параметров превосходит партнера, тем не менее, по нескольким параметрам выявлено значительное лидерство партнера, заслуживающее тщательного изучения.
Вторая группа: по итогам бенчмаркингового проекта установлено, что по большинству параметров компания-инициатор проекта уступает партнеру, что требует более глубокого и системного анализа результатов и разработки на их основе глобальных, комплексных мероприятий.
4.8 Реализация результатов сопоставительного анализа
Сразу после подведения итогов сопоставительного анализа необходимо приступить к разработке критериев оценки будущих мероприятий и количественных целей, основанных на результатах сравнения компаний-партнеров. Как только критерии оценки и цели проекта определены, следующим шагом является разработка детального, поэтапного плана будущих усовершенствований, а так же механизма эффективного управления данным процессом. Чаще всего количественные цели проекта устанавливаются на основе эталонных данных, полученных в процессе внешнего сопоставительного анализа. Успех поступательного движения к поставленным целям напрямую зависит, во-первых, от регулярности контроля процесса достижения целей и, во-вторых, от активности и заинтересованности в данном процессе высшего руководства компании.
Следует помнить, что эталонное тестирование - не более чем инструмент, способный при умелом использовании направить процесс необходимых усовершенствований в нужное русло. Успех компании определяется степенью понимания ее персоналом бесконечности и непрерывности процесса совершенствования. Разовая акция по усовершенствованию деятельности компании не принесет желаемого эффекта. Секрет успеха кроется в осознании непрерывности и системности внутрифирменных усовершенствований. Неслучайно сегодня все больше компаний рассматривают бенчмаркинг как стратегию развития. И в первую очередь данная тенденция - результат обострения конкуренции, через глобальное повышение ее уровня. В последние годы, именно конкурентное давление является главным стимулом повышения качества изделий, сервисного обслуживания и эффективности управления. Конкуренция сегодня - основной двигатель саморазвития компании, через непрерывный поиск все новых методов повышения эффективности бизнеса. Поэтому любая, претендующая на успех компании, должна ясно представлять идеологию, методологию и технологию бенчмаркинга, в частности, как он должен проводиться, что для этого необходимо предпринять и чего при этом необходимо всячески избегать.
Как и большинство новых концепций управления и развития, бенчмаркинг, вне всякого сомнения, имеет свои недостатки и сложности, особенно в начальной стадии планирования и реализации. Как показывает практика, неудачный бенчмаркинг - результат плохого, недостаточно детального планирования, поскольку большинство организаций по прежнему считают, что они находятся только на самой первой - начальной стадии развития бенчмаркинговой стратегии и поэтому не предпринимают должных усилий в области стратегического планирования.
Наиболее важными предпосылками успешной реализации концепции бенчмаркинга являются:
1. Одобрение руководства.
Время, затрачиваемое на внедрение бенчмаркинга, зависит от специфики организации. В среднем необходимо от 2 до 18 месяцев на проведение первоначальных исследований, которые требуют больших затрат. Только после этого начинается процесс внедрения улучшений. Бенчмаркинг не приносит быстрых результатов. Поэтому руководителю организации нужно запастись терпением и лично управлять процессом изменений. Он должен взять на себя ответственность за создание корпоративной культуры, способствующей процессу внедрения улучшений, и подавление сопротивления внутриорганизационным изменениям.
2. Убежденность в необходимости изменений.
С самого начала процедуры бенчмаркинга персонал организации должен быть вовлечен в процесс проведения бенчмаркинга.
Важно как можно полнее информировать сотрудников о сути бенчмаркинга, т.к. именно им предстоит добиваться улучшений на рабочем месте.
Заключение
Лидеры бизнес среды оказывают постоянное воздействие на рынок. Предприятие должно знать своих конкурентов и своевременно собирать информацию о них, сопоставлять свои действия с бизнес-процессами конкурентов, сравнивать свои изделия с разработками конкурентов. Аналитики предприятия должны уметь оценивать действия и потенциал соперников по бизнесу с использованием бенчмаркинга, как инструмента для достижения конкурентного превосходства.
Для выполнения процедуры бенчмаркинга предприятие должно обладать технологией накопления собираемых сведений. Накапливаемые сведения должны быть структурированы. Это позволяет быстро получить оперативные отчеты о конкурентах по направлениям деятельности, представляющим наибольшую угрозу для вашего бизнеса. При изучении конкурентов аналитики должны обладать методикой анализа конкурентной среды. Для этого необходимо проводить формализованное описание конкурентов по списку критериев (свойств). Выбор критериев для описания конкурентов определяется с учетом особенностей вашего бизнеса. Полученные критерии оценки бизнеса позволяют сопоставить результаты деятельности конкурентов по отдельным важнейшим направлениям их деятельности. Грамотное, целенаправленное выполнение бенчмаркинговых исследований, их анализ и разработка мероприятий по улучшению своего бизнеса с последующим их внедрением все вместе позволяет Вашему предприятию достигнуть высокой конкурентоспособности и занять одно из лидирующих положений.
В заключение следует отметить, что бенчмаркинг не ограничивается изучением опыта "работы конкурентов и мировых лидеров". Этот метод должен стать одним из ключевых в процессе непрерывного совершенствования любой деятельности, так как бенчмаркинг.
Рассмотренные в данной работе методологические основы бенчмаркинга и наличие положительного опыта российской действительности в данной области, позволяют с уверенностью констатировать, что данный инструмент менеджмента будет завоевывать все больше поклонников не только в бизнес-среде крупных предпринимателей, но и среди государственных и небольших частных организациях, стремящихся получить конкурентное преимущество и удержать его.
Список литературы
1. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования; пер. с англ; науч. ред. Ю.П. Адлер. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2003. - 272 с.
2. Бункина М.К., Семенов А.М., Семенов А.М.. Современный экономический словарь, Москва, 2003.
3. Денисов А.Ю., Жданов С.А. Экономическое управление предприятием и корпорацией, 2002
4. Волкогонова О.Д, Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник. - М: Форум: Инфра-М, 2006.- 256 с.
5. Голубева Т.Г., Елисеев, О.Н. Бенчмаркинг как эффективный инструмент управления организацией. Качество. Инновации. Образование. - 2002. - № 1. -С. 60--62
6. Деминг Э.У. Выход из кризиса. - Тверь: Альба, 1994.
7. Кемп Р. Бенчмаркинг -- обзор опыта достижения делового совершенства. Европейское качество. №2. 2004 г. Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга. Менеджмент в России и за рубежом. №1. 2001. С.134--139.
8. Марк Р.Макнилли. Сунь-цзы и искусство бизнеса. Шесть стратегических принципов менеджмента. Пер. с англ. М.;ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002-304 с.
9. Маслов Д.В., Белокоровин Э.А. Бенчмаркинг -- выгодно ли учиться у других?. Технология качества жизни. Т. 4. №2.
10. Маслов Д.В., Белокоровин Э.А. Особенности применения бенчмаркинга на малых и средних предприятиях. Методы менеджмента качества. №8. 2004 г.
11. Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга. -- М.: Юристъ, 2002. -- 47 с.
12. Михайлова Е.А. Бенчмаркинг. Серия: Библиотека хозяйственного руководителя. Издательство: Благовест-В, 2002 г. Мягкая обложка, 176 стр.
13. Шмидт К. Бенчмаркинг - инструмент определения собственного уровня развития и основа успешного внедрения системы всеобщего управления качеством. Избранные труды 40-го конгресса Европейской организации качества. Берлин, сентябрь 1996 г.: Сборник переводов с англ. Под ред. и с предис. Ю.П. Адлера. М.: ГП «Редакция журнала «Стандарты и качество», 1997. 224с.
14. Чернов С.Е. Маркетинг: Учебное пособие: - М.: ИПКгосслужбы, 2003. 252 с.
15. Харрингтон Х. Дж., Харрингтон Дж. С. Бенчмаркинг в лучшем виде! 20 шагов к успеху. Издательский дом "Питер", 2004 г.
16. Camp, R.C. Benchmarking: The Search for Industry, Best Practices that Lead to Superior Performance. ASQC Quality Press, 1989.
17. Багиев Г.Л., Богданова Е.Л. Бенчмаркинг и маркетинговые исследования. http://www.flexa.ru/marketing/m001-05.shtml
18. Бенчмаркинг: все лучшее - фирме!. http://www.management. com.ua/ct/ct023/html
19. Бенчмаркинг как функция маркетинговых исследований http://www.it2b.ru/it2b2.view3.page21.html
20. Бенчмаркинг - менеджмент или шпионаж?. http://www. management.com.ua/ct/ct048/html
Приложение 1
Бенчмаркинг. Многообразие одного определения
Существует большое число определений бенчмаркинга.
1. Историческое определение:
«Если знаешь своего врага и знаешь себя, сражайся хоть сто раз, опасности не будет; если знаешь себя, а его не знаешь, один раз победишь, другой раз потерпишь поражение; если не знаешь ни себя, ни его, каждый раз когда будешь сражаться, будешь терпеть поражение» [6].
2. Известно следующее наиболее общее из них: «Бенчмаркинг - это постоянный процесс изучения и оценки товаров, услуг и опыта производства самых серьезных конкурентов, либо тех компаний, которые являются признанными лидерами в своих областях».
3. Д.Т. Кернз определяет бенчмаркинг как «непрерывный процесс оценки уровня продукции, услуг и методов работы на основе сравнения с самыми сильными конкурентами или теми компаниями, которые признаны лидерами».
4. Американском центре производительности и качества бенчмаркинг рассматривают как «процесс постоянного исследования наилучших практик, которые определяют наиболее высокую характеристику конкурентоспособности».
5. Для исполнительного директора компании «AlliedSignal» Лоуренс Боссиди бенчмаркинг означает «анализ конкретных приемов, заимствование выгод, полученных на основе анализа опыта других компаний и использование в собственной компании лучших приемов, привнесенных в нее извне».
6. Руководитель АНО «Школа технологии бизнеса» С. Иванов пишет, что бенчмаркинг представляет собой «процесс систематического и непрерывного измерения: оценка процессов предприятия и их сравнение с процессом предприятий-лидеров в мире с целью получения информации, полезной для усовершенствования собственной характеристики».
7. По определению одного из ведущих специалистов по бенчмаркингу К. Шмидта, бенчмаркинг «есть совокупность эффективных методов и процедур, способствующих существенному укреплению позиций компании на конкурентном рынке, и заключается в постоянном сравнении собственной продукции, услуг и, главное, технологий с продукцией, услугами и применяемыми технологиями нескольких различных компаний, причем не обязательно относящихся к одной определенной отрасли промышленности или сферы услуг» [11].
8. Руководитель Глобальной сети бенчмаркинга (Global Benchmarking Network) др Роберт К. Кэмп считает: "Бенчмаркинг - это постоянный процесс изучения и оценки товаров, услуг и опыта производства самых серьезных конкурентов либо тех компаний, которые являются признанными лидерами в своих областях" [1].. Robert C. Camp. Benchmarking: The Search for Industry, Best Practices that Lead to Superior Performance. - ASQC Quality Press, 1989. [5].
9. Б. Андерсен дает наиболее полное, по нашему мнению, определение бенчмаркинга: "Бенчмаркинг - это постоянное измерение и сравнение отдельно взятого бизнеспроцесса с эталонным процессом ведущей организации для сбора информации, которая поможет рассматриваемому предприятию определить цель своего совершенствования и провести мероприятия по улучшению работы" [1].
10. Большинство специалистов придерживается мнения, что бенчмаркинг - изучение и внедрение методов управления других, успешно работающих при их помощи организаций, путем сравнения с ними после выявления слабых сторон своей организации
11. Есть и другие определения бенчмаркинга…
Приложение 2
Порядок проведения процесса бенчмаркинга на основании опыта проведения исследований компании IBM
Шаг 1. Определение потребителей и продукции
Часто бывает так, что потребитель - следующее предприятие, находящееся в цепочке создания какой-либо продукции. Если все производители, входящие в цепочку, удовлетворят своего потребителя, то вероятность, что конечный потребитель будет удовлетворен, намного возрастает. В организации должны быть четко определены требования к входящей продукции.
Если приходится устранять много дефектов в получаемой продукции, это не только потеря времени и средств, но рано или поздно эти дефекты проявятся и в выпускаемой продукции. Обычно в таких случаях специалисты дают следующие рекомендации:
- Попытайтесь получить отзывы и комментарии потребителей о вашей продукции.
- Сделайте ясными ваши требования к поставщикам.
- Постарайтесь составить соответствующую наглядную документацию для поставщиков.
- Для проведения процесса сравнения создайте специальную команду из специалистов различных отделов. Представители этой команды должны быть вовлечены в процесс с самого первого шага, для того чтобы иметь более полную информацию.
Шаг 2. Определение подходящих показателей оценки работы
Необходимо понять и выбрать важные показатели деятельности. Они должны быть в достаточной степени общими для вашей организации, а также той компании, с которой проводится сравнение, но и достаточно специфичными для того, чтобы получить полезные результаты.
Выбор подходящих показателей оценки работы организации можно начать с рассмотрения набора используемых показателей. В некоторых случаях можно использовать широко применяемые стандартные показатели. В процессе сравнения могут обнаружиться новые полезные показатели. Набор показателей может содержать оценку деятельности в главных областях: финансы, технология, управление. Важно также иметь показатели, определяющие качество продукции и удовлетворенность потребителя.
Примером могут служить следующие показатели:
- Оценка продукции конкурента в условиях, аналогичных тем, в которых ваша компания тестировала свою продукцию.
- Анализ конструкции продукции конкурентов (отдельные детали продукции, используемый материал…).
- Мнение потребителей о продукции конкурентов (срок службы, доля продажи продукции постоянным клиентам…).
- Технологии, используемые в процессе производства продукции, и их влияние на качество.
- Услуги, предоставляемые производителем продукции.
- Некоторые операционные показатели:
- Время производственного цикла.
- Сравнение времени, в течение которого производится продукция, и непроизводственного времени (т.е. времени ожидания, простоев).
- Надежность оборудования.
- Доля нового (изношенного) оборудования. Возраст оборудования.
- Количество отходов.
- Количество затраченных часов по операциям на производство единицы продукции.
- Затраты электроэнергии на единицу продукции.
- Время, необходимое для изменения процесса (гибкость).
- Производительность системы.
- Запасы материальных средств.
- Объемы незавершенного производства.
- Степень унификации.
- Необходимое время для учета изменяющегося спроса рынка.
- Время, необходимое для внедрения в производство новой продукции или услуги.
- Показатели конкурентоспособности в долгосрочном периоде:
- Поддержка проектов научных исследований и направлений развития внутри организации.
- Совместное обсуждение технологических нововведений с поставщиками и продавцами.
- Регулярные посещения профессиональных мероприятий сотрудниками.
- Доля средств, направляемых на осуществление долгосрочных проектов.
- Поддержка, оказываемая служащим для их участия в международных конференциях.
- Уровень информационных систем и уровень технической библиотеки.
Шаг 3. Пересмотр (уточнение) продукции или процесса
Это действие время от времени должно осуществляться в процессе управления. Так как изменения происходят очень быстро, необходимо знать, что происходит в области упрощения производственного процесса, сокращения производственного цикла, предотвращения появления брака. Выявленные проблемы и вопросы должны быть оформлены документально для последующего анализа.
Шаг 4. Выбор приоритетного объекта для сравнения
Необходимо определить, что будет подвергнуто сравнению в первую очередь и в какой степени. Выбор приоритетного направления для сравнений может быть сделан с использованием простого анализа, а также с помощью некоторых графических изображений. При анализе полезно задать такие вопросы:
Где нам больше всего необходимо улучшение?
В каких областях наша организация наиболее далека от полного удовлетворения потребителя?
Улучшения в каких областях дадут наибольший эффект при сравнительно небольших вложениях ресурсов?
Какое подразделение производит больше всего брака?
Где наблюдаются самые большие потери времени?
Где существуют "узкие места"?
Шаг 5. Выбор партнеров для сравнения
- Если вы собираетесь тратить значительные средства, производя сравнения, почему бы не сравнивать себя с самым лучшим. Выполняя общий бенчмаркинг, можно проводить сравнения аналогичных действий в компаниях, которые находятся в разных отраслях.
- Чтобы определить лучшего партнера для сравнений, можно обратиться к следующим источникам информации:
- Мнения экспертов и специалистов вашей организации.
- Мнения специалистов других организаций отрасли.
- Анализ деятельности организаций вашей отрасли.
- Анализ деятельности прямых конкурентов.
- Анализ деятельности лидирующих компаний.
- Годовые отчеты компаний.
- Печатные издания отрасли.
- Различные исследования (например, опросы потребителей).
- Библиотеки.
Шаг 6. Установление уровня сбора данных
Сбор данных должен носить постоянный характер. Многие организации осуществляют сбор данных (например, наблюдение за развитием отрасли, анализ конкурентоспособности, поиск идей по улучшению качества), даже не думая об этом как о процессе бенчмаркинга. На более высоком уровне могут проводиться исследования, опросы, работа с консультантами, посещения предприятий компаний партнеров по сравнениям, телефонные разговоры, встречи. Самым высоким уровнем сбора данных считается личный контакт.
Шаг 7. Сбор данных и их анализ
Сбор данных всегда должен быть этичным. Надо быть готовым предоставить партнеру аналогичную информацию о вашей организации. Не просите партнера дать ту информацию, которую вы не хотели бы давать о себе.
Как правило, наиболее эффективный сбор данных происходит при личном контакте. Специалисты рекомендуют заранее подготовить список ключевых вопросов. Они не должны быть слишком громоздкими и занимать много времени для ответа. Целесообразно предоставить список вопросов перед телефонным звонком, конференцией или встречей. Это даст время подумать над ответами, собрать необходимые данные, оценить конфиденциальность задаваемых вопросов, пригласить необходимых людей навстречу.
Первая встреча должна стать началом долговременного сотрудничества. Если представители вашей организации были приглашены на экскурсию, сотрудники, входящие в команду, должны хорошо знать организацию, процесс, неплохо знать друг друга. В такую команду нельзя включать людей, склонных к конфликтам.
После знакомства с работой организации партнера специалисты, входящие в команду, продолжают работать друг с другом. Необходимо послать благодарственное письмо, проверить полученные данные, составить отчет.
Шаг 8. Определение разрыва
Под разрывом понимается разница между настоящим состоянием организации и состоянием, в котором хотелось бы находиться. Разрыв может быть позитивным, нулевым и негативным. При тщательном выборе партнера и аккуратно собранных данных позитивные разрывы возникают не часто. Нулевой разрыв свидетельствует о том, что ваша организация находится на уровне организации партнера по бенчмаркингу.
Используя информацию, собранную в процессе сравнений, нулевой разрыв можно превратить в позитивный. Негативный разрыв - это нормальный результат хорошего процесса сравнения. Это призыв к действиям, к внедрению плана улучшений.
Шаг 9. Оценка возможного уровня достижений в будущем
На этом этапе приходит время строить планы на будущее. План улучшений должен брать в расчет стратегию сравнения. Необходимо определить темпы улучшений, которые ваша организация имела в прошлом, спрогнозировать рост, полученный после улучшений. Для того чтобы стать лучшими, надо помнить, что ваш партнер по бенчмаркингу тоже будет совершенствовать свою деятельность.
Шаг 10. Представление результатов сравнения
Реакция на предполагаемые изменения может быть очень различной: от открытой враждебности или скептицизма до согласия или, что случается редко, энтузиазма. Дело усложняется, если компания осуществляет свою деятельность успешно: тогда требуется больше усилий, чтобы доказать необходимость перемен.
Иногда случается так, что выбранное ранее организацией направление необходимо поменять. Это сложная задача. Для успеха необходимо заручиться поддержкой руководства и тех сотрудников, которым предстоит внедрять эти изменения. Какую форму убеждения выбрать, зависит от сложившихся обстоятельств, от сотрудников, с которыми предстоит иметь дело. Могут быть приняты следующие формы: письменная (отчеты, составление писем и т.д.); электронная (компьютерные отчеты); устная (презентации).
Если в организации существует группа людей, особенно обеспокоенных предлагаемыми переменами, можно сделать презентацию специально для них перед общей презентацией, для того чтобы нейтрализовать их обеспокоенность или уменьшить ее. Необходимо быть готовым к ответу на вопрос: что будет, если предлагаемые улучшения не удастся внедрить?
Шаг 11. Установление целей и разработка плана действий
На этом этапе разрабатываются как долгосрочные планы, так и краткосрочные. Хорошие цели должны быть труднодостижимыми, но реалистичными. Они не должны быть настолько сложны, чтобы создать у сотрудников состояние разочарования, но и не должны быть слишком легкими. Затем хорошие цели должны быть переведены в хорошие планы. Планы должны учитывать повторяющийся характер процесса сравнения.
Шаг 12. Внедрение плана
Руководитель должен четко знать, какой результат он ожидает от каждого действия. Если это необходимо, должны проводиться подготовительные образовательные программы для руководителей и служащих. Перемены могут проходить эффективно только тогда, когда их понимают, иначе они пугают.
На этом этапе применяются традиционные подходы управления. План лучше всего выполнять по графику, помня о планируемых затратах. Выявление и решение проблем необходимо осуществлять на ранней стадии. Сотрудники, занимающиеся внедрением плана, должны иметь определенную свободу действия.
Шаг 13. Проверка идущего процесса
На этом этапе осуществляется проверка того, насколько хорошо ваша организация использует инструмент сравнения.
Можно обратить внимание на следующие направления:
Включено ли в планы, разработанные в продолжение шага 11, продолжение выполнения процесса сравнения?
Какая часть планов базировалась на результатах процесса сравнения?
Приняли ли сотрудники вашей организации идею проведения сравнений как путь внедрения новых улучшений, которые дополняли бы их собственные идеи об улучшениях?
- Охватывал ли процесс сравнений всю организацию?
- Смогли ли вы заинтересовать идеей сравнений сотрудников организации?
Шаг 14. Оценка движения к целям
Система управления должна включать наблюдение за выполнением планов. Должна быть продумана система измерений, а также система отчетности. Если наблюдения выявили проблему в какой-либо области, корректировку действий необходимо начать как можно скорее. Если при внедрении плана особо крупных проблем не возникает, внимание должно быть уделено системе поощрения участников.
Шаг 15. Пересмотр целей и возврат к первому шагу
Периодическое обновление целей необходимо для достижения и сохранения лидерства. Новые цели обычно устанавливаются на принципиально новом уровне. С каждым разом повторение процесса сравнений будет легче при наличии определенного опыта. Специалисты советуют не сокращать цикл, возвращаясь к шагу 7, - возврат должен осуществляться к шагу 1, а затем должна быть рассмотрена необходимость каждого шага.
Подобные документы
Бенчмаркинг как процесс постоянного изучения и применения передового опыта в области производственных и бизнес-технологий. Классификация видов бенчмаркинга и теоретические основы проведения бенчмаркинга в организациях, российский и зарубежный опыт.
курсовая работа [48,7 K], добавлен 22.05.2009Самооценка организации и ее цель. Потенциальные причины дефектов и их выявление с помощью диаграммы Исикавы. Формирование резервов повышения качества. Применение бенчмаркинга на примере предприятия ООО "Диабаз-Ангарск" и разработка стратегии развития.
курсовая работа [51,9 K], добавлен 04.06.2011Понятие бенчмаркинга, его виды, этапы разработки в страховой компании и роль в управлении. Финансово-экономический анализ доходов и расходов страховой компании. Характеристика страховой компании. Управление в "АльфаСтраховании" посредством бенчмаркинга.
курсовая работа [447,2 K], добавлен 14.04.2014Возникновение и сущность бенчмаркинга, его эволюция, классификация и методика проведения. Составляющие процесса. Практическое применение бенчмаркинга в разных стратегиях и сферах деятельности. Творческий стратегический бенчмаркетинг (на примере МЭСИ).
курсовая работа [1,1 M], добавлен 13.04.2013Понятие бенчмаркинга, его принципы и этапы планирования бенчмаркингового процесса. Практическое применение концепции бенчмаркинга на предприятиях России. Вознаграждение за качество. Принципы концепции и планирование проекта. Концентрация на качестве.
курсовая работа [36,3 K], добавлен 15.08.2014Содержание бенчмаркинга и особенности его применения в условиях конкурентной среды, а также факторы, определяющие эффективность. Общая характеристика деятельности организации, возможности и угрозы ее развития. Пути повышения конкурентоспособности.
дипломная работа [308,2 K], добавлен 14.06.2016Сущность системы бенчмаркинга, его основные цели, виды, причины популярности и этапы проведения. Анализ превосходства, его виды и результаты, общие факторы успеха предприятия. Применения бенчмаркетинговых стратегий на примере типографии ООО "Олимп ПК".
курсовая работа [71,5 K], добавлен 08.01.2012Простой внутриорганизационный, межфирменный и расширенный инновационный процесс. Бенчмаркинг как одно из направлений стратегически ориентированных маркетинговых исследований. История возникновения, виды, цели и задачи, методика проведения бенчмаркинга.
контрольная работа [31,8 K], добавлен 10.12.2013Бенчмаркинг в оценке конкурентоспособности предприятия. Наглядный пример процесса бенчмаркинга. Документальное оформление системы менеджмента качества в соответствии с МС ИСО серии 9000. Этапы процесса проектирования системы качества на предприятии.
контрольная работа [212,7 K], добавлен 26.11.2012Переход к конкурентному рынку продукции. Основные элементы управления процессами по методологии "6 сигм". Подход постепенного улучшения. Основные пути к повышению конкурентоспособности бизнеса. Определение, анализ и детализация объекта бенчмаркинга.
контрольная работа [299,5 K], добавлен 28.06.2015
