1. Завоевание авторитета у сторон. Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Поэтому для консультанта очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в таком случае его деятельность не будет эффективной. Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнение.

2. Определение взаимоотношений сторон. Консультант должен ясно представлять себе структуру сторон - участников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами и знать не только их мнение, но и степень их готовности к активному соучастию в процессе урегулирования конфликта. Широко распространенным методом при этом является интервью с представителями обеих сторон как способ получения необходимой информации. Интервью обеспечивают консультанта информацией о следующих решающих моментах, рассматриваемых позднее: интенсивность конфликта; уровень симметрии и силовой баланс; природа, характер конфликта (определенные проблемы, обиды, жалобы и поводы для недовольства). Наличие групп, оказывающих поддержку, и интервью предоставляют консультанту благоприятную возможность разрабатывать индивидуальную программу исследования данной ситуации.

3. Поддержание равновесия сторон. Без определенной симметрии в отношениях между сторонами консультант не сможет выполнять свои обязанности. Собственно приглашение консультанта может явиться свидетельством наличия между сторонами определенного равновесия и желания сторон разрешить противоречия. Консультант должен проявлять активность, прежде всего, при наличии безвыходных ситуаций, в которых стороны более или менее соответствуют друг другу. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению силового баланса.

4. Поддержание «оптимального» уровня интенсивного конфликта. Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает его невозможным. Такое положение обуславливается тем, что ни одна из сторон не проявит готовности общения с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон. Более того, существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии очень быстрой эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния консультанта. Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо большую трудность для консультанта, чем внезапно возникшие острые кризисы.

5. Дифференциация вмешательства по 4 видам конфликта. Если на предыдущих этапах рассматривались вопросы управления динамикой конфликта, то здесь определяющим вопросом является качественная сторона разногласий, природа их возникновения. Конфликтные ситуации обычно связаны с одним из следующих видов отношений, возникающих в процессе совместной деятельности групп: деловыми («инструментальными») отношениями; социо-эмоциональными отношениями; отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов; силовыми отношениями. Иногда возникновение конфликта связано со всеми указанными типами отношений, в таком случае они должны рассматриваться как разные аспекты одного конфликта

6. Детализация конфликта, конфронтация, синтез. Практика показывает, что эффективной деятельность консультанта бывает лишь в случаях, когда рассмотрение предметов спора и конфронтации сторон происходят поэтапно. Такой подход приводит к синтезу мнений, то есть к выработке определенного решения, понимания, и достижению компромисса. Этот повторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий рассмотрение определенной части конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод будет поддержан обеими конфликтующими сторонами. Непосредственной целью обсуждений является не принятие решений, а разъяснение перспектив обеих сторон. Конфронтация перспектив будет различной в зависимости от того, какой тип отношений доминирует: в вопросах делового характера это будут, главным образом, обсуждение и полемика, в вопросах социо-эмоционального характера - представление себя на месте другого в вопросах распределения ресурсов, ведения переговоров. Результатом этой конфронтации перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса.

Конфронтация может закончиться и созданием безвыходной ситуации. Безвыходные ситуации принуждают стороны к дальнейшей детализации, за которой вновь следует конфронтация. Последовательность структурирования конфликта приведена на рис. 2.

7. Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны, способствование постоянному прогрессу. Важная задача консультанта - четкое и решительное определение и указание процедур, которые стороны должны выполнять, их разъяснение и обоснование. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, в то время как неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу недоверия. Часто стороны чувствуют себя дезориентированными и подвергающимися угрозам. Если консультант не способен регулировать взаимодействие между сторонами, легко возникает враждебная атмосфера, которая делает невозможными полемику и обсуждения, ставит под вопрос целесообразность переговоров [17, C.124].

Точность диагностики указанных двух составляющих процедуры управления конфликтом, подбор адекватных методов работы, искусность их применения определяют эффективность стиля работы консультанта. Кроме того, на эффективность деятельности консультанта влияет и структура самого процесса управления конфликтом, что, как правило, означает степень изменения конфронтации сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов. В условиях кризиса в организации минимизация времени разрешения конфликтов выступает одним из важнейших требований к его эффективному преодолению. Направленность действий консультанта по рассмотренным выше постулатам приведена в табл. 3. [11, C.376].

Таблица 3. Методы эффективного вмешательства в конфликт по этапам его анализа

Сделаем выводы по третьей главе. Рассмотрена стратегия эффективного вмешательства, осуществляемого консультантом. Завоевание авторитета у сторон. Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Определение взаимоотношений сторон. Поддержание равновесия сторон. Без определенной симметрии в отношениях между сторонами консультант не сможет выполнять свои обязанности. Поддержание «оптимального» уровня интенсивного конфликта. Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает его невозможным. Дифференциация вмешательства по 4 видам конфликта. Детализация конфликта, конфронтация, синтез. Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны, способствование постоянному прогрессу.

В предложенном алгоритме разрешения конфликтов отношения между организационными субъединицами характеризуются наличием взаимозависимости и стремление к автономии. Иными словами, предложенный подход разрешения конфликтов в кризисном режиме развития рассматривает направления формирования такого важнейшего свойства коммерческой организации в условиях рынка как выживаемость. Вместе с тем, менеджеру предлагается расширенный дифференцированный арсенал вмешательств в неизбежные конфликты между организационными единицами.

Заключение

Таким образом, конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по мере возможности, избегать, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение часто прослеживается в трудах Уорда, Веблена, Росса, Смолла, Левина, авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Но возможность конфликтов заложена в существе самой человеческой жизни. Причины конфликтов коренятся в аномалиях общественной жизни и несовершенстве самого человека. Среди причин, порождающих конфликты, следует назвать, прежде всего, социально-экономические, политические и нравственные.

Также рассмотрены конфликтные ситуации в современных организациях. Ролевой конфликт возникает, когда два или более ожиданий оказываются несовместимыми. Существует четыре различных типа ролевого конфликта. Первый тип известен как внутриролевой конфликт и возникает, когда один и тот же член ролевого набора дает два или более несовместимых задания. Второй тип конфликта называется межролевым внутриличностный конфликтом. Еще один тип конфликта называется межролевой конфликт. Также существует конфликт личностно-ролевой.

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Причиной конфликта между линейным и штабным персоналом будет взаимозависимость производственных отношений. Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения.

Управление поведением представляет систему мер по формированию принципов, норм поведения людей в организации, которая позволяет достичь поставленных целей в заданные сроки с разумными затратами. Организация в соответствии со своими целями, стратегией, организационной структурой, спецификой деятельности подбирает себе специалистов на определенные роли, для выполнения конкретных функций и получения требуемых результатов, за которые полагается определенное вознаграждение. Задача управления поведением состоит в достижении соответствия взаимных ожиданий индивида и организации.

Рассмотрена стратегия эффективного вмешательства, осуществляемого консультантом. Завоевание авторитета у сторон. Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Определение взаимоотношений сторон. Поддержание равновесия сторон. Без определенной симметрии в отношениях между сторонами консультант не сможет выполнять свои обязанности. Поддержание «оптимального» уровня интенсивного конфликта. Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает его невозможным. Дифференциация вмешательства по 4 видам конфликта. Детализация конфликта, конфронтация, синтез. Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны, способствование постоянному прогрессу.

В предложенном алгоритме разрешения конфликтов отношения между организационными субъединицами характеризуются наличием взаимозависимости и стремление к автономии. Иными словами, предложенный подход разрешения конфликтов в кризисном режиме развития рассматривает направления формирования такого важнейшего свойства коммерческой организации в условиях рынка как выживаемость. Вместе с тем, менеджеру предлагается расширенный дифференцированный арсенал вмешательств в неизбежные конфликты между организационными единицами.

Список литературы

1. Вебер М. Избранное. Образ общества. / Пер с нем. - М.: Юрист, 2014. - 704с.

2. Вишнякова Н.Ф. Конфликтология. Мн.: Университетское, 2013. - 246с.

3. Дарендорф Р. Элементы теории социального конфликта. / Пер с нем. - // Социологические исследования. - 2014. - №5. - С.67-82.

4. Десслер Г. Управление персоналом. / Пер. с англ. - М.: БИНОМ, 2015. - 432с.

5. Дойч М. Разрешение конфликта. / Пер. с нем. // Социально-политический журнал. - 2014. - №7. - С.40-52.

6. Завалкевич Л., Косик В. О гибких технологиях разрешения управленческих конфликтов. // Персонал. - 2015. - №7. - С.61-66.

7. Козер Л. Функции социального конфликта. / Пер. с англ. - М.: Идея-пресс, 2010. - 208с.

8. Криворучко Е. Профилактика межличностных конфликтов на предприятиях. // Перснонал. - 2014. - №8. - С.67-69.

9. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2015. - 492с.

10. Лафт Дж.К. Эффективность менеджмента организации. / Пер. с англ. - М.: Маркетинг, 2013. - 654с.

11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / Пер. с англ. - М.: Дело, 2013. - 640с.

12. Мурашов М. Конфликт в организации: мнение специалиста. // Кадровый менеджмент. - 2015. - №5. - С. 25-36.

13. Некрасов В.И. Проблемы менеджмента как организационного управления. // Менеджмент: теория и практика. - 2015. - №1-2. - С.7-11.

14. Осипенко О. Сущность и основные типы корпоративных конфликтов. // Экономист. - 2014. - №9. - С.66-75.

15. Психология управления. / Под ред. М.В. Удальцовой. - Н.: «Сибирское соглашение», 2013. - 150с.

16. Спенсер Г. Основания социологии. / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2012. Т. II. - 520с.

17. Хасан Б.И., Сергоманов П.А. Разрешение конфликтов и ведение переговоров. М.: МИРОС, 2014. - 176с.

Размещено на Allbest.ru