Управление карьерой в организации на примере ГУП УР "Фармакон"

- обеспечение структурных подразделений локальными актами организации (правилами, нормами, инструкциями по охране труда), наглядными пособиями и учебными материалами по охране труда;

- ведение пропаганды по вопросам охраны труда с использованием для этих целей внутренних видео- и кинофильмов, стенных газет, витрин и т.д.

Осуществляется контроль за:

- соблюдением работниками требований законов и иных нормативных правовых актов об охране труда Российской Федерации и соответствующего субъекта Российской Федерации, коллективного договора, других локальных актов предприятия;

- обеспечением и правильным применением средств индивидуальной и коллективной защиты;

- выполнением мероприятий, предусмотренных программами, планами по улучшению условий и охраны труда, разделом коллективного договора, касающимся вопросов охраны труда.

Пресс-центр осуществляет следующие функции:

- формирование положительного образа ГУП УР «Фармакон» в СМИ;

- общение с представителями СМИ;

- администрирование сайта ГУП УР «Фармакон».

Основные функции отдела имущественно-арендных отношений:

- заключение договоров аренды, коммунальных и эксплуатационных услуг;

- контроль за выполнением условий заключенных договоров;

- подготовка и получение технической документации;

- контроль за поступлением арендных платежей за имущество, сданное в аренду и субаренду;

- подготовка документов к аукциону (конкурсу);

- участие в планировании затрат по аренде недвижимого имущества.

Отдел снабжения осуществляет обеспечение структурных подразделений товарно-материальными ценностями согласно потребности предприятия.

Основные функции РЦФИ:

- информирование населения о наличии товаров аптечного ассортимента в аптеках, о платных медицинских и ветеринарных услугах в специализированных учреждениях г. Ижевска;

- консультация по вопросам лекарствоведения;

- предоставление различной аналитической информации.

Активы за 2013 год увеличились и составили 400805 тыс. рублей. Увеличение произошло за счет роста текущих активов. В структуре актива баланса на конец 2013 года внеоборотные активы составили 51%, текущие активы - 49%. Данное соотношение постоянных и текущих активов нормально для таких предприятий.

В составе текущих активов произошли следующие основные изменения:

* сумма денежных средств увеличилась на 10% и составила 3878 тыс. руб.;

* дебиторская задолженность увеличилась на 5% и составила 89866 тыс. руб.

* величина товарно-материальных запасов увеличилась на 33% и составила 91044 тыс. руб.

Следующим моментом анализа является изучение динамики пассивов.

За 2013 год собственный капитал предприятия увеличился на 6% и составил 283740 тыс. руб. Основным источником увеличения собственного капитала явилась прибыль отчетного года. На 31 декабря 2013 года структура собственного капитала представлена следующим образом:

* уставный капитал - 87,26%;

* нераспределенная прибыль прошлых лет - 12,7%;

Сумма обязательств на 31 декабря 2013 года увеличилась и составила 117065 тыс. руб. Доля кредитов и займов составила 81.7%. По сравнению с 2012 годом величина кредитов и займов сократилась на 13%. Величина текущих обязательств сократилась на 6%.

Анализ баланса активов и пассивов свидетельствует об удовлетворительной работе организации.

Внешним проявлением финансовой устойчивости выступает платежеспособность. Платежеспособность - это способность предприятия своевременно и полностью выполнить свои платежные обязательства, вытекающих из торговых, кредитных и иных операций платежного характера. Оценка платежеспособности предприятия определяется на конкретную дату. Способность предприятия вовремя и без задержки платить по своим краткосрочным обязательствам называется ликвидностью.

Коэффициент текущей ликвидности, характеризующий общую обеспеченность общества оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения текущих обязательств общества, рассчитывается как:

К= текущие активы /краткосрочные обязательства

За 2011 г.: К= 158977/115989=1,3

За 2012 г.: К= 155497/104189=1,5

За 2013 г.: К= 188472/110027=1,7

Коэффициент текущей ликвидности повысился на конец отчетного периода до 1.7.

Коэффициент срочной ликвидности, отражающий долю текущих обязательств, покрываемых за счет денежных средств и реализации краткосрочных ценных бумаг:

К=(денежные средства + краткосрочные финансовые вложения + дебиторская задолженность) / краткосрочные обязательства

За 2011 г.: К= (3494+425+75237)/115989=0,68

За 2012 г.: К= (22028+425+51052)/104189=0,70

За 2013 г.: К=(3878+1199+81511)/110027=0,78

Коэффициент срочной ликвидности увеличился в отчетном периоде с 0.68 до 0.78.

Коэффициент абсолютной ликвидности, отражающий долю текущих обязательств, покрываемых исключительно за счет денежных средств:

К= денежные средства / краткосрочные обязательства

За 2011 г.: К= 3494/115989=0,03

За 2012 г.: К= 22028/104189=0,21

За 2013 г.: К=3878/110027=0,03

Коэффициент автономии (финансовой независимости), определяющий степень независимости общества от внешних источников финансирования и характеризующий долю собственных средств в балансе:

К= собственный капитал/ итог актива

За 2011 г.: К= 265846/385956=0,68

За 2012 г.: К= 270420/375181=0,72

За 2013 г.: К= 283740/400805=0,7

Коэффициент автономии увеличился с 0,68 до 0,7.

Коэффициент соотношения суммарных обязательств и собственного капитала, определяющий количество привлеченных обществом заемных средств на один рубль вложенных в активы собственных средств:

За 2011 г.: К= 120110/265846=0,45

За 2012 г.: К= 104761/270420=0.38

За 2013 г.: К= 117065/283740=0,41

Рентабельность продаж, отражающая долю чистой прибыли в объеме продаж:

R= прибыль / чистая выручка от реализации

За 2011г.: R=(26869/172502)*100=15.5

За 2012 г.: R=(31230/179946)*100=17,3

За 2013 г.: R=(57900/62719)*100=92,3,

Увеличился до 92,3.

Рентабельность собственного капитала общества, определяющая эффективность использования вложенных в предприятие средств:

R= прибыль / собственный капитал предприятия

За 2011.: R=(26869/265846)*100=10,1

За 2012 г.: R=(31230/270420)*100=11,54

За 2013 г.: R=(57900/283740)*100=20,4,

Увеличился до 20,4.

Рентабельность текущих активов, отражающая эффективность использования оборотных активов и показывающая, какую прибыль приносит единица оборотного капитала общества:

R= прибыль/ текущие активы

За 2011 г.: R=(26869/158977)*100=16,9

За 2012 г.: R=(31230/155497)*100=20,08

За 20013 г.: R=(57900/188472)*100=30,7,

Увеличился до 30,7.

Рентабельность внеоборотных активов, отражающая эффективность использования внеоборотных активов и показывающая, какую прибыль приносит единица внеоборотного капитала общества:

R= прибыль/ внеоборотные активы

За 2011 г.: R=(26869/226979)*100=11,83

За 2012 г.: R=(31230/219684)*100=14,2

За 2013 г.: R=(57900/212334)*100=27.2,

Оценка деловой активности.

Оборачиваемость основных средств:

= выручка от реализации/ первый раздел актива.

За 2011 г.: О=172502/226979=0.75

За 2012 г.: О=179946/219684=0,81

За 2013 г.:О=62719/212334=0,2,

снизился на конец отчетного периода до 0.2.

Оборачиваемость активов:

О= выручка от реализации/ валюта баланса

За 2011 г.: О=172502/385956=0,44

За 2012 г.: О=179946/375181=0,47

За 2013 г.:О=62719/400805=0,15,

по сравнению с показателем 2011 года уменьшилась на 33% и составила 0.15.

Оборачиваемость запасов:

О= выручка от реализации / запасы

За 2011 г.: О=172502/68030=2,5

За 2012 г.: О=179946/66521=2,7

За 2013 г.:О=62719/91044=0,68.

За 2013 год получена чистая прибыль, которая на 3% больше аналогичного показателя прошлого года. Чистая прибыль как источник пополнения оборотных средств повышает финансовую устойчивость предприятия.

Показатели рентабельности увеличились по сравнению с прошлым годом и находятся на достаточно высоком уровне, что говорит об эффективности хозяйственной деятельности.

2.2 Анализ системы управления персоналом в ГУП УР «Фармакон»

Деятельность ГУП УР «Фармакон» в сфере управления персоналом осуществлялась в соответствии со стратегией развития предприятия, целями и задачами кадровой политики.

Важнейшим приоритетом успешного развития и конкурентоспособности ГУП УР «Фармакон» является обеспечение высокого качества кадрового потенциала предприятия.

Основными задачами отдела кадров являются:

- обеспечение потребности предприятия в конкурентоспособных кадрах;

- обеспечение потребности предприятия в ведении кадрового учёта на принципах эффективности, рациональности и оперативности;

- формирование эффективных нормативно-правовых и организационно-кадровых механизмов привлечения и рационального использования кадровых ресурсов предприятия;

- внесение предложений по разработке эффективных мер в сфере кадровой политики предприятия, повышению социального и профессионального статуса руководящих и фармацевтических работников предприятия.

Отдел кадров предприятия осуществляет ряд функций, среди которых:

- перспективное планирование развития предприятия в области кадровой политики;

- определение текущей и перспективной потребности в кадрах;

- формирование банка данных о руководящих и фармацевтических кадрах предприятия по различным направлениям кадровой работы;

- формирование резерва руководящих кадров аптечных учреждений предприятия;

- установление прямых и долгосрочных связей с ГБУ Центрами занятости населения, учреждениями среднего, высшего, дополнительного профессионального образования;

- содействие в трудоустройстве выпускников медицинских учреждений среднего и высшего профессионального образования и их дальнейшей адаптации на предприятии;

- повышение квалификации руководящих и фармацевтических работников предприятия;

- активизация работы с ветеранами (пенсионерами) предприятия;

- создание информационно-аналитической базы по трудовым династиям фармацевтических работников предприятия; по награждению работников предприятия государственными и ведомственными наградами, формами поощрения предприятия;

- проведение конкурсов профессионального мастерства.

Далее рассмотрим количественный состав персонала ГУП УР «Фармакон».

Табл. 2.1. Возрастной состав ГУП УР «Фармакон»

Возрастной состав	2011	2012	2013
До 19 лет	10	9	11
20-24 лет	120	135	146
25-30 лет	110	90	121
30-39 лет	269	279	491
50-59 лет	450	480	456
60 и более лет	101	93	92

Средний возраст персонала на предприятии составил 39,9 лет (в 2011 году - 40,3 года), при этом доля персонала с высшим образованием увеличилась относительно 2011 года с 34,5% до 36,7%.

В 2012 г. фактическая численность на предприятии по сравнению с 2011 г. увеличилась на 50 человек и составила на конец года 1550 человек. В 2013 году фактическая численность на предприятии по сравнению с 2012 годом увеличилась на 40 человек и составила на конец года 1590 человек.

Далее рассмотрим качественный состав персонала ГУП УР «Фармакон». В табл. 2.2.2 отражены данные персонала по образованию на конец 2013 года. Согласно данным таблицы, основной состав персонала со среднепрофессиональным образованием, что составляет 42,07% от общего числа, с высшим образованием - 34,2%.

Табл. 2.2. Качественный состав персонала по образованию ГУП УР «Фармакон» на 2013 год

Численность	Всего	Высшее	Среднее проф	Начальн проф	Общее среднее	Неполное среднее
чел	1590	544	669	175	144	58
%		34,2	42,07	11	9	3,6

В табл. 2.3 представлены данные о персонале по стажу работы на 2013 год. В основном персонал имеет стаж работы до 1 года - 24,65%, от 1-4 лет - 24, 52% и свыше 20 лет -20,56%.

Табл. 2.3. Качественный состав персонала по стажу работы ГУП УР «Фармакон» на 2013 год

численность	всего	До 1 года	1-4 лет	5-9 лет	10-14 лет	15-19 лет	Свыше 20 лет
чел	1590	392	390	263	158	60	327
%		24,65	24.52	16,54	9,93	3,77	20,56

В табл. 2.4 представлены данные о персонале по категориям. Из таблицы следует, что основной персонал состоит из фармацевтов - 33,4%, провизоров - 21,8%, руководителей - 21,1%. На другие должности приходится 23,5% от общей численности.

Табл. 2.4. Качественный состав персонала по категориям ГУП УР «Фармакон» на 2013 год

Численность	Всего	Руководители	Провизоры	Фармацевты	Другие должности
чел	1590	337	347	532	374
%		21,1	21,8	33,4	23,5

В табл. 2.5 представлен гендерный состав предприятия.

Табл. 2.5. Гендерный состав ГУП УР «Фармакон»

Гендерный состав	2011 год	2012 год	2013 год
Мужчины	234	250	261
Женщины	1313	1337	1329

Из табл. 2.5 наблюдается снижение мужского состава. Женский состав увеличился на конец 2013 года на 27 человек по сравнению с 2011 годом.

Далее перейдем к анализу текучести кадров.

Показатель текучести кадров по сравнению с прошлым годом увеличился и составил 42,57 (в 2011 году 40,72%).

ТК= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.

За 2011 г.: ТК=(630*100)/1547=40,72

За 2012 г.: ТК=(639*100)/1587=40,26

За 2013 г.: ТК=(677*100)/1590=42,57

Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия.

Стратегическими направлениями деятельности по обучению и развитию персонала ГУП УР «Фармакон» определены следующим образом:

1. повышение квалификации специалистов и руководителей;

2. развитие управленческих компетенций руководителей и подготовка внутреннего кадрового резерва;

3. обучение рабочих.

Обучение персонала проводятся по перспективным и годовым планам, которые являются основной частью коллективного договора предприятия, а также в соответствии с Положением «О непрерывном профессиональном и медицинском обучении кадров» и стандартом предприятия «Человеческие ресурсы» разработанным в соответствии с требованиями ИСО 9001-2000 (ГОСТ Р ИСО 9001-2001) и ИСО 14001-2004.

В табл. 2.6 приведена информация о сотрудниках, прошедших повышение квалификации и переподготовку в 2013 году.

Табл. 2.6. Сотрудники, прошедшие повышение квалификации и переподготовку в 2013 году

вид сертификата	аналитик	организатор	технолог	фармацевт	итого
Январь	3	3	-	2	8
Февраль	8	10	-	1	19
Март	-	16	-	5	21
Апрель	-	-	-	64	64
Май	-	7	3	10	20
Июнь	-	8	2	-	10
Июль	-	2	-	13	15
Август	-	-	-	-	-
Сентябрь	-	-	-	-	-
Октябрь	-	13	1	17	31
Ноябрь	-	6	4	5	15
Декабрь	-	-	-	2	2

Из табл. 2.6 видно, что за 2013 год обучение прошли 205 сотрудников предприятия. По окончании курсов повышения квалификации выдается Свидетельство о повышении квалификации и Сертификат специалиста.

Теперь перейдем к рассмотрению системы мотивации трудовой деятельности в ГУП УР «Фармакон».

В рассматриваемой организации существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую деятельность персонала. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура.

Заработная плата состоит из постоянной (тарифная ставка) и переменной (премия) частей. Это позволяет обеспечивать социальную защищённость работников и мотивировать их на достижение запланированных показателей как своих подразделений, так и предприятия в целом. Уровень оплаты труда обеспечивает привлечение и закрепление на предприятии персонала с необходимыми профессионально-квалификационными характеристиками. Руководство также использует нематериальные виды поощрений труда персонала. В 2011 году за образцовое выполнение трудовых обязанностей, а также за особые трудовые заслуги перед обществом и государством более 300 работников предприятия были удостоены благодарностей, грамот и почётных званий.

В табл. 2.7 приведена информация об оплате труда персонала.

Табл. 2.7. Оплата труда персонала в ГУП УР «Фармакон»

	2011 год	2012 год	2013 год
Средняя заработная плата	17 тыс. руб	19 тыс. руб	20 тыс. руб
Размер Оплаты труда всего за год	26 млн. руб	30 млн. руб	32 млн. руб
Размер премий за год	5 млн. руб	5,7 млн. руб	6 млн. руб

Из табл. 2.7 видно, что размер оплаты труда в 2013 году по сравнению с 2011 годом выросла на 6 млн. руб., а размер премий увеличилась на 1 млн. руб.

Заработная плата сотрудникам выплачивается один раз в месяц без задержек, что само по себе является стимулом к труду. Люди к этому привыкли, и поэтому с большим доверием относятся к компании, растет их уверенность в своем положении, и они ценят это.

В компании есть традиция - поздравление сотрудников с днем рождения или другими знаменательными датами в их жизни, с вручением премии или ценного подарка. А также совместное празднование общегосударственных праздников, знаменательных событий компании с вручением наиболее отличившимся сотрудникам ценных подарков и благодарственных писем, проведение различных шоу, викторин, и других развлекательных мероприятий. Это позволяет людям наиболее полно раскрыться в коллективе и сплотиться, наладить взаимопонимание со всеми, кто работает в компании.

В организации работникам выделяются беспроцентные или с низким процентом ссуды, например, для переезда, установки телефона или покупки какой-то дорогостоящей вещи. Предусмотрена оплата больничных листов и отпусков. В будущем возможно предоставление лучшим работникам дополнительных оплачиваемых дней отпуска или туристических путевок полностью за счет организации или со скидкой.

В табл. 2.8 представлена перечень стимулирующих средств, применяемых в компании.

Табл. 2.8. Система стимулирования персонала в организации ГУП УР «Фармакон»

№	Форма стимулирования	Основное содержание
1.	Заработная плата	Оплата труда, включающая основную и дополнительную (премии, надбавки) заработную плату
2.	Свободное время	Предоставление работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных отпуска; гибкого графика
3.	Программа медицинского обслуживания	Выделение средств на организацию медицинского обслуживания
4.	Организация питания	Выделение средств на организацию питания в организации
5.	Трудовое стимулирование	Творческие командировки, включение творческих элементов в трудовой процесс
6.	Выражение общественного признания	Вручение грамот, значков, размещение фотографий на веб-сайте
7.	Программы обучения персонала	Покрытие расходов на организацию обучения (переобучение)
8.	Медицинское страхование	Как самих работников, так и членов их семей

Многие руководители осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако при этом полагают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Истинные мотивы, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, они чрезвычайно сложны. Но, овладев современными методами стимулирования труда, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Таким образом, работу отдела кадров можно оценить удовлетворительно. В результате анализа показателей движения кадров был выявлен высокий уровень текучести кадров, который указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом.

2.3 Особенности организации карьеры персонала в ГУП УР «Фармакон»

В целях эффективного управления развитием кадрового потенциала на

предприятии утверждено положение о резерве руководящих кадров аптечных учреждений.

Настоящее Положение устанавливает порядок формирования, подготовки и использования резерва руководящих кадров аптечных учреждений ГУП УР «Фармакон» на основе федерального законодательства о подготовке руководящих кадров для организаций народного хозяйства, проекта Концепции развития системы здравоохранения в Российской Федерации до 2012 года, иных нормативных, правовых актов Российской Федерации и Удмуртской Республики.

Резерв руководящих кадров создаётся в целях обеспечения высокого качества кадрового потенциала предприятия, удовлетворения потребности предприятия и сокращения периода адаптации работников при назначении на руководящие должности.

Резерв - это специально сформированная на основе руководящих критериев группа высококвалифицированных и перспективных специалистов, обладающих необходимыми для выдвижения профессионально-деловыми, нравственными качествами, а также положительно зарекомендовавшими себя на занимаемых должностях.

Резерв руководящих кадров аптечных учреждений предприятия формируется на должности:

- заведующего аптечного учреждения;

- заместителя заведующего аптечного учреждения.

Резерв руководящих кадров аптечных учреждений предприятия делится на две категории:

- оперативный резерв - резерв специалистов, готовых приступить к работе в ближайшее время или в течение 1-3 лет и в наибольшей степени отвечающих требованиям должности;

- перспективный резерв - молодые сотрудники, имеющие высокий профессиональный уровень и обладающие лидерскими наклонностями, которые в перспективе (3-5 лет) смогут занимать руководящие должности.

Кандидаты для включения в резерв руководящих кадров представляют в отдел кадров предприятия:

- личное заявление;

- собственноручно заполненное и подписанное резюме;

- рекомендацию(и) в письменной форме;

- бланк «Оценки профессиональных и личностных качеств кандидата», заполненный лицом, давшим рекомендацию;

- дополнительные материалы, характеризирующие успехи и достижения в профессиональной деятельности кандидата;

- цветную фотографию 3х4 (2 шт.).

По результатам изучения анкетных данных и с учетом представленных материалов, отдел кадров предприятия:

- систематизирует сведения, характеризующие кандидатов;

- формирует единый список кандидатов в резерв руководящих кадров с приложением заключения о соответствии требованиям по каждой кандидатуре;

- представляет на рассмотрение кадровой комиссии предприятия полный пакет документов.

Основанием для рассмотрения включений в резерв руководящих кадров является:

- рекомендации руководителей структурных подразделений ГУП УР «Фармакон»;

- рекомендации руководителей аптечных учреждений;

- рекомендации иных лиц (с приложением характеристики на специалиста).

Отбор кандидатов на включение в резерв руководящих кадров предприятия осуществляет кадровая комиссия.

По каждому из выявленных кандидатов проводится открытое поименное голосование. Решение комиссии принимается простым большинством голосов присутствующих на заседании членов кадровой комиссии.

Состав кадровой комиссии утверждается приказом генерального директора предприятия. В кадровую комиссию предприятия могут быть включены экспертные группы по отдельным направлениям формирования резерва, в т.ч. по резерву руководящих кадров аптечных учреждений.

По результатам заседания кадровая комиссия (с учетом мнения экспертной группы) принимает одно из следующих решений:

- о включении кандидата в оперативный резерв руководящих кадров предприятия;

- о включении кандидата в перспективный резерв руководящих кадров предприятия;

- об отказе во включении кандидата в резерв руководящих кадров предприятия.

Решение кадровой комиссии оформляется в виде протокола, подписанного председателем, членами и секретарем комиссии. Единый список резерва руководящих кадров утверждается приказом генерального директора. Единый список кандидатов в резерв руководящих кадров пересматривается по мере необходимости (но не реже одного раза в полгода).

В целях эффективного использования резерва руководящих кадров и работы с ним отдел кадров формирует и ведёт электронную базу данных резерва руководящих кадров, проводит мониторинг освобождающихся должностей руководящих кадров аптечных учреждении

Зачисленный в резерв руководящих кадров специалист имеет первоочередное право на повышение квалификации, стажировку, исполнение в установленном порядке служебных обязанностей временно отсутствующих вышестоящих должностных лиц.

Контроль за вероятными изменениями в положении кандидата: назначение на должность, исключение из резерва с указанием причины (увольнение, переезд на другую местность, снижение эффективности и результативности в работе и т.п.); осуществляет начальник отдела кадров на основании приказа генерального директора.

Специалисты, состоящие в резерве руководящих кадров, исключаются из списка резерва руководящих кадров в случаях:

- подачи личного заявления;

- назначения на должность заведующего или заместителя заведующего аптечного учреждения;

- возникновения или установления обстоятельств, препятствующих назначению на руководящую должность.

Эффективность и результативность работы с резервом руководящих кадров является одним из показателей деятельности отдела кадров.

3. Основные направления совершенствования управления карьерой персонала в организации

3.1 Обоснование проекта совершенствования управления карьерой персонала в организации

Многие руководители, которые постоянно опрашивают сотрудников о причинах их увольнений и переходах на другую работу, слышали не один раз, что специалист ушел из-за отсутствия перспективы карьерного роста и из-за присутствия этой перспективы в другой компании. Сотрудники хотят видеть перспективу своего профессионального и карьерного развития в рамках одной компании, и, если это возможно, то будут работать в организации очень долго. В ином случае возникает стандартная ситуация - увольнение сотрудника и переход в другую компанию.

А как мы видим из анализа второй главы в ГУП «УР «Фармакон» нет четко выстроенной системы карьерного роста.

Многие догадливые рекрутеры на первом собеседовании обязательно задают вопрос: «В какой должности Вы видите себя через 1 год, через 5 лет». И правильно делают. Потому что именно осознание перспективы роста и получения новых благ будет привлекать потенциального работника вкладывать свои усилия. Карьерный рост - это процесс регулярного повышения статуса человека, связанный с ростом его материальных благ, дающий ощущение безопасности, повышающий самооценку и чувство удовлетворения жизнью.

Каждая ступень в карьерном продвижении включает в себя повышение в должности (статус), расширение функций, получение новых знаний и профессиональных и прав (самореализация), повышение материального дохода и усиление льгот (безопасность).

В целях эффективного управления карьерой необходимо выстроить карьеру фармацевтов / провизоров в ГУП УР «Фармакон».

Для построения системы карьерного роста фармацевтов / провизоров нужно определить потребность в нем. Она зависит от возрастного состава коллектива, должностной и функциональной структуры. В опросе основной группой респондентов оказались сотрудники 20 - 39 лет.

Рис. 3.1. Соотношение возрастных групп, участвовавших в опросе

Далее при опросе нужно выявить какое место потребность в карьерном росте занимает в организации (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Важность факторов, повышающих рейтинг работодателя для сотрудника

Основанием для рассмотрения кандидата на руководящую должность является:

- рекомендации руководителей структурных подразделений ГУП УР «Фармакон»;

- рекомендации руководителей аптечных учреждений;

- рекомендации иных лиц (с приложением характеристики на специалиста).

Кандидаты на выдвижение в руководящую должность представляют в отдел кадров предприятия:

- личное заявление;

- собственноручно заполненное и подписанное резюме;

- рекомендацию(и) в письменной форме;

- бланк «Оценки профессиональных и личностных качеств кандидата», заполненный лицом, давшим рекомендацию;

- дополнительные материалы, характеризирующие успехи и достижения в профессиональной деятельности кандидата;

- цветную фотографию 3х4 (2 шт.).

По результатам изучения анкетных данных и сопоставления этих данных с критериями перехода на другую должность (табл. 3.1), отдел кадров предприятия:

- систематизирует сведения, характеризующие кандидатов;

- формирует программу подготовки;

- реализует программу подготовки.

Таблица 3.1. Критерии перехода и система стимулов

Критерии перехода на следующую ступень	Система стимулов
Качественные критерии	Количественные критерии	Материальные стимулы	Нематериальные стимулы
Знания, компетенции. Расширение или изменение функциональных обязанностей требует выделения новых компетенции	Профессиональные результаты. Количество выполненных проектов, объемы личных продаж, экономические показатели отдела.	Заработная плата, диапазон оклада, премия бонусы, проценты, надбавка за выслугу лет.	Льготы, акции, подарки, личный кабинет, путевки, доп. отпуск, страховка и т.д.

После подготовки кандидаты проходят оценку и предоставляют в отдел кадров отчет о выполнении индивидуальных планов.

Отдел кадров и кадровая комиссия принимает решение:

- о горизонтальном перемещении сотрудника (продвижение в квалификационном плане);

- о вертикальном перемещении сотрудника (перемещение на более высокие должности);

- об отказе и направлении на дополнительную подготовку.

По каждому из выявленных кандидатов проводится открытое поименное голосование. Решение комиссии принимается простым большинством голосов присутствующих на заседании членов кадровой комиссии.

Состав кадровой комиссии утверждается приказом генерального директора предприятия. В кадровую комиссию предприятия могут быть включены экспертные группы.

Решение кадровой комиссии оформляется в виде протокола, подписанного председателем, членами и секретарем комиссии.

Перед оценкой обязательно нужно показать всем схему карьерного роста. Сотрудники должны хорошо понимать эту схему, ведь они должны поставить перед собой цели достижения тех новых уровней. И им так же должны быть понятны требования и обязанности, которые им нужно выполнить.

В табл. 3.2 представлены основные требования и обязанности, которые нужно выполнить сотрудникам для перехода на другую должность.

Табл. 3.2. Основные требования и обязанности фармацевтов / провизоров для перехода на другую должность

Должность	Требования	Обязанности	мотив
Консультант торгового зала	* высшее фармацевтическое или медицинское образование (возможно среднее фармацевтическое образование); * можно без опыта работы или опыт работы в продажах от года, желательно на аналогичной позиции; * активная жизненная позиция, энергичность и стрессоустойчивость; * высокая работоспособность; * грамотная речь и умение чётко излагать свои мысли; * коммуникабельность и умение находить контакт с покупателем;	* консультирование клиентов по ассортименту продукции; * мастер-класс / презентация по применению продукции; * продажа товаров; * выкладка продукции на стенде по установленным правилам; * контроль товарного запаса; * информирование покупателей о новинках; * проведение рекламных и промоакций; * работа на кассовом аппарате; * мониторинг конкурентов * ведение отчётной документации.	Зарплата: 20-30 тыс. руб.
Фармацевт/провизор	* высшее или среднее фармацевтическое образование; * действующий сертификат специалиста и медицинская книжка; * желательно наличие опыта работы в аптеке / аптечном пункте, навыки продаж; * хорошее знание номенклатуры лекарственных препаратов.	* продажа лекарственных препаратов; * работа на кассовом аппарате; * консультирование покупателей по ассортименту лекарственных средств и сопутствующих товаров; * адекватный подбор замены отсутствующему в настоящий момент в продаже или дорогому для клиента лекарству; * дополнительные обязанности: приём и выкладка товара, отслеживание остатков препарата на складе.	Зарплата: 20-35 тыс. руб. В некоторых аптеках для повышения мотивации сотрудников применяется иная схема оплаты труда - оклад +% от продаж.

Основанием для составления плана развития карьеры служат следующие показатели, характеризующие деятельность и поведение сотрудника:

- мотивация на карьеру;

- качественный и эффективный труд в течение последних лет;

- заключение аттестационной комиссии или руководителя предприятия;

- профессиональная компетентность и эрудиция;

3.2 Оценка эффективности совершенствования управления карьерой

Для того чтобы оценить результаты проводимых организацией мероприятий, необходимо ввести понятие «эффективности управления карьерой», которое базируется на определении экономической эффективности как таковой. Если под экономической эффективностью в классическом плане понимать выраженное в цифровом эквиваленте отношение достигнутого результата к затратам времени, денег и других ресурсов на его достижение, то эффективность управления карьерой - это отношение результата от проводимых мероприятий ко всей совокупности затрат, сопровождающих данный процесс.

На данный момент текучесть кадров в ГУП УР «Фармакон» составляет 42,57%. С помощью предложенного мероприятия предполагается снизить текучесть кадров до 30%. Тогда число уволившихся работников должно снизиться до 377 человек.

ТК=(377*100)/1590=30%.

Затраты на адаптацию и на обучение вновь принятого персонала составляют в среднем от 2 тыс. руб. на одного работника.

В 2013 году прошли обучение 398 сотрудников

Зо: 398*2000=796000 р

При снижении текучести персонала, затраты на обучение составят:

Зо: 98*2000=196000 р

Средние затраты на наем одного сотрудника составляют от 500 р. Тогда затраты на набор работников вследствие снижения текучести составит:

Зорг: 398*500=199000 р

Зорг: 98*500=49000 р

Годовой эффект от мероприятий составит:

995000 - 245000 = 750000 руб.

Таким образом, рекомендованные мероприятия позволят повысить удовлетворенность сотрудников работой, снизить текучесть кадров и повысить их потенциал, а так же получить экономический эффект в сумме: +750000 руб.

Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных изменений в организации.

К числу позитивных изменений можно отнести следующее:

- обеспечение персоналу надлежащего уровня и качества жизни (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги и пр.);

- создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей работников;

- достижение степени свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, устанавливать график и интенсивность работы и пр.);

- создание благоприятного социально-психологического климата (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).

- наиболее полное использование потенциала работников организации;

- обеспечение соответствия содержания труда индивидуальным способностям и интересам работников;

- снижение негативных последствий высвобождения работников;

- обеспечение стабильности персонала;

- формирование благоприятного имиджа организации;

- использование персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями;

- повышение обоснованности кадровых решений по перемещению персонала;

- формирование организационной культуры;

- повышение профессионализма и конкурентоспособности персонала;

- обеспечение согласованности целей работников и администрации при управлении карьерой.

Эффективное проведение мероприятий помимо непосредственного роста прибыли, имеет ряд других не менее важных положительных последствий для организации:

1. увеличение доли рынка;

2. уменьшение текучести кадров;

3. укрепление преданности сотрудников организации;

4. обеспечение преемственности в управлении;

5. рост квалификационного уровня работников;

6. сокращение расходов на обучение новых сотрудников;

7. сокращение затрат на набор кадров.

В целях эффективного внедрения мероприятий по управлению карьерой персонала предприятия необходимо утвердить «Положение о карьере фармацевтов / провизоров аптечных учреждений предприятия».

1. Общее положение.

1.1. Настоящее Положение устанавливает порядок формирования, подготовки карьеры фармацевтов / провизоров аптечных учреждений предприятия ГУП УР «Фармакон» на основе проекта Концепции развития системы здравоохранения в Российской Федерации до 2015 года, иных нормативных, правовых актов Российской Федерации и Республики Татарстан.

1.2. Карьера персонала создаётся в целях обеспечения высокого качества кадрового потенциала предприятия, удовлетворения потребности предприятия и сокращения текучести работников.

1.3. Информационно-методическое и организационное обеспечение работы по формированию карьеры сотрудников осуществляет отдел кадров предприятия.

1.4. Карьера работника должна строиться исходя из ряда принципов ее развития. В качестве основополагающих следует положить такие принципы;

а) индивидуальность, что предполагает определенную избирательность при планировании развития карьеры, так как далеко не все

руководители и специалисты могут удовлетворять предъявляемым требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню и т.д.);

б) заинтересованность предприятия и работника в развитии карьеры, что предполагает перспективное развитие производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов;

в) стимулирование (моральное и материальное) и материальное обеспечение, финансирование развития карьеры работника в планах предприятия;

г) обязательность профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование и т.д.;

д) социально-психологический комфорт и удовлетворенность, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т.п. (при повышении в должности или категории и т.д.);

е) объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

1.5. Цели управления карьерой со стороны предприятия:

- эффективное использование профессиональных способностей персонала в интересах дела, достижения целей и решения задач предприятия;

- своевременное обеспечение предприятия необходимым количеством персонала с соответствующим профессиональным опытом;

- создание эффективных стимулов для трудовой мотивации и профессионального развития персонала;

- обеспечение относительно стабильного состава персонала.

со стороны персонала:

- достижение более высокого должностного статуса на предприятии, возможность получения более высокой оплаты труда;

- получение более содержательной и адекватной профессиональным интересам и склонностям работы;

- развитие профессиональных способностей за счет предприятия.

2. Формирование карьеры.

2.1. При формировании карьеры персонала учитывается потребность карьерного роста на ближайшую и отдаленную перспективу в связи с перемещениями, увольнениями, переездом в другую местность, уходом на пенсию, окончанием срока действия трудового договора и прочими условиями.

2.2. При формировании карьеры недопустима дискриминация специалистов по признакам пола, происхождения, национальности, религиозных и политических взглядов.

2.3 Для хорошего мотивирования примерно один раз в год сотрудник должен проходить обучение. Организация профессионального развития работников должен включать:

- профессиональное обучение, переподготовку на базе профильных учебных заведений и повышение квалификации работников с указанием форм и сроков подготовки;

- расширение сферы деятельности;

- инструктаж, наставничество, ротацию;

- самообразование;

- специальную подготовку по самоорганизации карьеры (семинары, консультации, собеседования и т.д.).

2.4 Должны быть четко и объективно выстроены цели. Для этого должны быть четко сформулированы критерии перехода с одной должности на другую.

2.5 Весь персонал должен быть ознакомлен с планом карьерного роста (карьерограммой).

2.6 После разработки критериев комиссия оценивает насколько им соответствуют сотрудники, претендующие на изменение должности.

2.7 После оценки проводится аттестация с целью ротации персонала.

2.8. Оценку персонала предприятия осуществляет кадровая комиссия.

По каждому из выявленных кандидатов проводится открытое поименное голосование.

Решение комиссии принимается простым большинством голосов присутствующих на заседании членов кадровой комиссии.

2.9. Состав кадровой комиссии утверждается приказом генерального директора предприятия.

В кадровую комиссию предприятия могут быть включены экспертные группы по отдельным направлениям формирования карьеры.

2.10. По результатам заседания кадровая комиссия (с учетом мнения экспертной группы) принимает одно из следующих решений:

- о росте сотрудника и перемещения его на другую должность

- об отказе и направления его на обучение.

2.11. Решение кадровой комиссии оформляется в виде протокола, подписанного председателем, членами и секретарем комиссии.

Таким образом, составлено положение о карьере фармацевтов / провизоров аптечных учреждений предприятия.

Заключение

деловой карьера персонал мотивация

В ходе выполнения курсовой работы согласно определенной цели, поставленным задачам мы пришли к следующим выводам.

Под деловой карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов.

Различают несколько видов карьеры: внутриорганизационная, межорганизационная, специализированная, неспециализированная, вертикальная, горизонтальная, ступенчатая, скрытая.

Также выделяют пять этапов карьеры: предварительный, становление, продвижение, сохранение, пенсионный.

Управление карьерой работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации: повышение качества работ и услуг, увеличение доходов организации, повышение стабильности кадров, рост квалификационного уровня работника и т.д.

Во второй главе была проанализирована деятельность ГУП УР «Фармакон».

На сегодняшний день ГУП УР «Фармакон» - динамично развивающееся оптово-розничное предприятие, в состав которого входят аптечный склад, Республиканский центр фармацевтической информации (РЦФИ) и аптечные учреждения.

Анализ структуры активов и пассивов ГУП УР «Фармакон» свидетельствует об удовлетворительной и стабильной работе организации.

Работу отдела кадров можно оценить удовлетворительно. В результате анализа показателей движения кадров был выявлен высокий уровень текучести кадров, который указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом.

Основными задачами отдела кадров являются:

- обеспечение потребности предприятия в конкурентоспособных кадрах;

- обеспечение потребности предприятия в ведении кадрового учёта на принципах эффективности, рациональности и оперативности;

- формирование эффективных нормативно-правовых и организационно кадровых механизмов привлечения и рационального использования кадровых ресурсов предприятия;

- внесение предложений по разработке эффективных мер в сфере кадровой политики предприятия, повышению социального и профессионального статуса руководящих и фармацевтических работников предприятия.

В целях эффективного управления развитием кадрового потенциала на предприятии утверждено положение о резерве руководящих кадров аптечных учреждений.

В третьей части главы было предложено выстроить четкую систему карьерного роста персонала.

В целях эффективного внедрения мероприятий по управлению карьерой персонала предприятия было предложено утвердить «Положение о карьере фармацевтов / провизоров аптечных учреждений предприятия».

Список литературы

1. Аксенова Е.А. Управление персоналом. - 2008. - С. 423.

2. Базарова Т.Ю., Управление персоналом, 2008.

3. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2007. -230с.

4. М.И. Бухалков, Управление персоналом. Развитие трудового потенциала. Москва «Инфра-М», 2009 г.

5. Управление персоналом на предприятии. Под ред. д.э.н. М.И. Бухалкова. Издательство «Экзамен», М., 2007 г.

6. Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика. - 2009.

7. В.И. Герчиков, Управление персоналом, учебное пособие. - М., Инфра-М, 2008 г. - 110с.

8. Грибов В.Д. Менеджмент: учеб. пособие. М.: Кнорус, 2007.

9. А.П. Егоршин. Основы управления персоналом. - Москва «Инфра-М», 2008 г. - 49с.

10. Ефимова Е.М., Полукаров В.Л. Основы управления введение в специальность: Учеб.-метод. Пособие М., 2008.

11. Г.Г. Зайцев, Г.В. Черкасская Управление деловой карьерой. - М., 2007. - 13с.

12. Зыбкин А.В. Подготовка низовых специалистов. - М., 2009. -201с.

13. Неларин Корнелиус HR - менеджмент. - Баланс Бизнес Букс, 2005. - С. 520.

14. Марк А. Хьюзлид, Дэйв Ульрих, Брайан И. Беккер Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность = The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance. - М.: «Вильямс», 2007. - С. 304.

Размещено на Allbest.ru