6. высокая ответственность;

7. чрезмерные требования, предъявляемые к работе.

Качественным составом кадров во многом определяется эффективность функционирования организации. Анализ данных табл.2,4 свидетельствует о том, что в 2014 году высшее образование имело 70,0% персонала организации. Также можно сделать вывод о росте уровня образованности сотрудников. Доля сотрудников, имеющих среднее образование, сократилось к 2014 году до 11,2%, что на 0,5% меньше, чем в 2013 году.

Таблица 2.4 - Качественный состав персонала по образованию

Уровень образования	2013 год	2014 год
	Чел.	% от общей численности	Чел.	% от общей численности
Высшее профессиональное	189	69,2	187	70,0
Среднее профессиональное	52	19,0	50	18,7
Среднее	32	11,7	30	11,2
Общая численность	273	100,0	267	100,0

В свою очередь, доля сотрудников, имеющих среднее профессионально образование, увеличилась на 0,8% и составила 70% в 2014 году, а доля сотрудников, имеющих высшее профессиональное образование, снизилась с 19,0% в 2013 году до 18,7% в 2014 году. Улучшение образовательных характеристик персонала обеспечивается как реализацией политики привлечения на работу высококвалифицированных кадров, так и действующей в компании ООО «Мархот» системой подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала.

Таблица 2.5 - Гендерная структура персонала в 2014 году

Половая принадлежность	Количество персонала	Удельный вес, %
Мужчины	85	31,8
Женщины	182	68,2
Всего	267	100,0

Анализ персонала по половому признаку показывает, что на предприятии преобладают мужчины (68,2% персонала являются мужчинами).

Проанализируем возрастную структуру персонала ООО «Мархот» в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Возрастная структура персонала ООО «Мархот» в 2013-2014 году

	2013	2014	Удельный вес в 2013 г., %	Удельный вес в 2014 г.,%
20-30 лет	22	37	8,1	13,9
31-40 лет	139	128	50,9	47,9
41-50 лет	63	59	23,1	22,1
Старше 50	49	43	17,9	16,1
Всего	273	267	100,0	100,0

Анализируя таблицу 2.6 можно сделать вывод, что в ООО «Мархот» на протяжении 2013-2014 гг. преобладает персонал в возрасте от 31 до 40 лет (удельный вес персонала этого возраста составил в 2013 году 50,9%, а в 2014 году 47,9%). Наименьший удельный вес в структуре персонала наблюдается у персонала в возрасте от 20 до 30 лет - 8,1% и 13,9% соответственно в 2013 и 2014 году. Наглядно динамику возрастной структуры персонала представим на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 - Возрастная динамика персонала ООО «Мархот»

В таблице 2.7 проанализируем стаж сотрудником организации.

Таблица 2.7 - Структура по стажу работы в организации в 2013-2014 гг.

Стаж работы	2013	2014	Удельный вес в 2013 г., %	Удельный вес в 2014 г., %
Менее 1 года	27	26	9,9	9,7
1-3 года	65	70	23,8	26,2
3-5 лет	126	112	46,2	41,9
5-10 лет	28	32	10,3	12,0
Свыше 10 лет	27	27	9,9	10,1
Всего	273	267	100,0	100,0

Анализ таблицы 2.7 дает представление о возрастной структуре персонала ООО «Мархот» в исследуемый промежуток времени. Можно отметить, что в организации в основном работают сотрудники со стажем свыше 3 лет. Так, в 2013 году доля сотрудников со стажем от 3 до 5 лет составила 46,2%, а в 2014 - 41,9%. Доля сотрудников со стажем от 5 до 10 лет составляет 10,3% в 2013 году и 12,0% в 2014 году. На предприятии низкая доля персонала со стажем менее 1 года (9,9% и 9,7% соответственно в 2013 и 2014 гг.) Это говорит о том, что ООО «Мархот» создает комфортные условия для трудовой деятельности персонала.

Динамика структуры по стажу работы в организации представлена в 2013-2014 гг. представлена на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 - Динамика персонала по стажу работы в ООО «Мархот» в 2013-2014 гг.

В Учреждении подбором кадров занимается директор и его заместитель. При подборе персонала на вакантные должности рассматривается компетентность, наличие высшего профессионального образования, стаж работы, продолжительность работы на одном месте, достижения, деловые и личностные качества, состояние здоровья. Подбор на вакансии проводится из числа работающих и вновь претендующих на должность. При этом используются анкетирование (позволяет собрать основную информацию о кандидате, имеющую значение при принятии решения), первичное собеседование (позволяет проверить достоверность информации содержащейся в анкете и оценить поведение кандидата), психологическое тестирование (позволяет оценить степень соответствия психометрических характеристик кандидата специфике рабочего места, а также совместимость кандидата с социально-психологическим климатом организации).

Поиск подходящих кандидатов производится по следующим направлениям:

- поиск соискателей на сайтах вакансий (www.hh.ru и www.superjob.ru). У компании есть профиль, в котором размещаются имеющиеся в компании вакансии и требования к кандидатам;

- размещение открытых вакансий в газетах «Работа для Вас», «Есть работа», «Работа для всех». В этом случае компания работает только с откликнувшимися кандидатами, т.е. ведет пассивный поиск сотрудников.

Для проверки того, как человек справляется с заданиями, проводят стажировку на рабочем месте. Важной составляющей является наличие рекомендательных писем.

В организации уделяется особое внимание адаптации новых работников, которых можно разделить на две категории: молодые, не имеющие опыта работы (это, как правило, выпускники учебных заведений) и имеющие опыт работы. У имеющих опыт работы определяют те знания, которые можно применить в этой организации.

Программа по адаптации направлена на то, чтобы сделать труд работника более продуктивным, которая способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению заданий, стоящих перед организацией.

В качестве главных функций управления персоналом здесь можно выделить развитие организационной структуры и морального климата в организации, способствующих проявлению творческой активности каждого работника; создание комфортных условий труда в коллективе.

Руководители, выполняющие функции управления персоналом анализируют имеющийся кадровый потенциал и планируют кадровый потенциал и планируют его развитие с учетом перспективы, рассматривают наилучшее использование работника и создают стимуляцию для дальнейшей его работы, для чего разрабатывают критерии стимулирующих доплат. Для оценки персонала применены квалификационные экзамены. Постоянно проводятся курсы повышения квалификации. Управленческий аппарат решает частные вопросы психологической совместимости сотрудников в коллективе и стимулирует их на внесение максимального вклада в развитие организации.

Для оценки стимулирования персонала проведем дальнейший анализ.

В рамках исследования системы материального и нематериального стимулирования было проведено анкетирование сотрудников ООО «Мархот». В опросе участвовали сотрудники организации. Сотрудникам предлагалось оценить насколько они удовлетворены мотивацией и стимулированием в организации. Максимальная удовлетворенность соответствует 5 баллам, минимальная - 1 баллу. Анализ результатов анкетирования приводится ниже.

Таблица 2.8 - Оценка удовлетворенности работы

№	Вопрос	Средняя оценка удовлетворенности
1	В целом Ваш нынешний уровень зарплаты является справедливым	3,8
2	В компании сложилась комфортная психологическая атмосфера	2,6
3	Ваш непосредственный руководитель обычно принимает адекватные решения	4,3
4	Компания лояльна к своим сотрудникам	4,0
5	Вы уверены в завтрашнем дне, не боитесь остаться без работы	4,1
6	График работы является для Вас удобным	3,5
7	В компании справедливо составляется график отпусков	4,6
8	Вам регулярно выдают качественную спецодежду	3,2
9	В конце дня Вы ощущаете, что он прошел не зря, что Вы потрудились на славу	2,2
10	Руководство справедливо оценивает Ваши трудовые достижения	3,1
11	Вам нравится характер работы, которую Вы выполняете	4,3
12	Вы ощущаете, что, работая в компании, развиваетесь в профессиональном плане.	2,2
13	Вы получаете социальные льготы от компании	3,7
14	Вас устраивает охрана и безопасность труда	4,3
15	Руководство поощрает вас грамотами, званиями за хорошо выполненную работу	1,0

Анализ таблицы 2.8 показывает, что не все сотрудники удовлетворены условиями труда в компании. Так, можно отметить, что сотрудники низко оценили психологическую атмосферу в компании, а также указали, что не ощущают, что работая в компании, развиваются в профессиональном плане.

Из положительных моментов можно выделить, что сотрудники считают, что компания лояльно относится к ним, а руководство принимает адекватные решения. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне и они считают, что график отпусков составляется справедливо.

В ООО «Мархот» используется достаточно ограниченное число методов стимулирования.

Материальное вознаграждение становится мотивирующим фактором в тех случаях, когда работники придают заработной плате большое значение и когда четко прослеживается связь между заработной платой и результативностью труда, то есть увеличение производительности должно приводить к увеличению заработной платы.

Таблица 2.9 - Анализ методов стимулирования персонала ООО «Мархот»

Метод стимулирования	Цель внедрения метода
Премирование сотрудников по результатам работы за месяц, полугодие, квартал, год	Создать заинтересованность сотрудника в успехе работы организации
Возможность прохождения обучения в целях повышения квалификации	Создание у сотрудника стремления к карьерному росту, росту профессионализма

В качестве материального стимулирования в ООО «Мархот» применяется система премирования. Основанием для выплаты премий является приказ Генерального директора фирмы с указанием выплат персонально каждому работнику. Генеральный директор фирмы вправе определять размер премий и персональный состав премируемых. В организации установлены следующие виды выплат стимулирующего характера:

а) премиальные выплаты по итогам работы (квартал, полугодие, год);

б) выплаты за образцовое качество выполняемых работ;

в) выплаты за выполнение особо важных и срочных работ;

г) выплаты за интенсивность и высокие результаты работы;

д) выплаты за стаж непрерывной работы, выслугу лет;

е) надбавка за напряжённость и особые условия труда;

ж) повышающий коэффициент к должностному окладу.

Премирование сотрудников компании производится на основании Положения о порядке выплаты премии за результаты труда из фонда оплаты труда.

На основании указанного положения выплата премий работникам организации производится в целях обеспечения материальной заинтересованности работников в повышении качества своего труда, своевременном и добросовестном исполнении своих должностных обязанностей, повышении ответственности за порученный участок работы, а также за сложность, напряженность и специальный режим работы по занимаемой должности, выполнение особо важных заданий и высокие достижения в труде.

К сотрудникам ООО «Мархот» способы морального поощрения не применяются.

В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств неэкономического стимулирования. Практика морального стимулирования не нова для нашей страны. В условиях социалистической экономики она имела достаточно широкое распространение. Доски почета, аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работников, статьи в многотиражках и многое другое - это была нормальная, принятая повсеместно практика.

В рассматриваемой организации никаких приемов морального стимулирования не применяется.

В ходе проведения бесед с сотрудниками ООО «Мархот» было выявлено, что они также были бы заинтересованы в таком стимулировании, как:

- конкурсы на звание лучшего сотрудника;

- спортивные и корпоративные мероприятия;

- посещение спортзала, бассейна, фитнес-центра за счет организации;

- похвала и благодарности со стороны руководства;

- доска почета;

- почетная грамота;

- ценные подарки.

В рамках данной работы было проведено исследование по формированию и изучению мотивационного профиля сотрудников ООО «Мархот». Для исследования использовался тест мотивационного профиля личности Ш. Ричи и П. Мартина. Мотивационный профиль - данные о 12 мотивирующих факторах сотрудника представлены в виде гистограммы.

Тест позволяет выявить потребности и стремления работника, тем самым получив представление о его мотивационных факторах. С помощью данного теста можно выявить относительную ценность 12 мотиваторов.

В ходе исследования был протестировано 29 сотрудников организации, занимающих разные должности и работающих в различных подразделениях ООО «Мархот» и был проанализирован каждый профиль. Было выявлено, что большинство сотрудников придает значение следующим факторам: высокий заработок и материальное поощрение, интересная работа, структурирование работы, признание, условия работы, самосовершенствование.

На основании полученных мотивационных профилей был составлен обобщенный профиль сотрудника ООО «Мархот» (таблица 2.10, рис. 2.6 ), и сделан вывод о том, что совершенствование системы стимулирования персонала необходимо.



Таблица 2.10 - Анализ мотивационных потребностей сотрудников ООО «Мархот»

№ пп	Потребность	Значение
1	Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении, желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок	42
2	Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке	33
3	Потребность в четком структурировании работы. Наличие обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил выполнения работы.	38
4	Потребность в социальных контактах общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесных связей с коллегами.	21
5	Потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительности.	20
6	Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума.	35
7	Потребность ставить для себя дерзновенные сложные цели и достигать их; это показатель потребности следовать поставленным целям и быть самомотивированными.	25
8	Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности	14
9	Потребность в разнообразии; стремление избегать рутины	31
10	Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей	26
11	Потребность в самосовершенствовании, росте и развитии как личности	32
12	Потребность в ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе	41

Исходя из анализа интересов и характера членов трудового коллектива, нужно построить такую систему стимулирования, которая вызывала бы предельно конструктивное поведение, обеспечивающее эффективную коммуникацию и достижение совокупного результата деятельности ООО «Мархот».



Рисунок 2.6 - Групповой мотивационный профиль персонала ООО «Мархот»

Анализируя потребности персонала можно сделать выводы, что самыми выраженными потребностями персонала являются:

1. Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении, желание высокой премии и большого набора льгот.

2. Потребность в ощущении востребованности в интересной работе.

3. Потребность в четком структурировании работы и наличии обратной связи от руководителя.

На основании проведенного анализа системы управления персоналом, а также анализа существующего стимулирования и потребностей персонала можно выявить следующие недостатки, которые требуют устранения:

1. Среди сотрудников наблюдается нездоровый социально-психологический климат, который не устраивает сотрудников.

2. В компании недостаточно продуманный социальный пакет.

3. Недостаточная система нематериального поощрения сотрудников.



2.4 Характеристика проблем стимулирования персонала ООО «Мархот» и задание на организационный проект

По итогам проведенного анализа системы управления персоналом и стимулирования персоналом были выявлены недостатки, которые требуют устранения.

Рассмотрим выявленные недостатки более подробно и решим, какими способами и мероприятиями можно устранить эти недостатки.

1. Среди сотрудников наблюдается нездоровый социально-психологический климат, который не устраивает сотрудников.

Решением этой проблемы станет повышение корпоративного духа компании.

Целью проведения данных мероприятий является улучшение социально-психологического климата ООО «Мархот».

Этого можно добиться при реализации следующих задач:

а) проведение корпоративных мероприятий;

б) проведение спортивных мероприятий;

в) создание сайта компании;

г) возможность присутствия подчиненных на собраниях.

Проведение этих мероприятий позволит сотрудникам общаться в неформальной обстановке, лучше узнавать друг друга и выстраивать дружеские отношения. В результате проведения этого мероприятия ожидается удовлетворение потребности родственности (общение, признание, причастность) и повышение приверженности компании, развитие корпоративной культуры, Повышение сплоченности коллектива.

2. В компании недостаточно продуманный социальный пакет.

Решением этой задачи станет создание продуманного социального пакета в компании.

Целью данного мероприятия станет снижение текучести персонала.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

а) медицинское обслуживание всех категорий работников в закрепленном городском медицинском учреждении;

б) выделение средств на горячее питание сотрудников;

в) приобретение спец. одежды для сотрудников, занятых основной деятельностью - строительством.

3. Недостаточная система нематериального поощрения сотрудников.

Решением этой проблемы станет внедрение дополнительного нематериального стимулирования персонала.

Целью данного мероприятия становится стимулирование персонала к увеличению производительности труда.

Достижению поставленной цели способствует решение следующих задач:

а) внедрение доски почета;

б) проведение ежегодного конкурса «Лучший работник года»;

в) поздравление открытками работников с днями рождениями, государственными и корпоративными праздниками, рождением детей, свадьбами, юбилеями и т.д.

Таким образом, реализация указанных мероприятий способствует решению проблем, выявленных в ходе исследования.



3. Совершенствование стимулирования персонала ООО «Мархот»

3.1 Мероприятия по совершенствованию стимулирования персонала ООО «Мархот»

1. Повышение корпоративного духа ООО «Мархот».

При проведении бесед с сотрудниками было выявлено, что в коллективе строго рабочие отношения. Руководители не общаются с сотрудниками на темы, отходящие от рабочих, не проводятся корпоративные мероприятия.

Для решения этой проблемы организации предлагается внедрить возможность присутствовать на собраниях и совещаниях части персонала, не относящуюся к руководящему звену. Таким образом, можно добиться обратной связи от сотрудников, которые непосредственно выполняют работу. Внедрение практики проведения собраний при участии сотрудников-неуправленцев, обеспечение участия сотрудников в принятии решений. В компании предусмотрены ежемесячные собрания, на которых участвует только управленческий персонал. Ежемесячно предлагается приглашать на собрание также подчиненных, которые должны иметь право голоса на собрании и иметь право высказывать свое мнение, а также выступать с предложениями по улучшению работы компании.

Также, решением этой проблемы может стать проведение корпоративных мероприятий, которые будут оплачены компанией. Такими мероприятиями могут стать совместные походы в кино, театр, выезды на природу. Корпоративные мероприятия также могут быть приурочены к награждению сотрудников грамотами, подарками, повышению в звании. Корпоративные мероприятия предлагается проводить 2 раза в год - устраивать новогодний корпоратив, а также объединенный праздник 23 февраля и 8 марта. Корпоративные мероприятия будут оплачены за счет компании. Это могут быть походы в кафе, кино, театр. При расчетах примем среднюю стоимость посещения этих заведений 500 рублей и количество сотрудников 150 человек.

Необходимо обеспечить общение сотрудников в неформальной обстановке. Этому может способствовать создание корпоративного сайта, на котором будет размещена информация об ООО «Мархот», основные документы (должностные инструкции, численный состав компании, небольшой профайл каждого сотрудника и т.д.), а также форума, где сотрудники могут общаться как на рабочие, так и на нерабочие темы.

Организация и проведение спортивных мероприятий с персоналом. В качестве таких мероприятий может выступать team-building. Задачами тимбилдинга являются знакомство сотрудников между собой, а также создание условий для неформального общения. Тип-билдинг может быть проведен в качестве мероприятий на свежем воздухе, психологических тренингов. Средняя стоимость посещения тип-билдинга на одного сотрудника составляет 600 рублей. При расчете затрат учтем, что не все сотрудники будут готовы посетить подобные мероприятия. В расчетах учтем, что тренинги по командообразованию посетят 60% персонала или 160 человек.

Создание корпоративного сайта. Создание корпоративного сайта включает в себя оплату мастера по созданию сайта, а также аренду доменного имени и сервера для хранения информации. Предусматривается, что сотрудники будут иметь возможность зайти на сайт под своим логином и паролем с компьютера, телефона, планшета и других электронных устройств.

Определим затраты на проведение предложенных мероприятий в таблице 3.1.



Таблица 3.1. - Затраты на повышение корпоративного духа ООО «Мархот»

Наименование мероприятия	Затраты, руб.	Количество, шт	Совокупные затраты, руб.
1. Внедрение практики проведения собраний при участии сотрудников-неуправленцев	0	12	0
2. Проведение корпоративных мероприятий	75 000	2	150 000
3. Организация и проведение спортивных мероприятий с персоналом	96 000	1	96000
4. Создание корпоративного сайта.	20 000	1	20 000
Всего	266 000

Таким образом, затраты на повышение корпоративного духа компании составляют 266 000 рублей.

2. Создание социального пакета в компании.

Предоставление льгот для занятия спортом: тренажерный зал, бассейн, и т. д. Для стимулирования персонала, 20 лучшим сотрудникам месяца предоставляется карта на 2 000 рублей на посещение тренажерного зала, бассейна, танцевальных секций и т.д. (на выбор).

Организация горячего питания на предприятии - эффективный метод экономии рабочего времени и оптимизации производственного процесса. Такой основательный подход к организации питания сотрудников позволяет усовершенствовать работу предприятия в целом. Во многих современных компаниях установлен короткий обеденный перерыв, поэтому крайне важно его рациональное использование. С помощью организации горячего питания на производстве обеспечиваются благоприятные условия для приема сотрудниками свежеприготовленной, полезной и вкусной пищи. Поскольку на предприятии нет возможности организовать собственную столовую, предлагается заключить сотрудничество со столовой №1, которая находится на расстоянии 150 метров от офиса компании. Стоимость обеда составляет 120 рублей.

Медицинское обслуживание всех категорий сотрудников оценивается положительно как со стороны сотрудников (сотрудники чувствуют заботу компании о них, имеют право на бесплатное обследование и лечение), так и со стороны руководства компании (компания не только обеспечивает заботу о сотрудниках, но и получают уверенность в состоянии здоровья своего персонала). Имея определенный социальный пакет, компания приобретает уважение и авторитет в глазах не только сотрудников, но и деловых партнеров, формирует имидж заботливой и небезразличной компании, в чьих интересах повысить работоспособность коллектива и обеспечить им и себе сотрудничество, построенное на доверии и взаимопомощи.

Заключение контракта на одного сотрудника обойдется компании в 1 150 рублей в год.

Определим затраты на создание социального пакета в организации в таблице 3.3.

Таблица 3.2. - Затраты на создание социального пакета в ООО «Мархот»

Наименование мероприятия	Затраты, руб.	Количество, шт	Совокупные затраты, руб.
1. Предоставление льгот для занятия спортом: тренажерный зал, бассейн, и т. д.	2000	20	40000
2. Организация горячего питания	120	267	32040
3. ДМС	1150	267	307050
Всего	379090

На создание социального пакета ООО «Мархот» предусматриваются затраты в размере 370 090 рублей.

3. Внедрение дополнительного нематериального стимулирования персонала.

Нематериальное стимулирование - это комплекс мероприятий, направленных на улучшение психологической обстановки в коллективе, увеличение работоспособности сотрудников, повышение лояльности работников к компании, привлечение грамотных специалистов. Здесь предусматриваются такие мероприятия, как фотографии лучших работников месяца вывешивать на доске Почета, установленной в фойе, где их могут видеть коллеги, клиенты и деловые партнеры. Также в компании предлагается внедрение традиции на доске объявлений поздравлять открытками работников с днем рождения, государственными и корпоративными праздниками, рождением детей, свадьбами, юбилеями и т.д.

Ежегодно присуждать звание «Лучший работник года». На ежегодной основе в компании проводится конкурс на звание «Лучшего работника года». Критерии, по которым сотрудники будут номинированы на это звание, а также выбор победителя будет исходить из целей компании на год (достижение максимальных показателей прибыли, лучшее обслуживание, заключение крупного контракта и т.д.). Лучший сотрудник получает ценный приз, который является эквивалентом 15 000 рублей.

Затраты на внедрение дополнительного нематериального стимулирования персонала представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3. - Затраты на нематериальное стимулирование ООО «Мархот»

Наименование мероприятия	Затраты, руб.	Количество, шт	Совокупные затраты, руб.
1. Оформление доски почета	10000	1	10000
2. Оформление доски поздравлений	5000	1	5000
3. Подарки лучшим сотрудникам	15 000	1	15000
Всего	30 000

Затраты на нематериальное стимулирование ООО «Мархот» составляют 30 000.

Определим совокупные затраты на реализацию всех мероприятий в таблице 3.4.

Таблица 3.4. - Затраты на совершенствование стимулирования персонала

Наименование мероприятия	Затраты, руб.	Удельный вес, %
1. Повышение корпоративного духа ООО «Мархот».	266 000	39,93
2. Создание социального пакета в компании.	370 090	55,56
3. Внедрение дополнительного нематериального стимулирования персонала.	30 000	4,50
Итого	666 090	100,00

Структура затрат на совершенствование стимулирования персонала ООО «Мархот» представлена на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 - Затраты на совершенствование стимулирования персонала ООО «Мархот»

Таким образом, значительной долей затрат при совершенствовании стимулирования персонала является создание социального пакета для сотрудников. Наименее затратным является мероприятие по внедрению дополнительного нематериального стимулирования.

При условии внедрения запланированных мероприятий, нематериальная мотивация будет обеспечивать активное участие работников ООО «Мархот» в разработке целей организации.

Главным правилом работы учреждения должно стать стремление к обеспечению сотрудников такими жизненными условиями на работе и за ее пределами, которые позволили бы им полностью раскрыть свой потенциал, улучшить настрой, тем самым повысив желание чувствовать себя звеном сплоченного и дружного коллектива, нацеленного на выполнение самых высоких задач.

3.2 Социально-экономическая эффективность проекта

Реализация предложенных мероприятий в ООО «Мархот» приведет к получению следующего экономического эффекта:

-развитию кадрового потенциала учреждения, формированию крепкого кадрового резерва;

-повышению приверженности сотрудников компании, снижение текучести кадров и косвенного ущерба от него;

-повышению стремления и заинтересованности сотрудников в достижении корпоративных целей и высоких результатов деятельности, развитии компании;

- повышению корпоративной культуры;

-повышению эффективности функционирования производственного социума;

- сокращение временных затрат руководителей на поиск сотрудников и их адаптацию.

-как следствие вышеперечисленных пунктов, повышению производительности и качества труда.

При реализации предложенных мероприятий ожидается увеличение производительности персонала на 2 500 руб./чел. за счет снижения количества увольнений в компании, уменьшением затрат, связанных с оплатой больничных, оплатой за обучение, увеличением производительности персонала а также снижением потерь времени директора и заместителя директора на поиск нового персонала.

Определим дополнительный доход, который получит ООО «Мархот» при реализации предложенных мероприятий при условии, что в компании продолжает работать 267 человек:

Доход = 1500*267 = 667 500 рублей

Определим эффективность внедрения стимулирования персонала по формуле:

Кэ =Э/З (3.1)

где Кэ - коэффициент эффективности внедрения мероприятия;

Э - суммарный экономический эффект от внедрения мероприятий (прирост прибыли)

З - суммарные затраты на внедрение бонусной системы оплаты труда.

Таким образом, эффективность внедрения стимулирования персонала для ООО «Мархот» составляет:

Кэ = 667 500/666 090 = 1,002

Следовательно, можно сделать вывод, что реализация предложенных мероприятий ООО «Мархот» выгодна и принесет дополнительно 0,002 рублей за каждый вложенный в реализацию мероприятий рубль.

Определим доход или убыток от тренинга по формуле (3.2)

Доход/Убыток = Э - З (3.2)

Доход/убыток от реализации мероприятий составляет:

Доход/Убыток = 667 500 - 666 090 = 1 410 рублей.

Таким образом, прибыль от реализации мероприятий составляет 1 410 рублей.

Определим доходность от проведенного тренинга по формуле (3.3):

ROI = (Э- З )/ З *100% (3.3)

ROI = (667 500- 666 090)/666 090*100% =0,21%

Таким образом, можно сделать вывод, что реализация предложенных мероприятий компании выгодна. При внедрении мероприятий в компании увеличится производительность труда, снизятся затраты, связанные с оплатой больничных сотрудников, увольнением, подбором и адаптацией персонала.

Кроме того, предложенные мероприятия позволят получить и социально-психологический эффект.

Оценка социально-психологических эффектов от внедрения проектных мероприятий представлена в таблице 3.2.

Таблица 3.2. - Социально-психологический эффект предложенных мероприятий по стимулированию персонала ООО «Мархот»

Социально-психологический эффект	Удовлетворение потребностей
Повышение лояльности сотрудников к организации	- потребность в общении с коллегами; - потребность в завоевании признания со стороны коллег; - потребность в самосовершенствовании
Укрепление корпоративного духа, сплоченности	- потребность в формировании и поддержании долгосрочных взаимоотношений; - потребность в интересной работе
Работа на общую цель, а также сорвевновательность для достижения наилучших результатов	- потребность в завоевании признания со стороны коллег; - потребность в достижении сложных успеха и решении сложных задач; - потребность быть творческим и активным; - потребность в интересной работе
Видение перспективы роста	- потребность в структурированной работе; - потребность быть творческим и активным; - потребность в интересной работе
Ускорение адаптации и повышение заинтересованности новых сотрудников	- потребность в структурированной работе; - потребность в завоевании признания со стороны коллег; - потребность в интересной работе



Заключение

Таким образом, при написании дипломной работы были получены следующие выводы.

Стимулирование персонала является важным методом управления организации, повышении ее эффективности за счет лучшей организованности рабочего процесса персонала, формировании определенного поведения персонала и мотивации к наиболее эффективному использованию персоналом своих умственных и физических способностей.

Стимулирование персонала - способ управления трудовым поведением сотрудников, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

В теории управления персоналом различают такие виды стимулирования, как материальное и нематериальное. Материальное денежное стимулирование регулирует поведение людей на основе использования различных видов денежных поощрений и санкций. Нематериальное стимулирование - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, в рамках которой вырабатываются, принимаются и реализуются решения о нематериальном поощрении сотрудников.

Основными критериями эффективности стимулирования персонала является увеличение производительности труда, улучшение социально-психологического климата в коллективе и уменьшение текучести кадров.

В дипломной работе был проведен анализ организационно-экономической деятельности, системы управления и стимулирования персонала в ООО «Мархот» и получены следующие сведения. Организация занимается строительными работами. В компании линейно-функциональная организационная структура, во главе компании стоит генеральный директор. Результатом деятельности компании в 2014 году стала чистая прибыль в размере 71 270 тыс. руб. Рентабельность продаж компании в 2013 году составила 27,0%, а в 2014 году снизилась до 12,9%.

В настоящее время в компании работает 267 сотрудников. Главной трудовой силой в компании является основной персонал. В результате анализа движения персонала был сделан вывод о снижении коэффициента текучести персонала и увеличении коэффициента оборота по приему кадров, что было оценено положительно.

Как было определено в работе, основными причинами текучести кадров в организации является достижение пенсионного возраста, не соответствующие ожиданиям условия работы и отсутствие возможности карьерного роста.

При проведении анализа стимулирования персонала был сделан вывод, что не все сотрудники удовлетворены условиями труда в компании. Так, можно отметить, что сотрудники низко оценили психологическую атмосферу в компании, а также указали, что не ощущают, что работая в компании, развиваются в профессиональном плане.

Из положительных моментов можно выделить, что сотрудники считают, что компания лояльно относится к ним, а руководство принимает адекватные решения. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне и они считают, что график отпусков составляется справедливо.

В ООО «Мархот» используется достаточно ограниченное число методов стимулирования, которое в основном является материальным.

Основными видами, применяемые в качестве нематериального стимулирования персонала ООО «Мархот», являются вывешивание фотографии сотрудника на Доске почета. Также активно используется способ «Похвала и благодарность со стороны руководства».

На основании проведенного анализа системы управления персоналом, а также анализа существующего стимулирования и потребностей персонала были определены следующие недостатки:

1. Среди сотрудников наблюдается нездоровый социально-психологический климат, который не устраивает сотрудников.

2. В компании недостаточно продуманный социальный пакет.

3. Недостаточная система нематериального поощрения сотрудников.

Для решения этих проблем был предложен ряд мероприятий по стимулированию персонала, направленный на улучшение социально-психологического климата, увеличение производительности труда сотрудников, снижение затрат, связанных с непродктивной деятельностью руководства и сотрудников. Мероприятиями по стимулированию персонала ООО «Мархот» являются:

1. Повышение корпоративного духа ООО «Мархот».

2. Создание социального пакета в компании.

3. Внедрение дополнительного нематериального стимулирования персонала.

В результате проведения социально-экономической эффективности проекта был сделан вывод, что предложенные мероприятия приведет к улучшению социально-психологического климата коллектива, укреплению корпоративного духа, мотивации сотрудников на достижение целей компании. Также был оценен экономический эффект от предложенных мероприятий и был сделан вывод, что рекомендованные мероприятия являются экономически выгодными.



Список использованных источников

1. Конституция Российской Федерации: офиц. текст.- М.: Приор, 2001. - 32 с.

2. Гражданский Кодекс РФ (части первая и вторая) : офиц. текст // Сбор. законодательства РФ. - 1994. - №32. - 196. - №5.

3. Базаров Т.Ю. «Управление персоналом»/ Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремен - Москва: ЮНИТИ. - 2015. - 560 с.

4. Веснин. В.Р. «Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе» / В.Р. Веснин - Москва: Юристъ. - 2013. - 496 с.

5. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструметы. Методики. Практика. / Елена Ветлужских. - 3-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс. - 2013. - 148 с.

6. Володина Н.А. Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы / Н.А. Володина - :Эксмо, 2013. -240 с.

7. Доскова Л.М. Управление персоналом / Л. М. Доскова. - М.: Литрес. - 2014. - 115 с.

8. Златин П.А. Социология и психология труда / П.А. Златин. - М. : МГИУ. - 2013.- 425 с.

9. Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час / С.В. Иванова. - М.: Альпина Бизнес Букс. - 2013. - 160 с.

10. Кафидов В. В. Управление персоналом:[для специальности» Менеджмент организации»] / В.В. Кафидов, В.В. Кафидов - Издательский дом «Питер». - 2013. - 308 с.

11. Кибанова А.Я. Организация профориентации и адаптации персонала / А.Я. Кибанова. - М. :Проспект. - 2013. - 56 с.

12. Маслов Е.В. «Управление персоналом предприятия» / Е.В. Маслов - Москва: ИНФРА-М. - 2014. - 312 с.

13. Рогожин М.Ю. Организация управления персоналом предприятия / М.Ю. Рогожин. - СПб. - Директмедия. - 2014. - 223 с.

14. Спивак В.Д. Управление персоналом: учебное пособие / В.Д. Спивак. - М. Литрес. - 2014. - 236 с.

15. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда / Под ред. Дороти Берге, Ланса Бергера; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс. - 2015. - 761 с.

16. Волина В.А. Методы адаптации персонала / В.А. Волнина // Управление персоналом. - 2012 - №13 - С. 42-48.

17. Волкова Н. В. К вопросу об экономической эффективности формирования организационной лояльности персонала // Вестник Московского государственного областного университета. - Серия: Экономика. - 2013. - № 4. - С. - 37-46.

18. Гук А. И. Исследование взаимосвязи вознаграждения и вовлеченности персонала в организациях сферы услуг // Решетневские чтения. - 2014. - Т. - 2. - № 18. - С. - 463-465.

19. Котова Л. . Управление текучестью персонала как одно из ключевых направлений повышения эффективности компании // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2013. - № 4. - С. - 38-43.

20. Котова Л. Р. Повышение эффективности компании через управление текучестью персонала // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2013. - № 5. - С. - 19-28.

21. Котова Т. Н. Адаптация топ-менеджмента как адаптации рядового персонала / Т.Н. Котова // Управление персоналом - 2011 - №14. - С.53-56.

22. Марюхненко О. Ю. Кадровый резерв как мера преодоления излишнего уровня текучести персонала // В сборнике: Актуальные вопросы современной экономики и менеджмента Заочная международная научная конференция. - Под научной редакцией Т. - Д. - Бурменко. - 2013. - С. - 118-121.

23. Михайлова М. Р., Асташина А. А. Текучесть персонала: верно ли мы оцениваем ее уровень // Стандарты и качество. - 2013. - № 11 (917). - С. - 58-60.

24. Новоселова И. А., Самылкина Т. А. Проблемы текучести персонала в современной организации // Управление человеческими ресурсами - основа развития инновационной экономики. - 2014. - № 5. - С. - 458-462.

25. Одинцова О. Н. Сущность и современная оценка организационной культуры // Государственное и муниципальное управление. - Ученые записки СКАГС. - 2014. - № 4. - С. - 47-53.

26. Пономарева Е. И. , Мамонтова С. В. Уровень текучести кадров, влияющий на эффективность работы персонала и мероприятия по его снижению // В сборнике: Экономика. - Теория и практика. - Перспективы XXI века. - Материалы II международной научно-практической конференции. - Саратов, 2015. - С. - 75-77.

27. Соловьева Ю. Ю., Соловьева О. Ю. Особенности управления персоналом в условиях выбора стратегических альтернатив // Интерэкспо Гео-Сибирь. - 2013. - Т. - 6. - № 1. - С. - 176-180.

28. Сорокина Н. Ю. Формирование трудового потенциала и его преобразование в трудовые ресурсы в системе регионального управления / Н.Ю. Сорокина //Известия Тульского Государственного Университета. Экономические и Юридические Науки. - 2013. - №. 1. - c.7-10.

29. Топтина Я. А. Особенности борьбы с текучестью персонала в России и за рубежом// Проблемы современной науки и образования. - 2013. - № 4 (18). - С. - 39-41.

30. Федоров П. Анализ текучести кадров - инструмент планирования персонала // Кадровик. - 2013. - № 1. - С. - 20-27.

31. Федоров П. М. Использование анализа динамики текучести персонала в развитии кадрового потенциала предприятия // В сборнике: Подготовка управленческих и партийных кадров: традиции и современность (К 90-летию открытия Комвуза в Саратове) Поволжский институт управления им. - П. - А. - Столыпина, 2013. - С. - 112-114.

32. Шилинскайте И. А. , Шилинскене О. В. Влияние мотивации труда на снижение текучести персонала // Вестник Новгородского филиала РАНХиГС. - 2015. - № 1-1 (3). - С. - 139-150.

33. Журочкина Е. М. Новый сотрудник: программа адаптации. 04.06.2008. // [http://hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=905] (10.03.2015)

Размещено на Allbest.ru