Характеристика менеджмента и история его становления

Цели организации должны быть достижимыми, гибкими, конкретными, краткими и измеримыми, совместимыми, приемлемыми и должны содержать сроки их выполнения.

Постановка целей в процессе управления настолько важна, что были созданы несколько методов, чтобы стимулировать менеджеров заниматься этой деятельностью. Одним из методов является построение дерева целей.

Существуют четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели:

Доходы организации:

Прибыльность

Положение на рынке (доля рынка, объем продаж и др.)

Производительность

Финансовые ресурсы

Мощности организации

Разработка, производство продукта и обновление технологии

Работа с клиентами:

Работа с покупателями

Работа с сотрудниками:

Изменения в организации и управлении

Человеческие ресурсы

Социальная ответственность:

Оказание помощи обществу (благотворительные акции, например).

В любой организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Такая иерархия целей представляет собой дерево целей.

После установления миссии и целей происходит изучение внешней среды как диагностического этапа стратегического планирования, который оценивается по следующим параметрам: изменениям, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии; факторам, представляющим возможную угрозу организации; факторам, предоставляющим наилучшие возможности для достижения целей организации.

Следующим этапом стратегического планирования является детальный анализ как внутренних возможностей организации, ее сильных и слабых сторон, так и внешней среды.

Обычно, анализ внешней и внутренних сред объединяется в одно целое и называется SWOT - анализ от начальных букв английских слов: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы. Первые два термина относятся к внутренним особенностям организации, последние - к внешней среде. (ССВУ-анализ).

Наконец, на последнем этапе выбирается стратегия, которой должна следовать организация. Здесь следует отметить, что определение стратегии для фирмы зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме и т.д.

В самом общем плане различают четыре основные стратегических альтернативы, стоящие перед организацией.

Стратегия ограниченного роста. Характеризуется установлением целей от достигнутого. Применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. (Наиболее часто выбираемая стратегия).

Стратегия роста. Осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний - путем расширения ассортимента товаров, услуг и пр. Внешний - путем объединения с другими фирмами и т.п. (эта стратегия также выбирается достаточно часто).

Стратегия сокращения (еще называется стратегией последнего средства). Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого предела. Выбирается для кардинального, качественного изменения деятельности фирмы. Подразделяется на несколько типов: ликвидацию, отсечение лишнего, сокращения и переориентацию. (Выбирается реже всего).

Стратегия сочетания. Представляет объединение любых трех вышеупомянутых стратегий. Используется, как правило, крупными компаниями, имеющими возможность варьирования стратегическими альтернативами.

В рамках рассмотренных общих стратегий существует множество вариантов каждой из этих альтернатив для организации. Действительно, рассмотренные альтернативы касаются общей направленности деятельности организации. Если же несколько конкретизировать вышеперечисленые стратегические направления по некоторым элементам, то получим некоторые наиболее распространенные базисные или эталонные стратегии развития бизнеса. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. В случае следования данным стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Кроме того, фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке или перехода на новый рынок.

Конкретные типы стратегий данной группы приводятся ниже.

Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

Данная стратегия состоит в сохранении постоянного круга потребителей и реализации им одного и того же ассортимента товаров. Руководители, которые придерживаются этого пути, основывают свою стратегию на увеличении числа покупателей и привлечении на свою сторону клиентов конкурентов. Это, в частности, может быть достигнуто увеличением объема реализации, например, за счет сокращения издержек производства в расчете на единицу продукции и удерживании цены на низком уровне или увеличением объема продаж путем поддержания оптимальных издержек, т.е. сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции, и удерживании цены ниже цен конкурентов на аналогичную продукцию. Необходимо также проведение активной рекламной кампании и т.п.

Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся также стратегии интегрированного роста. Данные стратегии связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста.

Стратегия вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются тогда, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

Стратегия вертикальной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

Руководство фирмы, проанализировав все возможные альтернативы, приступает к выбору стратегии развития бизнеса на текущий период.

Выбор стратегии

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля заказов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые должны учитываться при выборе стратегии, являются следующие:

Состояние (сила, привлекательность) отрасли, в которой работает фирма.

Позиция фирмы в отрасли.

Сила отрасли, в которой действует организация, анализируется по основным экономическим показателям: прибыльность (доходность), размеры рынков, технологические изменения, масштабы конкуренции, характеристика продукции и её ассортимент

Позиция фирмы в отрасли оценивается, в основном, продукцией фирмы. Для этого существует целый ряд методов, основными из которых являются матрица "продукт-рынок" Ансофа, матрица анализа портфеля продукции "Бостон консалтинг групп" (БКГ) и другие. Подробно эти методы рассматриваются в курсах маркетинга, стратегического и инновационного менеджмента и др.

Планирование реализации стратегии

После стратегического планирования наступает реализация выбранной стратегии. Для того, чтобы контролировать и управлять процессом реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей руководители должны разрабатывать подробные планы, программы, проекты и бюджеты. Как указывается в [3] основная предпосылка, лежащая в основе структуризации системы планов должна отражать известный закон управления: "закон необходимого разнообразия". Из него следует, что сложная система требует сложного управляющего механизма, т.е. система планирования должна быть примерно такой же сложной, как и сама организация и внешние факторы, которые должны быть в ней отражены.

По сути дела в современной организации должны разрабатываться четыре взаимосвязанных группы планов.

Основные направления деятельности - стратегия на обозримое будущее (10 и более лет).

Планы развития организации на срок от года до 5 лет.

Тактические планы, регламентирующие текущую деятельность. Они согласуются с долгосрочными планами и детализируют их.

Программы и планы-проекты.

Первые две группы относятся к этапу стратегического планирования. Остальные - детализируют стратегию. Кроме вышеупомянутых планов различают и некоторые другие этапы реализации стратегии.

Политика. Представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.

Политика обычно формулируется высшим руководством (топ-менеджерами) на длительный период времени.

Процедуры. Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

Процедуры представляют собой запрограммированное решение и рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. Процедуры описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

Правила. Правило определяет содержание действий в конкретной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Одной из основных задач планирования является, возможно, более эффективное распределение ресурсов. Для решения вопроса о наличии ресурсов, используют такой инструмент планирования как бюджет.

Бюджет - метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также выраженных в количественной форме.

Составление бюджета состоит из четырех основных этапов:

объявление высшим руководством общих целей фирмы;

подготовка отделами или подразделениями оперативных планов и смет;

анализ и проверка предложений по бюджету и корректировка подразделениями своих предложений; распределение руководством ресурсов внутри организации;

подготовка итогового бюджета с постатейным учетом ресурсов и использованием фондов.

Управление по целям (результатам)

Другим методом, которые организации используют для того, чтобы сделать цели инструментом управленческой деятельности, является управление по целям (УПЦ). Эта концепция широко используется современным менеджментом (на Западе носит название MBO - managment by objectivies).

Составление целевых моделей - начальный этап процесса управления по целям. В основе этого метода лежат следующие соображения. Менеджмент как целостная система управления должен ориентироваться на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель должен иметь четкое представление о своих целях, в рамках возложенных на него обязанностей.

Таким образом, процесс доведения до каждого менеджера организации целей и задач, стоящих перед ним, а также контроль над их выполнением называется управлением по целям.

Суть этого вида управленческой деятельности заключается в том, что система официальных обезличенных целей организации или подразделения дополняется, уточняется, корректируется в процессе внутриорганизационного диалога между отдельными уровнями управления и, в конце концов, трансформируется в индивидуализированные цели коллектива или отдельных его членов как исполнителей, так и руководителей. Официальное планирование дополняется здесь системой индивидуальной управленческой ответственности и персональным стимулированием с учетом конкретных должностных обязанностей и личных качеств работников.

Управление по целям состоит из четырёх взаимосвязанных этапов:

Выработка четких кратких формулировок целей для подчинённого руководителя или работника.

Разработка реалистичных планов их достижения. На этом этапе рассматриваются практические возможности достижения целей, возможные проблемы и препятствия, облегчение поиска эффективных путей достижения целей и т.п. Затем результаты этого этапа доводятся до каждого.

Систематический контроль, измерение и оценка результатов исполнителей.

Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

Таблица 3 Сильные и слабые стороны управления по целям

Сильные стороны:	Слабые стороны:
1.УПЦ позволяет отдельным рабочим знать, каких действий от них ждут. 2.УПЦ помогает в планировании, требуя от менеджеров постановки целей и сроков их выполнения. 3.УПЦ улучшает общение между менеджерами и подчинёнными. 4.УПЦ ставит в известность отдельных рабочих в целях организации.	1.Недостаток поддержки высшего руководства. Высшее руководство может решить использовать эту программу, но может передать её выполнение исключительно нижнему уровню управления. В этих условиях люди, которым поручено внедрение программы, начинают сомневаться в ценности своих усилий, и растут сомнения в заинтересованности высшего руководства в проведении программы.
5.УПЦ делает процесс проверки и оценки исполнения более справедливым, т.к. фокусирует внимание на результатах.	2.Чрезмерное внимание к количественным целям и показателям. Результатом этого могут быть недоверие и разочарование в программе.



Для менеджеров УПЦ - это инструмент для повышения участия подчинённых в постановке целей и принятии решений. Для подчинённых - это программа для создания лучшей связи между организационными и индивидуальными целями, а также для лучшего понимания подчинёнными того, чего они ожидают, и насколько хорошо они это делают.

Сущность УПЦ - совместная постановка целей, которая включает сотрудничество менеджеров в процессе совместной постановки целей для подчинённых на планируемый период. Такое сотрудничество является гарантом того, что подчинённые будут помогать менеджерам ставить реалистичные задачи, т.к. они лучше знают свои возможности и ресурсы. Сотрудничество даёт менеджерам возможность поощрять эффективное достижение целей и способствовать его дальнейшему улучшению, узнавая у подчинённых, в какой поддержке с его стороны они нуждаются.

УПЦ интенсивно используется в течение трёх десятилетий в качестве метода управления, основанного на постановке целей.

3.2 Оценка стратегического плана

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии (как видим, этот пункт неразрывно связывает функцию планирования с другой функцией - контролем).

При оценке разработанного стратегического плана необходимо ответить на следующие вопросы:

Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Организация (процесс организации)

Это вторая функция менеджмента, задачами которой является формирование структуры организации, наиболее оптимально соответствующей миссии организации, ее целям и задачам и нормальное обеспечение всех видов взаимодействий внутри организации (трудовых, финансовых, материальных и пр.).

В широком смысле организация - функционально-целевая общность людей с присущей ей социальной структурой, каналами коммуникации, ориентации, координации, управлений и контроля, формирующаяся на основе разделения труда, специализаций функций и иерархизированной системы взаимодействия между индивидами, группами и структурными подразделениями для удовлетворения социальных потребностей индивидов и общества.

В узком смысле организация - процесс определения наиболее существенных связей среди людей, задач и видов деятельности с целью интеграции и координации организационных ресурсов для эффективного выполнения поставленных целей.

Каждый элемент структуры управления организацией - подразделение или отдельная должность - является носителем определенных управленческих полномочий, т.е. совокупности официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах фирмы.

Таким образом, имеется два аспекта организационного процесса. Первый - деление организации на подразделения, для эффективного выполнения задач. Второй - распределение полномочий и их взаимоотношения, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможности выполнения задач.

Выбор структуры организации

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых взаимоотношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого [6] Такое определение очень близко к определению понятия «система» и лишний раз подтверждает тот факт, что любая организация является системой (см. ниже «системный подход»). . В рамках структуры управления происходит управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно - права и обязанности по их выполнению.

Структура организации тесно связана со всеми основными понятиями менеджмента (целями, функциями, внутренними переменными и т.п.) и поэтому имеет огромное влияние на все стороны управления. Формирование структуры сложный и многогранный процесс. Основные этапы её построения отвечают следующим принципам:

выделение блоков, обеспечивающих основные направления деятельности в соответствии с вертикальным и горизонтальным разделением труда (первый аспект организационного процесса). Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при возникновении нескольких уровней управления (при появлении иерархичной структуры). Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между т.н. линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или её структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

На этой же базе строятся линейные и штабные полномочия (второй аспект).

Определение соотношения основных полномочий, делегирование отдельных полномочий, формирование цепи команд, отслеживающих оптимальную специализацию исполнителей.

Определение должностных обязанностей исполнителей.

Итак, на первом этапе происходит структуризация организации, т.е. разбивка её на блоки (подразделения).

При выборе структуры необходимо учитывать признаки:

Структуризации (главные цели, назначение объекта управления, функциональные задачи, группу потребителей и т.п.);

Рациональности структур (малые формы высоквалифицированных служб, ориентация работы на потребителя, максимальная скорость реагирования и регулирования, высокая производительность);

Влияющих факторов (внешняя среда, уровень технологий, масштаб производства, сложность структуры, система решений).

Структуризация по внутренним признакам

В основу любой структуры управления положена определенная система. Наиболее общими критериями структуризации являются две основные причины, вызывающие необходимость управления:

внутренняя причина - координация деятельности внутри организации;

внешняя причина - осуществление связи с внешней средой.

Идеальной структурой являлась бы та, которая в наибольшей степени отвечала одновременно обоим критериям. Но это невозможно, т.к. требования, диктуемые этими причинами, противоречивы. Действительно, с точки зрения внутренней координации действий необходимо создать максимально жесткую структуру (типа военной), однако такая структура будет абсолютно неэффективна для реагирования на изменения внешней среды (которая динамична и требует максимальной изменчивости от организационной структуры). Поэтому исторически, в основу многих структур положен, в первую очередь первый критерий (необходимость координации внутри организации), а адаптация к изменениям во внешней среде решается после решения первой задачи.

Итак, по первому критерию известны три базовые структуры управления:

Линейная:

Функциональная:

Смешанная.

Рассмотрим кратко эти три вида структур.

Линейная организационная структура

Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель - начальник, сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Каждое звено и каждый подчиненный имеет одного руководителя. В этом случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.). Она является более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Эта организационная структура имеет свои преимущества и недостатки (таблица 4). Как видно, линейная структура наряду с преимуществами имеет ряд серьезных недостатков, которые в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Функциональная организационная структура управления

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Таблица 4Сильные и слабые стороны линейной структуры

Преимущества	Недостатки
единство и четкость распорядительства согласованность действий исполнителей простота управления (один канал связи) четко выраженная ответственность оперативность в принятии решений личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения	высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений перегрузка информацией, множеств контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами затруднительные связи между инстанциями концентрация власти в управляющей верхушке

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например, отдел маркетинга, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации. Эта структура, как и линейная, имеет свои преимущества и недостатки (таблица 5).

Недостатки этих структур в значительной мере устраняются линейно-функциональными структурами.

Линейно-функциональная структура

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений.



Таблица 5 Сильные и слабые стороны функциональной структуры

Преимущества	Недостатки
высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов уменьшение потребности в специалистах широкого профиля	чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами появление тенденций чрезмерной централизации длительность процедур принятия решений относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

В данном случае подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Такая структура до сих пор наиболее распространена во всём мире. Основу линейно-функциональный структур составляет т.н. "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы и пр.) (Рис. 3). По каждой из них формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих задач. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная на достижение высоких показателей каждой службы. При этом конечный результат в целом отходит на задний план, т.к. считается, что все службы работают на его получение.

Похоже работает и линейно-штабная структура управления (рис. 4), также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровнях. Главная задача линейных руководителей в такой структуре - координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.

Структуризация по внешнему признаку (адаптация к среде)

Итак, необходимость координации деятельности организации, т.е. внутренняя причина возникновения управления, является важным критерием структуризации. Однако, не менее важным является и вторая причина наличия управления в организации - осуществление связи с внешней средой, что так или иначе связано с необходимостью соответствия выбранной структуры стратегии организации. Как неоднократно отмечалось, адаптация к внешней среде стала выходить на первый план, когда стал распространяться маркетинговый подход к менеджменту (50 - 60 гг. XX века). До этого в течении многих десятилетий организации создавали рассмотренные выше структуры управления. Кроме вышеперечисленных особенностей главное их отличие - иерархичность или бюрократичность.

Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения: высокая степень разделения труда; развитая иерархия управления; большое количество норм и правил; длинная цепь команд; четкое разграничение полномочий. Можно сказать, что бюрократическая структура замкнута на внутренние особенности организации и совершенно не реагирует на внешние факторы. Отсюда и ее негативные стороны - негибкость и неспособность адаптации к изменению внешней среды. Чаще всего в бюрократические вырождаются организации с линейной структурой. Кроме того, там, где нет жесткой необходимости быстро реагировать на изменения во внешней среды, также происходит обюрокрачивание организации (как правило, к этому тяготеют государственные организации, работники которых непосредственно не связаны с внешней средой, а зависят в основном от иерархической структуры управления внутри).

Поэтому появились другие структуры, активно реагирующие на внешнюю среду.

Департаментные структуры

Попытки учесть особенности внешней среды в структуризации привели к структурам, получившим общее название департаментных.

Основными факторами, определяющими структуры этого типа являются: масштаб, характер работы (узкая или широкая специализация); позиция на рынке; вид продукции (наукоемкая, традиционная и пр.). С учетом этого происходит департаментализация, то есть деление структуры на составляющие.

Деление происходит по различным критериям и в зависимости от этого такие структуры называются по-разному.

Продуктовая структура

Такая структура ориентирована на конкретный продукт (продукты) или услуги. Например, производство хлеба, переработка молока и т.п. Хорошо решает вопросы обновления ассортимента и реагирования на изменение спроса. Все подразделения ориентированы на данный продукт и связаны функционально с теми или иными особенностями его производства и обращения. Однако, когда в такой структуре возникает необходимость иного вида деятельности, то, из-за ориентации всех составных частей структуры (складов, оборудования и т.п.) на конкретный продукт, приходится создавать параллельные структуры . Это приводит к дублированию работы подразделений и неоптимальному использованию мощностей и ресурсов.

Структура, ориентированная на потребителя.

Такие структуры создаются с расчетом на конкретного потребителя: пассажира, больного, покупателя и пр. Поэтому к данные структуры характеризуются однородностью выпускаемой продукции или оказываемых услуг. Пример: специализированные магазины, больницы, гостиницы, предприятия общественного питания, издательства и т.п.

Региональная структура.

Ориентирована на особенности и нужды конкретного региона (сбытовые организации, аудиторские). Из некоммерческих организаций такими структурами обладают налоговые органы, суды.

Адаптивные структуры.

Структуры, которые наиболее приспособлены к любым изменениям во внешней среде, получили названия адаптивных или органических.

Проектная структура

Временная структура, объединяющая специалистов разного профиля для решения конкретной задачи (проекта). Формируются при разработке организацией под которыми понимаются любые целенаправленные изменения в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий и т.п. Поэтому одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения, работающего до завершения работы над данным проектом.

Матричная структура

Если организация часто работает над разными проектами, то возникает матричная структура, в которой объединяются особенности временной и постоянной структур. В ней конкретные исполнители имеют двойное подчинение - временное (линейное) на время выполнения проекта - руководителю проектом (как в проектной структуре) и функциональное - постоянному руководителю.

Крупные организации имеют структуры конгломератного типа, в которой переплетаются особенности разных структур.

Организация взаимодействия и полномочия

После выбора структуры и структуризации организации происходит второй этап организационного процесса: распределение задач среди подчиненных. Оно происходит главным образом путем делегирования.

Делегирование - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их разрешение в установленные сроки.

Существуют следующие принципы делегирования полномочий:

Принцип диапазона контроля.

Принцип фиксированности ответственности.

Принцип соответствия прав и обязанностей.

Принцип передачи ответственности за работу на возможно более низкий уровень.

Принцип единоначалия.

Принцип отчетности по отклонениям.

Полномочия представляют собой ограниченные права использовать ресурсы организации (трудовые, материальные и др.) для решения поставленных задач.

Отметим, что полномочия передаются не индивидууму, а должности, которую тот занимает. Это отражено в поговорке: "честь отдается мундиру, а не человеку".

Имеются две концепции, которые объясняют, согласно чему передаются полномочия. По классической концепции полномочия передаются от высших к низшим чинам организации. По другой концепции, сформулированной Честоном Бовардом (представителем "административной школы"), подчиненный имеет право отклонить требования начальника (кроме, конечно, таких организаций как армия). Исходя из этого предположения, Честон Бовард определил полномочия как "информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не обязан делать в рамках задач, которые он выполняет в организации". В любом случае, и из одной и из другой концепции следует, что полномочия всегда ограничены.

Кроме того, рассмотрим еще один важный фактор, связанный с полномочиями. Это понятие власти. Власть и полномочия часто путают друг с другом. Подробнее мы к этому вернёмся в разделе "Управление людьми". Здесь же отметим, что полномочия, как уже говорилось, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. Власть же это реальная способность действовать или иметь возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имя полномочий. Т.е. полномочия определяют, что лицо, занимающее должность, имеет право делать. Власть же определяет, что это лицо действительно может делать. Способы использования власти могут оказывать положительное или отрицательное влияние на организацию.

В организации выделяются несколько видов управленческих полномочий. В первую очередь существуют линейные и штабные полномочия.

Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчинённых на достижение поставленных целей.

Штабные полномочия - полномочия, данные аппарату управления, для решения стратегических задач.

Кроме того, по особенностям влияния, по функциональным признакам и пр. полномочия подразделяются на следующие типы:

Распорядительные полномочия предполагают принятие руководителем решений, обязательных для исполнителей.

Функциональные полномочия подразумевают принятие соответствующими руководителями обязательных для исполнения управленческих решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатели при необходимости могут давать советы руководителям и исполнителям, но не обязательные для исполнения (специалисты, референты и пр.).

Контрольно-отчетные полномочия подразумевают возможность осуществлять проверку деятельности руководителей и исполнителей.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.

Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, то есть необходимости отдавать отчет за принятые решения (объектом общей ответственности является создание условий, необходимых для принятия решений (руководитель), объектом функциональной ответственности является выполнение конкретной работы (исполнитель).

3.3 Мотивация

Мотивация как функция управления

Мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности под воздействием внутренних и внешних движущих сил для достижения целей организации.

В отличие от других функций менеджмента объектом управления для этой функции является непосредственно исполнительский персонал, его цели, ценности, потребности, установки. Этот набор уникален для каждого конкретного человека и поэтому управленческое воздействие рассматривается не на отдельные составляющие этого набора, а целиком, на весь комплекс, который называется мотивационной структурой. Такое воздействие осуществляется на двух уровнях.

Первый уровень. Составляющие комплекса считаются известными и управленческое воздействие направлено непосредственно на них. На этой основе строятся системы материального стимулирования.

Второй уровень. Управленческое воздействие направлено на изменение составляющих мотивационной структуры. Инструменты - образование и воспитание. Результатом является желаемое изменение поступков исполнителя и его поведения в нужную для выполнения целей организации сторону.

Развитие методов мотивации формировалось по мере усложнения организаций и экономики в целом, изменения самих людей (повышения уровня образования, изменении системы ценностей, расширением потребностей). В начале было просто влияние на работника через материальное стимулирование, что отразилось в концепции Тейлора ("научная школа управления"). Она была основана на материальном поощрении (наказании) работников за достижение (или не достижение) более высокой производительности труда по сравнению с установленными нормами (квотами), что заставляло людей работать на пределе своих возможностей. Однако, как указывалось ранее, в менеджменте стали бурно развиваться другие подходы (см. "Школу человеческих отношений и поведенческие науки").

Так в чем же заключается управленческое воздействие? Каким же образом влиять на поведение человека и направлять его действия в нужную для организации сторону? Как регулировать интенсивность его деятельности? Как определить границы действий, побуждающих работников проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей?

Ответы на эти вопросы дает анализ мотивов, побуждающих человека работать.

Мотивы могут быть внутренними и внешними. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он старается сохранить (например, интересную работу), и неудобствами, которые приносит обладание им, а, следовательно, стремлением от него избавиться. Внешние мотивы обусловлены стремлением человека обладать не принадлежащими ему объектами или избегать этого.

Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества внешних и внутренних, субъективных и объективных факторов возникают под влиянием стимулов. Стимулы по содержанию могут быть экономическими и неэкономическими (организационные и моральные). Однако четкой грани между ними нет; они обуславливают друг друга.

Применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, добросовестность и т.п. в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов, называется стимулированием.

Таким образом, мотивация имеет определенный механизм, к структуре и функционированию которого существует два основных подхода, каждый из которых объединяет несколько концепций (содержательный и процессный подходы). Первый отразился в содержательных теориях мотивации, а второй стал основой для процессуальных теорий.

Содержательные и процессуальные теории мотивации

Содержательные теории

В этих теориях анализируются потребности и вознаграждения и их воздействия на исполнителей. Эти потребности группируются, классифицируются и определяется мотивирующее влияние для разных групп исполнителей. Классификация происходит по объектам и субъектам потребностей, по материальному и духовному аспекту, первичности и вторичности групп потребностей.

Естественно, что разные исследователи применяют разные критерии классификации. Однако, следует отметить, что в основном, описываемые классификации у разных исследователей пересекаются друг с другом. Рассмотрим основные из них.

Концепция иерархии потребностей Абрахама Маслоу, основанная на том, что поведение человека зависит от того, какой из пяти основных видов потребностей является на данный момент доминирующим и в соответствии с этим должно осуществляться стимулирование.

Группы потребностей А.Маслоу расположил в форме пирамиды (см. рисунок).

Физиологические потребности состоят из основных, первичных потребностей человека (в пище, жилье, отдыхе). Для их удовлетворения необходим минимальный уровень заработной платы и сносные условия труда.

Потребности в безопасности и уверенности в будущем отражают желание сохранить уже полученные награды и положение и защитить себя от опасности, угроз, травм и лишений. Их удовлетворение достигается с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень, которая позволяет приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд, а также через работу в надежной организации, предоставляющей сотрудникам определённые социальные гарантии.

Социальные потребности отражают потребности в поддержке со стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимо его участие в групповой работе, коллективном творчестве и т.п.

Потребности в самоутверждении, признании со стороны окружающих. Они удовлетворяются путем приобретения компетенции, завоевания авторитета, лидерства, известности.

Потребности в самовыражении, реализации своих потенциальных возможностей. Для удовлетворения таких потребностей человек должен иметь максимальную свободу творчества.

Тот факт, что все человеческие потребности можно расположить в иерархическом порядке, имеет большое значение для менеджеров. После удовлетворения, в первую очередь, потребностей низшего уровня, начинают действовать потребности более высоких уровней, также требующих удовлетворения.

Теория приобретенных потребностей Д.Мак-Клелланда, основанная на теории А.Маслоу, выделяет высшие уровни потребностей в успехе, во власти и в причастности.

Концепция ERG К.Альдерфера основана на выделении трех групп потребностей: потребностей существования (примерно соответствует двум нижним группам потребностей в теории Маслоу), потребностей связи (охватывают третью и частично вторую и четвертую её ступени) и потребностей роста (в основном эквивалентны двум верхним ступеням). В отличие от Маслоу, Альдерфер считает возможным переход от одного уровня к другому в различных направлениях.

Двухфакторная модель Ф.Герцберга основана на том, что мотивацией служит сочетание удовлетворенности и неудовлетворенности тех или иных потребностей, которые Герцберг разделил на две группы: мотивационные (в признании, успехе, продвижении по службе и пр.) и "гигиенические", связанные с условиями труда (заработок, состояние внутренней среды и т.п.).

Хотя Герцберг внес важный вклад в понимание мотивации и её факторов, он не учитывал многих обстоятельств, необходимых для объяснения её механизма, и в первую очередь - поведенческих аспектов и параметров внешнеё среды.

Процессуальные теории мотивации

Как показано выше, содержательные теории базируются на потребностях и связанных с ними факторами, определяющими поведение людей. В процессуальных теориях во главу угла ставится анализ того, как человек распределяет усилия для достижения какой-то цели и выбирает в связи с этим конкретный вид поведения, то есть, рассматривается сам процесс работы (отсюда название “процессуальные”). Эти теории не отрицают влияния потребностей на процесс работы, но считают, что поведение работника определяется не только ими, а является также функцией восприятия действительности и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией и последствиями выбранного типа поведения.

В настоящее время известны несколько процессуальных теорий. В рамках этих теорий исследуется влияние на работника разных факторов, особенно - результатов деятельности. Рассмотрим кратко некоторые из них.

Теория ожидания (автор В. Врум) базируется на предположении о том, что кроме активной потребности, у человека побудительным мотивом также является ожидание того, что его поведение приведет к желаемому результату. В этой теории анализируются следующие этапы:

усилия работника и ожидаемые результаты;

достигнутые результаты и ожидаемое вознаграждение;

полученное вознаграждение и его ожидаемая ценность.

Теория справедливости Дж. Адамса основывается на ином положении: в ней основным считается, что люди субъективно относятся к получаемому вознаграждению и все время соотносят его размер и характер с вознаграждением других работников. Если работник считает, что ему недоплачивают, по сравнению с другими, то интенсивность труда его падает. То есть люди, если им кажется, что в отношении оплаты их труда допущена несправедливость, стараются либо добиться повышения вознаграждения, либо начинают хуже работать.

Теория постановки целей Э. Лока основана на том, что люди субъективно в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственность и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы.

В Теории усиления В.Ф. Скиннера утверждается, что поведение людей обусловлено результатом их действий в подобной ситуации в прошлом. Данная теория часто подвергалась критике, т.к. слишком жесткая, игнорирует социальные процессы и не учитывает индивидуальных особенностей людей.

Наконец, Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную теорию мотивации, включающую элементы и теории ожидания и теории справедливости. В их модели заложены пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий адекватен получаемому вознаграждению. Иными словами, в этой теории устанавливается прямое соотношение между вознаграждением и результатами (человек удовлетворяет свои потребности за счет вознаграждения за полученные результаты). Основной практический вывод теории: результативный труд ведет к удовлетворению. В этом отличие от других теорий (более ранних), которые полагали, что удовлетворение ведет к получению более высоких результатов, то есть наоборот!

Эта теория внесла наибольший вклад в теорию мотивации и практика подтверждает именно эту точку зрения.

3.4 Контроль

Наконец, последняя из функций менеджмента - контроль. Не будем говорить о его важности или необходимости: без контроля трудно представить полноценное управление организацией (как и без любой из рассмотренных функций). Разумеется, действенность контроля определяется, в конечном счете, всем процессом управления (если принять неверное управленческое решение, то никакой контроль не поможет достичь цели).

Контроль - это процесс измерения и оценки фактической траектории развития организации и сопоставления ее с плановой траекторией, позволяющей достичь цели.

Управленческий контроль - это процесс наблюдения и регулирования разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения организационных задач.

В нормально работающих организациях цели контроля - оказать работникам помощь в осуществлении целей организации. Поэтому любой руководитель должен поставить дело таким образом, чтобы работники воспринимали процедуры контроля как само собой разумеющееся действие, не имеющее ни начала и ни конца.

Процесс контроля состоит из трех основных элементов: установления стандартов деятельности организации, подлежащих контролю; измерения и анализа ее результатов, информация о которых получена с ее помощью; корректировки хозяйственных и иных процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решениями.

Т.е. основными этапами контроля являются:

задание базы для сравнения и временных этапов контроля;

выявление значений измеряемых характеристик;

обоснование необходимости корректировок базы сравнения;

осуществление мероприятий, обеспечивающих обоснованные корректировки.

С помощью контроля можно:

во-первых, заранее обнаружить во внутренней или внешней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее функционирование и развитие и своевременно на них отреагировать;

во-вторых, своевременно выявить неизбежные в деятельности любой организации нарушения, ошибки и оперативно принять необходимые меры для их устранения;

в-третьих, результаты контроля служат основой оценки работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности управления ею. В результате контроль позволяет избежать в будущем неудовлетворительных результатов деятельности и создать необходимые предпосылки для стимулирования персонала.

Система контроля эффективна, если она является всеохватывающей, гибкой, экономичной, ориентированной на конкретные процессы, результаты, людей.

Количественно эффективность контроля определяется отношением денежного выражения результата контроля к затратам по его проведению.

Существует три основных вида управленческого контроля: предварительный, текущий и итоговый.

Предварительный - это организационный контроль, задача которого в основном состоит в проверке готовности организации, ее персонала и пр. к работе.

Текущий контроль обычно существует в формах стратегического и оперативного. Стратегический имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей и ведется не только по количественным, но и по качественным показателям (уровень производительности, внедрение достижений НТР, новых методов работы и т.п.). Оперативный контроль ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, в частности движение в рамках технологического процесса; загрузку оборудования; соблюдение общего графика работы; наличие запасов сырья; уровень текущих затрат; расходование денежных средств.

Итоговый контроль связан с оценкой выполнения организацией своих планов и составлением новых; он предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за истекший период, но и сильных и слабых ее сторон.

Кроме того, контроль делится на внутренний и внешний. Внешний контроль осуществляется руководством. В рамках внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой и ее результатами и вносят по мере необходимости корректировки в собственную деятельность.



4. Управление людьми