Управление доверием в современных организациях

3. Результативность. Нацеленность на результат и его эффективное достижение - один из главных критериев оценки работы коллектива и каждого сотрудника. Сотрудник оценивается не по объему затраченных усилий или общей активности, а по конкретному результату, который он может предъявить. Каждый сотрудник должен осознавать связь своего личного результата с развитием компании.

4. Доверие и взаимоуважение. Работа и карьера в СИБУРе - сфера максимально честной конкуренции талантов, знаний и усилий. СИБУР создает возможности карьерного роста всем своим работникам независимо от возраста, пола, национальности, вероисповедания и политических симпатий, личных особенностей. Компания вправе ожидать от работников действенную помощь в штатных и чрезвычайных ситуациях, адекватную реакцию на содержательную критику, готовность выйти за формальный набор своих обязанностей. При реализации проектов с участием различных подразделений особенно важным становится обмен опытом, технологиями, идеями, удачными решениями и методиками. Уважая и доверяя друг другу, мы также заботимся о своей безопасности и безопасности других.

5. Меритократия - оценка каждого по его личным заслугам. Это уважение к талантам коллег, готовность нанимать подчиненных сильнее себя, продвижение вперед людей, обладающих потенциалом роста, нетерпимость к назначению людей по родству или по знакомству.

6. Инициативность - сотрудник не только приветствует изменения, но и сам выдвигает предложения по улучшению общей деятельности. Компания идет к культуре бережливого производства и непрерывных улучшений, и каждый, кто ее поддерживает на практике, будет вознагражден. Тем, кто предложит интересные идеи по оптимизации работы, компания будет помогать финансово и организационно.

7. Лидерство - это качество, которое может проявить не только руководитель, но и каждый специалист.

8. Толерантность. В СИБУРе поощряются плюрализм мнений и свобода дискуссий при обсуждении текущего состояния и перспектив компании, активное вовлечение коллег и профильных специалистов в процесс подготовки управленческих решений, расширение их функций, совершенствование профессиональных навыков. Внутри компании в корректной форме могут обсуждаться любые недостатки и проблемы.

Работники ООО «СИБУР-ЦОБ» соблюдают следующие правила работы с Работниками обществ, входящих в Группу СИБУР:

1. Субординация;

2. Сотрудничество при подготовке решений;

3. Контроль и доверие;

4. Разделение ответственности;

5. Понятность и прозрачность регламентов;

6. Недопустимость дублирования управленческих решений и регламентирующих документов, уменьшение бюрократизма;

7. Партнерский стиль общения.

Программы развития и мотивации СИБУР стремится выстроить систему карьерного и профессионального роста своих сотрудников.

Программа их отбора и развития сегодня включает в себя такие Блоки, как программа «Кадровый резерв», Центр развития и Переподготовки, корпоративный университет, а также сотрудничество со средними и высшими учебными заведениями.

Программа «Кадровый резерв» Программа «Кадровый резерв СИБУРа» нацелена на формирование внутри компании кадрового ресурса, обеспечивающего потребности растущего бизнеса в перспективе.

В компании действуют 2 уровня кадрового резерва - корпоративный (для всего холдинга) и локальный (на предприятиях). После всесторонней оценки и выявления сотрудников с высоким лидерским потенциалом для них составляются корпоративные и индивидуальные программы развития: обучение, стажировки, ротация, назначение на проекты, назначение наставника из числа руководителей.

Первый набор корпоративного кадрового резерва состоялся в 2007 году, второй - в 2009-м. С начала действия программы более 35% резервистов получили повышение по службе на своем предприятии либо были выдвинуты в проект или заняли должности на других предприятиях. Основными критериями продвижения стали результативность кандидата и его профессиональный уровень.

Корпоративный университет образован для утверждения СИБУРа как самообучающейся и непрерывно развивающейся компании, способной генерировать новые знания и навыки, распространять их и воплощать в оперативной деятельности, технологиях и продуктах. Деятельность университета регламентирует управляющий совет, председателем которого является генеральный директор СИБУРа. В отличие от традиционного университета, факультет в корпоративном вузе - это виртуальная структура. Он отвечает за развитие конкретного набора функций и компетенций в компании. Каждый факультет имеет своего декана, который выбирается из числа руководителей компании. Программы по развитию управленческих навыков и лидерства призваны охватить широкий круг сотрудников СИБУРа.

В 2011 году при участии внешних экспертов и бизнес-школ («Сколково», Стокгольмской бизнес-школы экономики) начали работать факультеты лидерства и управленческих навыков, факультет маркетинга и продаж и факультет проектного управления. Второй блок программ университета - это функциональное обучение, передача профессиональных знаний. Это специфические программы, предназначенные для развития функций, напрямую касающихся производственной эффективности. Лидирующая роль в обучении возлагается на центры компетенций - механиков, энергетиков, метрологов. В ближайших планах - создание факультета производственной эффективности, факультета корпоративных сервисов, отвечающего за развитие экспертизы, факультетов «Финансы», «IT», «Управление персоналом», «Логистика», «Закупки». Также в 2011 году в рамках корпоративного университета шла активная реализация программы «Я - менеджер», стартовавшей в 2010 году. Линейные руководители учились базовым менеджерским навыкам, в том числе управлению персоналом, эффективной коммуникации. Представители более высоких руководящих уровней знакомились со стратегическим развитием своей функции или своего бизнеса в компании.

Компания также стремится быть максимально открытой как для своих работников, так и для внешней аудитории. В СИБУРе действует развернутая система внутрикорпоративных коммуникаций. Основные инструменты этой системы - корпоративный журнал «СИБУР сегодня», газеты предприятий компании, «Радио СИБУР», внутренняя электронная онлайн- лента «СИБУР-новости», интернет-порталы в корпоративном центре и на ряде предприятий. С 2011 года транслируется корпоративное телевидение. В 2011 году журнал «СИБУР сегодня» занял первое место в ежегодном рейтинге корпоративных журналов российских промышленных компаний по версии интернет-портала «Управление производством». По итогам социологического исследования корпоративные СМИ компании являются источником информации, пользующимся доверием 80% работников СИБУРа. Это максимальный показатель доверия среди всех возможных источников информации о происходящем в компании.

Проведенный анализ позволяет сделать вывод, что политика в области управления персоналом в ООО «СИБУР-ЦОБ» является разработанной и хорошо продуманной. Руководство предприятия задумается об удобстве своих сотрудников и помогает им в их развитии как личностей, так и профессионалов.

2.3 Определение уровня доверия в ООО «СИБУР-ЦОБ»

Высокий уровень доверия на рабочем месте больше мотивирует людей и вызывает у них большее желание обучаться, что, в свою очередь, повышает их самоотдачу, творческий вклад в развитие организации и позволяет им получать большее удовлетворение от работы. Рядовые сотрудники называют важнейшим фактором управления верное понимание их потребностей руководством, что в доверительной обстановке гораздо проще обеспечить.

Организации, в которых доверие -- основополагающий принцип, обеспечивают самые благоприятные условия для роста и инноваций. Анализ политики управлением персонала в ООО «СИБУР-ЦОБ» показал, что уровень вовлеченности сотрудников в управление очень высок, а соответственно и уровень доверия к организации.

Кроме того, в компании ООО «СИБУР-ЦОБ» реализуется такой немаловажный фактор, который влияет на доверие между сотрудниками компании и доверие сотрудников к организации в целом. Это забота, которая компания проявляет по отношению к своим работникам. Она основывается на этих положениях:

1. Вознаграждение за труд.

Адекватные принципы вознаграждения для сотрудников закладывает в них уверенность в завтрашнем дне и чувство стабильности, как и своевременные выплаты заработной платы.

СИБУР предлагает конкурентоспособную заработную плату и требует от сотрудников максимальной отдачи. В системе материального вознаграждения СИБУРа значительное место отводится стимулирующему премированию. Сотрудникам, которые успешно справляются со стоящими перед ними задачами, выплачиваются полугодовые и годовые премии.

2. Адаптация новых сотрудников.

В компании хотят, чтобы с первых дней работы новый сотрудник чувствовал себя частью компании и мог эффективно включиться в рабочий процесс. Для этого действует программа адаптации, в рамках которой новые сотрудники: 

* проходят адаптационный тренинг, 

* получают информационный «Комплект новичка», 

* получают информацию о задачах на испытательный срок.

Новичка в компанию внедряют постепенно и достаточно длительный срок. Он длится три месяца, за это время сотрудник успевает полностью изучить компанию, ее руководство, и его дальнейший функционал.

3. Корпоративные мероприятия.

Проводимые мероприятия компанией позволяют сотрудникам проводить больше времени в неформальной обстановке, например, специалист может неформально пообщаться на таких мероприятиях с директором своего блока и выстроить доверительные отношения с коллективом.

Два самых крупных ежегодных корпоративных праздника - День рождения СИБУРа в июле и празднование Нового года в декабре. Здесь гостей всегда ждут интересные мастер-классы и развлекательные игры, выступления звезд, общение с коллегами и фуршет. Ключевым событием вечера становится награждение лучших сотрудников компании. Также ежегодно проводятся конкурсы и фестивали, в которых может принять участие любой сотрудник. Например, конкурс «Лучший по профессии», фестиваль КВН, фестиваль художественной самодеятельности.

4. Награждение за труд

За выдающиеся достижения в работе компания поощряет сотрудников корпоративными наградами. На Дне рождения СИБУРа вручается главная награда в компании - Знак «За вклад в развитие СИБУРа» и Почетные грамоты Генерального директора СИБУРа. К профессиональным праздникам (Дню химика, Дню работников нефтяной и газовой промышленности) заслуженные сотрудники СИБУРа получают награды Министерства промышленности и торговли РФ, Министерства энергетики РФ и Российского союза химиков - за вклад в развитие отрасли. Ряд сотрудников компании были отмечены государственными наградами - поощрением за особые трудовые заслуги, которые по своей значимости выходят за рамки холдинга и отрасли.

5. Спорт и здоровый образ жизни

СИБУР активно пропагандирует здоровый образ жизни среди сотрудников. Ежегодно в холдинге проводятся разнообразные спортивные соревнования: Спартакиада СИБУРа, «Волжская осень», «Лыжня СИБУРа», Открытый новогодний турнир по шахматам, турнир по хоккею, Международный турнир по футболу. Команды СИБУРа участвуют также во внешних спортивных соревнованиях. Компания предоставляет все условия для того, чтобы сотрудники могли вести здоровый образ жизни. Для сотрудников организованы тренировки по футболу, волейболу, хоккею, шахматам и другим видам спорта. В составе холдинга имеется Корпоративный центр оздоровления «СИБУР-Юг» в Анапе.

6. Забота о детях

В СИБУРе есть традиция: к 1 сентября всем первоклассникам - детям сотрудников - дарятся ранцы с полным комплектом школьных принадлежностей, а также проводятся развлекательные мероприятия в офисе компании. А к Новому году все дети сотрудников в возрасте до 14 лет получают от компании подарки. Ежегодно в компании проводится конкурс детского творчества «Я - СИБУРЕНОК». Для детей сотрудников компании открыт современный оздоровительный центр «Сибур-Юг» в Анапе.

Забота о детях компании формирует в сотруднике максимальное доверие к организации, в которой он работает, ведь если сотрудник готов доверить ребенка компании, например, отправить его в санаторий СИБУР юг, то можно с уверенностью сказать, что степень доверия сотрудника к организации максимальная.

Чтобы наглядно оценить уровень доверия в компании ООО «СИБУР-ЦОБ», был проведен тест среди сотрудников бэк-офиса в составе 150 человек. Тест, основан на методике Роберта Брюса Шо. Он приведен в Приложении 1.

Когда утверждение левой колонки описывает ситуацию в организации, то респондент выбирал 1 (всегда) или 2 (иногда). Если к организации применимо описание правой колонки, то выбираются 3 (иногда) или 4 (всегда).

Результаты исследования приведены в таблице 1 в процентном выражении.

Таблица 1. Результаты тест на уровень доверия в организации

Показатели	Индикаторы низкого уровня доверия	Индикаторы высокого уровня доверия
	1 (всегда)	2 (иногда)	3 (иногда)	4 (всегда)
Процентное соотношение ответов сотрудников	11%	15%	21%	53%

Таким образом, из проводимого теста видно, что уровень доверия в организации очень высок.

Это подтверждают и данные опроса о удовлетворенностью рабочего места.

Анкетный опрос проводился среди всех работников, за исключением директора компании. Каждый респондент мог выбрать несколько факторов. Форма использованной анкеты приведена в Приложении 2.

Оценка удовлетворенности методами управления в организации, полученная в результате анкетирования, представлена в таблице 2.

Таблица 2. Результаты анкетного опроса сотрудников ООО «СИБУР-ЦОБ»

Факторы	Доля от общества количества ответов, %
- размер заработной платы	93,75
- размер премии	93,75
- социальная защита	31,25
- условия труда	87,5
- отношения с руководством	81,25
- возможность обучения	12,5
- степень информированности о делах компании	100%

В результате исследования было выявлено, что сотрудники ООО «СИБУР-ЦОБ» удовлетворены размером заработной платы, размером получаемой премии, условиями труда, отношениями с руководством.

К не удовлетворительным факторам они отнесли социальную защиту, возможность обучения (рис. 2).

Рис. 2. Результаты анкетного опроса

Практически все сотрудники (93,75%) согласны с тем, что премия на предприятии является стимулом для эффективной деятельности и повышения результатов труда, что говорит о преобладании у сотрудников материальной мотивации. Поэтому экономическим методам следует уделить повышенное внимание.

Что касается соответствия размера премии достигнутому работниками результату труда, то тоже количество рабочих считают, что размер премии соответствует результату их труда, но это не означает, что способ премирования не следует совершенствовать.

Проведенное исследование также показало, что суммарно более 90% сотрудников считают, что в их организации сложился благоприятный психологический климат, причем 15,4% отмечают его как весьма благоприятный, а 67,3% как в целом благоприятный. 13,5%, сотрудников считает сложившиеся тенденции психологического климата противоречивыми и неопределенными, около 4% - неудовлетворительными. В целом, можно отметить, достаточно благоприятную психологическую обстановку, сложившуюся в данном коллективе по мнению его сотрудников.

На вопрос «Что Вас наиболее устраивает в Ваших условия труда» более 70% респондентов привлекает в работе возможность общения с интересными людьми, около 95% - устраивает уровень заработной платы. Далее идет месторасположение работы, режим.

На вопрос об эмоциональной напряженности в коллективе респонденты дают около 20% ответов, констатирующих, что у них возникают конфликтные ситуации: с руководством - 11,5% ответов; с коллегами - 5,8%; и реже всего с другими контрагентами (поставщики, покупатели, обслуживающие фирмы) - 1,9% ответов.

Уровень удовлетворенности от трудовой деятельности респонденты оценивают как высокий (более 85% рабочих считают себя удовлетворенными работой).

На вопрос о смене работы лишь 1% затруднился ответить, остальные не хотели бы менять место работы.

По своей психологической природе доверие есть установка, не всегда четко осознаваемая человеком директива самому себе, которая служит руководством к действию. Когда доверяют другому человеку, то исходят из того, что он обладает вполне определенными качествами, позволяющими прогнозировать его поведение как доброжелательное. Человек, которому не доверяют, представляется как возможный источник неприятностей. В первом случае есть возможность совместной работы, во втором - сколько-нибудь успешная совместная деятельность маловероятна. Словом, доверие сближает людей, упрощает их отношения, сопровождается сочувствием, сопереживанием, состраданием, взаимной помощью и взаимной поддержкой, согласованностью мыслей, чувств и действий.

Недоверие, напротив, разобщает людей, порождает подозрительность и мнительность, вынуждает непрерывно поддерживать состояние высокой бдительности в ожидании неприятностей, вызывает чувство злорадства, если объекту недоверия нанесен ущерб, в конечном счете, отношения нередко оборачиваются открытой враждебностью и полным разрывом.

Отсюда ясно, что доверие - это непременное условие эффективности совместной деятельности. Оно является необходимой, хотя и недостаточной предпосылкой эффективности управления. Ни один человек, каким бы могуществом он ни обладал, не может нормально руководить людьми, если они ему не доверяют. Поэтому во все времена руководители стремились завоевать доверие окружающих.

Поэтому было изучено отношение к руководителям отделов ООО «СИБУР-ЦОБ» с помощью теста, предложенного методике А.Б. Купрейченко, которая называется «Методика оценки доверия/недоверия сотрудника к коллегам и руководителям организации». Данный тест позволяет оценить отношение не только к руководителю, но и коллеге к коллеге.

Для исследования были взяты четыре отдела ООО «СИБУР-ЦОБ». Результаты каждого отдела приведены в таблице 3.

Таблица 3.

Доверие коллегам (К) и руководителям (Р) работников 4?х отделов организации

Показатели доверия	Отдел №1	Отдел№2	Отдел №3	Отдел№4
Надежность К	4	3	4	4
Знание К	4	3	4	4
Приязнь К	4	3	3	4
Единство К	4	3	3	4
Расчет К	5	4	4	4
Надежность Р	3	3	3	3
Знание Р	3	4	3	3
Приязнь Р	4	3	3	3
Единство Р	4	3	3	3
Расчет Р	4	4	4	3

По отношению к коллегам и руководителям отдел №1, в котором работают только женщины, демонстрирует наиболее высокие оценки доверия по большинству показателей, чем остальные отделы (таблица 3). Сотрудники этого «женского» коллектива в большей степени склонны доверять руководителю на основании приязни и расчета, а своим коллегам на основе знания и расчета.

Отдел №2 характеризуется самым низким доверием коллегам, особенно по показателю надежности. Вероятно, это связано с низкой взаимоподдержкой в данном коллективе и менее благоприятной психологической атмосферой. Однако в этом отделе довольно высоки оценки продуктивности, что проявляется в отношении сотрудников к своим руководителям. Для работников отдела характерны довольно высокие показатели знания, приязни и расчета в отношениях с руководителем. Можно предположить, что такие особенности доверия в организации связаны с особой ролью руководителя в организации, а также со сдельной оплатой труда и существующей между рядовыми работниками конкуренцией.

Работники отдела №3 в большей степени склонны доверять коллегам по надежности, знанию и единству, нежели работники отдела № 2. Этот результат в отсутствии тесного взаимодействия работников отдела № 3 может быть связан с более высокой заинтересованностью в результатах совместного труда.

Для работников отдела №4 характерны относительно высокие показатели доверия к коллегам по всем оцениваемым показателям. В то же время доверие руководителю в этом отделе несколько ниже, чем в № 1 и №2, но выше, чем в № 3.

Несмотря на выделенные особенности доверия в каждой из сравниваемых отделов следует отметить, что есть и некоторые общие основания доверия работников коллегам и руководителям.

В частности, наиболее высокими являются оценки отношения к коллегам и руководителям по шкалам знание и расчет. Интересно также, что профили доверия к коллегам более схожи, чем профили доверия руководителю. Видимо, в отношении этой категории в малых коллективах роль личности человека, занимающего руководящий пост, наиболее значима. В двух отделах в среднем уровень знания и приязни по отношению к руководителю выше, чем уровень приязни по отношению к коллегам. В то же время во всех сравниваемых отделах по отношению к коллегам выше уровень единства, что вполне закономерно.

Полученные результаты позволяют утверждать, что доверие сотрудников предприятия к различным категориям работников находится в тесной взаимосвязи с организационно-структурными факторами, экономическими условиями деятельности, а также психологической атмосферой в коллективе.

3. Предложения по увеличению уровня доверия в ООО «СИБУР-ЦОБ»

Проведенное исследование показало, что уровень доверия в ООО «СИБУР-ЦОБ» достаточно высок.

Успех доверия в коллективе в компании «СИБУР ЦОБ» заключается в уважении прав и свобод работников, отношения ко всем работникам с доверием, предоставление им равных возможностей, достойные и безопасные условия труда, обеспечение своевременной выплаты заработной платы.

Так же сотрудники предприятия умеют завоевывать и поддерживать доверие потребителей, разрабатывать и предлагать продукцию, отличающуюся выгодной ценой, качеством, безопасностью для человека и окружающей среды.

Доверие влияет на деятельность организации по нескольким уровням.

1. Командная работа. Доверие обусловливает возможность эффективной командной работы, достижения общего организационного успеха. Доверие позволяет экономить время в ходе осуществления бизнес-коммуникаций, повышает скорость обмена информацией. Наличие доверия позволяет руководителю быстрее убедить сотрудника в правильности предложенного образа действия, справедливости отданного распоряжения и т. п.

2. Доверие на межличностном уровне. Предоставление ресурсов, полномочий и прочего возможно лишь при наличии доверия к определенному сотруднику как к личности. На данном уровне также происходит обмен полноценной и достоверной информацией.

3. Доверие к личности на индивидуальном уровне. Доверие позволяет идти на оправданные риски, предоставлять сотрудникам автономию, не всегда подвергая их работу пристальному контролю.

Исследования показали, что хороший микроклимат в коллективе - это залог высокого уровня доверия как между членами коллектива, так и во взаимоотношениях руководитель - подчиненный.

В тоже время необходимо учитывать, что доверие это очень деликатная вещь, которую легко утратить. Поэтому необходимо повышать уровень культурного поведения сотрудников и прежде всего руководителей.

В данном случае хорошо помогают тренинги на сближение персонала.

Например, тренинг «Сплочение»

Цель тренинга: сплочение коллектива и построение эффективного командного взаимодействия.

Задачи:

§ Формирование и усиление общего командного духа, путем сплочения группы людей;

§ Развитие ответственности и вклада каждого участника в решении общих задач;

§ Получение эмоционального и физического удовольствия от результатов тренинга;

§ Осознание себя командой.

Состав участников: 15-20 человек.

Режим работы: 3 часа; перерыв 10 минут;

Актуальность: невозможно сделать всю работу одному время от времени все равно приходится прибегать к помощь другого человека. В сплоченном коллективе взаимопомощь - это залог успеха, без поддержки будут достигнуть только маленькая цель, которую поставил каждый, но цель коллектива останется на нулевом уровне.

Также актуальными будут и тренинги для руководителей отделов.

Исходя из логики вещей, что руководители должны отвечать за персонал, уметь управлять процессами мотивации персонала в профессиональной деятельности - было принято решение, провести обучающий тренинг для руководителей, нацеленный на обучение коммуникативным навыкам, навыкам информирования персонала при проводимых организационных изменениях, навыкам работы с сопротивлениями, возражениями персонала с учетом их потребностей.

Цели и задачи

Цель тренинга: выработка оптимального стиля взаимодействия руководителя с персоналом, повышение коммуникативной компетентности каждого участника тренинга путем предоставления соответствующих знаний и отработки навыков с сопротивлениями, возражениями.

Задачи программы:

1. формирование знаний у персонала об основных причинах и формах сопротивления и особенностях их проявления у персонала;

2. отработка технологии проведения встречи с персоналом;

3. отработка навыка работы с сопротивлением, возражением персонала;

4. правильная передача информации;

5. отработка навыка эффективного взаимодействия с конфликтующим персоналом;

6. осознание значимости и целесообразности выбора;

7. устранение пробелов в профессиональной подготовке и преодоление неэффективных форм поведения;

8. развитие коммуникативной компетентности, профессионально значимых качеств;

9. освоение социальных и профессиональных ролей;

Содержание программы

Тренинг рассчитан на 3 дня продолжительностью по 6 часов.

Методы, способствующие достижению целей обучения: теоретическое сообщение, групповая дискуссия, групповые упражнения, ролевая игра.

Только 15% людей любит нововведения. Остальные сопротивляются изменениям. Противодействие персонала нововведению - процесс объективный и естественный. Поэтому важно следовать технологии проведения встречи, которая поможет уменьшить сопротивление персонала.

Этапами этой технологии являются:

1. Установление контакта - цель: вызвать доверие.

2. Выявление потребности: понять что хочет.

3. Информированность (презентация): заинтересовать.

4. Работа с возражениями: убедить.

5. Завершение контакта: сформировать потребность.

Модули программы:

3. Введение (мотивация участников к обучению);

4. Тематический блок №1 « Человек в процессе изменения и его реакция на перемены»;

5. Тематический блок №2 «Причины сопротивления изменениям»;

6. Тематический блок №3 «Формы проявления сопротивления изменениям»;

7. Практическое занятие №1: упражнение «моделирование ситуации», направлено на оценку поведенческой реакции;

8. Тематический блок №4 «Роль руководителя в информировании персонала»;

9. Тематический блок №5 «Методы работы с сопротивлением персонала»;

10. Тематический блок №6 «Технология проведения встречи»;

11. Практическое занятие № 2 «Установление контакта», цель - вызвать доверие;

12. Тематический блок №6 «Факторы, способствующие установлению хорошего контакта с персоналом»;

13. Практическое занятие №3 «Конструирование вопросов», цель - научиться задавать разные виды вопросов;

14. Практическое занятие №4: упражнение «Перевод», цель - научиться переводить закрытый вопрос в открытый, для получения необходимой информации;

15. Тематический блок №7 «Мотивирование/стимулирование»;

16. Практическое занятие №5 «Выявление потребностей», цель - понять, что является ключевой потребностью;

17. Практическое занятие №6 «Составить блоки в таблицу»;

18. Практическое занятие №7: ролевая игра на выявление потребности «Соц. опрос», цель - используя технику задавания вопросов и технику активного слушания выявить эмоционально-поведенческие маркеры истинных потребностей;

19. Тематический блок №8 «Информированность (презентация);

20. Практическое занятие №8: упражнение «Связующие фразы», цель - заинтересовать;

21. Практическое занятие №9: упражнение «Магия слов», цель - отработать прием убеждения, способствующий позитивным эмоциям;

22. Практическое занятие №10 «Работа с возражениями», цель - убедить;

23. Практическое занятие №11: упражнение: «ВозражайКа», цель: отработка техники ответа на возражения;

24. Практическое занятие №12 «Техника присоединения к возражению;

25. Практическое занятие №13: упражнение «Формирование лояльности. Метод позитивного мышления»;

26. Практическое занятие №9 «Завершение контакта»: цель - сформировать потребность;

Заключение

Доверие пронизывает всё наше общение с другими людьми. Без него невозможно как межличностное взаимодействие друзей, так и профессиональное общение сотрудников предприятия. Многие специалисты считают доверие фундаментом не только межличностных отношений, но и эффективности работы организаций в целом. «Доверие - это мощная универсальная сила, влияющая практически на всё, что происходит внутри организации». И, конечно же, доверие является одним из существенных факторов влияющих на профессиональную мотивацию персонала.

СИБУР-Центр обслуживания бизнеса (СИБУР-ЦОБ) -- комплексный бэк-офис для предприятий группы СИБУР по различным, не требующим принятия решений функциям.

Центр является владельцем процессов учета и отчетности холдинга, единой методологии, контрольной среды и аналитической информации, а также обеспечивает централизованную поддержку и развитие общего ИТ-решения.

Анализ политики управлением персонала в ООО «СИБУР-ЦОБ» показал, что уровень вовлеченности сотрудников в управление очень высок, а соответственно и уровень доверия к организации.

Кроме того, в компании ООО «СИБУР-ЦОБ» реализуется такой немаловажный фактор, который влияет на доверие между сотрудниками компании и доверие сотрудников к организации в целом. Это забота, которая компания проявляет по отношению к своим работникам. Она основывается на этих положениях:

1. Вознаграждение за труд.

2. Адаптация новых сотрудников.

3. Корпоративные мероприятия.

4. Награждение за труд

5. Спорт и здоровый образ жизни

6. Забота о детях

Чтобы наглядно оценить уровень доверия в компании ООО «СИБУР-ЦОБ», был проведен тест среди сотрудников бэк-офиса в составе 150 человек. Тест, основан на методике Роберта Брюса Шо.

Результаты теста показали, что уровень доверия в организации очень высок. Это подтверждают и данные опроса о удовлетворенностью рабочего места. В результате исследования было выявлено, что сотрудники ООО «СИБУР-ЦОБ» удовлетворены размером заработной платы, размером получаемой премии, условиями труда, отношениями с руководством.

К не удовлетворительным факторам они отнесли социальную защиту, возможность обучения.

Проведенное исследование также показало, что суммарно более 90% сотрудников считают, что в их организации сложился благоприятный психологический климат, причем 15,4% отмечают его как весьма благоприятный, а 67,3% как в целом благоприятный. 13,5%, сотрудников считает сложившиеся тенденции психологического климата противоречивыми и неопределенными, около 4% - неудовлетворительными. В целом, можно отметить, достаточно благоприятную психологическую обстановку, сложившуюся в данном коллективе по мнению его сотрудников.

Отсюда ясно, что доверие - это непременное условие эффективности совместной деятельности. Оно является необходимой, хотя и недостаточной предпосылкой эффективности управления. Ни один человек, каким бы могуществом он ни обладал, не может нормально руководить людьми, если они ему не доверяют. Поэтому во все времена руководители стремились завоевать доверие окружающих.

Поэтому было изучено отношение к руководителям отделов ООО «СИБУР-ЦОБ» с помощью теста, предложенного методике А.Б. Купрейченко, которая называется «Методика оценки доверия/недоверия сотрудника к коллегам и руководителям организации». Данный тест позволяет оценить отношение не только к руководителю, но и коллеге к коллеге.

В частности, наиболее высокими являются оценки отношения к коллегам и руководителям по шкалам знание и расчет. Интересно также, что профили доверия к коллегам более схожи, чем профили доверия руководителю. Видимо, в отношении этой категории в малых коллективах роль личности человека, занимающего руководящий пост, наиболее значима. В двух отделах в среднем уровень знания и приязни по отношению к руководителю выше, чем уровень приязни по отношению к коллегам. В то же время во всех сравниваемых отделах по отношению к коллегам выше уровень единства, что вполне закономерно.

Полученные результаты позволяют утверждать, что доверие сотрудников предприятия к различным категориям работников находится в тесной взаимосвязи с организационно-структурными факторами, экономическими условиями деятельности, а также психологической атмосферой в коллективе.

Исследования показали, что хороший микроклимат в коллективе - это залог высокого уровня доверия как между членами коллектива, так и во взаимоотношениях руководитель - подчиненный.

В тоже время необходимо учитывать, что доверие это очень деликатная вещь, которую легко утратить. Поэтому необходимо повышать уровень культурного поведения сотрудников и прежде всего руководителей.

В данном случае хорошо помогают тренинги на сближение персонала.

Исходя из логики вещей, что руководители должны отвечать за персонал, уметь управлять процессами мотивации персонала в профессиональной деятельности - можно также принять решение, провести обучающий тренинг для руководителей, нацеленный на обучение коммуникативным навыкам, навыкам информирования персонала при проводимых организационных изменениях, навыкам работы с сопротивлениями, возражениями персонала с учетом их потребностей.

Список использованных источников

1. Антоненко И.В. Доверие: социально-психологический феномен / И.В. Антоненко. - М.: Социум; ГУУ, 2012. - 320 с.

2. Антоненко И.В. Социально-психологические исследования доверия в сфере деловых отношений / И.В. Антоненко. - М.: ГУУ, 2012. - 211 с.

3. Козлов В.И. Оценка социально-психологического климата производственного коллектива в качестве показателя условий труда / В.И. Козлов // Безопасность жизнедеятельности. - 2012. - № 2. - С. 6-11.

4. Купрейченко А.Б. Психология доверия и недоверия / А.Б. Купрейченко. - М.: ИП РАН, 2012. - 571 с.

5. Логинова А.Ю., Гутгарц Р.Д. Кадры из жизни менеджера по персоналу. - М.: ДМК Пресс, 2012. -- 240с.

6. Новейший психолого-педагогический словарь / под общ. ред. А.П. Астахова. - Минск: Современная школа, 2010. - 928 с.

7. Парыгин Б.Д. Социально-психологический климат коллектива: пути и методы изучения / Б.Д. Парыгин; под ред. В.А. Ядова. - Л.: Наука. Ленингр. отд-ние, 2013. - 192 с.

8. Переверзева И.А. Проблема доверия в сфере бизнеса / И.А. Переверзева // Иностранная психология. - 2012. - № 12. - С. 84-93.

9. Скотт К. Психология оценки и принятия решений. М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2013. - 334 с.

10. Скрипкина Т.П. Психология доверия: Учеб. пособие для студ. высш. пед. учеб. заведений. - М.: Издательский центр «Академия», 2012. - 264 с.

11. Филипп Чапковский Проблема формирования доверия // Управление персоналом - 2012 - №3 - с. 5

12. Шихирев П.Н. Взаимное доверие как основа деловой этики / П.Н. Шихирев // Доверие - ключ к успеху экономических реформ (материалы «Круглого стола»). М.: Институт экономики РАН, 1988. - 208 с.

13. Шо Р.Б. Ключи к доверию в организации: Результативность, порядочность, проявление заботы / Р.Б. Шо - М.: Дело, 2012. - 272 с.

14. Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства. М.: ТЕИС, 2012. - 450 с.

15. Trust: Making and Breaking Cooperative Relations / Ed. By D. Gambetta. Oxford: University of Oxford, 2000. P. 176-193

16. Chattopadhyay, P., and E. George. 2001. `Examining the Effects of Work Externalization through the Lens of Social Identity.' Journal of Applied Psychology 86 (4): 781-88.

17. Rotter J.B. Generalized expectancies of interpersonal trust// American Psychologist. 1971. No. 26. P.443-452.

18. John Ermisch, Diego Gambetta, Heather Laurie, Thomas Siedler andS. C. Noah Uhrig Measuring people's trust. ournal of the Royal Statistical Society: 2009. No. 172, P. 749- 769.

19. Gambetta D. Trust: Making and Breaking Cooperative Relations. N.Y.: Basil Blackwell, 1988

20. Harris J. On Trust, and Trust in Indian Business: Ethnographic Exploration // Working Paper Series. 2002. № 1. P. 2-35

21. Lee, D., and A. D. Stajkovic. 2005. Interpersonal trust and emotion as predictors of cooperation in work teams. Paper presented at the Academy of Management Meeting, Honolulu, hi, August 5-10.

22. Porras, S. T. 2004. `Trust as Networking Knowledge: Precedents from Australia.' Asia Pacific Journal of Management 21 (3): 345-63.

23. Bharadwaj, N., and K. Matsuno. 2006. `Investigating the Antecedents and Outcomes of Customer Firm Transaction Cost Savings in a Supply Chain Relationship.' Journal of Business Research 59 (1): 62-72.

24. Barney, J. B., and H.Hansen. 1994. `Trustworthiness as a Source of Competitive Advantage.' Strategic Management Journal 15:175-90.

25. Zucker, L. G. 1986. `Production of Trust: Institutional Sources of Economic Structure 1840-1920.' Research in Organizational Behavior

Размещено на Allbest.ru