Всевозможные ребрендинги и рестайлинги на телекоммуникационном рынке не новость. Достаточно вспомнить внезапно пополосевший "Билайн"и покрасневшую "МТС". Да и розничные сети, основной специализацией которых поначалу была продажа мобильных телефонов и контрактов сотовой связи, так же периодически освежали свои бренды. Так некоторое время назад поменяли свой имидж DIXIS и "Евросеть".

Нынешнее время, характеризующееся обострившейся конкуренцией и высокими стандартами обслуживания, предъявляет к розничным сетям новые требования, игнорирование которых может не только привести к замедлению бизнеса, но и к его краху. Исходя из этого в "Связном" и решили провести ребрендинг, призванный повысить узнаваемость и привлекательность компании, а так же дистанциировать себя от сетей, занимающихся похожим бизнесом.

Основная тяжесть работы по разработке нового стиля легла на сотрудников Связного и швейцарскую брендинговую компанию Interbrand Zyntzmeyer & Lux AG. Interbrand, занимавшуюся в свое время ребрендингом таких марок как Mini Cooper, Porsche, T-mobile, Gillette, Samsung и др.

Согласно новой концепции ставки сделаны на чувства и эмоции, что чаще всего срабатывает лучше, чем апелляция к какие-то разумным доводам. Во главу угла обновленного бренда положены такие понятия как дружелюбие, увлеченность и доверие.

Основной упор в повышении эмоциональности бренда был сделан на использование пяти цветов. Изменения коснулись всего - начиная с оформления деловой корреспонденции и рекламных материалов и заканчивая внутренним и внешним убранством салонов. Так различные по своим задачам зоны магазинов будут отныне иметь различную окраску. Кроме того, в салонах появится новое оборудование, мебель и будет осуществляться свободная выкладка товаров. Претерпел редизайн и логотип "Связного", разработкой фирменного шрифта, которого занималась студия Letterhead". Буквы стали более округлыми и плотно стоящими. Игра цветами и шрифтами позволила и более свободное обращение с рекламными материалами.

Сотрудничество с Interbrand Zyntzmeyer & Lux AG. Interbrand обошлось "Связному" в несколько сотен тысяч долларов. На ребрендинг же самих салонов в этом году компанией будет потрачено 7, а в следующем -- 13 миллионов долларов. До конца 2015 года под новые знамена встанут 600 салонов "Связного", а в следующем будут модифицированы и все остальные точки продаж.

В продвижение обновленного бренда "Связному" будут помогать агентство Milk, которое выиграло тендер среди 6 крупных агентств на имиджевую кампанию, включающую в себя креатив и производство ТВ-ролика, а так же всех печатных материалов. А проникнуться новыми корпоративными идеями "Связному" поможет Asmus - ведущая компания, работающая на рынке консалтинговых услуг и специализирующаяся на разработке стратегий бренда и программах культурализации бренда. Говоря о сотрудничестве с сотовыми операторами, президент компании Максим Ноготков отметил, что не видит необходимости "уходить" под одного из них. Так доля выручки в структуре "Связного"от продаж контрактов мобильной связи упала за два года чуть ли не в два раза и составляет сейчас 14%. А диверсификация бизнеса позволяет получать прибыль от продажи самых разных товаров. Например, очень большим спросом у покупателей сейчас пользуются карточки памяти. Тем не менее "Связной" не собирается отказываться от сотрудничества с сотовыми операторами, и начали продвигать услуги широкополосного доступа в паре с "Билайном". Так же в компании присматриваются и к операторам, занимающимся развертыванием сетей по технологии WiMAX.

Проводимый "Связным" ребрендинг и некоторые проблемы у "Евросети" вполне могут изменить соотношение сил на рынке ритейла.

Имидж продукции и услуг. В соответствии со стандартом ISO 9000:1994 Мазур И.И. Управление качеством. - 3-е изд., стер. - М.: Изд-во Омега-Л, 2006. - С.8. качество - это совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые объекты. В деятельности салонов сотовой связи «Связной» качество играет первостепенную роль. Мы можем понимать качество в нескольких смыслах.

Во-первых, это качество самих товаров. В данном случае идет речь о качестве телефонов либо другой цифровой техники, продаваемой в салонах «Связной». Если предположить, что у конкурентов продаются телефоны такого же качества как в салонах «Связной», то можно утверждать что разницы, в том, где покупать у потребителя нет. Однако практика такова, что у конкурирующих фирм-ритейлеров цифровой техники отличается ассортимент, что связано с тем, что существуют определенные договоренности с производителями у каждого продавца, какие именно модели конкретного производителя будут представлены в его салонах. С другой стороны при одинаковом ассортименте, либо в ситуации, когда покупатель желает приобрести конкретную модель телефона играет роль цена на товар. Где дешевле, там и будет покупатель приобретать товар. Но это не всегда так.

Во-вторых, качество бренда «Связной» неразрывно связано с теми дополнительными возможностями, которые он предлагает. Так, например, «Связной» первым с марта 2004 года стал принимать платежи у населения за междугородную и международную связь по счетам «Ростелеком». В апреле 2003 «Связной» первым начал выпуск полноцветного ежемесячного каталога мобильных телефонов под названием "Взрослые игрушки", а в 2004 году была создана уникальная для российского рынка розничная сеть - галерея цифровых технологий «Связной 3» Информация с официального сайта ЗАО «Группа компаний «Связной» Раздел: О Компании. - Режим доступа: http://www.svyaznoy.ru/about/.

Замена старого телефона на новую модель с доплатой, прием платежей без комиссии, оформление полисов автострахования, подключение к НТВ+, возможность покупки товаров в кредит, ряд информационных SMS-сервисов... - и это далеко не весь перечень предоставляемых компанией услуг.

В-третьих, термин «качество» может использоваться относительно качества обслуживания в салонах «Связной», наличия дополнительных сервисов. К примеру, посетителям «Связного 3» предложен ряд абсолютно новых услуг и широчайший ассортимент портативной цифровой техники. Впервые в практике российских сетей сотовой розницы потребитель получает открытый доступ к витринам. На сегодняшний день в Новороссийске в салоне «Связной» реализована идея галереи цифровых технологий «Связной 3».

Имидж персонала. Но все-таки, большинство посетителей салонов сотовой связи «Связной» посещают обычные салоны, где встает вопрос о качестве обслуживания в равных условиях с конкурирующими салонами. Так, с середины 2009 года действует программа тайного покупателя в салоны, который оценивает качество обслуживания менеджеров по продажам и менеджеров по финансовым услугам по следующим критериям:

1. Приветствие посетителя.

2. Установление контакта с посетителем: выяснение потребности, предложение ознакомиться с товарами более подробно.

3. Демонстрация товара и обсуждение альтернативных вариантов.

4. Информирование о действующих акциях, скидках.

5. Информирование о программе «Связной клуб» для постоянных покупателей.

6. Информирование о дополнительных финансовых услугах (денежные переводы, негосударственное пенсионное обеспечение).

7. Завершение контакта.

8. Приглашение посетить салон снова (в любом случае), выражение благодарности за посещение салона.

9. Оценивается внешний вид сотрудника и внешний вид салона.

10. Также оценивается доброжелательность в ходе общения с клиентом.

За качеством обслуживания отвечает непосредственно руководитель салона и делает замечания сотрудникам, если сотрудник допускает ошибку. В свою очередь менеджер по продажам в целях обеспечения качества обслуживания обязан:

- постоянно повышать свои знания и умения в области техники и в области продаж;

- знать все существующие на текущий момент акции и скидки;

- уметь проконсультировать клиента по вопросам приобретения товар в кредит, либо выявить потребности клиента в приобретении товар в кредит;

- предлагать дополнительные услуги, такие как: страхование, дополнительные гарантии, негосударственное пенсионное обеспечение, настройки телефона, установки программного обеспечения;

- владеть информацией о тарифах сотовых операторов, к которым клиент может подключиться.

В состав качества обслуживания также входит выкладка товара на витрине, своевременное обновление информации на витринах, поддержка чистоты в салоне, работа с неадекватными покупателями (при необходимости умение вежливо попросить покинуть салон, не шокируя остальных посетителей резким обращением с подобными клиентами).

Соблюдение всех имеющих правил обращения с клиентами призвано не только увеличить количество продаж здесь и сейчас, но и предоставить внимание каждому клиенту, с тем, чтобы у клиента возникло желание посетить салон вновь.

Деятельность по обеспечению качества обслуживания клиентов происходит также посредством современных телекоммуникационных технологий, а именно посредством сайта для постоянных покупателей, на котором клиенты могут оценить работу каждого салона связи в оперативной зоне.

Дополнительный фактор поддержки качества обслуживания - наличие учебного портала, на котором ежемесячно сотрудник поддерживает свои знания по технике и обслуживанию, обновлению программных продуктов и методов работы с новыми продуктами, продаваемыми в салонах. Так, при написании проверочных тестов (онлайн), оперативный менеджер обязан премировать либо депремировать сотрудников в случае поддержки знаний на сумму 3500 рублей максимум, в зависимости от набранных баллов. Существует также и безопасный уровень знаний, в случае поддержки которого сотрудник не получает премии, но и не депремируется.

2.3 Рекомендации по работе и существованию работников в выявленных видах организационной культуры

Выявленные типы культуры, для компании «Связной» являются оптимальными, и сочетаются с их деятельностью. Поэтому ниже даны рекомендации, как руководителю так и персоналу, как работать при таких условиях, чтобы быть как можно более эффективными.

Для внешнего наблюдателя данная культура может показаться аморфной, медлительной. Слишком много обсуждений, неясна ответственность, не выражена иерархия, не вполне понятно, кто за что отвечает, так как эти лица часто меняются.

Задача руководителя - создавать условия для работы (систему стимулов и поощрений) групп и объединений, поддерживать способы деятельности в команде, обеспечивать обмен информацией между группами, ибо они тяготеют к замкнутости.

При этом следует отметить, что у руководства организацией может возникать дискомфортное ощущение, что их роль ослаблена и они не соответствуют общепринятому мнению (1 том, какова роль руководителя в учреждении. (Не забудем, что все мы воспитаны преимущественно в ролевой культуре). К тому же это - первая культура, в которой объектом управления является не отдельный человек, а группа.

Четвертый тип - культура, ориентированная на людей

Во главу угла ставятся личные достижения человека, его личный профессионализм, компетентность и успех. Характерно отсутствие стабильных формальных и неформальных профессиональных коммуникаций между сотрудниками, при этом имеет место большой разброс в уровнях личных профессиональных достижений.

Задача руководителя - повышать личную компетентность каждого члена организации.

Достаточно позитивно относится к внешним инновациям ролевая культура. Быстрота реакции определяется временем «переписывания ролей», созданием новых правил, инструкций, техник контроля, способов мотивации персонала на выполнение новой задачи. При этом нет стремления к выработке собственных новшеств, а часто реализуется лозунг «ты придумал, ты будешь делать, ты и будешь наказан, если плохо сделал».

Реакция культуры клуба определяется реакциями исключительно его руководителя, внешняя инновация может быть отвергнута в явной или неявной форме (возможно, например, высказывание типа: «Мы должны выполнить эту формальную процедуру и забыть об этом»). Но при позитивном отношении руководителя она может быть реализована достаточно быстро и творчески, иногда настолько, что ее невозможно узнать.

Реакция культуры, ориентированной на задачу, весьма специфична. Негативно относясь к внешним инновациям, она способна вырабатывать свои собственные. Время, необходимое для этого, однако достаточно велико (групповые обсуждения, создание команды), но инновационный процесс в большей степени непрерывен.

Персоналу в данных типах организационной культуры, следует вести себя следующим образом:

1. Предлагать как можно больше интересных идей руководству, так как оно будет прислушиваться, и выбирать оптимальный вариант для конкретного времени, и конкретной ситуации;

2. Руководство и персонал общаются на «ты», что сокращает коммуникационный барьер, и делает общение более не принужденным;

3. При данных типах организационных культур, проводится множество корпоративных мероприятий, как различных психологических тренингов, так и просто развлекательных мероприятий, где работникам стоит раскрываться как личностям, и находить общий язык друг с другом.

4. Инициатива в данной организации не наказуема, так что нужно не бояться действовать и мыслить креативно, даже если вам пришли мысли не по поводу вашего отдела в организации;

В мире, где устройства и технологии меняются с огромной скоростью, неизменными ценностями остаются человеческие отношения и доверие. Дружелюбный бренд компании «Связной» и увлеченно развивающаяся компания - основа для построения любого бизнеса, связывающего потребителей с современными технологиями, персональными устройствами и сервисами. http://job.svyaznoy.ru/corpcult/

Заключение

Большинство западных исследователей придерживаются мнения, что сегодня культура фирмы стала фактором номер один в деле обеспечения ее конкурентоспособности.

И действительно, высокая организационная культура позитивно влияет на все стороны ее деятельности, обеспечивает требуемое качество товаров и услуг; необходимый уровень деловых контактов и формирует внешний имидж организации. Достаточно взглянуть на фасады зданий многих фирм, отделку офисов и сразу хочется поближе познакомиться с ними; можно увидеть красивую упаковку и уже возникает желание купить товар.

Поэтому современный менеджмент крайне нуждается в формировании высокой культуры. В то же время подходить к этому процессу необходимо с умом. Прежде всего, требуется определить, какой тип культуры необходим данной организации. Выбрав его, требуется всесторонне изучить ту культуру, которая уже сформировалась.

В результате можно составить план преобразований организационной культуры в соответствии с заранее поставленной целью и заручиться поддержкой или хотя бы молчаливым согласием персонала. Сотрудникам необходимо все объяснить, обосновать выгоды, которые принесет освоение нового типа культуры. Нужно заранее настроиться на то, что процесс преобразований будет долгим. Сознание людей, как носителей культуры, поддается изменению с большим трудом, не терпит над собою насилия. Поэтому с некоторыми членами организации приходится расставаться, а кого-то, разделяющего принципы новой культуры, привлекать со стороны.

Таким образом, деятельность руководства предприятия в области повышения организационной культуры окупается сторицей, т. е. увеличением прибыли.

Список литературы

1. Положение о коммерциализации государственных предприятий с одновременным преобразованием в акционерные общества открытого типа. /Утверждено Указом Президента Российской Федерации от 1 июля 1992 г., N721/ Экономика и жизнь, 1992, N28.

2. Организационная культура // Управление персоналом. - 2008. - № 11. - с. 9-45

3. Организационная культура компании и лояльность персонала / Т. Соломанидина // Управление персоналом. - 2003. - № 4. - с. 54-56; №5. - с. 55-59; № 6. - с. 60-62

4. Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е., Кислякова Н.А. и др.; /Основы менеджмента: Учебник для вузов. Под ред. Д.Д. Вачугова. - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: Высшая школа, 2005. - 376 с.

5. Веснин В.Р. /Основы менеджмента - М.: ГНОМ-пресс при сод. Т.Д. «Элит-2000», 1999. - 440 с.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. /Менеджмент: Учебник для студентов вузов - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2008. - 528 с.

7. Катков В. / Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом. - 2009. - № 2. - с. 66-70

8. Крымчанинова М.В. / Образ организации как фактор воздействия на ее культуру // Управление персоналом. - 2007. - № 19. - с. 54-57

9. Куликов В.И. / Нужна активная организационная культура // Эко. - 2003. - № 7. - с. 162-172

10. Магура М.И. / Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. - 2004. - № 1. - с. 24-29

11. Менеджмент. Персонал. Психология. Организационная культура // Эко. - 1998. - № 10. - с. 178-191

12. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. / Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: Дело, 1998. - 799 с.

13. Молл Е.Г. / Менеджмент. Организационное поведение: Учебное пособие- М.: Финансы и статистика, 1999. - 160 с.

14. Оглоблин В. / Организационная культура промышленного предприятия: проблемы формирования и развития //Управление персоналом. - 2004. - № 17. - с. 56-59

15. Персикова Т.Н. / Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: Учебное пособие- М.: ЛОГОС, 2005. - 224 с.

16. Пригожин А.И. /Организационная культура и ее преобразование // Общественные науки и современность. - 2005. - № 5. - с. 12-22

17. Пугачев В.П. / Руководство персоналом организации: Учебник для вузов- М.: Аспект-Пресс, 2006. - 279 с.

18. Савченко Л.С. / Факторы формирования эффективной организационной культуры //Экономика и управление. - 2006. - № 1. - с. 138-141

19. Смолкин А.М. /Менеджмент: основы организации: Учебник - М.: ИНФРА-М, 2007. - 248 с.

20. Черных Е. / Организационная культура предприятия как инструмент принятия управленческих решений // Управление персоналом. - 2004. - № 3. - с. 66-68

Приложение А

Таблица А.1 Экспертная оценка национальных культур

Таблица А.2 Определение доминирующей культуры в компании «Связной»

Размещено на Allbest.ru