Концепция управления эффективностью бизнеса в информационных системах

Они должны быть ясными (Specific), измеримыми (Measurable), ориентированными на конкретные действия (Attainable), достижимыми (Realistic) и соотноситься с определенными временными интервалами (Time-based).

Для конкретизации целей необходимо, опираясь на результаты стратегического анализа, рассмотреть четыре перспективы ССП, отражающие различные стратегические аспекты.

При разработке ССП для каждой цели перспектив определяются измеримые критерии ее достижения. Эти показатели являются основой для регулярного мониторинга выполнения стратегии, служат критериями успеха, задают направления планирования всей деятельности компании.

Финансовые показатели имеют очень высокую значимость в комплексной оценке эффективности бизнеса. Однако чрезмерный акцент на них не позволяет адекватно оценить принимаемые менеджерами решения с позиции развития бизнеса.

Клиентские показатели демонстрируют то, насколько успешно компания взаимодействует со своими потребителями на своем целевом сегменте рынка. Эти показатели могут измерять удовлетворенность клиентов, сохранение и увеличение клиентской базы, доходность сделок и другие. Кроме того, в данной проекции необходимо определить показатели, которые будут оценивать потребительские свойства, наиболее значимые для клиента. В зависимости от отрасли это может быть скорость выполнения заказа, количество отказов оборудования в гарантийный период, скорость доставки и т.п.

В проекции бизнес-процессов необходимо выделить показатели результативности наиболее важных внутренних бизнес-процессов компании. Причем на этапе разработки системы целевого управления и ССП, может потребоваться значительная переработка существующих процессов или разработка новых, направленных на создание инновационных, до этого не существовавших, продуктов и услуг.

Примером таких показателей могут быть - оборачиваемость производственных запасов, длительность производственного цикла, процент брака, уровень загрузки производственного оборудования.

Четвертая составляющая ССП - персонал, инновации и развитие, больше других направлена в будущее, поскольку измеряет потенциал наиболее значимых компонентов бизнес-системы - человеческих ресурсов и информационной инфраструктуры.

В этой проекции выделяют показатели, которые будут измерять уровень удовлетворенности сотрудников, текучесть персонала, уровень квалификации, эффективность обучения, показатели демонстрирующие развитие инфраструктуры.

Кроме того, рационально измерять эффективность существующих информационных систем, которые поддерживают существующие бизнес-процессы.

2.4 Методика и основные этапы разработки системы сбалансированных показателей компании и ключевых факторов успеха

Базовые элементы сбалансированной системы показателей можно представить следующей схемой, представленной на рисунке 11.

Технология реализации концепции BSC предполагает следующие действия:

декомпозицию установок от миссии к дереву целей (на основе измерителей);

установление ответственных за достижение целей на всех уровнях декомпозиции;

распределение стратегических целей между «перспективами»;

определение причинно-следственных связей;

определение измерителей для разных уровней организационной структуры управления (ОСУ);

расстановка весов лицом, принимающим решение, что дает возможность учесть более и менее перспективные направления действий, по мнению менеджера;

агрегация: связь стратегии с процессами.

Рис. 11. Базовые элементы сбалансированной системы показателей

Построение ССП начинается с разработки и формализации стратегии компании. Последовательность разработки элементов формализованной стратегии можно представить следующим образом:

1) разработка стратегических целей;

2) составление карты стратегии;

3) создание показателей;

4) установление целевых значений показателей;

5) разработка стратегических мероприятий;

6) внедрение ССП.

Разработка целей предполагает:

детальный анализ текущего состояния компании, выявление сильных и слабых сторон организации;

определение конкурентных преимуществ с одной стороны и корня зла - ключевых проблем, с другой;

анализ рыночной ситуации и ее развития в ближайшем будущем;

сопоставление своих амбиций и желаний с возможностями, включая наличие необходимых ресурсов.

На первом этапе построения ССП важно провести полный стратегический анализ действующего предприятия. В процессе стратегического анализа следует обратить внимание на текущее положение компании, конкурентов и среднее состояние по рынку. Особое внимание стоит уделить анализу цепочки создания ценности для покупателя. В конечном итоге, стратегический анализ должен дать полную картину конкурентоспособности компании на рынке. Для этого может быть использована методика SWOT-анализа.

Результатом анализа будет являться структурированное описание состояния предприятия в плане имеющихся проблем, выраженное через факторы успеха и показатели эффективности бизнеса с их текущими значениями.

Определение стратегии развития организации проводится на основе анализа общей характеристики организации. Для компании наиболее распространенными являются две стратегии:

стратегия роста;

стратегия производительности.

Стратегия роста предполагает развитие организации за счет расширения клиентской базы, либо за счет диверсификации бизнеса.

Стратегия производительности обеспечивает развитие организации за счет повышения эффективности своей деятельности, снижения издержек, увеличения ценовой конкурентоспособности.

Для построения системы стратегического управления необходимо в первую очередь разбить стратегию компании на отдельные стратегические цели. Таких целей не может быть слишком много. Их большое количество будет свидетельствовать о неспособности организации сосредоточить свое внимание на главном, а значит - стратегия компании перестает быть конкретизированной и приобретает «размытый» вид.

Стратегия определяется из видения развития компании на долгосрочную перспективу (до 5 лет). Стратегические цели в своей совокупности дают более точную, сфокусированную картину будущего по сравнению с той, которая представлена стратегическим видением. Стратегические цели характеризуют конкретные достижения компании, связанные с определенным периодом времени. Определение цели должно содержать критерий успеха. То есть, измеримый показатель, который позволяет определить достигнута ли поставленная цель.

Стратегия компании должна рассматриваться в четырех перспективах деятельности (рис. 12).



Рис. 12. Пример определения целей и показателей

Следующим этапом построения ССП будет определение связей между всеми целями компании. Определяя связи между целями компании, мы тем самым формируем стратегическую карту. Карта стратегии отображает все цели и причинно-следственные связи между ними. Это графическое изображение стратегии, которую можно определить как причинно-следственную цепочку целей. При дальнейшем использовании на практике она позволит лучше понимать причины возникновения «внештатных ситуаций» в системе управления.

На основании целей организации разрабатываются цели структурных подразделений низшего уровня управления, вплоть до отдельного работника.

Значения показателей KPI в ССП следует устанавливать для отдельных временных промежутков. Поскольку общие цели компании носят долгосрочный характер, то для оперативной оценки достижения локальных целей необходимо устанавливать показатели KPI для отдельных периодов. Например, можно установить значения KPI для текущего, среднесрочного и долгосрочного периодов.

Следующий этап - разработка инициатив. Это конкретные мероприятия, направленные на достижение поставленных целей. Они могут принимать форму проектов.

На этапе внедрения сбалансированной системы показателей необходимо донести стратегию до всех сотрудников компании, внедрить систему во все сферы деятельности, мотивировать сотрудников на ее использование, сделать разработку стратегии не искусством, а понятной и регулярной работой менеджеров. Т.е. превратить спроектированную систему в работающий механизм.

2.5 Типовая структура стратегической карты

Система сбалансированных показателей не может быть построена без использования стратегических карт. Стратегическая карта сбалансированной системы показателей (рис. 13) по мнению Нортона и Каплана представляет собой «модель, демонстрирующую, как стратегия объединяет нематериальные активы и процессы создания стоимости». [21]



Рис. 13. Структура стратегической карты

В структуре стратегической карты представлены четыре составляющие сбалансированной системы показателей. Нортон и Каплан исходят из того, что основной целью существования компании и главной финансовой целью должен быть устойчивый рост стоимости для акционеров. Т.е. целью деятельности компаний является получение максимально возможной прибыли. Достичь этой цели можно за счет увеличения объема реализуемых товаров или услуг или за счет сокращения издержек. Т.е. финансовые результаты компании улучшаются посредством двух основных факторов - роста доходов и продуктивности.

Клиентская составляющая определяет условия, которые создают ценность для клиента. Это может быть низкая цена для удовлетворения и сохранения клиентов, высокое качество продуктов и услуг, уникальный ассортимент товаров, полнофункциональное клиентское решение, эффективное обслуживание, взаимоотношения, лидерство продукта и имидж.

Составляющая внутренних процессов направлена на усовершенствование бизнес - процессов компании. Нортон и Каплан делят их на четыре группы:

1) управления производством - процессы производства и доставки продуктов и услуг;

2) управления клиентами - процессы увеличения ценности для клиентов;

3) инновационные процессы - процессы создания новых товаров и услуг;

4) законодательный и социальный процессы - процессы совершенствования общества и улучшения окружающей среды.

Составляющая обучения и развития описывает организационные нематериальные активы и их стратегическую роль:

Человеческие ресурсы: знания, умения, таланты и ноу хау.

Информационные ресурсы: информационные системы, инфраструктура, необходимые для поддержки стратегии.

Организационные ресурсы: способность мобилизовать и поддерживать процесс изменений в компании.

«Стратегическая карта - это некое наглядное изображение стратегии, которое на одной странице рассказывает, как интегрированные и скомбинированные цели четырех составляющих складываются в единую стратегию». [22] Компании используют модель стратегической карты для определения своих стратегических целей. На рисунке 14 приведен пример стратегической карты компании.



Рис. 14. Стратегическая карта компании

Источник: http://www.businessstudio.ru/navigator/InTechProekt/400d05e8-9242-41d0-a406-fe2020f547b5.htm.

Следующим шагом является определение ключевых показателей эффективности KPI. Для каждой цели в стратегической карте должен быть определен показатель, который в дальнейшем будет использоваться для оценки степени достижения цели, и вес - значимость цели для компании. Показатели должны быть четко сформулированы и понятны для всех сотрудников организации. На рисунке 15 приведен пример определения показателей для стратегических целей. Каждая цель может иметь один или несколько показателей. Для показателей нужно установить нормативные значения, которые должны быть получены за определенный временной период и ответственных за их выполнение.



Рис. 15. Определение показателей

Источник: http://www.businessstudio.ru/navigator/InTechProekt/400d05e8-9242-41d0-a406-fe2020f547b5.htm.

Например, показатель Процент клиентов обратившихся повторно (рис. 15) может быть определен следующим образом (табл. 2).

Таблица 2. Определение значений показателей

Цель	Показатели	Целевое значение	Период	Ответственные
Сохранение клиентской базы	Процент клиентов обратившихся повторно	100%	Год	Руководитель отдела продаж

Номинальное значение показателя - это значение, к которому нужно стремиться в идеале. Обычно движение к цели планируется поэтапно, т.е. период разбивается на более мелкие периоды. Могут быть установлены диапазоны изменения, например, от критического (минимально допустимого) значения до планового значения в данном периоде (рис. 16).

Рис. 16. Шкала для измерения показателя

Каждый KPI должен быть описан. Необходимо определить периодичность и способ его измерения, при необходимости привести алгоритм расчета KPI.

Пример алгоритма расчета показателя Процент клиентов обратившихся повторно:

2.6 Мониторинг и контроль выполнения показателей

В ходе оперативной деятельности проводится контроль выполнения показателей. Для этого измеряются фактические значения показателя, и рассчитывается степень достижения планового значения по следующей формуле:

Степень достижения планового значения измеряется в процентах. Отслеживать выполнение плана можно посредством отображения фактического значения на шкале показателя (рис. 17).

Рис. 17. Результат мониторинга показателя

Изменения величины KPI можно также отображать при помощи средств визуализации, например dashboards. Dashboards - управленческие информационные панели, которые используются для отслеживания эффективности деятельности компании на разных уровнях управления (рис. 18). Существуют три вида dashboards - стратегические, тактические и операционные.

Рис. 18. Уровни управления

Стратегическая панель позволяет отслеживать продвижение к стратегическим целям компании. Она используется на самом верхнем уровне иерархии управления и позволяет координировать работу подразделений организации при реализации стратегических целей. Стратегическая панель может создаваться не только для всей организации, но и для функционального подразделения. Обычно такие панели структурируют показатели по основным стратегическим перспективам. Обновление данных в таких панелях происходит ежемесячно или ежеквартально (рис. 19).

Рис. 19. Информационная панель руководителя

Источник: http://cemi-genkey.ru/f2.shtml.

Тактические панели позволяют отслеживать бизнес-процессы и проекты на уровне подразделений организации (рис 20). Они предназначены для руководителей среднего и высшего звена и используются для анализа эффективности и результативности протекающих бизнес-процессов. В таких информационных панелях используются показатели целей в области качества, результативности бизнес-процессов, реализации запланированных мероприятий и т.п. Обновляются панели показателей ежедневно или еженедельно.



Рис. 20. Информационная панель начальника отдела

Источник: http://www.kpi-monitor.ru/solutions/dashboard.

Оперативная панель используется для отслеживания операционных показателей деятельности. Данные этих панелей предназначены для мониторинга процессов связанных с обслуживанием, работой с клиентами, производством и финансами. Такие данные должны обновляться достаточно часто, например, каждый час. Для оперативных показателей обычно устанавливаются шкалы, в которых изменяются значения показателей. Мониторинг показателей производится преимущественно в динамике. Индикаторы оперативной панели позволяют управлять бизнес-процессами, выявлять отклонения в процессах и предотвращать нежелательные последствия (рис. 21).



Рис. 21. Информационные панели сотрудников

Источник: http://www.kpi-monitor.ru/solutions/dashboard.



Заключение

Можно с уверенностью говорить о том, что концепция управления эффективностью актуальна и является обязательным элементом стратегического управления современной компании. Стратегическая роль BPM обусловлена тем, что система управления эффективностью направлена на достижение стратегических целей компании, актуальность - возможностью быстрее принимать решения и правильно реагировать на постоянно меняющиеся внешние условия. Вопросы правильной организации управления эффективностью бизнеса становятся еще более актуальными в условиях экономического спада или финансового кризиса.

Среди тенденций в управлении эффективностью бизнеса можно выделить возросшую роль финансовой функции в управлении эффективностью, автоматизацию процессов управления эффективностью и стремление ускорить процесс принятия решений путем применения таких инструментов как сценарное моделирование, скользящие прогнозы, безбюджетное планирование, управление затратами по видам деятельности. Важно понимать, что повышение эффективности компании достигается за счет комплекса мероприятий, в том числе:

- регулярного пересмотра стратегии и стратегических целей;

- применения сценарного моделирования при планировании;

- развития системы управления рисками (включая интеграцию управления рисками со стратегическим планированием и процессом принятия решений);

- развития и стандартизации информационных систем (учетные и аналитические системы, электронные хранилища данных, системы электронного документооборота и т.д.);

- повышения гибкости операционной модели (создание общих центров обслуживания, выборочный аутсорсинг корпоративных функций, стратегические партнерства);

- создания системы управления затратами (управление затратами по видам деятельности, минимизация постоянных затрат);

- стандартизации и оптимизации бизнес-процессов (постоянное совершенствование, бенчмаркинг);

- упрощения взаимодействия с клиентами и сотрудниками;

- совершенствования системы мотивации и развития персонала.

В основе управления эффективностью бизнеса лежит здравый смысл: компания получает то, что измеряет, если ничего не измеряется, контроль над результатом теряется. Управления эффективностью увязывает цели, задачи и систему мотивации каждого сотрудника со стратегическими целями компании, что значительно повышает вероятность достижения последних. Руководству легче управлять компанией, когда для каждого уровня в организации есть свои цели и набор показателей, по которым можно отслеживать степень их достижения.



Список используемой литературы

1. Духонин Е.Ю., Нахамкина Е.С. Business Performance Management: всерьез и надолго // Банки и технологии. - 2004. - №4. - с. 18-20.

2. Андрей Колесов. Говорим «средства управления эффективностью», подразумеваем… // PC Week/RE. - 2008. - №3.

3. http://ru.wikipedia.org/ - ВикипедиЯ, свободная энциклопедия.

4. Ларионов И. В. Диагностика состояния предприятия. Инструменты, показатели, качественный анализ. - М.: Анкил, 2011.

5. Духонин Е.Ю. Управление эффективностью бизнеса. Концепция Business Performance Management/ Е.Ю. Духонин, Д.В.Исаев, Е.Л.Мостовой и др.; под ред. Г.В. Генса. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - С.79.

6. Simon H.A. The new science of management decision. Englewood Cliffs. - NY: Prentice-Holl Jnc, 1975.

7. Алексеева Т.В. Информационные аналитические системы: учебник/ Т.В.Алексеева, Ю.В. Амириди, В.В.Дик [и др.]; под ред. В.В.Дика. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2013.

8. Александр Ланин. BPM-системы: стратегическое планирование и бюджетирование. / Консультант. - 2010. - №3.

9. Мег Уотерз (Meg Waters). Продукты BPM становятся специализированными / Перевод: Intersoft Lab. // BPM Goes Vertical. - 2005 г.

10. Внедрение сбалансированной системы показателей: пер. с нем. В. Толкача, С. Данишевича, М. Гавриша. -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

11. Галахов Илья. Проектирование корпоративной информационно-аналитической системы // http://www.osp.ru/text/302/182903/.

12. http://www.applix.com/company/bpm.asp

13. http://www.bma.com.au/balscore.html - Best Practice Performance Management.

14. http://interes2009.nm.ru/texts/ssp/realisation.htm - Интернет-ресурс по информационным технологиям для проведения анализа результативности управленческой деятельности.

15. Китова О.В. Корпоративные информационные системы управления: учебник / О.В. Китова, Н.М. Абдикеев. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 464с. - («Учебники для программы MBA»).

16. Методология систем управления эффективностью бизнеса // http://www.bevalex.by/hyperion1.php.

17. Белов А.Г. Автоматизированная система управления эффективностью бизнеса // http://www.m-bo.ru/artfull.php?ELEMENT_ID=228.

18. Фридаг Х.Р., Шмидт В. Сбалансированная система показателей. - 2-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2011. - («Taschen Guide. Просто! Практично!»).

19. Олег Кулагин. Какие KPI выбрать и почему? // http://www.kpilib.ru/article.php?page=812.

20. Дик В.В. Уринцов А.И. Системы поддержки принятия решений и управления эффективностью бизнеса (рекомендовано УМО в качестве учебного пособия) - М.:МЭСИ, 2009.

21. Каплан Р.С. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Р.С. Каплан, Д. П. Нортон. - М.: Олимп-Бизнес, 2012. - 468 c.

22. Прайснер А. Сбалансированная система показателей в маркетинге и сбыте: планирование и контроль на базе ключевых показателей эффективности. - М.: ИД Гребенникова, 2009. - (Серия: Управление продажами).

Размещено на Allbest.ru