Методология стратегического менеджмента основывается на экономических науках (экономической теории, финансах и кредите, маркетинге, бухгалтерском учете, статистике и других), системном, ситуационном и кибернетическом подходе к решению поставленных задач, исследовании операций в поиске оптимальных решений, теории принятия решений и теории организаций, а также прогностике. Также методология стратегического менеджмента использует достижения таких наук, как психология и социальная психология, социология, антропология.

Методология стратегического менеджмента предполагает использование целой системы методов исследования, набор правил и определенных процедур решения управленческих задач для обеспечения эффективной деятельности компании и ее развития, в которые входят метод эксперимента, анкетирование, тестирование, другие способы и методы для получения экспертной информации, методы изучения документации и методы моделирования.

конкурентоспособность стратегический экономический зaрубeжный



Рисунок 1 - Технологическая схема разработка стратегии

Методология стратегического менеджмента занимается выдвижением и оценкой вариантов стратегического, перспективного развития компании, при этом такая оценка альтернативных вариантов считается одной из самых сложных и важных задач стратегического менеджмента. Методология стратегического менеджмента предполагает решение организационных вопросов с помощью системного подхода с тем, чтобы сделать управление еще более эффективным.

Методология стратегического менеджмента выделяет следующие принципы стратегического менеджмента: научность, единство направления, выделение доминанты развития, принципы эффективности и экономичности, подчиненности личного интереса общим интересам, принцип пропорциональности, принцип мотивации персонала, разделения труда, корпоративности и другие [51]

Метод SWOT - анализа.

Одним из способов выработки стратегии развития предприятия является метод SWOT - анализа. SWOT-анализ - метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

? использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии. Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать

? являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства. Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений

? какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам (благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм).

? какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты

На основании SWOT - анализа разрабатывается стратегия деятельности предприятия, ориентированная на использование сильных сторон и возможностей, компенсирующая недостатки и снижающая действие факторов угрозы [52].

Оценка стратегии осуществляется путем сравнения результатов проделанной работы с намеченными ранее целями. Фактически это обратная связь с последовательностью управленческих решений. Эффективность процесса оценки зависит, прежде всего, от степени регулярности и системности в его проведении.

Классификация изделий. Предприятие имеет дело с большим числом видов продукции и услуг. Менеджеру необходимо иметь четкое представление об их разделении на группы, что позволит эффективно дозировать свое внимание, распределять рабочее время и ресурсы предприятия.

Стратегическое управление - это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Стратегический менеджмент развивает широту управленческого мышления руководителей, делает их более полезными для организации. Руководители, имеющие знания и навыки в области стратегического менеджмента, имеют больше шансов добиться быстрого роста по служебной лестнице. А начинающим руководителям стратегический менеджмент позволяет достаточно быстро понять, как работает организация, какова взаимосвязь ее структурных компонентов, какова роль отдельных индивидов в принятии важных организационных решений.



2 Aнaлиз финансово - экономической дeятeльнoсти ТОО «Toyota Tsusho Kazakhstan Auto»

2.1 Oбщaя хaрaктeристикa и анaлиз финансoвo-экoнoмичeскoй дeятeльнoсти ТОО «Toyota Tsusho Kazakhstan Auto»

Toyota Motor Corporation (кратко: Toyota - «Тойомта») - крупнейшая японская автомобилестроительная корпорация, также предоставляющая финансовые услуги и имеющая несколько дополнительных направлений в бизнесе. Главный офис компании находится в городе Тоёта, префектура Айти (Япония). Компания занимает 8 место в FortuneGlobal 500.

Toyota Motor Corporation является основным членом Toyota Group. С этой компанией в основном ассоциируется бренд Toyota. Свою деятельность компания начинала с выпуска автоматических ткацких станков.

На сегодняшний день Тойота - один из крупнейших мировых производителей автомобилей. Безусловно, она также является крупнейшим японским автопроизводителем, выпускающим более 5,5 миллионов машин в год, что примерно равно одной машине каждые шесть секунд. В группе Toyota - множество компаний, как автомобильных, так и занимающихся многими различными областями [53].

Компания «Тойота Мотор Корпорейшн» (англ. Toyota Motor Corporation) является одним из крупнейших автопроизводителей в мире. Она выпускает широкую гамму автомобилей под торговыми марками Toyota, Lexus, Daihatsu и Hino. В 2007 году «Тойота» продала 9,37 млн. автомобилей по всему миру.

В Японии у «Тойоты» имеется 12 собственных заводов и большое количество дочерних компаний и филиалов. За пределами Японии она владеет 52 производственными предприятиями в 26 странах и регионах, на которых производятся автомобили Lexus и Toyota, а также узлы к ним.

По состоянию на март 2007 года, в компании «Тойота» работало около 299,4 тыс. человек по всему миру (по сводным данным), а её автомобили продавались в более чем 170 странах.

Таблица 2 - Место Toyota в мировом рынке

МЕСТО	РЕЙТИНГ
2014
11	Самые дорогие бренды мира (BrandFinanceGlobal), 2014
2013
1	Самые «зеленые» бренды (Best Global Green Brands), 2013
1	Крупнейшие японские бренды (Japan's Best Global Brands), 2013
8	Самые большие компании мира (FortuneGlobal 100), 2013
10	Лучшие мировые бренды (BestGlobalBrands), 2013
13	Лучшие автомобильные бренды (AutomarxXBrandRanking), 2013
14	Самыедорогиебрендымира (The World's Most Valuable Brands), 2013
23	Самые дорогие бренды мира (BrandZ Top-100), 2013
24	Самыезначимыебренды (Top Global Meaningful Brands Index), 2013
30	Самыепростыебренды (Global Brand Simplicity Index), 2013
2012
1	Самые «зеленые» бренды (Best Global Green Brands), 2012
10	Самые большие компании мира (FortuneGlobal 100), 2012
10	Лучшие мировые бренды (BestGlobalBrands), 2012
28	Самые дорогие бренды мира (BrandZ Top-100), 2012
30	Бренды которые могут изменить мир (PlanetBrands), 2012

Бренд Тойота хорошо знаком и по достоинству ценится в Республике Казахстан. Это стало возможным благодаря высокому качеству продукции компании. Для примера, в 1999-2007 годах официальные продажи на рынке Казахстана новых автомобилей марки Тойота выросли с 400 до 9 000 единиц. Это позволило Тойоте стать самым успешным импортным брендом в Казахстане. В связи с этим, высшее руководство «Тойота Мотор Европа» (территория Казахстана и Кыргызстана подпадает под сферу влияния европейской штаб-квартиры Тойота) во главе с г-ном Тадаши АРАШИМА, в соответствии с главным принципом Тойота «Клиент всегда на первом месте», приняло решение о создании регионального филиала в Республике Казахстан и Кыргызской Республике. Его задача - обеспечить максимальную удовлетворенность потребителей, даже в сложившихся непростых экономических и рыночных условиях. Данное решение можно считать приверженностью компании Тойота установлению надежных и долгосрочных отношений с казахстанскими и кыргызстанскими потребителями.

Официальный дилер по продаже и обслуживанию автомобилей, продаже запасных частей и аксессуаров Toyota на территории Республики Казахстан - Автомобильный центр ЖЕТIСУ создан, как продолжение Toyota Motor Corporation на казахстанской земле в 1999 году.

ЖЕТIСУ входит в единую общую программу ToyotaMotorCorporation, призванную обеспечить автомобили Toyota высококачественным сервисом в любой точке Земного шара.

«Тойота Центр Жетысу» входит в состав «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO».

ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZHAKHSTAN AUTO» включает в себя шоу-рум, цех сервиса, склад запасных частей.

В 2012 году на Общеевропейской церемонии награждения лучших дилеров (в отборе приняли участие 2300 дилеров из европейских стран и стран СНГ) ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» получил премию ToyotaIchiban [55].

Название премии происходит от OkyakusamaIchiban, что в переводе означает «Клиент на первом месте». Награда подразумевает, что дилер-победитель является лучшим в стране по результатам деятельности по процессу продаж и послепродажного обслуживания автомобилей, и главным критерием оценки при присуждении данной премии являются исключительные заслуги в удовлетворенности клиентов.

В числе других приоритетов, миссией компании является создание лучшей в Казахстане и Кыргызстане сети продаж и послепродажного обслуживания автомобилей. На сегодняшний день официальная розничная сеть Тойота включает одиннадцать дилерских центров: Тойота Центр Алматы и Тойота Центр Жетiсу в Алматы,Тойота Центр Шыгыс в Усть-Каменогорске, Тойота Центр Астана, Тойота Центр Атырау, Тойота Центр Актобе, Тойота Центр Караганда, Тойота Центр Павлодар, Тойота Центр Костанай, Тойота Центр Уральск, Toyota Центр Бишкек в соответствующих городах. Все дилеры Toyota соответствуют ряду строгих требований, которые предъявляются к дилерам компании во всем мире, а также к способам и методам ведения бизнеса. В основе которых лежит концепция трех S. Первая S - собственный автосалон (Showroom), вторая S - наличие современной сервисной станции (ServiceShop), третья - наличие склада запчастей (SparePartsShop).

Сегодня на рынке Казахстана и Кыргызстана представлены 10 моделей автомобилей Toyota: 4 легковых автомобиля - Camry, Corolla, Avensis и Prius,, 4 внедорожника - LandCruiser 200, LandCruiserPrado, Highlander и RAV4, пикап Hilux, а также микроавтобус Hiace. Основание и дальнейшее развитие компании еще больше позволяет приблизить бренд Тойота к конечным потребителям, позволит им быть на пике последних автомобильных достижений и обеспечивает максимальное удовлетворение их потребностей. Наконец, ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO», осуществляя свою деятельность, руководствуется принципами политики социальной ответственности, что отражено в девизе компании: «Ответственный корпоративный гражданин Республики Казахстан и Кыргызской Республики».

ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» за 15 лет зарекомендовала себя как одна из лучших дилеров Казахстана [55].

Автоцентр построен с участием японских разработчиков по всем принятым стандартам ToyotaMotorCorporation

Центр ЖЕТIСУ расположен в западной части Алматы в историческом месте прохождения Великого Шелкового Пути, в древности имеющего название Главных ворот Азии.

Площадь автоцентра 10 000 кв. метров, включающая в себя шоу-рум, цех сервиса, склад запасных частей и автомобилей, зону отдыха клиентов и офисные помещения.

«TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» соответствует самым жестким требованиям японской экспертизы и ничем не отличается от подобных центров в Париже, Лондоне и Москве.

18 Октября 1999 г. «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO»получил авторизацию «TOYOTA MOTOR CORPORATION» вкачестве 3S станции:

- Sales vehicles - продажа автомобилей

- Spareparts - продажа оригинальных запасных частей

- Service - оказание послепродажных технических услуг автомобилей Toyota

Статус TASS (ToyotaAuthorizedServiceStation - Авторизованная Сервисная Станция Toyota) подтверждает официальное признание производителем компанией «TOYOTAMOTORCORPORATION» нашей компании уполномоченным сервисным центром на территории Казахстана, что подтверждается «Договором о зарегистрированной станции технического обслуживания автомобилей марки Toyota в Алматы» [55].

«TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» предлагает:

- Широкий спектр автомобилей Toyota, произведенных непосредственно в Японии. На все автомобили Toyota в Автоцентре ЖЕТIСУ представляется гарантия в течение 3-х лет или 100 000 км пробега (что наступит ранее).

Гарантия предоставляется на условиях завода изготовителя. Это значит, что при соблюдении условий сохранения гарантии владельцем автомобиля, в течение 3-х лет или 100 000 км пробега (в зависимости, что наступит ранее) мы гарантируем нормальное функционирование любых частей и систем автомобиля. В противном случае, части или системы автомобиля заменяются или ремонтируются бесплатно за счет ToyotaMotorCorporation;

- Прямые поставки оригинальных запасных частей и аксессуаров Toyota с завода-изготовителя;

- Качественный сервис и техническое обслуживание автомобилей Toyota.

Цех сервиса занимает площадь в 1128 кв. метров, на которых размещается самое современное специальное оборудование зарекомендовавших себя марок BETA, RAVAGLIOLI, WURTH, KEMPPI. Ежегодно происходит обновление и дополнение сервисного оборудования в соответствии с выпуском новых моделей TOYOTA. Технология ремонта, затраты труда и времени полностью соответствуют строгим стандартам и нормам ToyotaMotorCorporation. Недаром, в 2003 году по результатам конкурса «Лучший Иностранный Инвестор Казахстана», проводимого Советом иностранных инвесторов при Президенте Республики Казахстан, «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO»признан победителем в номинации «ЛУЧШЕЕ СЕРВИСНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ»

Товарищество с ограниченной ответственностью является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основе действующего законодательства Республики Казахстан и своего Устава. Согласно свидетельству о регистрации общества, форма собственности - частная. Предметом деятельности предприятия является реализация автомобилей и запасных частей марки Toyota [55].

Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которые находятся между собой в постоянных отношениях, которые обеспечивают их функционирование и развитие как единое целое.

Организационная структура ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZHAKHSTAN AUTO» отражена на рисунке 2.



Рисунок 2 - Организационная структура ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZHAKHSTAN AUTO»

Организационная структура ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZHAKHSTAN AUTO» - это внутреннее строение организации, которая отображает совокупность, взаимосвязи, соотношения элементов системы управления и функциональных областей.

Организационная структура ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZHAKHSTAN AUTO» определяет соотношение между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Согласно стратегии менеджмента Кайдзен, менеджер должен постоянно совершенствоваться.

Финансово - экономические показатели компании ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO».

Таблица 3 - Анализ отчета о прибылях и убытках за период 2010-2013 гг., млн. тенге

Наименование показателей	2011	2012	2013	2013/2011	2013/2012
Доход от реализации продукции и оказания услуг	2435,4	4562,2	4806,0	197,3	105,3
Себестоимость реализованной продукции и оказанных услуг	1249,8	1566,5	1452,0	116,1	92,6
Валовая прибыль	1185,6	2554,7	2748,0	189,6	107,5
Административные расходы	118,3	146,6	189,6	160,3	129,3
Прибыль (убыток) за период от продолжаемой деятельности	1066,7	2395,9	2561,2	193,2	106,8
Итоговая прибыль (итоговый убыток) за период	1066,6	2395,0	2061,2	193,2	106,8
Примечание: по данным форм финансовой отчетности ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» [56]

Данные таблицы отражают рост выручки в течение 2011-2013 годов. Так в 2012 году выручка выросла на 87,3% по сравнению с 2011 годом, в 2013 году темп роста выручки увеличился и составил 5,34%.

Чистый экономический результат использования ресурсов предприятия дает показатель чистой прибыли. У рассматриваемого предприятия данный показатель за анализируемый период имеет тенденцию к увеличению.

Чистая прибыль предприятия растет на протяжении анализируемого периода на 2395,9 млн.тенге в 2012 году, а в 2013 году - за счет опережающего темпа роста выручки.

Валовая прибыль ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» в 2011 году составила 1185,6 млн. тенге, в 2012 году возросла до 2554,7 млн. тенге, в 2013 году произошло снижение до 2248 млн. тенге или на 12%.

Рост валовой прибыли наблюдается в течение длительного периода времени, это означает, что деятельность компании, связанная с реализацией продукции, становится более эффективной.

Себестоимость произведенной продукции колеблется на протяжении периода: если в 2012 году себестоимость растет на 25,34%, то в 2013 году уменьшается на 8,4%. Соотнося эти данные с темпом роста выручки можно сделать вывод о том, что у компании увеличивается резерв валовой прибыли. Таким образом, уже сейчас можно сделать вывод о том, что эффективность деятельности увеличивается, что положительно для компании.

В 2013 году доход от реализации составил 4,8 млрд. тенге, что на 5,3% больше уровня 2012 года и почти в 3 раза больше уровня 2011 года (рисунок 2 ).

Рисунок 2 - Динамика дохода от реализации ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO»за 2011-2013г. ,млрд. тенге. Составлено автором [56]

Доход от реализации предприятия характеризует абсолютный результат использования его ресурсов. У компании ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» данный показатель имеет тенденцию к увеличению за анализируемый период, что говорит об увеличении эффекта от использования ресурсов предприятия.

Рисунок 3 - Динамика себестоимости реализованной продукции ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO»за 2011-2013г., млн. тенге.



По данным расчета видно, что себестоимость в отчетном периоде сократилась . У предприятия хороший показатель по структуре себестоимости, 97% ее в отчетном году приходиться на себестоимость товаров, остальное же является управленческими (1%) и коммерческими (2%) расходами.

Рисунок 4 - Динамика административных расходов ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO»за 2011-2013г., млн. тенге. Составлено автором [56]

Административные расходы - это расходы на ведение бухгалтерского учета, работу с персоналом, проценты, уплаченные по кредитам, и другие расходы, относящиеся к деятельности фирмы в целом. Административные расходы включают все расходы, кроме расходов по производству и реализации продукции.

Исходя из рисунка 4 видно, что административные расходы с каждым годом растут, это означает что заработная плата работников компании, расходы на информационные и консультационные услуги растут.



Рисунок 6 - Динамика финансовых результатов ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO»за2011-2013г., млн. тенге. Составлено автором [56]

По рисунку 6 видно, что финансовые результаты ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» с каждым годом увеличиваются, если она в 2011 году составляла1066,6, то в 2012 году она увеличилась на 1325,4 и составила 2392. А в 2013 году составила 2561,2.

Таблица 4 - Анализ эффективности использования основных средств ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» [56]

№ п/п	Показатели	2012	2013	2013 к 2012,%
1	Доход от реализации продукции и оказания услуг млн.тенге	4562,2	4806,0	116,19
2	Стоимость основных средств тыс.тенге	23926205	27746514	103,43
3	Численность работников, чел	320	350	100,88
4	Фондоотдача стр 1/стр2 (тенге)	1,9	1,94	111,39
5	Фондоемкостьстр 2/стр 1 (тенге)	0,5	0,51	103,15
6	Фондовооруженность работников тыс.тенге/чел (стр 2/стр3)	74769,39	79275,75	106,02
Примечание: составлено автором на основе источника 56

Как видно из таблицы 3 фондоотдача показывает, сколько тенге выручки ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO»получает с каждого тенге вложенного в производство основных средств. Так в 2012 году показатель фондоотдачи составил 1,9 тенге, а в 2013 году данный коэффициент увеличился на 0,4 тиын и составил 1,94 тенге. Увеличение коэффициента фондоотдачи приводит к увеличению финансовых результатов ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» за данный период.

Коэффицент фондоемкости является обратным коэффициенту фондоотдачи. Если в 2012 году фондоемкость в ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO»составила 0,5тиын, то в 2013 году наблюдается увеличение фондоемкости, которая составила 0,51 тиын. Значение данного показателя свидетельствует об улучшении использования основных средств, так как стоимость на единицу выработанной продукции уменьшается.

Следующий анализируемый показатель это фондовооруженность, которая характеризует оснащенность работников предприятия основными средствами. В 2012 году коэффициент фондовооруженности составил 74769,39 тыс. тенге/чел, а в 2013 году наблюдается увеличениефондовооруженности, которая составила 79275,75тыс. тенге/чел. Увеличение технической вооруженности связано с увеличением стоимости основных средств.

Таким образом, анализ основных средств ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» показал, что работники вполне обеспечены основными средствами, с помощью которых может успешно развивать свою деятельность и оказывать различные услуги.

Для повышения технических стандартов и условий хранения запчастей в складах планируется построение специально приспособленных для качественного хранения помещении склада, в котором постоянно в наличии будут находится около 10 тысяч наименований оригинальных запасных частей и аксессуаров, поставляемых из Японии со складов ToyotaMotorCorporation для всей гаммы автомобилей TOYOTA. А также предполагает проведение капитального ремонта и технической укрепленности зданий и сооружений, приобретение и установка технических средств безопасности, а также оснащение отделений производственной мебелью [56].

Реализация намеченных мероприятий позволит заложить основу для дальнейшего эффективного и устойчивого развития компании.

Руководство предприятия должно иметь четкое представление, за счет каких источников ресурсов оно будет осуществлять свою деятельность и в какие сферы деятельности будет вкладывать свой капитал. Забота об обеспечении бизнеса необходимыми финансовыми ресурсами является ключевым моментом в деятельности любого предприятия. Поэтому анализ источников формирования и размещения капитала имеет исключительно большое значение.

В целом ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» можно охарактеризовать как надежное предприятие. Деятельность ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO»имеет место тенденции к росту. Продукция и услуги ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» пользуются большим спросом и это означает, что предприятие является конкурентоспособным.

Таблица 5 - Анализ показателей рентабельности ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO»

№ п/п	Наименование показателя	2012	2013	2013 к 2012, %
1	Доход, млн.тг	4806,0	4562,2	197,3
2	Себестоимость, млн.тенге	2007,5	2558,0	127,4
3	Прибыль до налогообложения, млн.тенге	496,9	1010,4	102,03
4	Активы, млн.тенге	23926205	27746514	115,9
5	Долгосрочные активы, млн. тенге	6796,5	7100,1	104,46
6	Собственный капитал, млн. тенге	859,6	921,9	93,24
7	Рентабельность активов (стр 3/стр 4),%	0,2	0,3
8	Рентабельность долгосрочных активов (стр 3/ стр 5),%	0,07	0,14
9	Рентабельность собственного капитала (стр 3/ стр 6),%	0,57	1,09
Примечание: составлено автором на основании отчета компании на 2013год [56]



Исходя из таблицы 19 можно сделать следующие выводы: рентабельность активов отражает эффективность использования всего имущества организации, так рентабельность активов в ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO»в 2012 году составила 0,2%, а в 2013 году данный показатель увеличился и составил 0,3%. Показатель рентабельности долгосрочных активов в 2012 году составил 0,07%, а в 2013 году наблюдается увеличение на 0,14%, это значит, что ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» вполне эффективно использует основные средства и нематериальные активы. Рентабельность собственного капитала в 2012 году составила 0,57%, а в 2013 году показатель увеличился и составил 1,09% [56].

Оценку вероятности банкротства можно проводить с помощью финансового анализа, так как именно он позволяет выяснить, в чем заключается конкретная проблема. Именно он располагает широким арсеналом средств по прогнозированию возможного банкротства предприятия и дает возможность заблаговременно продумать и реализовывать меры по выходу предприятия из кризисной ситуации.

Универсальный рецепт от любого банкротства - это проведение систематического финансового анализа предприятия для оценки возможного банкротства. Проведем оценку вероятности банкротства по методу западного экономиста Эдварда Альтмана (пятифакторнаямодель):

Вероятность банкротства =1,2 Коб+1,4 Кнп+ 3,3 Кр+0,6Кп+ 1,0 Ком

где Коб - доля cобственных оборотных средств в активах или отношение собственных текущих активов к общей сумме активов;

Кнп - рентабельность активов или отношение чистой прибыли к общей сумме активов;

Кр - рентабельность активов, рассчитанная по балансовой прибыли;

Кп -коэффициент покрытия или отношение уставного и добавочного капитала к краткосрочным обязательствам;

Ком - отдача всех активов, то есть отношение выручки от реализации к общей сумме активов.

Таблица 6 - Анализ вероятности банкротства

	2012	2013
К об	0,41	0,52
К нп	0,01	0,02
К р	0,2	0,21
Кп	0,55	0,45
К ом	0,57	0,54
Вероятность банкротства	2,82	2,89

Если Z принимает значение ниже 1,8 -- вероятность банкротства очень высокая.

Если Z = 1.81- 2.7 -- вероятность высокая.

Если Z = 2.8- 2.99 -- вероятность невелика;

Если Z - 3 -- вероятность очень низкая, т. е. организация работает стабильно.

Рисунок 8 - Динамика вероятности банкротства [56]

Из рисунка 8 видно,что в 2013 году Z> 2,8, то вероятность банкротства невелика, но снижается в течение периода в основном за счет повышения эффективности оказываемых услуг.

Проанализировав предприятие можно сказать, что ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» финансово устойчиво. Может расплачиваться по обязательствам и функционировать независимо от кредиторов. Продукция обладает ликвидностью. Снижается уровень обязательств, предприятие рентабельно.

Таблица 7 - Фактическая и прогнозируемая доля рынка Toyota и Lexus за 2010 - 2015 годы

	2010	2011	2012	2013	2014	2015
	Фактически	Прогноз
О. Рынок (ед.)	18491	39943	87854	117000	147000	180000
Toyota	2524	4406	8213	11180	16210	23650
Lexus	217	482	1010	1300	1530	1760
Продажи (ед.)	2741	4888	9223	12480	17740	25410
Доля (%)	15%	12%	10%	11%	12%	14%
Примечание: по данным форм финансовой отчетности ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» [57].

Из таблицы - 7 наблюдается, что объем рынка и продажи (ед.) Toyota намного выше Lexus, и с каждым годом растет. Максимальная доля рынка принадлежит Toyota, а также по прогнозным данным видно что она будет занимать большую долю. Это означает, что Toyota является лидером в ценовой политике, оптимизации затрат, а также в использовании разнообразных распределительных систем, по сравнению с Lexus.

А также максимальная доля рынка показывает, что степень осведомленности потребителей, степень предпочтения, доступность и частота покупок очень высокая. Toyota совершенствует свою продукцию, и находит способ информировать об этом своих потребителей.

Таблица 8 - Объем и доля общего рынка за 2013 год

Место	Бренд	Объемы	Доля %	+/-
1	Lada	35140	40,0	+6,0
2	Toyota	8213	15	-1,7
3	Daewoo	7793	8,9	-0,7
4	Hyundai	6839	7,8	-0,6
5	Kia	5491	6,3	+1,8
6	Chevrolet	5133	5,8	+0,7
Примечание: По данным информации о продажах компании [57]

Таким образом, Toyota занимает второе место по объему рынка после Lada, но можно сказать, что она характеризуется высоким уровнем конкуренции среди других импортных автомобилей. Доля рынка Toyota составляет 15 %.

Рисунок 9 - структура общего рынка. Составлено автором [57]

В рисунке 9 показана занимаемая доля рынка Toyota

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 10 - объем продаж Toyota. Составлено автором

Из рисунка 10 видно, что продажи автомобилей Toyota снизились в 2009 - 2010 годах, это связано с мировым финансовым кризисом.

Но продажи значительно стабилизировались и стали увеличиваться после финансового кризиса.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 11 - сравнение продаж «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» с ее главным конкурентом Astana Motors. Составлено автором

Как видно из рисунка 10, продажи Toyota Tsusho Kazakhstan Auto немного выше чем Astana Motors, но в 2012 году произошло снижение продаж в связи с уменьшением потребности и продаж в городе Алматы, но в 2013 году идет обратное увеличение продаж компании.

В стратегическом менеджменте наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, можно установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии. В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но попытаться оценить их с точки зрения того, насколько важно для организации учет в стратегии своего поведения каждый из выявленных угроз и возможностей. Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таблица 9 - SWOT-анализ компании «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO».

Сильные стороны - широкий спектр услуг - высокий уровень известности автосалона; - возможность заказа автомобилей на заказ; - эффективная система логистики; - широкий набор комплектации позволяет варьировать цену от минимальной до максимальной в своем классе; - широкий выбор кредитных программ и страховых компаний; - высокий уровень сервиса; - проведение маркетинговых исследований; - эффективная система управления; - высокая квалификация персонала;	Возможности - Гибкая система скидок для предприятий розничной торговли по увеличению доли - Дилер мотивации персонала - Возможность развития шоурум с высокими технологиями - доверие к марке Toyota; - наличие у компании Toyota производства в Казахстане; - для казахстанцев автомобиль - признак престижности и статуса;
Слабые стороны - Плохо связи внутри отделов компании. - Строгие пределы стандартов Toyota - Очень низкая работа по оценке качества обслуживания (CSI) - сервисный участок отодвигает сроки ремонта из-за ограниченной ремонтной площади; - относительно небольшие ремонтные площади; - есть недостатки в маркетинговой деятельности; - требуется совершенствование системы обучения персонала; - требуется разработка программы по повышению удовлетворенности и формированию лояльности клиентов	Угрозы - увеличение таможенных пошлин импортные автомобили - высокая инфляция - насыщение автомобильного рынка; - рост популярности других автомобильных марок; - повышение пошлин на импортные автомобили; - колебания курсов валют; - спад на рынке автокредитования; - усиление конкуренции со стороны дилеров Toyota, дилеров других компаний и рынка подержанных автомобилей



Проведенный SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что на сегодняшний день стратегия автосалона «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» может быть сформулирована как совершенствование деятельности, являющаяся наиболее актуальной, исходя из имеющихся сильных сторон и возможностей.

Для компании ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности улучшения маркетинговой и рекламной деятельности, расширения доли рынка, разработке нового направления по продаже товаров.

Рeкoмeндации по устранению слабых сторон:

- Примeнить нoвыe мeтoды маркeтингoвoй пoлитики

- Наибoлee качeствeннe испoльзoвать вoзмoжнoсть устанoвки нoвых услуг для привлeчeния клиeнтoв;

- Совершенствовать обучение персонала по качеству обслуживания

- Построить ремонтные участки

- Увеличить автокредитование

Пoпрoвeдeннoму SWOT - анализу, мoжнo сдeлать заключение, чтo компания ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» занимаeт высoкoe мeстo на даннoм рынкe, имeeт сильныe стoрoны и стрeмиться устранить всe виды угрoз.

ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» заслужило доверие многих клиентов:

ABN AMRO Bank, АО GSM Казахстан Казахтелеком, UNI COMMERCE Ltd., Автохозяйство Астаны КГП, Аджип ККО, ТОО Азия Сахар, Ай-Тас Горнорудная Корпорация, АО Айданмунай, АКНАР, ТОО АЛИНА ЛТД, Алпаинт, АО Алтел, Альянс Банк, АО Альянс-Лизинг, АО АРНА, Аппарат Акима Жамбылскойобл, Аппарат акима Южно Казахстанской обл., ТОО Аркада, Астана - Недвижимость, АО Банк ЦентрКредит, АО БТА Лизинг, Валют Транзит Банк, Васильковское золото, ВасильковскийГОК, ТОО Вест Мотор Сервис, ТОО Восток Металл, ТОО ГАЛЛАХЕР-КАЗАХСТАН, ТОО Горнорудная компания, ТОО Дастархан, АО Евроазиатская Энергетическая Корпорация, ТОО Казатомпром МАЭК, Корпорация Казахмыс, АО Казжелдортранс, АО НК Казинформ, АО Казкоммерцбанк, АО Казмортрансфлот "НМСК", КазМунайГаз Сервис, АО Казстройпромтехмонтаж, АО Казхром ТНК АЗФ, ТОО Казцинк - Транс, АО Казцинк, ТОО ТД КарМет, АО КЕГОК, АО Кедентранссервис, Кока Кола Алматы Боттлерс, ЗАО Логиком, ТОО Майкрософт Казахстан, Мицубиси Представительство, Мунай Транс 7, ТОО НИМЭКС Корпорация, ТОО Планета Электроники, АО Продкорпорация, Подзем-Металлзащита, ТОО Проктер энд Гембл Казахстан, АО Ситибанк Казахстан, Тургай Петролеум, НПФ АО УЛАР Умит, АФ АО ИП Эфес Караганда пивоваренный завод, Автохозяйство аппарата акима г. Алматы, Эйр Астана, Шелл Казахстан Девелопмент [57].

2.2 Анализ системы стратегического менеджмента ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO»

Миссия «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» - максимальное удовлетворение потребностей пользователей автотранспорта посредством обеспечения надежными и безопасными продуктами TOYOTA и предоставление сети высококачественного сервиса и квалифицированного обслуживания.

ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» стремиться:

- обеспечить жителей Казахстана автомобилями высокого качества;

Цель компании «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO»:

- достичь российского уровня автомобилизации к 2020 году

- занять первое место по доле продаж в Казахстане к 2015 году с помощью новых моделей.

Особенностями стратегического менеджмента ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» является то, что она полностью соответствуется с системой японского менеджмента. Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха - умение работать с людьми. Этим отличается и метод управления ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO», где основным предметом управления прежде всего являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой управляющий в компании - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» не придает значение получению сиюминутной выгоды, а предпочитает успешное развитие в перспективе. Казахстанский автомобильный рынок абсолютно уникален. Он очень динамично развивается, обладает огромным потенциалом. Для Казахстана в компании Toyota была разработана собственная стратегия, основанная на глубоком изучении всех особенностей рынка.

Сегодня на казахстанском рынке компания Toyota следует стратегии продвижения 9 основных моделей пяти легковых автомобилей - Camry, Avensis, Corolla, Corolla Verso и Yaris, трех внедорожников - Land Cruiser 100, Land Cruiser Prado и RAV4, а также Hiace, представленного в классе коммерческих автомобилей [58].

Как в японских компаниях ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» включает 5 этапов:

- Определение ценности для потребителя;

- Выстраивание последовательного потока создания этой ценности;

- Обеспечение непрерывности этого потока;

- Обеспечение «вытягивания» от заказчика;

- Стремление к совершенству

А также компания:

- Постоянно развивает и укрепляет свои позиции

- Предлагает своим клиентам самые выгодные, льготные варианты

- По возможности удовлетворяет потребности служащих

- Не стремится к получению прибыли в неоправданно короткие сроки, а ведет планомерно целенаправленную деятельность по увеличению объема продажи продукции и улучшению ее качества при соблюдении политики гибких цен.

При продвижении продукта в компании ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» применяются стратегия «проталкивания» и стратегия «вытягивания».

Стратегия «проталкивания» предполагает деятельность по продвижению, адресованную только представителям распределительной системы, следующим в канале распределения сразу же за производителем, например, оптовым торговцам, с целью склонить их «довести» продукт до конечного потребителя. В свою очередь каждый участник канала распределения продвигает данный продукт следующему участнику.

Стратегия «вытягивания» - деятельность организации, направленная на продвижение продукта, адресована конечным потребителям, которые при желании купить продукт начинают его требовать от представителей распределительной системы, которые в свою очередь обращаются к производителю. Большинство организаций используют комбинацию этих двух стратегий.

Своим клиентам ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» предлагает полный спектр услуг, сопровождающих покупку нового автомобиля: тест-драйв; продажа в кредит; страхование автомобиля с возможностью выбора страховой компании; постановка на учет; услуги по продаже и приобретению автомобилей с пробегом; лизинг; специальные условия для корпоративных клиентов; диалоговая приемка (клиент принимает непосредственное участие в диагностике автомобиля и составлении заказ-наряда мастером-консультантом).

Ценовая политика компании и ее конкурентов примерно одинакова - колебания цен не превышают несколько тысяч. Кроме того, нужно отметить, что в целом ценовая политика дилеров регулируется компанией Toyota, которая устанавливает так называемые «рекомендуемые» цены, наценка дилеров составляет в среднем 7-10%, средняя наценка компании ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» составляет 9,3%.

Дао Toyota состоит из двух основных компонентов: непрерывного совершенствования и уважения к людям. Непрерывное совершенствование, которое часто называют словом «кайдзен», определяет принципиальный подход Toyota к ведению бизнеса: подвергай все сомнению. Непрерывное совершенствование заставляет людей постоянно учиться и создает атмосферу, которая не только благоприятствует изменениям, но делает их естественными и необходимыми. Это еще важнее, чем конкретные усовершенствования, которые являются заслугой отдельных работников компании. Такие условия можно создать лишь там, где людей уважают, а это определяет вторую составляющую дао Toyota. Уважение к людям выражается в том, что компания обеспечивает им гарантированную занятость и побуждает каждого члена команды стремиться к достижению более высоких результатов.

Стратегический менеджмент в Японии характеризуется тем, что в ее основе лежит совокупность мер по обеспечению потребителя качественной продукцией и услугами.Этой системе также следует и компания ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO». Осуществляя эти условия на высоком уровне компанияТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» достойно конкурирует на внутреннем рынке. При этом компании необходимо изучение и постоянное наблюдение изменении положении на рынке. Для противостояния жесткой конкуренции в условиях рынка целесообразно использовать систему скидок на разные виды продукции.

В этой связи «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» развивает следующие принципы маркетинговой стратегии в компании:

- ознакомление с нуждами и пожеланиями потребителя;

- заблаговременное определение тех видов продукции, которые могут удовлетворить запросы потребителя;

- условии надлежащего уровня обслуживания потребителя, а также своевременное использование системы скидок;

- выбор наиболее рациональных путей распространения продукции на рынках сбыта [59];

- применение эффективных мер при организации сбыта товара.

Ежегодно в компании вводятся новые системы управления продажами и складом, планирования и заказов. Когда система запускается: проводятся вводные тренинги по новой системе, дилеры начинают самостоятельно заказывать автомобили, компания начинает ежемесячную установку целей в пилотном режиме, проводятся оценка дилеров по достижению целей продажам и складу.

Одним из основных принципов компании «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» является система «точно во время», которая характерна для японской автомобильной промышленности. Перевозка и доставка автомобилей осуществляется точно в срок, доставка до дилеров, отгрузки точно во время, осуществляется планирование общего объема доставок в условиях ограниченного количества транспортных средств.

Принцип качественного сервиса и обслуживания. Цех сервиса занимает площадь в 1128 кв. метров, на которых размещается самое современное специальное оборудование зарекомендовавших себя марок BETA, RAVAGLIOLI, WURTH, KEMPPI. Ежегодно происходит обновление и дополнение сервисного оборудования в соответствии с выпуском новых моделей TOYOTA. Технология ремонта, затраты труда и времени полностью соответствуют строгим стандартам и нормам Toyota Motor Corporation. Все это позволяет осуществлять техническое обслуживание и ремонт любой степени сложности всех моделей TOYOTA и в самые оптимальные сроки. Техническое обслуживание и ремонт автомобилей TOYOTA на высокотехнологичном оборудовании квалифицированными мастерами: ремонт агрегатов и узлов трансмиссии, электрооборудования; установка аксессуаров; тонировка; кузовные работы, малярные работы, полировка кузова автомобиля. Технический сервис 7 дней в неделю с 08.00 до 20.00.

Принцип послепродажного обслуживания. Увеличиваются объем закупаемых запасных частей и аксессуаров дилерами. Улучшение качества продаж. Каждый месяц проводятся тренинги с дилерами по увеличению качества продаж. Цели этих тренингов:

- Поддерживать предоставление персонализированного обслуживания, которое превосходит ожидания клиента и отличает Toyota от конкурентов

- Быть ресурсом, предоставляющим операционную эффективность и ощутимые результаты в бизнесе, вместе с тем повышающий положительные отзывы клиентов.

Программа тренингов обслуживания клиентов Toyota позволяет выработать индивидуальный подход к каждому клиенту и преумножить эффект от продажи деловых предложений.

Таблица 10 - Стратегическая система менеджмента компании «Планирование - Исполнение - Проверка - Воздействие»

Планирование: (выполнение требований)	- установление целей и процессов, необходимых для получения результатов в соответствии с требованиями потребителя и политикой организации. - оценка процессов с точки зрения их способности добавлять ценность
Исполнение:	- внедрение процессов
Проверка: (результативность)	- наблюдение за процессами и продукцией, их измерение по отношению к политике, целям и требованиям к продукции, а также информирование о полученных результатах.
Воздействие: (эффективность)	- принятие действий по непрерывному улучшению показателей процесса на основе объективных измерений.
Примечание: Из источников компании «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» [59]

Среди других автосалонов «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» занимает первое место по количеству продаж. Среди других импортных автомобилей Toyota занимает 2 место после Lada.

Также компания «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» подобно всем организациям, входящим в группу компаний TOYOTA, признает защиту окружающей среды одним из важнейших факторов успешного развития бизнеса и намерено активно поддерживать принципы заботы об окружающей среде, общие для группы компаний TOYOTA по всему миру.

Целью Компании по охране окружающей среды является минимизация негативного воздействия деятельности Компании на окружающую среду посредством постоянного совершенствования бизнес операций Компании по поставке и маркетингу автомобилей, запасных частей и аксессуаров Toyota и Lexus [59].

В своей деятельности Компания руководствуется следующими принципами:

- соответствовать требованиям казахстанского законодательства об охране окружающей среды и иного применимого законодательства; постоянно отслеживать и анализировать природоохранные требования и своевременно реагировать на их изменения;

– соответствовать требованиям стандартов TOYOTA в области охраны окружающей среды, действовать в духе принципов, декларируемых Европейской экологической политикой Toyota и глобальной экологической хартией Toyota (Toyota Earth Charter);

- через открытый диалог повышать осведомленность общественности об экологическихпроблемах;

- повышать профессиональную подготовку каждого сотрудника Компании, вовлекать весь персонал Компании в процесс управления вопросами охраны окружающей среды, четко распределять ответственность и полномочия персонала по всем бизнес процессам Компании;

- регулярно осуществлять анализ воздействия деятельности Компании на окружающую среду, учитывать результаты такого анализа при принятии деловых решений;

- при выборе партнеров и контрагентов учитывать их соответствие требованиям Компании в области охраны окружающей среды;

- предоставлять всем заинтересованным лицам полную и актуальную информацию о деятельности Компании в области охраны окружающей среды, обеспечить неограниченному кругу лиц возможность доступа к Экологической политике Компании.

Настоящая Экологическая политика служит основой для постановки и пересмотра целей и задач по охране окружающей среды в Компании и реализуется путем постоянного улучшения системы экологического менеджмента, доводится и обязательна для всех сотрудников Компании [41].

Когда стратегический план разработан перед менеджером стоит задача превратить его в действия и хорошие результаты. Если разработка стратегии, прежде всего предпринимательская деятельность, то ее реализация - внутренняя административная деятельность. Детали такой деятельности зависят от конкретной ситуации в компании.



3 Методы совершенствования стратегического менеджмента в компании ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO»

3.1 Рекомендации по улучшению системы стратегического менеджмента в компании

Изучая и оценивая особенности компании ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO», для увеличения конкурентоспособности и совершенствования системы менеджмента в компании мы предложили компании разработать долгосрочную стратегию на 3 года.

Стратегические цели: увеличить и стабилизировать объем продаж, получить максимальную прибыль, получить наибольшую долю рынка

Исходя из стратегических целей выходят стратегические задачи:

- разработать программу продвижения продукции автосалона, увеличить рекламную и маркетинговую деятельность компании

- достичь максимально широкого выбора через обеспечение максимально возможного разнообразия моделей (классов) автомобилей и предоставление максимально широкого выбора услуг по их обслуживанию

- стимулировать потребителей приобретать новый автомобиль (модель) как можно чаще, тем самым удовлетворить возрастающие запросы потребителей.

Стратегические планы.

Говоря о маркетинговой и рекламной деятельности автомобильного салона (дилера автопроизводителя Toyota), следует отметить, что компания для рекламы автосалона использует в основном городские газеты. Это необходимый минимум, поскольку в эти газеты заглядывают практически все, когда надо осведомиться о ценах и координатах автосалонов. Исходя из бюджета и текущих возможностей автосалона, мы предлагаем политику продвижения продукции автосалона такую как прямую почтовую рассылку в районе, где располагается автосалон, а также с заявлениями о скидках на выходные и праздники.

Интернет сегодня - одно из важнейших средств коммуникации с потребителями. Половина взрослого населения пользуется Интернетом. Это дневная офисная платежеспособная аудитория, иными словами, Интернет - это СМИ рабочего времени.

По статистике, если раньше средний покупатель посещал пять автосалонов, чтобы выбрать и купить автомобиль, то сейчас число посещений снизилось до двух. Аудитория идет в Интернет, там изучает продукт и потом уже приходит в автосалон. Кроме того, частота звонка по номеру телефона, размещенному в интернете, самая низкая, а качество самое высокое. То есть, чаще всего звонят реальные клиенты, которые действительно хотят сделать покупку. Многие другие автодилеры собираются увеличить свои рекламные бюджеты именно в Интернете. А какие-то марки автомобилей полностью переключат свой бюджет на Интернет. При этом уже сейчас доля авторекламы во всей баннерной превысила 35% Автореклама в интернете: новые возможности для дилеров и производителей

Для рекламы в интернете сначала правильно выбрать целевую аудиторию, составить медиа-план и затем выбрать интернет-ресурс. Все это можно сделать на основе конкретного анализа посещаемости того или иного ресурса определенной целевой аудиторией.

Важно отметить, что рекламная политика автосалона во основном должна быть тесно связана с рекламной деятельностью автопроизводителей. Дилеры практически не будут тратить деньги на рекламу самой торговой марки. Их цель - донести до потребителя информацию, что автомобили Toyota продаются именно у них, и именно данный автосалон, а не кто-то другой, предлагает клиенту качественный сервис и обслуживание высочайшего уровня, соответствующие стандартам Toyota (реклама же торговой марки Toyota проводится на государственном уровне в центральных СМИ), а также информировать об автомобилях с позиции актуальности модельного ряда, комплектаций и цен на текущий период времени; информировать о программах по стимулированию сбыта; информировать об условиях обслуживания; должна быть возможность выделиться среди конкурентов с аналогичным статусом (других дилеров компании Toyota). Она активно влияет на мотивацию клиента и в регионе, потому при планировании бюджета это нужно учитывать.

Фиксированный процент от оборота фирмы или от объема продаж в определении затрат на рекламу не является определяющим, потому что жесткой линейной зависимости между рекламой и продажами автомобилей и услуг нет. Рекламный бюджет должен рассматриваться для автосалона «Тойота» как функция маркетинговых и сбытовых целей, учитывая рыночную стратегию компании.