Проблемы мотивации труда в торговом предприятии

При разработке системы материального стимулирования работников торговли в условиях рыночных отношений предлагается выделить следующие группы работников:

- работники, от качества работы которых зависят сумма дополнительных доходов;

- остальные.

В отдельную группу могут, быть включены руководители отделов и работники маркетинговых служб. От их инициативы зависят количество заключенных договоров на поставку оптовых партий товара. Система экономического стимулирования этой группы работников должна состоять из фиксированного процента от величины доходов по всем видам деятельности.

Группу работников торговли, от качества работы которых зависит величина дополнительных доходов, можно разделить на работников коммерческой и грузовой служб. Работников коммерческой и грузовой служб необходимо стимулировать за эффективную реализацию товаров и оказание услуг, а также за своевременное и полное выполнение остальных своих обязанностей.

Предлагаемая система материального стимулирования работников торговли ориентирована на выполнение качественных показателей обслуживания клиентов.

В условиях рыночной экономики, когда спрос на бытовые товары непостоянен, в целях обеспечения стабильного функционирования предприятия необходимо формировать для производственного персонала гарантированный фонд оплаты труда, включающий суммы окладов (часовых тарифных ставок) за дополнительную работу после окончания рабочего дня, праздничные дни, выслугу лет. Величины этих выплат оговариваются при заключении коллективного договора на перспективный год.

Одним из важнейших условий обеспечения финансово-экономической стабильности работы предприятия в целом является соблюдение рациональных соотношений в темпах роста производительности труда и заработной платы. Взаимосвязь между этими показателями допустимо трактовать в виде управленческого принципа, который может быть сформулирован, во-первых, как принцип справедливости, согласно которому работнику обязательно должна быть выплачена дополнительная заработная плата, если он повысил производительность труда, во-вторых, как принцип рациональной организации оплаты труда, когда дополнительная заработная плата выплачивается только при росте производительности, и, в-третьих, как принцип эффективности, в соответствии с которым темпы роста производительности труда должны опережать темпы роста заработной платы.

Методика повышения заработной платы в зависимости от роста производительности труда состоит из нескольких этапов:

1) определение границ субъекта труда:

2) измерение производительности труда:

3) определение источника финансирования дополнительной заработной платы;

4) установление общего размера фонда оплаты труда, направляемого на дополнительное вознаграждение работников в связи с ростом производительности:

5) распределение общего фонда дополнительной заработной платы между субъектами труда.

Методика ориентирована на несколько или один из субъектов труда: отдельных работников, их группы или всех работников предприятия. От решения этого вопроса зависит реализация других этапов методики.

На практике производительность труда на предприятиях торговли в целом измеряется отношением приведенной продукции к средней численности эксплуатационного контингента. Производительность труда работников отделов определяют делением показателя, характеризующего основной вид их работы, на численность списочного контингента работников.

Предлагаемый метод исчисления показателя производительности труда сводится к следующему: объем продукции в натуральном выражении умножается на коэффициент качества услуг, который, в свою очередь, определяется отношением текущего уровня качества к эталонному. Коэффициент качества может быть больше, меньше или равен единице. Если коэффициент больше единицы, растет числитель формулы производительности труда, что при неизменном знаменателе и объеме продукции служит индикатором роста самой производительности. При значениях коэффициента меньше единицы картина обратная. Равенство единице означает, что параметр качества не оказывает влияния на уровень производительности труда.

Источниками финансирования дополнительной заработной платы на уровне ТОО "Технодом" являются дополнительный доход от продажи продукции и (или) экономия средств, полученных в результате роста производительности труда.

Кроме перечисленного необходимо однозначное установление периода сравнения - год, квартал или месяц. От этого зависят периодичность сопоставления динамики производительности труда и дополнительных выплат при ее росте. Наиболее приемлемой величиной периода представляется квартал данные за месяц не дают возможности отразить устойчивый вклад работников в повышение производительности. Кроме того, ежемесячная обработка данных может вызвать неоправданное возрастание расходов на содержание информационных управленческих систем. Данные за год чрезмерно усреднены во времени и не отражают сущностные, в т.ч. сезонные, изменения производительности дополнительные выплаты по заработной плате, осуществляемые раз в год, делали бы слишком продолжительным временной мотивационный горизонт, а управляющие мотивационные воздействия на работников и менее эффективными.

Пятый этап методики повышения оплаты труда в зависимости от роста производительности связан с распределением фонда дополнительной заработной платы между различными субъектами труда. Для этого необходим понятный и объективный критерий, которым мог бы стать вклад субъекта труда в динамику общей производительности. Однако здесь сложность заключается в том, что ни один работник или группа работников торговли не создает продукции в общепринятом понимании. Поэтому прямое измерение вклада субъектом труда в динамику общей производительности не представляется возможным.

Продажей продукции не занимаются разные группы работников. Труд каждой из них имеет свою производительность: в одном случае - в сфере погрузочно-разгрузочных работ, в другом - в сфере продаж. Дифференциация самой производительности и вклада каждой из групп в общую производительность и доходы от реализации позволят более объективно оплачивать труд и целенаправленно оказывать мотивирующие управленческие воздействия.

Предприятия торговли, как и многих других отраслей, сегодня участвуют в конкурентной борьбе на экономическом рынке. Под воздействием рыночных механизмов меняются структура и социально - психологический климат в коллективах предприятий. Главным направлением работы с персоналом торговли в целом в условиях рыночной экономики должно стать поощрение индивидуальной инициативы работников

Активное использование на предприятиях торговли корпоративной культуры, несомненно, будет способствовать достижению стабильной, эффективной и устойчивой работы всех его подразделений.

3.3 Разработка кадровой стратегии

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики организации. Практика функционирования многих организации свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по их управлению с системой управления персоналом.

Кадровая стратегия организации определяется следующими факторами:

- внешней и внутренней средой функционирования организации

- типом стратегии организации, принятой ее руководством

- уровнем планирования

- открытостью либо закрытостью кадровой политики

- компетенцией персонала.

Организации, как люди - зарождаются, развиваются, преодолевают болезни роста, проходят через кризисы, добиваются успехов, ослабевают и в конечном итоге прекращают свое существование. Любая компания в своем развитии неизбежно проходит несколько этапов развития: от формирования, роста, до стабилизации и спада. Для каждого из них характерны свои цели, задачи и проблемы. В соответствии с этим, на каждом этапе развития организации существуют свои задачи и особенности управления персоналом. То, что было актуальным для этапа формирования компании, абсолютно не работает на этапе роста. Для начала разберемся, что представляет собой компания, вступившая на путь активного роста.

Переход на следующую ступень развития связан, прежде всего, с изменением цели существования компании. Главная цель предыдущего этапа - становление и выживание организации на рынке, и первичное накопление капитала, выполнена. Компания уже заняла свою нишу на рынке, приобрела клиентов, увеличила активы, выросла численно. Следующей стратегической задачей является расширение и достижение стабильности бизнеса через его упорядочивание и систематизацию. И вот тут- то компания и попадает в кризис, так как изменение стратегической цели ведет за собой глобальные изменения во всех элементах организации. Эпоха перемен связана с пересмотром жизненных ценностей, видения пути достижения цели и людей, идущих вместе с руководителем и его организацией по этому пути,

Активный рост компании, наряду с увеличением численности персонала, объемов производства и ростом прибыли, сопровождается общим снижением управляемости компании. Рамки прежней организационной структуры и культуры начинают сдерживать ее развитие. Система управления строится по тем же принципам, что и при наличии 15-20 сотрудников, тогда как "семейный" характер управления, который хорошо работает в небольших компаниях, изживает себя. Раньше, когда компания была небольшая, не было четкого распределения обязанностей и функций, все всех знали в лицо, проблемы решались на основе личных контактов, Можно было не прописывать политики и процедуры: люди и так выполняли больше того, что от них требовалось за счет коллективизма, и их исключительной лояльности к компании.

Теперь многие функции деятельности компании начинают давать сбои. Срываются важные дела. Клиенты не обслуживаются вовремя, работа с ними не соответствует ожидаемому уровню качества. Рынок товаров и услуг никто систематически не изучает, не происходит поступления данных о динамике рыночной ситуации. Делается существенное количество нерациональных или неверных ходов, постепенно приводящих к спаду доходности бизнеса. Появляется необходимость задуматься о целенаправленной маркетинговой деятельности.

Производительность падает, не хватает действительно квалифицированного персонала. Возникает необходимость в обучении персонала компании, а также в поиске и найме специалистов на ключевые позиции, в качестве руководителей функциональных подразделений. Именно в этот период компания чаще всего обращается к НR-консультантам с просьбой найти профессионального менеджера по персоналу или маркетинг-менеджера, провести оценку работающих сотрудников на соответствие должностям, и разработать специальные программы обучения персонала.

Найм профессионалов приводит к появлению в компании новых людей, которые подбираются уже на основе профессионального опыта согласно изменяющимся задачам бизнеса. Новое поколение сотрудников наталкивается на ревность со стороны "старого" персонала. Обостряются межгрупповые конфликты между старыми и новыми поколениями; между профессионалами и непрофессионалами; между теми, кто близок к руководству и пришел с рынка труда.

Изменяется и корпоративная культура. По одной из теорий организационного развития фаза сильного роста или фаза "наследников" характеризуется господством потомков основателей организации. Хотя коммуникации и контроль в организации остаются неформальными, но культура, принятая предыдущим поколением, становится объектом спора между консерваторами и прогрессивной молодежью. Она освобождается от влияния основателей и заменяется ценностями независимыми от них. На этой фазе начинается формализация культуры. Разрабатываются различные документы, например "Корпоративный Кодекс компании".

Руководители компании с ее ростом приходят к неизбежности перехода от управления делом к управлению людьми, которые делают дело. Сами руководители, как правило, талантливые предприниматели, начинают испытывать дефицит менеджерских навыков. На принятие важных стратегических решений и планирование не хватает времени. В этой ситуации возникает необходимость в выделении некоторых видов деятельности, начинается процесс разделения труда и специализации. Отсутствие в компании функциональных стратегий: финансовой, маркетинговой, кадровой превращается в существенную проблему и тормоз развития.

Единственным выходом в данной ситуации остается реализация следующих двух направлений:

1. Структурирование и систематизация всех сфер деятельности компании.

2. Превращение реактивной кадровой и других функциональных политик компании в превентивные.

Систематизации подвергается и одна из самых важных функций деятельности организации - управление персоналом. Согласно основным положениям теории систем, система есть некоторое количество элементов и их взаимодействия; и система есть целое, которое предполагается большим, чем сумма составляющих ее частей. Поэтому вопросы с персоналом нужно решать комплексно.

Например: Вам нужна клиентоориентированная организация, которая стремится повышать качество оказываемой услуги. Вы полагаете, что качество услуги напрямую зависит от профессионализма персонала, и предпринимаете шаги для обучения сотрудников. При этом принятые меры не дают необходимых результатов, так как проблема не может быть решена локально. Необходима перспективная стратегия, нацеленная на взаимодействие всех измерений деятельности персонала.

То есть, в этом случае вы должны не только переобучить персонал для работы с клиентами, но и пересмотреть организационную структуру, системы найма, оценки и поощрения.

Часто компании используют системы оплаты труда, привязанные к объему реализованной продукции. Если вы хотите сделать упор на качество услуг, вы должны изменить систему поощрения. В противном случае возникнет противоречие между тем, что говорит о качестве продукции генеральный директор, и тем, что поощряет делать работников система оплаты труда. Существует простое правило: за что вы сотрудников отмечаете (морально или материально), к тому они и стремятся в работе. Другими словами, если вы поощряете сотрудников за объем проданной продукции, они вам и будут давать объем в ущерб другим показателям. И тогда не спрашивайте с них внимательного отношения к клиенту. Внимательно, значит долго и обстоятельно вникать в проблему клиента, а время деньги, за это время можно что-нибудь очень быстро продать еще двум-трем не очень привередливым клиентам.

Таким образом, оптимальным способом разрешения кризиса роста должно стать создание хорошо отлаженного, эффективно функционирующего и независимого от отдельных персоналий организационного механизма.

Одной из основных задач компании на этапе роста становится создание реально работающей службы персонала, занимающейся решением кадровых вопросов, которых к этому времени накопилось достаточно. Среди них:

- построение системы отбора людей на фирму. Основным критерием отбора в новых условиях является не доверие и симпатия к человеку, а наличие профессионального опыта и профессиональной квалификации сотрудников, которые могут быть либо специалистами в своем деле, либо иметь опыт руководства другим людьми. Именно на специалистов-профессионалов будет делать организация ставку на следующем этапе;

- создание должностных инструкций по каждой из позиций и описание критериев должностного соответствия по каждому рабочему месту. До этого должностные инструкции, даже если были, то абсолютно "не работали". К ним никогда не обращались, на их основе не спрашивали с людей выполнение обязанностей, положения инструкции не служили критериями для найма и аттестации персонала и т.д. Работа по формализации выполняемых функций начинается по всем подразделениям компании. Это вызывает приток квалифицированных кадров и позволяет собрать в компании тот человеческий потенциал, который требуется для решения задач этого этапа;

- построение системы оплаты труда и мотивации сотрудников. Как правило, в этот период удается составить традиционное штатное расписание, в котором уровни окладов оказываются напрямую завязанными на должностные позиции и соответствующие им уровни ответственности. прорабатывается также и система материального поощрения и применения санкций: премирование за достижение ожидаемых результатов и наказание за их неполучение. Кроме того, мотивирующую роль играют и разные формы обучения персонала за счет компании, и предоставление компенсационных пакетов, включающих разные социальные льготы (От оплаты обедов до медицинской страховки).

Серьезные задачи требуют серьезного подхода. Часто недооцениваемые людские ресурсы могут стать наиболее ценным стратегическим инструментом бизнеса. Иногда отсутствие необходимых человеческих ресурсов подрывает реализацию стратегии бизнеса. Очень часто приходится слышать от руководителей компании: "Проанализировав ситуацию, мы поняли, что не обладаем необходимыми человеческими ресурсами для достижения заданных показателей роста и прибыли, давайте будем решать вопрос вместе".

В этих условиях возрастает роль менеджера по персоналу компании. Функции НR в последнее время переместились из области простого социального обеспечения, учета кадров и администрирования в более профессиональную область - стратегии, оперативного управления и развития кадрового потенциала компании. Резко возросли и требования к кандидатуре НR-менеджера. Менеджеры по персоналу должны видеть четкую связь между бизнес-стратегией и НR-стратегией. Они должны разрабатывать политику управления людьми, которая увеличит стоимость предприятия. Хотя пока еще немногие организации думают об НR в контексте формулирования стратегии, значительное число глобальных компаний двигаются в этом направлении. Они уже осознали, что новая роль НR требует других способностей и знаний от сотрудников. Возникает важный вопрос. Что потребуется от менеджеров по персоналу, чтобы преуспеть в новой роли? Главное в будущей роли НR - это стать бизнес-партнером. Менеджеры по персоналу должны участвовать в стратегических дискуссиях внутри предприятия, и, что важно, повышать качество этих обсуждений, как деловые партнеры.

Когда между стратегией бизнеса и кадровой политикой устанавливается прямая связь, то вероятность успеха многократно возрастает.

Системный подход к решению проблем компании на стадии роста дает организации массу преимуществ:

- система управления персоналом является эффективным инструментом достижения как стратегических целей компании в целом, так и бизнес-целей отдельных подразделений;

- у руководства компании появляются рычаги управления эффективностью работы НR-системы;

- сама работа с кадрами в компании становится системной. Отдельные НR-функции действуют согласованно, не противоречат друг другу.

Как разработать верную НR-стратегию ТОО "Планета Электроники"?

Начать следует с миссии и стратегических целей компании. Если стратегия компании не сформулирована, то начать с общего стратегического планирования. Для этого необходимо:

1. понять, кто и как среди top-менеджеров представляет перспективы развития компании, и выявить существующие разногласия среди руководства компании по вопросам стратегии.

2. провести стратегический анализ компании. Наиболее наглядные и конкретные результаты можно получить в ходе проведения процедуры с выделением сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз.

3. проанализировать внешнюю среду компании, для анализа внешней деловой среды, окружающей компанию, могут использоваться такие категории как деловое и экономическое окружение, потребители, конкуренция, новые рынки, новые технологии, поставщики, система распределения, репутация.

4. Проанализировать внутреннюю среду компании. Для анализа внутреннего состояния компании целесообразно использовать такие категории как организация, человеческие ресурсы, маркетинг, технологии, производство, снабжение, финансы, продукты, инновации, система сбыта, оргструктура, связи между подразделениями, контроль исполнения, корпоративная культура, единое информационное пространство и т.д.

5. Сформировать или уточнить на основе проведенного анализа корпоративные стратегические цели. При этом используется известный принцип SМАRТ, то есть цели должны быть конкретны, реалистичны, доведены до исполнителей, измеримы, привязаны к конкретной дате.

6. Под все стратегические цели должны быть сформулированы конкретные инициативы в области НR по функциональным направлениям: планирование кадров, отбор и найм персонала, кадровый учет, мотивация, аттестация, обучение и ротация персонала, укрепление корпоративной культуры, планирование карьеры.

7. Для каждой НR-функции разработать соответствующую документацию, поддерживающую процесс внедрения кадровой политики.

Для непрерывного развития ТОО "Планета Электроники" и повышения эффективности ее деятельности на рынке совершенно необходимо сочетать:

а) понимание некоторых общих закономерностей функционирования организаций;

б) изучение уникальных черт, присущих только данной организации, которые формируются благодаря влиянию людей, работающих в организации.

В качестве помощи компаниям, находящимся на этом сложном и интересном витке своего развития, нами разработана программа корпоративного семинара "Формирование НR-стратегии и кадровой политики компании". В командной работе под управлением тренера-консультанта разрабатывается система управления персоналом компании. В ней используются различные стратегические модели, которые помогут руководству оценить как уже имеющиеся, так и потенциальные человеческие ресурсы компании, увязать в одну систему функции линейных и НR-менеджеров, наладить систему коммуникаций в компании.

При организации заработной платы на предприятии предпринимателю необходимо руководствоваться рядом принципов:

1) заработная плата должна начисляться в соответствии с результатами выполненной работы, ее эффективностью и качеством;

2) у наемного работника должна быть материальная заинтересованность в высоких конечных результатах выполненной работы;

3) заработная плата не должна ограничиваться;

4) необходима индексация заработной платы в соответствии с инфляцией;

5) темпы роста производительности труда должны опережать рост заработной платы;

6) система определения заработной платы должна быть простой и наглядной для сотрудников.

Система оплаты наемных работников представляет собой комплекс, включающий в себя тарифную систему, оклады, различные формы заработной платы, различные доплаты и надбавки.

Важнейшим стимулирующим фактором является установление непосредственной связи заработной платы с конечными результатами производства. Таким путем повышается заинтересованность наемных работников в конечных результатах своей работы, так как она оплачивается за достигнутые результаты в производстве, выраженные в количестве и качестве выпущенной продукции. При этом заработная плата работников не должна ограничиваться максимальными пределами, что становится мощным стимулом повышения заинтересованности работников в эффективной работе.

Усиление связи оплаты наемных работников с конечными результатами должно стать основной мерой, направленной на повышение эффективности и качества работы. Важно, чтобы фактическая заработная плата каждого работника была поставлена в прямую зависимость от его личного трудового вклада в конечный результат деятельности предприятия и не ограничивалась каким-либо пределом.

Оплата всех категорий работников, как рабочих, так и специалистов, управленцев, должна быть достаточно простой и наглядной. Заработок работников на практике складывается из следующих конкретных видов оплаты труда: тариф, должностной оклад, различные премии и вознаграждения, надбавки и доплаты. Каждый работник должен хорошо знать, за что и в каких размерах ему начисляется заработная плата. Только в этом случае он будет понимать, почему его заработок вырос или уменьшился и что ему надо делать, чтобы повысить свою заработную плату.

Уровень трудооплаты определяется стоимостью жизни, финансовым состоянием предприятия, уровнем заработной платы, которую выплачивают конкуренты и порядком ее государственного регулирования.

Системы оплаты работников базируются на нескольких основаниях: уровне профессиональной квалификации, выслуге лет, объеме выполняемых работ, сложности функций и мере ответственности, времени выполнения работы, продолжительности операций и др.

Однако любая система вознаграждения должна создавать у работников уверенность и чувство защищенности. Необходимо, чтобы работники сосредотачивались на выполнении стоящих перед ними задач, не отвлекаясь на то, как прокормить и одеть семью, обеспечить крышу над головой. Эти задачи должна решать гарантированная часть заработной платы. В то же время дополнительные средства стимулирования и мотивации призваны активно воздействовать на повышение эффективности выполнения работы.

В современных казахстанских условиях, когда рухнула старая система оплаты работников, а новой системы, приспособленной к рыночным условиям, нет на большинстве предприятий, представляет интерес опыт по стимулированию наемных работников, опыт оплаты работников на тех предприятиях РК, которые смогли создать эффективную систему оплаты и оценки деятельности работников и успешно применяют ее в настоящее время.

Одним из таких предприятий является ТОО "Планета Электроники". В ТОО "Планета Электроники" создана своя система оплаты, которая стимулирует повышение производительности труда, побуждает работников к проявлению инициативы.

Суть новой системы оплаты работников состоит в том, что создан дополнительный фонд заработной платы. Этот фонд несет основную стимулирующую функцию. Работники получают различного вида доплаты в связи с ростом личных продаж.

На сегодняшний день в мире существуют три системы организации труда и заработной платы работников: японская, евро-американская и китайская.

В соответствии с японской системой должность работника и его заработная плата увязывается с возрастом. Эта система исторически сложилась в Японии и связана с традициями этой страны. В Японии существует система пожизненного найма, когда фирма фактически принимает на работу будущих выпускников колледжей и университетов, контролируя процесс их обучения. Японской системе пожизненного найма свойственен существенный недостаток отсутствие стимулирующей роли оплаты труда как для молодых сотрудников, которые, обладая даже высоким уровнем профессионализма, не могут повысить свой статус в организации, так и для более старших работников, которые не заинтересованы в повышении эффективности работы.

Евро-американской системе свойственна увязка должности и заработной платы со стажем работы в данной фирме. Отличие от японской модели состоит в том, что работники, не соответствующие занимаемой должности, обычно подлежат увольнению, а не понижению в должности. Хотя в целом этой системе свойственны те же недостатки, что и японской: отсутствие четко выраженной мотивации у работников к более эффективной работе. Главное соответствовать своей должности, а с увеличением стажа работы будет и повышение в должности, и увеличение заработной платы.

На современном этапе появляются предприятия, которые добиваются успеха на рынке товаров и услуг, причем их достижения во многом предопределяются совершенствованием управления, которое ныне само превращается в новую технологию, способствующую развитию предпринимательства. Новая технология - это не только новые материалы, электроника, биотехнология, но и новое предпринимательское управление, оказывающее зачастую большее воздействие на прогресс, нежели новые изобретения.

Как правило, появление фирм связано с попыткой нововведения в сферу продукции и услуг, обеспечивающего новый рынок, удовлетворение вновь появляющихся потребностей. Характерная черта - целенаправленный поиск новшеств, систематические инновации. Поэтому менеджер должен быть в полной мере способен к экономическому эксперименту, риску, к поиску нового.

Задача руководителя - не столько контроль над подчиненными людьми, сколько формирование команды единомышленников. Руководителю фирмы необходимы люди, с которыми он мог бы посоветоваться, обсудить все основные решения, на кого он мог бы положиться полностью. Поэтому представители бизнеса стремятся привлечь людей, способных к инновационным идеям, к предприимчивости.

Труд менеджера должен быть нацелен на то, чтобы каждый его работник использовал весь свой потенциал, все возможности для повышения производительности и качества работы, достижения максимальной прибыли. Главное - умение работать с людьми, добиться их заинтересованности в постоянном и последовательном повышении экономических результатов функционирования предприятия.

Большое значение имеет, в частности, предоставление права сотрудникам активно участвовать в решении всех дел и проблем коллектива. Прямое, непосредственное, активное и реальное участие трудящихся в управлении - один из основных факторов делового успеха.

Первостепенная задача российского бизнесмена - добиться резкого повышения благосостояния. И здесь возникает проблема управленческих приоритетов. Делать деньги - дело менеджера. Но главное - стимулировать людей, создавать для них реальные улучшенные материальные возможности. Возрастание заработка ещё не является гарантией повышения уровня жизни в условиях, когда инфляция быстро "съедает" значительную часть заработка. В данной связи у предпринимателя появляется ещё одна специфическая забота - не только обеспечить резкий хозяйственный подъем предприятия и доходов работников, но и создать конкретную систему материального обеспечения, а также заработать им социальную защиту.

Люди нуждаются в деньгах. Это естественно. Но они должны получать от работы не только средства к существованию, но и удовольствие, творческое удовлетворение, удовольствие от общения с товарищами по работе. Это, кстати, будет воспитывать у людей уважение к своему коллективу, своему предприятию, чувство патриотизма по отношению к нему. Думается, что именно данный аспект приобретает сейчас особое значение, а отнюдь не только весомый заработок социальных резервов предприятия - неотъемлемый элемент бизнеса в наших условиях. Внедрение механизации и автоматизации, безопасных для людей, чистых в экологическом отношении технологий, устранение неблагодарного ручного труда, причем не на отдельных участках, а по всей производственной цепочке в целом, совершенствование режима труда и отдыха, организация рабочих мест, коренное улучшение объектов производственного быта, решение проблем медицинского и бытового обслуживания работников и многое другое в социальной сфере должно привлечь внимание предпринимателей. На некоторых малых предприятиях для этого формируются специальные фонды социального развития.

Особое внимание уделяется неустанной работе по повышению квалификационного уровня персонала и обеспечение стабильности коллектива. Учет интересов и запросов людей подскажут очередность и приоритеты в решении социальных вопросов. Все это должно привести к качественной новой дисциплине труда, изменения отношения к работе. Пока же характерен серьезный упадок трудовой и производственной дисциплины. Сокращение числа занятых на многих предприятиях, внедрение конкурсного замещения вакантных рабочих мест, расширение рамок безработицы дисциплинируют людей, но главное - воспитание чувства ответственности, сопричастности каждого к процессу совершенствования деятельности предприятия в рыночных условиях.

Следует учесть, что особенности мотивационного менеджмента в основном предопределяются его сегодняшним состоянием. Данные проведенных исследований позволяют сделать следующие выводы:

- Обычно директором, менеджером является сам владелец.

- Руководство, как правило, не считает нужным иметь в штате высоко профессионального менеджера, поскольку менеджер - дорогой работник. Многие полагают, что в фирме все основное способен делать сам владелец. На деле же владелец-директор чаше всего оказывается неумелым руководителем, хотя при этом он не редко является хорошим профессионалом в области, в которой ведет свой бизнес.

- Очень часто персонал комплектуется из числа знакомых и родственников без учета их деловых качеств, соответствующего образования и навыков в работе. Сложилось мнение, что свой не предаст и не подведет. При этом не просчитываются урон, нанесенный некомпетентностью, а также сложности в отношениях, когда смешиваются деловые и родственные связи.

- Заработная плата чаще всего четко фиксирована, оговорена при приеме и не связана с результатом деятельности предприятия. Это объясняется невозможностью оценить реальный вклад каждого работника в результат деятельности предприятия, не желание руководства платить достойную заработную плату наемным работникам.

- Получение быстрой выгоды - основная цель владельца. В числе причин называются неуверенность в завтрашнем дне, нестабильность действующего законодательства, слишком большое бремя налогов, неудовлетворительная работа кредитно-денежной системы и отсутствие долгосрочных планов фирмы на будущее.

- Отсутствие достоверной информации о деятельности фирмы (даже у владельцев). Такое положение связывается с тем, что бухгалтерская информация не содержит необходимых достоверных данных (до бухгалтерии часть информации просто не доходит, а другая часть сознательно искажается в целях уменьшения налогов). На полную информационную картину в компьютере чаще всего руководство не решается в целях безопасности. Полноценная же информация для расчетов планов и рентабельности просто отсутствует.

- Практическое отсутствие многих форм планирования (краткосрочного, среднесрочного, долгосрочного). Чаще всего просчитывается каждая сделка по принципу "затраты - прибыль".

- Неоправданная продолжительность рабочего дня это объясняют нехваткой кадров, низкой квалификацией работников, плохой организацией труда (например, даже если купили дорогостоящие компьютеры, то нет хорошего программного обеспечения, либо низкая квалификация сотрудников не дает ожидаемого эффекта).

- Отсутствие, как правило, юриста и грамотного бухгалтера часто приводят к плохим последствиям. Иногда очередная проверка налоговых органов приводит к прекращению деятельности фирмы только потому, что хозяйственная операция отражена неправомерно или договор составлен не грамотно и т.д.

- Частая смена кадров из-за длительности рабочего дня, недостаточной оплаты за труд, невозможности профессионального роста, неуверенности в завтрашнем дне.

- Утечка информации (или очень большая возможность её).

- Слабые позиции фирмы в конкурентной борьбе (например, появляется на рынке компания покрупнее с более дешевым подобным товаром, а у фирмы нет даже ситуационных планов).

- Внутренняя готовность руководителя - директора прекратить работу фирмы в любое время.

- Когда фирма развивается, то обычно не просчитывается оптимально возможный её рост. Часто фирма арендует большее помещение, затевает крупный ремонт, закупает новое оборудование, увеличивает штат работников (все это без соответствующего плана). В результате возникает нехватка оборотных средств на заработную плату и очередной производственный виток. В худшем случае это приводит к разорению. При этом фирма часто теряет постоянных клиентов.

- Обычно небольшие фирмы не ведут реестр клиентов, не изучают запросы, которые поступали от клиентов, то есть не ведут статистическую обработку данных о просьбах и пожеланиях клиентов, не исследуют рынок. В результате - потеря возможных доходов из-за нехватки кадров и некомпетентности руководства.

Стало сегодня совершенно очевидным, что от работы менеджеров зависит жизнеспособность организации. Люди - главное достояние. С грамотными, верными и преданными работниками фирма способна выстоять и обеспечить себе долгую жизнь. Постоянно стимулируемая и направляемая инициатива может стать главным козырем. Существует множество способов создания творческой обстановки в трудовом коллективе. В то же время нет универсального стиля управления, одинаково подходящего для осуществления руководства разными людьми. Хороший управляющий - это, прежде всего, хороший психолог, который в нужный момент выбирает либо либеральный, либо демократический, либо авторитарный стиль управления.

Как известно, кадры решают все. У нас же обычно для работников не создаются условия для творческого и производительного труда. Новые хозяева организации могут сделать евроремонт, каждому сотруднику купить компьютер, даже обеспечить питание. При этом от работников требуется работа на износ и совершенно не учитывается, что у людей наступает усталость (особенно у работников умственного труда). Сверхурочные часы работы наносят огромный вред. Отдача от сотрудника, который не восстанавливает свои силы в течение многих месяцев, мало. Особенно если производственные обязанности требуют творческого подхода или очень большой точности. К тому же такая напряженная работа обычно не оплачивается.

Заметим, что такие организации выступают как кузницы кадров: обучившийся и закаленный напряженным графиком работ специалист без труда находит для себя лучшее место (имеются в виду большие города с объемным рынком труда). Наблюдается при этом почти полная смена сотрудников разного уровня, включая руководящих. Если бы хозяева, руководители организации захотели просчитать убытки от неумелого управления, то результат был бы для них большой неожиданностью. Каждый раз с потерей людей фирме наносится материальный и иной ущерб.

Заметим, что и хозяева, которые чаще всего и являются директорами своих предприятий, работают с большой перегрузкой, в полной уверенности, что и любой сотрудник их предприятия должен работать с такой же отдачей.

Главные ошибки в управлении современных менеджеров, которые работают в малом и среднем бизнесе:

- перегрузка работников (слишком длинный рабочий день: до 12-14 часов в день) либо слишком большой объем работ;

- спонтанная структура организации (как получится);

- полное отсутствие распределения обязанностей (чаще всего работа поручается тому, кто способен выполнить её, не смотря на его загруженность при наличии в штате сотрудника, который обязан выполнять указанные функции);

- нежелание платить достойную зарплату (лозунг: "Если не нравится - уходите"), а ведь "дешевый" работник способен неумелыми действиями причинить большой ущерб и угрожать существованию самой организации;

- неграмотное поведение при возникновении конфликтных ситуации (все пускаются на самотек). Ситуация либо замалчивается, либо люди получают стрессы, на которые ни кто не обращает внимания;

- нежелание обучать сотрудников, повышать их квалификацию (нередко это происходит из-за отношения к сотрудникам как к временным работникам);

- не интересуются жизнью своих подчиненных, не знают не чего об их семьях, нуждах, заботах и мечтах;

- неадекватная оценка объемов работ (часто можно услышать независимо от характера обязанностей, что сотрудник обязан что-либо сделать и что объем работ невелик, а реально на эту работу требуется в несколько раз больше времени).

Обнадеживает то, что все больше и больше граждан Казахстана получают экономическое и управленческое образование. Начинают принимать в расчет и уделять большое внимание человеческому фактору. Это может привести к более грамотному руководству организациями и предприятиями независимо от их размеров и юридического статуса.

Заключение

В период мирового кризиса можно сделать следующие выводы, что кризис в развитии организации следует распознавать своевременно, прогнозировать возможность его наступления, предупреждать его. Антикризисное управление заключается в предотвращении его негативного воздействия, в обеспечении выживаемости организации и в выведении ее из кризисного состояния с минимальными потерями. Основу концепции кадровой политики в условиях кризисной фазы развития организации составляет обеспечение выживаемости в результате более высоких темпов формирования и развития кадрового потенциала по сравнению с изменениями внешней среды и других объективных факторов.

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.

В настоящее время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой.

Вместе с тем, на рынке труда появляются работники, обладающие достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, т.е. люди с хорошей нравственной основой и пониманием труда. Однако шансов найти хорошую работу у них немного из-за возрастного барьера или отсутствия рекомендаций.

Таким образом, и потребности, и мотивация большинства работников нуждаются в дальнейшем изучении и систематизации.

Предприятием накоплен исключительный опыт работы в условиях рыночной экономики, сформирован трудно оцениваемый кадровый потенциал, освоены современные технологии управления, обеспечена практически полное отсутствие такого бича казахстанских предприятий как коррупция, воровство, некомпетентность, безответственность при принятии управленческих решений.

Для организации этой работы на предприятии существует должность менеджера по кадрам. Все работники предприятия имеют богатый профессиональный и практический опыт. Все руководители имеют высшее образование. Широко развито на предприятии планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников, например, 10 руководителей 1 и 2 ранга профессионально подготовлены в коллективе.

Стратегия управления персоналом на ТОО "Технодом" отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.).

Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

Повышение эффективности руководства персоналом достигается за счет использования таких факторов, как:

* хорошая организация рабочих мест;

* рациональное планирование и использование производственных площадей;

* систематическая переподготовка и повышение квалификации работников;

* обеспечение стабильности занятости;

* разработка и реализация различных социально-экономических программ.

Иначе говоря, задача состоит главным образом в адаптации персонала не к изменениям внешних факторов путем "латания дыр", а к скорости этих изменений, в опережений их. Рыночная экономика предъявляет жесткие требования к управлению персоналом, поскольку организация и ее персонал функционируют в условиях неопределенности и риска. Отсюда особая значимость управления персоналом, высокая ответственность кадровых служб.

Список использованной литературы

1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности "Менеджмент". - М.: МГУ, 1995.

2. Глухов В.В. Менеджмент. Учебник 2-е изд., испр. И доп. - СПб.: Издательство "Лань", 2002

3. Основы управления персоналом. Под ред. Розарёновой Т.В.- М.:ГАСБУ, 2001.

4. Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. - М.: Экономика,1997.

5. Бердалиев К. Менеджмент: Курс лекций - Алматы: Экономика, 2005

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992.

7. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента пер. с англ. / под ред Ю.Н. Каптуревского. - СПб: издательство "Питер", 1999

8. В лабиринтах рынка. Под ред. Фельдмана Г.И. - М.: Транспорт, 2003.

9. Веснин В.Г. Менеджмент: учеб. 2-е изд., перераб. и доп. М: ТК Велби, изд-во Проспект, 2004

10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2000

11. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник, 3-е изд., перер. и доп. - М.: Банки и биржи, Юнити, 1997

12. Шекшня С.В. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2001.

13. Шкатулла В.И Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма - Инфра - М., 1998.

14. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2001.

15. Грачёв М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело ЛТД,2003.

16. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СП б.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2002.

17. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. - М.: МИУ,1999.

18. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело ,2003.

19. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. - М.: ГАУ, 2003.

20. Кричевский Р.А. Если вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2003.

21. Лагина, Шакирова Организация работы с кадрами и её совершенствовании. - М.: ВНИИЭгазпром , 2000.

22. Основы менеджмента: учеб. Для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.: под редакцией Д.Д. Вачугова. - М.: Высшая школа, 2001

23. Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. - М.: Высшая школа, 2005.

24. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. - М.: Прогресс, 2002.

25. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - М.: Зевс, 2004.

26. Санталайнен Т., Воутилайнен Э. и др. Управление по результатам. - М.: Издательская группа "Прогресс", 2003.

27. Система управления персоналом на предприятии. - М.: Всероссийский центр производительности, 2001.

28. Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. - М.: ГАУ, 2001.

29. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 1995.

30. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело ЛТД, 2005.

Размещено на Allbest.ru