Методика управления персоналом

1.Деятельность и ее результаты.

2.Деловые качества работника.

3.Профессионализм.

4.Моральные качества.

5.Потенциал, способности и личностные качества.

При оценке итогов работы для руководителей функциональных служб речь идет об управленческих результатах, а линейных - о производственных, для оценки высшего руководства - об общих ( прибыль, доля организации на рынке, уровень конкурентоспособности продукции и т.д.). Для оценки вспомогательного персонала можно использовать такой показатель как объем переработанной информации. Для управленцев важное значение имеет оценка сложности труда, которая включает в себя такие факторы как содержание работы, разнообразность, самостоятельность, масштабы и сложность руководства, характер и степень ответственности, соотношение творческих и стандартных процедур.

Методы сбора оценочной информации можно определить как традиционный и нетрадиционный. Первый сосредоточен на отдельном человеке вне организационного контекста и основан на субъективном мнении руководителя или эксперта. Второй предполагает оценку в рамках группового взаимодействия, где люди за счет имитации конкретной деятельности могут полностью раскрыть себя и свои способности. Традиционными способами сбора кадровой информации являются:

1. наблюдение.

2. собеседование.

3. опрос лиц, сталкивающихся с оцениваемым в служебной и неслужебной обстановке ( 360-градусный метод оценки).

4. анализ документов.

5. медицинское освидетельствование.

6. психологическое тестирование.

7. графологическая и физиогномическая экспертиза.

8. астрологическое прогнозирование.

9. оценка специально выполняемых работ.

Расчетная эффективность различных способов оценки: Центры оценки (assessment-center) - 70-80%, тесты на профессиональную пригодность - 60%, тесты на общие способности - 50-60%, биографическое тестирование - 40%, личностное тестирование - 40%, интервью - 30%, графологические и астрологические методы - 10%. В соответствии с целью оценки и ее предметом выбирается целесообразный метод оценки.

Метод оценки персонала - это последовательно применяемый субъектами оценки способ достижения цели, поставленной в процессе выполнения функции управления персоналом, на основе познания, исследования предмета оценки с получением результата в виде принятия кадрового решения. Метод оценки включает в себя следующие элементы:

- область приложения ( объект и предмет оценки);

- инструментарий, основанный на показателях и критериях оценки;

- процедуру применения метода.

В последние годы активно применяется такой метод оценки как аттестация, которая является комплексным методом оценки персонала, использующим другие методы (интервью, анкетирование, наблюдения, тестирование, метод экспертных оценок и др.) для определения аттестационной комиссией соответствия кандидата вакантной или занимаемой должности. Аттестация персонала осуществляется один раз в 3-5 лет. Аттестационная оценка аккумулирует результаты работы конкретных сотрудников за определенный период. Здесь происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление со стандартом работы. Аттестационная оценка персонала является основой множества управленческих действий: внутренних перемещений, увольнений, зачисления в резерв на более высокую должность, материального и морального поощрения, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля, совершенствования организации, приемов и методов управленческого труда, оптимизации структуры и численности аппарата. В литературе выделяют виды аттестационной оценки: итоговая (именно та, о которой идет речь выше), промежуточная - осуществляется непосредственным руководителем с учетом результатов предыдущей, она проводится раз в год и чаще, и специальная оценка в связи с особыми обстоятельствами, например, направлением на учебу, утверждением в новой должности и т.д. Но в любом случае, аттестация - это институционализированная оценка субъекта (объекта), в рамках которой на основе анализа прошлого комиссия пытается сделать выводы применительно к будущему. При проведении аттестации всех видов можно руководствоваться совместным постановлением Министерства труда и Министерства юстиции Российской Федерации от 23.10.1992г. «Основные положения о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании».

Стимулируя повышение индивидуальных и групповых показателей труда, современные организации активно применяют Концепцию сбалансированных показателей, изначально разработанной Р.Капланом и Д.Нортоном в 1992 году. Авторы придерживаются мнения, что «то, что вы измеряете - это то, что вы замечаете» и что «один единственный критерий не может описать ясную цель выполнения работы или сосредоточить внимание на решающих для организации сферах деятельности. Менеджеры хотят пропорционального предъявления и финансовых и производственных критериев». Поэтому они предложили ССП - набор критериев, которые позволяют менеджерам быстро, но всесторонне анализировать ситуацию. ССП требует от менеджера ответа на четыре вопроса, которые подразумевают рассмотрение организации с четырех связанных между собой точек зрения:

- какими нас себе представляют потребители? (точка зрения потребителей)

- в чем мы должны быть лучше? (внутренняя точка зрения)

- можем ли продолжить повышать качество? (точка зрения инноваций и обучения)

- как нас рассматривают акционеры? (финансовая точка зрения)

В дальнейшем компании модифицировали данную точку зрения, измеряя показатели труда по четырем аспектам: финансовые результаты, обслуживание потребителей, внутренние процессы и управление людьми. Затем подход ССП был распространен на измерение индивидуальных показателей труда, что дало возможность использовать организационные меры. Другую модель предлагает Европейская организация по управлению качеством. Данная модель строится на том, что удовлетворение потребителя, работников, и влияние в обществе достигаются через менеджмент. Поэтому основой конкурентоспособности является управление политикой и стратегией, людьми, ресурсами и процессами, что позволяет разработать показатели измерения работы, как отдельного работника, так и организации. Организации, внедряющие у себя сбалансированную систему показателей (ССП), как правило, сталкиваются с проблемой выбора наиболее важных индикаторов (измерителей), помогающих видеть картину в целом, так и оценивать ситуации в ключевых областях деятельности. К примеру, как измерить стратегическое соответствие персонала, систем мотивации, подбора и развития работников, силу и зрелость деловой, организационной и корпоративной культуры? С одной стороны, существуют понятные финансовые показатели, а с другой - есть необходимость выработать подход к измерению нематериальных (неосязаемых) активов. Проблема заключается в разработке ключевых показателей. Парментер делит показатели на три вида - KRI, PI и KPI. В этом случае облегчается выбор ключевых и стратегически важных индикаторов, их можно отделить от производственных показателей. Финансовая группа «Уралсиб», используя идеи Дэвида Парментера, выделили индикатор результативности, индикатор эффективности, индикатор качества и индикатор отношения к своим обязанностям. Для каждого ключевого направления деятельности формируется своя комбинация ключевых индикаторов с учетом присущих ему задач и процессов. Если взять предложенный Парментером принцип деления показателей 20/80, то выделяют 20% ключевых показателей (KPI), которые и становятся основой ССП. Остальные 80% попадают в набор неключевых вспомогательных индикаторов (PI) и рассматриваются в случаях отклонений ключевых показателей от нормы или необходимости более глубокого анализа результатов.

В настоящее время получает распространение оценка на основе компетенций. Существуют два подхода к компетенциям - английский и американский. Английский подход интерпретирует компетенцию как стандарт деятельности или ожидаемые результаты работы, в соответствии с которыми измеряется способность работника действовать. Американский подход к компетенциям описывает поведение, необходимое для эффективной работы; и в этом случае оценка соотносит поведение работника с этим описанием.

Датой рождения компетенций принято считать 1970-е годы ХХ столетия. К 1990 годам метод оценки компетенций был использован более чем 100 исследователями в 24 странах, была создана всемирная база моделей компетенций и общего словаря компетенций, шкалы различных компетенций, межкультурные сравнения компетенций и найдены новые данные о роли мотивации достижений и возможностях прогнозирования эффективности работы.

Сегодня система компетенций есть практически у любой более или менее крупной компании. В каждой из них они свои. Компетенции - это комплекс индивидуальных качеств человека, ведущих к успеху. Определив компетенции, можно создать портрет идеального сотрудника не только для каждой отдельной компании, но и для каждой позиции. Например, у сотрудников отдела продаж должны быть развиты такие компетенции, как "ориентация на клиента", а у топ-менеджера - "лидерство и стратегическое мышление». Для тех, кто стремится занимать руководящие должности, важны такие компетенции, как лидерство, общение и влияние, стратегическое мышление. Стремление к обучению, профессиональному росту и обучаемость - ключевые компетенции современного менеджера любого уровня. Чаще всего выделяют от 5 до 10 основных компетенций, которые сотрудники должны проявлять, выполняя свою работу. Используя модель компетенций и проясняя, таким образом, работникам требуемые от них стандарты работы, организации фокусируют сотрудников на наиболее значимых приоритетах бизнеса. Гари Хэмел и Прахалад, которые сделали этот термин знаменитым, определяют ключевые компетенции как «навыки и умения, которые позволяют компании предоставлять потребителям фундаментальные выгоды».

Специалисты выделяют два подхода компаний к составлению системы компетенций. Первый подход заключается в том, что существует корпоративная система компетенций, которая одинакова для всех сотрудников и строится в соответствии с корпоративной культурой и стратегическими целями компании. Второй выражается в разработке своей системы компетенций для каждой группы сотрудников, исходя из того, что разные должностные позиции предполагают и разные типы поведения.

Все сказанное позволяет сделать вывод, что для того, чтобы продемонстрировать компетентность, люди должны проявить свои компетенции - модели поведения, позволяющие им быть компетентными. Компетентность - это способность решать рабочие задачи, а компетенции - стандарты поведения, обеспечивающие эту способность.

Обобщение разновидностей компетентности, представленных в зарубежной и отечественной литературе, позволило их классифицировать по следующим критериям: «степень охвата», «аспект работы», «соответствие минимальному и максимальному набору требований», «универсальность».

Первая классификация видов компетентности по критерию «степень охвата» характеризует требования к компетентности: всего персонала компании (базовая компетентность), персонала сходных профессий (общая), отдельного работника (специфическая ролевая). Данные виды профессиональной компетентности можно представить в виде трехуровневой структуры (схема 1.).

Схема 1. Уровни профессиональной компетентности

Требования к базовой компетентности служат оценкой профиля компетентности любого работника организации (они формируются на основе анализа целей, стратегии и корпоративной культуры предприятия). Уровень развития той или иной компетенции для различных организационных подразделений может быть неодинаковым, что отражает определенные приоритеты в деятельности того или иного отдела. Базовые компетенции могут также меняться по мере развития компании. Основное значение разработки требований к базовой компетентности заключается в обеспечении своевременного и согласованного проведения в жизнь организации стратегических установок высшего руководства, сохранении компанией единого «корпоративного» лица.

Требования к общей компетентности определяются для тех сотрудников, которые выполняют сходные работы (например, бухгалтеров, системных аналитиков, менеджеров). Таким образом, управленческую компетентность можно отнести к данному уровню профессиональной компетентности. Общая компетентность охватывает наиболее характерные для сходных должностей навыки, умения, знания и поведенческие компетенции, что облегчает процесс построения профилей компетентности для целых групп персонала.

Специфическая ролевая компетентность касается каждого конкретного работника и выявляется из его персональных функций. Другие названия данного вида компетентности - функциональная или персональная.

Вторая классификация по признаку «аспект работы» включает виды компетентности, описывающие знания, умения и типы поведения работника, необходимые для определенных аспектов трудовой деятельности (интегративная, методическая, управленческая, социально-психологическая, экономическая, педагогическая, технологическая и др.). Например, профиль компетентности руководителя включает такие виды компетентности, как социальная, методическая, специальная и личностная.

Третья классификация по критерию «соответствие минимальному и максимальному набору требований» состоит из пороговой компетентности и компетентности эффективного выполнения работы. Разграничил данные виды Р. Бояцис отметив, что пороговая - это базовая компетентность, необходимая для выполнения работы, при этом не делается различия между работниками с высокими и низкими показателями. Она характеризует минимальный и достаточный набор критически необходимых требований к работнику, позволяющих допустить его к выполнению работы и гарантирующих, что она будет выполнена. Данный вид компетентности очень эффективен в случае найма молодого специалиста. Однако пороговая компетентность не позволяет разграничить хороших и выдающихся исполнителей. Компетентность эффективного выполнения работ включает характеристики, необходимые для максимально эффективного её выполнения; в результате оценка данных видов компетентности позволяет выявить неэффективных, эффективных и высокоэффективных работников.

Четвертая классификация по критерию «универсальность» включает такие виды компетентности, как вспомогательная (дополнительная) и горизонтальная, разработанные Дж. Обер-Крис. Первая характеризует знания, умения и навыки работника, освоенные им в смежной или сопутствующей профессии; вторая определяет универсальные (неузкоспециализированные) знания, умения и навыки или способности, которые применимы в любой профессиональной деятельности.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что для более рационального использования человеческих ресурсов специалистам по работе с персоналом при оценке работников необходимо осуществить мониторинг данных видов компетентности.

Повышению эффективности применения рассмотренных классификаций в реальной практике управления будут способствовать составление перечня элементов компетентности персонала компании и разработка соответствующего программного обеспечения, основанного на выделенных классификационных критериях.

6. Мотивация и стимулирование персонала. Вознаграждающее управление

В современном управлении персоналом важную роль играет мотивация и стимулирование сотрудников. Важнейшей задачей служб управления персоналом является формирование мотивационного механизма, который побуждает людей к эффективному труду (люди будут работать хорошо, только если захотят). Принципами построения такого механизма являются:

- увязка с целями работников, их значимостью;

- простота, понятность, справедливость;

- наличие необходимых условий реализации;

- возможность корректировки;

- направленность как на поддержку создания нового, так и на его принятие;

- рациональность, взаимосвязанность элементов при их обособленности (элементы мотивационного механизма должны иметь разную длительность жизненного цикла).

Основой построения мотивационного механизма являются потребности. Осознанные потребности (интерес) и неосознанные (желания, порывы) формируют мотив действия, т.е. внутреннее побуждение людей к действию для удовлетворения потребности. Никакие внешние цели не заставят работника прилагать усилия, пока не превратятся в его внутренние цели. Соотношение мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: полом, возрастом, образованием, воспитанием, уровнем благосостояния, социальным статусом, должностью, личными ценностями, отношением к труду, работоспособностью и т.п.

Выделяют следующие мотивы деятельности:

- трудовой (ориентирующий на заработок);

- профессиональный (отражающий заинтересованность в содержательной работе, овладении ее навыками, в самовыражении);

- властный (приобретение высокой должности);

- идейный ( знаменующий готовность трудиться ради общего блага);

- хозяйский (скрывающий стремление к самостоятельности, приумножении богатства);

- творческий (ориентирующийся на поиск нового);

- коллективистский (ставящий во главу угла работу в команде);

- люмпенизированный (делающий упор на уравнительность).

Мотивационная структура личности довольно стабильна, но поддается целенаправленному формированию и изменению, что приводит и к изменению поведения. Для успешного руководства подчиненными необходимо, хотя бы в общих чертах, знать основные мотивы их поведения, способы воздействия на них (развитие желательных, ослабление нежелательных) и возможные результаты таких усилий.

Помимо потребностей и мотивов, мотивационный механизм включает:

1. Притязания - желаемый уровень удовлетворения потребностей, детерминирующий поведение. Если он достигнут, то, скорее всего, потребности не превращаются в мотивы.

2. Ожидания - оценка личностью вероятности наступления события, которая конкретизирует притязания применительно к ситуации, предположение о том, что результат деятельности будет иметь определенные последствия.

3. Установки - психологическая предрасположенность, готовность человека к тем или иным поступкам в конкретной ситуации.

4. Оценки - характеристики степени возможного достижения результата или удовлетворения потребностей.

5. Стимулы - блага, возможности и проч., находящиеся вовне субъекта, с помощью которых он может удовлетворить свои потребности, если это не требует невозможных действий.

Действие механизма мотивации выглядит примерно следующим образом:

- возникновение и осознание потребностей как системы предпочтений;

- восприятие импульсов, идущих от них;

- анализ ситуации с учетом ожиданий, притязаний, стимулов (последние могут при этом отвергаться или приниматься);

- актуализация мотивов.

В результате происходит отбор и включение соответствующих мотивов, а остальные консервируются.

Стимулирование - метод воздействия на трудовое поведение с помощью поощрения и санкций, которые призваны обеспечить либо повиновение человека вообще, либо целенаправленность его действий путем ограничения или, наоборот, улучшения возможностей удовлетворения потребностей. Оно может быть актуальным (текущим), которое осуществляется с помощью заработной платы, и перспективным - с помощью возможности карьеры, участия в собственности. Выделяют мягкое и жесткое стимулирование. Жесткое основано на принуждении людей к определенным действиям. Примером служит сдельная заработная плата или плата за конечный результат. Его цель - не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено заданием. Мягкое - основано на внешнем побуждении к деятельности. Его инструментом является, например, социальный пакет. Экономические стимулы связаны с дополнительными выгодами, которые люди получают в результате выполнения предъявляемых им требований. Выгоды эти могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (свободное время, позволяющее заработать в другом месте). Заработная плата выполняет стимулирующую функцию при дополнении системой премирования (из прибыли или за счет экономии затрат). Важную роль в стимулировании производительного труда играет дополнительная заработная плата в форме разного рода доплат, надбавок, единовременного вознаграждения и иных льгот. Они носят, в основном, компенсационный характер и позволяют обеспечивать большую индивидуализацию вознаграждения. В то же время система материальных стимулов не панацея. Поэтому используют неэкономические способы стимулирования. К ним относятся организационные и морально-психологические. Организационные методы стимулирования включают следующее:

1. Привлечение к участию в делах организации.

2. Возможность приобрести новые знания и навыки.

3. Обогащение труда.

4. Четкое и обстоятельное объяснение подчиненным поставленных задач, важности их действий.

5. Информирование исполнителей о достигнутых ими результатах.

6. доверие - свобода планирования на рабочем месте, гибкий график работы, возможность самостоятельного выбора решений, свободный доступ к информации, не имеющей прямого отношения к работе.

Система морально-психологических методов мотивации включает следующие основные элементы:

1. Создание условий, при которых люди испытывают профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой.

2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, добиться успеха.

3. Признание, которое может быть личным и публичным.

4. Высокие или трудные цели, которые воодушевляют людей на эффективный труд.

5. Атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрение разумного риска и терпимость к ошибкам и неудачам.

6. Предоставление всем равных возможностей, вне зависимости от должности, вклада, личных заслуг; отсутствие зон, запретных для критики.

7. Свобода планирования собственной работы, возможность самостоятельного выбора решений.

8. Стимулирование влиянием - включение в совет директоров, комитеты, жюри, аттестационные комиссии, группы по разрешению конфликта, различные советы (партисипативное управление).

9. Продвижение по должности.

Перечисленные факторы действуют неодинаково, а в зависимости от времени пребывания в должности, но после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.

Основным способом, который используется для привлечения человека к активной деятельности, является вознаграждение. Вознаграждение - это все то, что человек считает ценным для себя. У каждого есть свои представления о шкале ценностей. Вознаграждение подразделяют на внутренние и внешние. Внутреннее вознаграждение, как считают, дает сама работа. Это положительные чувства, которые человек испытывает в процессе работы. К ним относится самоуважение, дружба, осознание значимости выполненной работы. Внешнее вознаграждение дается организацией: это продвижение по службе, символы служебного статуса и др. Внешнее вознаграждение контролируется и распределяется организацией: это денежные выплаты, премии и социальные льготы, социально-психологическая атмосфера и стиль управления, в общем, условия труда в широком смысле слова. Внешними вознаграждениями можно и нужно управлять, их можно менять, конструировать и моделировать. Внутренние вознаграждения на прямую не зависят от организации. Это психологическое состояние личности, возникновение которого зависит от многих факторов, связанных с мотивационной структурой личности, его психологическими особенностями и установками. Выделены причины негативного отношения сотрудников к действующей в организации системе вознаграждения:

- нормы производительности труда установлены несправедливо;

- система вознаграждения увеличивает нормы выработки без повышения зарплаты;

- система вознаграждения требует большей отдачи, чем нормальный рабочий день;

- система вознаграждения создает конкуренцию между сотрудниками;

- рост производительности труда ведет к сокращению рабочих мест;

- повышение заработков является следствием установления более жестких норм;

- формулы расчетов оплаты труда сложны и трудны для понимания;

- заработки колеблются, затрудняя планирование бюджета работника;

- система нематериального вознаграждения используется вместо увеличения оплаты труда;

- система вознаграждения создает разногласия между работниками и руководством.

Если брать только заработную плату, то она выполняет мотивационную функцию при наличии следующих условий:

- заплата вызывает заинтересованность работника в ее получении;

- зарплата связана с результатами работы, и эта связь очевидна;

- работник в процессе работы не сталкивается с отрицательными факторами, мешающими работе.

Размещено на Allbest.ru