Повышение конкурентных преимуществ фирмы за счет лучшего использования кадрового потенциала (на примере ООО "Арена")

Недостатком данного метода является его дороговизна, небольшой охват персонала и его отвлечение от производственного процесса.

Хотелось бы отметить, что оценка эффективности деятельности персонала с помощью методов тестирования, хоть и помогает определить профессиональные качества сотрудников предприятия, но зачастую являются вспомогательными и используются в основном при приеме на работу, для того, чтобы дать предварительную оценку профессиональным навыкам и психолого-физиологическому портрету сотрудника.

3. ManagementBuyObjectives

ManagementBuyObjectives или Управление по целям является одним из наиболее объективных способов показать, насколько эффективен сотрудник на своем рабочем месте.

Оценки эффективности специалиста на основании выполнения поставленных задач предполагает, что руководитель в начале периода (независимо будет ли это неделя или месяц) формулирует для подчиненного 3-5 четко понятных, выполнимых задач. В обязательном порядке с подчиненным согласовываются цифровые показатели планов и обсуждаются возможные стратегии и тактики работы для достижения поставленных целей.

Немаловажной задачей MBO является создание такой системы мотивации, при которой заработная плата в значительной степени (не менее, чем на 40%) будет зависеть от того насколько сотрудник справится с поставленными задачами.

4. PerformanceManagement

PerformanceManagement(PM) или Управление эффективностью - еще одна объективная система оценки персонала, основанная на постановке и контроле показателей эффективности выполнения задач, которая считается усовершенствованной формой системы МВО, позволяющая руководству более полно оценить компетенции сотрудника, а последнему быть наиболее мотивированным на получение конечного результата.

В системе РМ работник оценивается не только по ключевым показателям эффективности (KPI), но и по уровню его компетенции. Преимуществом данной методики является то, что она направлена, как на повышение результативности работы, так и стимулирование развития профессиональных навыков, необходимых в работе. Кроме того она позволяет оценить эффективность деятельности персонала на определенных должностях.

Основными этапами PerformanceManagement, являются:

- разработка стандартов эффективности и KPI(ключевых показателей эффективности);

- постановка задач на основе KPI;

- оценка выполнения KPI;

- оценка и моделирование компетенций.

Процесс введения системы PM начинается с разработки руководством предприятия ключевых показателей эффективности (KPI), которые формируются в соответствии с профессиональными требованиями к каждой должности на предприятии. Все КРI делятся на индивидуальные, зависящие только от работы конкретного человека и коллективные или командные, которые тесно связаны с работой всего подразделения.

В качестве показателей работы подразделения, чаще всего выступают уровень отгрузки (возврат денег) и прибыль, из которой формируется премиальный фонд.

На основании разработанных KPI, определяются стандарты эффективности для каждого работника, которые основаны на его способности выполнять требования, предъявляемые к нему руководством предприятия. Важным аспектом в процессе планировании цифровых показателей KPI является непосредственное участие сотрудника, который должен будет их выполнять.[14,с.231]

Оценка персонала и выявление наиболее способных и профессиональных специалистов является одной из главных задач руководителя предприятия. Другая важная проблема - это повышение лояльности персонала к организации, в котором он работает, позволяющая не только удержать ценные кадры, но и обеспечить повышение эффективности труда.

Как уже отмечалось выше, основной стимул, конечно же, уровень заработной платы. Создавая справедливую, прозрачную, понятную для сотрудников систему материальной мотивации, работодатель побуждает к повышению производительности труда.

Специалист должен не просто получать высокую зарплату, а зарабатывать ее, ориентируясь на планы, в составлении, которых он сам принимает участие.

При всей важности денежной мотивации необходимо помнить и о нематериальных способах воздействия на повышение производительности. Сотрудники должны видеть заботу предприятия о них, что повышает их лояльность и, как следствие эффективность работы.

Для повышения эффективности использования персонала, необходимо, прежде всего, обеспечить комфортные условия труда. Достаточное личное пространство, удобная офисная мебель, возможность общаться, отсутствие большого количества ненужных ритуалов во время рабочего дня, переработок, неоправданных штрафов, позволит работнику чувствовать себя комфортно и ощущать себя полноправным членом рабочего коллектива.

Важным аспектом повышения лояльности сотрудников к компании является забота о них со стороны руководства. Обеспечение возможности обучения является сильным мотивирующим фактором для большой части коллектива предприятия. Получение дополнительных знаний и навыков за счет фирмы и как следствие более высокооплачиваемой работы на «родном» предприятия является одним из наиболее сильных стимулов для персонала к эффективной работе.

В качестве основных методов организации обучения, крупные компании используют практику организации корпоративного университета, куда приглашают, как штатных специалистов, так и преподавателей на договорной основе. Более мелкие предприятия практикуют внутрикорпоративную систему тренингов, либо оплачивают обучение в аутсорсинговых компаниях.

Подводя итог сказанному, отметим, что эффективность деятельности персонала зависит, от нескольких факторов:

- насколько профессионально подобран кадровый состав предприятия, правильно ли расставлены люди, соответствуют ли они занимаемым должностям;

- насколько лояльны работники по отношению к своему предприятию;

- насколько предприятие заботится о своих сотрудниках, о постоянстве кадрового состава. Большинство сотрудников будет стремиться к повышению эффективности своего труда, если будет уверено, что руководство предприятия уважает людей, дорожит их трудом, здоровьем и временем.[4,с.347]

Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей (под потребностью понимается нехватка чего-то, что вызывает состояние дискомфорта).

Потребности могут быть естественными (в пище, воде и т.п.) и социальными (в признании, славе); врожденными (в общении) и приобретенными (в обучении); первичными (в факторах, обеспечивающих выживаемость) и вторичными (в условиях развития личности); материальными и нематериальными.

Однако интересы могут повлиять на поведение людей, стать его мотивами только в случае реальной возможности их осуществить. Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества обстоятельств, «включаются» под влиянием стимулов (Стимулы могут быть внутренними (отношение к делу, моральные обязательства и проч.) и внешними (действия других людей, предоставляющиеся возможности).

На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее, быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают задания и знания. Но внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности потребностей, которые постепенно меняются, и, чтобы мотивировать, руководитель должен определить эти потребности и найти способ их удовлетворения.

По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономическими.

Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте).

Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные. Положительное влияние на мотивацию оказывает, например информирование об успехах, планирование профессионального развития и карьеры, регулярная оценка, продвижение по службе. Однако четкой грани между экономическими и неэкономическими стимулами не существует, и на практике они тесно переплетены, обусловливают друг друга, а порой просто неразделимы. Например, повышение в должности и связанный с ним рост денежного вознаграждения дают не только возможность приобретения дополнительных материальных благ, но и известность, уважение, почет.

Целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов называется стимулированием.

Концепция стимулирования основывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия в зависимости от того, как он выполняет порученную работу.

Положительные последствия увеличивают вероятность желательного поведения; отрицательные - уменьшают; нейтральные - ведут к медленному затуханию такого поведения. Но нужно иметь в виду, что на одинаковые стимулы разные люди реагируют неодинаково и с различной степенью интенсивности, а одни и те же резуль­таты могут быть получены и за счет вознаграждения, и за счет наказания.[5,с.109]

В соответствии с теорией иерархии потребностей американского социолога А. Маслоу люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу выделил пять таких групп и расположил их в виде пирамиды. Модель Маслоу имеет такую форму, поскольку чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения.

Неудовлетворенные потребности, по мнению Маслоу, побуждают людей к активным действиям, а удовлетворенные перестают воздействовать, и их место занимают другие неудовлетворенные потребности. При этом потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения, и лишь после того, как оно будет в основном достигнуто, начинают действовать потребности следующего уровня, удовлетворить которые можно гораздо более разнообразными способами.

К первому уровню потребностей Маслоу отнес физиологические (в пище, жилье, отдыхе и проч.), удовлетворение которых обеспечивает человеку элементарное выживание, для чего необходим минимальный уровень заработной платы и сносные условия труда.

Ко второму уровню были причислены потребности в безопасности и уверенности в будущем, удовлетворяемые с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень (она позволяет приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд), и работы в надежной организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии.На третий уровень Маслоу поместил социальные потребности в поддержке со стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимы участие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.

Четвертый уровень образуют потребности в самоутверждении, признании со стороны окружающих. Они удовлетворяются путем приобретения компетентности, завоевания авторитета, лидерства, известности, получения публичного признания. Управление обладателями этих потребностей облегчает присвоение им титулов, званий, вручение наград и проч.

Наконец, на пятую ступень иерархии Маслоу поставил потребности в самовыражении и реализации своих потенциальных возможностей, причем относительно независимо от внешнего признания. Для удовлетворения таких потребностей человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения, стоящих перед ним задач.

Способы мотивации:

-экономические: высокая зарплата, материальное поощрение, премии, бонусы и т.д.

К неэкономическим способам мотивации относятся организационные и морально-психологические.

Организационные включают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера.

Морально-психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы.

1. Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого-то.

Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.

2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего создателя. Например, отличившиеся работники получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, что дает им возможность ощутить свою значимость.

3. Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему, их персонально поздравляет администрация по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно еще не получило. Публичное признание знакомо нам намного лучше.

4. К морально-психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент вызова.

5. Морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей по работе.[13,с.169]

Опытный руководитель осознает, что добиться повышения эффективности труда персонала возможно только, учитывая следующие условия:

1. Стремление повысить результативность работы должно быть обоюдным, основанным на желании работодателя и работника. Последнему необходимо понимать, что он получит, что-то взамен, и отдача от продуктивного выполнения своих должностных обязанностей позволит улучшить его материальное положение или социальный статус. Выгода же компании обеспечивается повышением эффективности деятельности своего персонала, и, как следствие увеличением прибыли и рентабельности всего предприятия за счет роста производительности труда.

2. Любой сотрудник, будь он грузчик или линейный руководитель, по своей сути простой человек, со своими эгоистическими потребностями. Ему в большинстве случаев не важны экономические показатели предприятия, материальное положение, и, что бы он мог сделать полезного для благосостояния фирмы. Каждый человек преследует, прежде всего, свои индивидуальные, «шкурные» интересы.

3. Чтобы повысить эффективность работы, помимо обоюдной выгоды, необходима инициатива, исходящая от руководства компании, дающая возможность сотруднику почувствовать стабильность. Работник должен реально ощущать заинтересованность предприятия в нем, понимая, что, повышая свою производительность, он в долгосрочном периоде может обеспечить себе не только стабильное материальное положение, но и карьерный рост.

Как уже отмечалось выше, основной стимул, конечно же, уровень заработной платы. Создавая справедливую, прозрачную, понятную для сотрудников систему материальной мотивации, работодатель побуждает к повышению производительности труда.

Специалист должен не просто получать высокую зарплату, а зарабатывать ее, ориентируясь на планы, в составлении, которых он сам принимает участие.

При всей важности денежной мотивации необходимо помнить и о нематериальных способах воздействия на повышение производительности. Сотрудники должны видеть заботу предприятия о них, что повышает их лояльность и, как следствие эффективность работы.

Для повышения эффективности использования персонала, необходимо, прежде всего, обеспечить комфортные условия труда. Достаточное личное пространство, удобная офисная мебель, возможность общаться, отсутствие большого количества ненужных ритуалов во время рабочего дня, переработок, неоправданных штрафов, позволит работнику чувствовать себя комфортно и ощущать себя полноправным членом рабочего коллектива.

Важным аспектом повышения лояльности сотрудников к компании является забота о них со стороны руководства. Обеспечение возможности обучения является сильным мотивирующим фактором для большой части коллектива предприятия. Получение дополнительных знаний и навыков за счет фирмы и как следствие более высокооплачиваемой работы на «родном» предприятия является одним из наиболее сильных стимулов для персонала к эффективной работе.

В качестве основных методов организации обучения, крупные компании используют практику организации корпоративного университета, куда приглашают, как штатных специалистов, так и преподавателей на договорной основе. Более мелкие предприятия практикуют внутрикорпоративную систему тренингов, либо оплачивают обучение в аутсорсинговых компаниях.

Подводя итог сказанному, отметим, что эффективность деятельности персонала зависит, от нескольких факторов:

- насколько профессионально подобран кадровый состав предприятия, правильно ли расставлены люди, соответствуют ли они занимаемым должностям;

- насколько лояльны работники по отношению к своему предприятию;

- насколько предприятие заботится о своих сотрудниках, о постоянстве кадрового состава. Большинство сотрудников будет стремиться к повышению эффективности своего труда, если будет уверено, что руководство предприятия уважает людей, дорожит их трудом, здоровьем и временем.

Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей (под потребностью понимается нехватка чего-то, что вызывает состояние дискомфорта).

Потребности могут быть естественными (в пище, воде и т.п.) и социальными (в признании, славе); врожденными (в общении) и приобретенными (в обучении); первичными (в факторах, обеспечивающих выживаемость) и вторичными (в условиях развития личности); материальными и нематериальными.

Однако интересы могут повлиять на поведение людей, стать его мотивами только в случае реальной возможности их осуществить. Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества обстоятельств, «включаются» под влиянием стимулов (Стимулы могут быть внутренними (отношение к делу, моральные обязательства и проч.) и внешними (действия других людей, представляющиеся возможности).

На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее, быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают задания и знания. Но внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности потребностей, которые постепенно меняются, и, чтобы мотивировать, руководитель должен определить эти потребности и найти способ их удовлетворения.

По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономическими.

Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте).

Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные. Положительное влияние на мотивацию оказывает, например информирование об успехах, планирование профессионального развития и карьеры, регулярная оценка, продвижение по службе. Однако четкой грани между экономическими и неэкономическими стимулами не существует, и на практике они тесно переплетены, обусловливают друг друга, а порой просто неразделимы. Например, повышение в должности и связанный с ним рост денежного вознаграждения дают не только возможность приобретения дополнительных материальных благ, но и известность, уважение, почет.

Целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов называется стимулированием.

Концепция стимулирования основывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия в зависимости от того, как он выполняет порученную работу.

Положительные последствия увеличивают вероятность желательного поведения; отрицательные - уменьшают; нейтральные - ведут к медленному затуханию такого поведения. Но нужно иметь в виду, что на одинаковые стимулы разные люди реагируют неодинаково и с различной степенью интенсивности, а одни и те же резуль­таты могут быть получены и за счет вознаграждения, и за счет наказания.



2. Анализ кадрового потенциала ООО «Арена»

2.1 Характеристика фирмы

Гостиница Арена построена в 1992 году. В отеле 146 номеров.

Адрес гостиницы «Арена»: 119048, г. Москва, ул. 10-летия Октября, дом 11.

Гостиница Арена находится недалеко от Москвы-реки. Из окон гостиницы открывается прекрасный вид на Ново-Девичий монастырь. Удобное местонахождение, рядом со станцией метро «Спортивная», позволяет быстро добраться до центра Москвы.

Гостиница Арена - уютная, чистая гостиница в Москве, привлекающая, как качеством оказываемых услуг, так и своей ценовой политикой.

В гостинице Арена предоставляется довольно широкий выбор традиционных дополнительных услуг.

Каждый номер меблирован, оборудован системами вентиляции и кондиционирования, оснащен телевизором, холодильником, сейфом и телефоном, а также возможностью выхода в Интернет.

На первом этаже к услугам клиентов современный бизнес-центр со сверхскоростным доступом в Интернет, а также японская стоматологическая клиника.

Гостиница также осуществляет ресторанную деятельность не только для своих постояльцев, но и для иных клиентов. Данный фактор немаловажно влияет на выживаемость гостиницы в сезоны с наименьшим спросом на гостиничные услуги.

Гостиничное предприятие состоит из нескольких подразделений, каждое из которых может производить и реализовывать свой собственный продукт. При достаточно скоординированной деятельности этих подразделений продуктовый ряд одного отдельно взятого предприятия индустрии гостеприимства может быть довольно обширным. Поэтому для повышения эффективности управления продуктовой политикой отеля необходимо проведение правильной классификации его продуктов и услуг.[31]

Типы номеров:

Superior rooms: Standart; Deluxe; One room suite.

Club president: Standart room; Deluxe room; Presidential suite.

Таблица 1 - Характеристика номерного фонда гостиницы «Арена»[32]

Категория номера	Характеристика номера	Стоимость номера (тыс. руб./сут)	Количество номеров
Президентский	Площадь номера 178,4 м2. Холл, гостиная, столовая с телевизором, кабинет, две спальные комнаты (первая с кроватью Kingsize, вторая с кроватью Queensize), две ванные комнаты (джакузи), два гостевых туалета.	32	1
Люкс	Холл, кабинет с рабочим столом, гостиная с диваном, на котором возможно размещение ребенка, с буфетом, где расположены сервизы для приготовления чая и кофе, спальня (с кроватью Queensize), два туалета, большая ванная комната.	16,6	19
Полулюкс	Площадь номера 69,2 м2. Холл, гостиная с диваном, с буфетом, спальная комната (с кроватью размера Queensize или с двумя раздельными кроватями), два туалета и большая ванная комната	11,8	39
Делюкс	Площадь номера 38,9 м2. Просторная комната с кроватью размера Queensize или с двумя раздельными кроватями, ванная комната.	10,2	31
Стандартный	Площадь номера 26,7 м2.	8,3	40

Также к услугам гостей предоставляется следующие дополнительные услуги, представленные в таблице 2:

Все номера просторные и спроектированы с комфортом, предполагающим наличие следующих удобств: электронную ключ-карту, кондиционер, мини-бар, 3 телефона, возможность подключения компьютера, туалет, мини-сейф, интерактивное спутниковое телевидение, подогреваемый пол в ванне и держатель для полотенец, фен и зеркала. Номера оборудованы спутниковым телевидением, холодильником, индивидуально-контролируемой системой отопления и кондиционирования воздуха, звукоизоляционными окнами и дверями, электронной системой ключей, сейфом и другим современным сервисным оснащением. По желанию гостей предоставляется: мини-бары, видеомагнитофоны, дополнительная детская кровать. Оборудование ванной комнаты включает в себя: ванная, душевая кабина (кроме одноместных стандартных номеров), фен, туалетные принадлежности, косметическое зеркало, банные халаты, тапочки, банные полотенца.[34]

Таблица 2- Характеристика некоторых дополнительных услуг гостиницы «Арена»[33]

Салон красоты	Фитнес центр	Бизнес центр
Маникюр, педикюр, стрижки (мужские и женские) любой сложности, окрашивание волос, массаж.	силовые и аэробные тренировки, фитнес-консультации, индивидуальные занятия, разработка индивидуальных программ занятий (в том числе и для пожилых людей, а также людей страдающих теми или иными заболеваниями).	международная и междугородная телефонная связь, Интернет, ксерокопирование, распечатка текста, ламинирование, сканирование, брошюрование, материалы для работы (ручки, бумага, блокноты, конверты, видеокассеты, аудиокассеты, дискеты, CD-RW, фотопленка).

2.2 Анализ финансово-экономической деятельности ООО «Арена»

Анализфинансово-экономической деятельности ООО «Арена» начнем с чтения баланса. В таблице 3 представлен сводный агрегированный баланс за три последних отчетных периода.

Из таблицы видно, что предприятие находится в стадии развития, об этом свидетельствует рост статьи незавершенное строительство в 85 раз. Негативная сторона финансового состояния организации - расширение предприятия (строительство нового корпуса) за счет заемных средств, об этом свидетельствует рост долгосрочных обязательств в 149 раз по сравнению с ростом нераспределенной прибыли в 12 раз.

Таблица 3 - Агрегированный баланс ООО «Арена»[35]

Наименование разделов (статей) баланса	Значения, т.р.	Отклонение, т.р.	Темп изменения, %
	на 1.01.09	на 1.01.10	на 1.01.11	на 1.01.10	на 1.01.11	на 1.01.10	на 1.01.11
1. Иммобилизованные активы	57 365	61074	72793	3 709	11719	106,47	119,19
1.1. основные средства	58 230	61823	61905	3 593	82	106,17	100,13
1.2. долгосрочная дебиторская задолженность	-	-	-	-	-	-	-
1.3. ДФВ	-	3	3	3	0	-	100,00
1.4. незавершенное строительство	-	123	10700	123	10577	-	8699,19
1.5. ОНА	-865	-875	185	-10	1060	101,16	-21,14
2.Мобильные активы	5145	56558	105501	51 413	48943	1099,28	186,54
в том числе:
2.1. Запасы	373	449	960	76	511	120,38	213,81
2.2. Дебиторская задолженность	4 275	8053	44230	3 778	36177	188,37	549,24
2.3. Денежные средства	497	356	553	-141	197	71,63	155,34
2.4. КФВ	-	47700	59758	47 700	12058	-	125,28
2.5. Прочие оборотные активы	1 586	-	-	-1 586	-	-	-
Итого	64 096	117632	178294	53 536	60662	183,52	151,57
3. Собственный капитал	9 273	11176	53764	1 903	42588	120,52	481,07
в том числе:
Уставный капитал	56	56	56	0	0	100,00	100,00

Положительной стороной нашего предприятия является снижение краткосрочных обязательств в целом на 58%, а именно за счет снижения кредитов и займов на 91%. Также наблюдается увеличение собственного капитала на 381%. Это произошло за счет увеличения резервного капитала более чем в 2 раза и нераспределенной прибыли в 12 раз.

Затем в таблице 4 рассмотрим анализ отчёта о прибылях и убытках.



Таблица 4 - Отчет о прибылях и убытках[36]

Показатели	Значения, т.р.	Отклонение, т.р.	Темп изменения, %
	на 1.01.09	на 1.01.10	на 1.01.11	на 1.01.10	на 1.01.11	на 1.01.10	на 1.01.11
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	77958	121546	163692	43588	42146	155,91	134,67
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	62296	99833	60758	37537	-39075	160,26	60,86
Валовая прибыль	15662	21713	102934	6051	81221	138,63	474,07
Коммерческие расходы	821	1216	1622	395	406	148,11	133,39
Управленческие расходы	7372	7694	11685	322	3991	104,37	151,87
Прибыль (убыток) от продаж	7469	12803	89627	5334	76824	171,42	700,05
Прочие доходы и расходы
Проценты к получению	25	-	31	-25	31	-	-
Проценты к уплате	3034	7388	8950	4354	1562	243,51	121,14
Доходы от участия в других организациях	-	-	-	-	-	-	-
Прочие операционные доходы	39732	103477	61189	63745	-42288	260,44	59,13
Прочие операционные расходы	39655	104568	59348	64913	-45220	263,69	56,76
Прибыль (убыток) до налогообложения	1758	4324	82549	2566	78225	245,96	1909,09
Отложенные налоговые активы	1137	875	1060	-262	185	76,96	121,14

Из таблицы видно, что выручка увеличилась на 34% за счет снижения себестоимости на 40%. А прибыль от продаж увеличилась в 7 раз, следовательно, увеличился и налог на прибыль в 23 раза. Прочие расходы снизились на 53%, но и прочие доходы снизились на 41%. Все это привело к тому, что чистая прибыль выросла в 21 раз.

В 2011 году по сравнению с предшествующим периодом чистые денежные средства от текущей деятельности выросли, это говорит об эффективной деятельности нашей организации. В 2011 году наблюдается рост отрицательного значения, это говорит о неэффективной инвестиционной деятельности. Также снижаются чистые денежные средства от финансовой деятельности

Таблица 5 - Отчет о движении денежных средств[37]

Показатели	Значения, т.р.
	на 1.01.09	на 1.01.10	на 1.01.11
Остаток денежных средств на начало отчетного года	93	497	262
Движение денежных средств по текущей деятельности
Средства, полученные от покупателей, заказчиков	107584	137896	194592
Прочие доходы	7272	59	138786
Денежные средства, направленные:	85381	158917	2 360
на оплату приобретенных товаров, услуг, сырья и иных оборотных активов	77257	101123	130264
на оплату труда	5507	10913	14930

Для более глубокого анализа финансового состояния и эффективности деятельности фирмы ООО «Арена» рассчитаем основные финансовые коэффициенты представленные в таблице 6 на основании финансовых документов.

Таблица 6 - Показатели платежеспособности[38]

Наименование	Расчетная формула	За 2010 г.	За 2011 г.	Отклонение	Темп роста, %
Степень платежеспособности по текущим обязательствам, мес.	Ктп = КО/ВРмес.	9,67	6,31	-3,35	65,31
Степень платежеспособности общая, мес.	Кпо = ЗК/ВРмес.	9,73	9,72	-0,01	99,88
Коэффициент задолженности по кредитам банков и займам, мес.	К1=ф. 1 стр. (590+690-640-650)/ВРмес.	7,74	7,12	-0,62	91,96
Коэффициент задолженности другим организациям, мес.	К1=ф. 1 стр. (590+610)/ВРмес.	1,75	1,41	-0,34	80,42
Коэффициент задолженности фискальной системе, мес.	К1=ф. 1 стр. (621+625)/ВРмес.	0,13	1,12	0,99	870,47
Коэффициент внутреннего долга, мес.	К1=ф. 1 стр. (622+630+ 640+650+660)/ ВРмес.	0,08	0,07	-0,01	89,79

При анализе ликвидности предприятия в свете краткосрочной перспективы мы видим, что за 2010 год произошло увеличение всех коэффициентов, что не могло положительно отразиться на ликвидности и платежеспособности предприятия в целом. Так коэффициент абсолютной ликвидности на начало 2011 года возрос на 0,44 тыс. руб. Этот факт можно объяснить тем, что в организации появляются краткосрочные финансовые вложения и данная статья занимает существенное место в валюте баланса. При этом данная ситуация сопровождается снижением краткосрочных обязательств. Рост данного показателя наблюдается и в 2009 году, что также характеризует предприятие с благоприятной стороны и свидетельствует об улучшении его платежеспособности по краткосрочным обязательствам. Коэффициент абсолютной ликвидности показывает нам, что по состоянию на 1.01.10 за счет наиболее ликвидных средств мог быть покрыт лишь 1% краткосрочных обязательств предприятия, что является по сути очень незначительным. Данный факт носит критический характер. Кроме того, данный показатель не соответствует рекомендуемому значению. Однако, данный показатель уже начиная с 01.01.11 соответствует рекомендуемым значениям. Значение данного показателя по состоянию на 01.01.11 свидетельствует о том, что все краткосрочные обязательства организации могут быть покрыты за счет денежных средств и КФВ.

Коэффициент критической ликвидности характеризует, какая часть текущих обязательств может быть погашена не только за счет наличности, но и за счет ожидаемых поступлений за отгруженную продукцию, выполненные работы или оказанные услуги. Несоответствие данного показателя рекомендуемому значению свидетельствует о недостаточности размера оборотных средств в виде наличности и дебиторской задолженности для покрытия краткосрочных обязательств. Все это существенно снижало ликвидность предприятия в целом, а значит и платежеспособность, что не могло не отразиться на его репутации перед кредиторами, партнерами, инвесторами и т.д. Данный факт также свидетельствует о повышении ликвидности и платежеспособности предприятия.

Значение коэффициента текущей ликвидности за первые два периода свидетельствует о недостаточности размера текущих активов на предприятии для покрытия краткосрочных обязательств. Низкое значение данного коэффициента в 2010 и 2011 году говорит о высоком финансовом риске, связанным с тем, что предприятие было не в состоянии оплачивать свои счета. Однако, ситуация существенно меняется в двух других периодах и если на начало 2010 и 2011 годов оборотные активы предприятия финансировались только за счет заемных средств, то на конец 2011 года оборотные активы в большей степени финансировались за счет собственных средств. Данная тенденция носит благоприятный характер, так как делает предприятие в меньшей степени зависимым от заемных средств, что в свою очередь напрямую сказывается на его финансовом состоянии.

Степень платежеспособности по текущим обязательствам определяет текущую платежеспособность организации, объемы ее краткосрочных заемных средств и период возможного погашения организацией текущей задолженности перед кредиторами за счет выручки. Снижение данного показателя в 2011году по сравнению с 2010 годом на 34,69% свидетельствует об улучшении платежеспособности предприятия, так как, если в 2010 году предприятие могло за счет выручки погасить свою текущую задолженность перед кредиторами за 9,67 месяцев, то есть имело существенный недостаток в платежных средствах, то в 2011 году данный срок сократился до 6,31 месяцев. В свою очередь это явилось результатом того, что темп роста среднемесячной выручки превышал темп роста краткосрочных обязательств.

То же самое касается и общей степени платежеспособности предприятия. В результате существенного роста выручки в период 2010-2011 года произошло снижение и многих других показателей, характеризующих платежеспособность предприятия. Так, для возврата всех кредитов банкам предприятию в 2011 году понадобилось 7,12 месяца, что на 0,62 месяца или 8,04% меньше, чем в предыдущем периоде. Происходит и существенное снижение периода, требуемого для оплаты задолженности перед поставщиками и подрядчиками. Данный показатель снизился на 19,58% по сравнению с 2010 годом. Значения коэффициента внутреннего долга свидетельствуют о том, что предприятие может погашать данные обязательства ежемесячно. Кроме того, в 2011 году также происходит снижение коэффициента внутреннего долга, что также характеризует платежеспособность предприятия в целом, как благоприятную, и делает его более привлекательным для кредиторов, инвесторов, заинтересованных лиц.

Если говорить в целом о ситуации, сложившейся на предприятии, то следует заметить, что предприятие в достаточно короткий срок может расплатиться по своим долгам, таким как долг банкам, другим организациям, фискальной системе, по внутреннему долгу. Однако, срок погашения краткосрочных обязательств катастрофически велик.

Таблица 7 - Показатели финансовой устойчивости[39]

Показатели	Расчетная формула	Рекомендуемая величина	на 1.01.09	на 01.01.10	на 1.01.11	Отклонение	Отклонение
Показатели финансовой устойчивости, доли
Коэффициенты капитализации
Коэфф. автоном.	Ка=СК/ВБ	0,5-0,7	0,1447	0,0950	0,3015	-0,0497	0,2065
Коэфф. соотношения заёмных и собственных средств	К=ЗК/CК	0,7	5,9121	9,5227	2,3162	3,6106	-7,2065
Коэффициенты покрытия
Коэфф. обеспеч-ти оборотных активов собст. капиталом	Косс=(СК-ВОА)/ОА	0,1	7,8696	0,8822	0,1804	6,9874	0,7019
Коэфф. обеспеч-ти запасов нормальными источниками финансирования	Кзиф=(СК-ВОА+КК+КЗ)/З	>1	15,2145	124,7038	26,1635	109,4893	98,5402

Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственным капиталом в базисном периоде сильно отличается от рекомендуемого значения, это говорит об отсутствии собственного капитала в обороте и весь собственный капитал вложен во внеоборотные активы. Коэффициент автономии. Доля собственных средств организации растет (на 20%), это говорит о том, что улучшается финансовая независимость (автономия) предприятия и ниже риск финансовых затруднений. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (плечо финансового рычага). Данный коэффициент превышает рекомендуемое значение, а это говорит о том, что предприятие очень сильно зависит от заемных средств, однако на начало 2011 г. этот показатель заметно снижается, приближаясь к рекомендуемому значению за счет роста собственного капитала. Рассчитав коэффициент обеспеченности запасов нормальными источниками финансирования можно сделать следующие выводы: на протяжении всего базисного периода ликвидность собственного капитала и долгосрочных обязательств очень высока, а именно: запасы не полностью вложены во вне оборотные активы. Как видно из таблицы, в период 2009-2011 гг. на предприятии отсутствует собственный капитал, т.е. «Гостиница Арена» полностью осуществляет свою деятельность за счет заемных средств и полностью зависит от кредиторов.

В целом в период за 2009-2011 гг. финансовое состояние фирмы «Гостиницы Арена» можно признать развивающимся, т. к. коэффициент обеспечения запасов нормальными источниками финансирования положительный, к тому же наблюдается рост данного показателя.[40]

2.3 Оценка кадрового потенциала фирмы

Общая численность персонала гостиницы «Арена» на последний отчетный период составила 90 человек, из которых 16 - аппарат управления, 74 - работники среднего и низшего звена

Рисунок 2- Структура персонала гостиницы «Арена» (по возрасту)

Исходя из рисунка 2 структура персонала гостиницы «Арена» (по возрасту), можно выделить три основных сегмента диаграммы, это 38% персонала в возрасте от 18-28 лет, 25% персонала в возрасте от 29-39 и 25% персонала в возрасте от 40-50 лет. По проведенному анализу, можно сказать, что служащие и специалисты, все относительно молодого возраста, а возраст обслуживающего персонала варьируется в широких пределах, от 18 до 45 (рисунок 3).

Рисунок 3 - Структура персонала гостиницы «Арена» (по стажу работы)

Анализ структуры персонала гостиницы «Арена» (по стажу работы), показал, что основной стаж работы персонала от 1-5 лет (55%), от 6-10 лет (23%), от 11-15 лет (15%), и всего лишь 7% работников имеют трудовой стаж от 16-20 лет, это означает, что текучесть кадров на данном предприятии очень большая, это может быть связано с различными аспектами, например, маленький размер заработной платы, бесперспективность карьерного роста, и другие аспекты, тем самым кадровая служба гостиницы «Арена» постоянно в поисках новых сотрудников.

Рисунок 4 - Структура персонала гостиницы «Арена» (по образованию)

По данным рисунка 4 видно, что 57% работников имеют высшее образование, 25% работников гостиницы «Арена» имеют средне специальное образование, 15% персонала имеют средне техническое образование, и всего лишь 3% имеют два и более высших образования. Это означает, что персонал на этом предприятии отбирают по определенным критериям, в том числе и по образованию.

Рисунок 5- Структура персонала гостиницы «Арена» (по полу)



По данным рисунка 5 видно небольшое, но преимущество персонала женского пола (55%), так как это напрямую связано со спецификой данного предприятия. В гостинице «Арена» мужчины (45%) занимают руководящие должности, и там где работа предусматривает тяжелый физический труд или специфика самой работы требует мужского присутствия.

По результатам проведенного анализа структуры гостиницы «Арена» можно сделать вывод о том, что наибольшее внимание администрации и руководству гостиницы нужно уделить мотивации персонала, т.е. повышение заработной платы, улучшение социального пакета, введение поощрений и вознаграждений, тогда текучесть кадров на данном предприятии уменьшится.

Причины текучести кадров в гостинице «Арена» разные. В основном они такие:

- неясные шансы для роста;

- низкий заработок;

- слишком много работы (переработки);

-чрезмерные требования;

- слишком сильные физические нагрузки;

- недостаточное обеспечение;

- разочарование в ожиданиях.

Таблица 8 - Динамика численности персонала в гостинице «Арена»[41]

Показатель	Величина	Откл.
	2010	2011
Плановая численности персонала	86	90	4
Среднесписочная численность персонала	78	81	3
Нехватка персонала	-8	-9	-1
Количество принятого персонала	11	13	2
Количество уволившихся работников	4	5	1
Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины	3	4	1
Количество работников, проработавших весь год	74	76	2
Коэффициент текучести	3,8	4,9	1,1
Коэффициент оборота по приему	0,14	0,16	0,02
Коэффициент оборота по выбытию	0,05	0,06	0,01
Коэффициент постоянства состава	0,94	0,93	-0,01

По данным табл. 8, видно, что произошли изменения во всех показателях, Плановая численность персонала составила в 2010 году 86 человек, и изменилась в 2011 году, составив 90 человек (откл. 4). Среднесписочная численность в 2010 году составила 78 человек, в 2011 - 81 (откл. 3), нехватка персонала составила в 2010 году - 8 человек, в 2011году - 9 человек, количество принятого персонала в 2010 году составило 11 человек, в 2011 - 13 человек, количество уволившихся сотрудников составило в 2010 и в 2011 годах - 4 и 5 человек соответственно, количество работников проработавших весь год составило в 2010 году - 74 человека и в 2011 году - 76 человек. Коэффициент текучести составили в 2010 и 2011годах - 3,8 и 4,9 соответственно; коэффициент оборота по приему в 2010 году - 0,14, в 2011 году - 0,16; коэффициент оборота по выбытию составил в 2010 и 2011 годах - 0,05 и 0,06; коэффициент постоянства состава составил в 2010 году - 0,94, в 2011 - 0,93.

Рисунок 6 - Основные причины ухода персонала из гостиницы «Арена»



Исходя из рисунка 6, видно, что основная причина ухода из гостиницы «Арена» это маленькая зарплата (48%), 32% - недостаточная мотивация персонала, 20% - отсутствие карьерного роста.

Необходимо ввести в действие некоторые дополнительные службы гостиницы, что бы было больше возможностей продвижения кадров, а так же набора новых сотрудников в новые службы. Это значительно повысит доходы гостиницы и сократит текучесть кадров.

В системе стимулирования заработная плата занимает ведущее место.

При организации заработной платы в гостинице, руководителю необходимо руководствоваться рядом принципов:

1) заработная плата должна начисляться в соответствии с результатами выполненной работы, ее эффективностью и качеством;

2) у наемного работника должна быть материальная заинтересованность в высоких конечных результатах выполненной работы;

3) заработная плата не должна ограничиваться;

4) необходима индексация заработной платы в соответствии с инфляцией;

5) темпы роста производительности труда должны опережать рост заработной платы;

6) система определения заработной платы должна быть простой и наглядной для сотрудников.

Рисунок 7 - Пожелания сотрудников гостиницы «Арена» для улучшения системы мотивации

По данным рис.7 видно, что большинство сотрудников гостиницы «Арена» хотели бы видеть в виде вознаграждений премирование - 35%, по 20% - подарки к праздникам и организация праздников для сотрудников, 25% сотрудников хотели бы получать в виде стимулирования своей работы 13 зарплату.

Таким образом, система мотивации в гостинице развита слабо, руководству необходимо задуматься над этим вопросом для уменьшения текучести кадров и соответственно повысить интерес сотрудников к своей работе.

2.4 Анализ системы подбора персонала гостиницы «Арена»

Немаловажным элементом кадрового планирования в гостинице «Арена» является подбор и отбор персонала и используемые при этом методы. Подбор персонала в гостинице «Арена» заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа в гостинице «Арена» проводится буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма.

В процедуре подбора персонала в гостиницу «Арена» используется внутренний и внешний рынки рабочей силы, то есть привлекаются либо свои сотрудники, либо сотрудники со стороны.

Можно предположить, что внутренний рынок предпочтительнее. «Старый» сотрудник уже адаптирован к условиям труда организации. Кроме того, нельзя не учитывать и желание каждого работника двигаться по служебной лестнице.

Рисунок 8 - Внутренние и внешние рынки рабочей силы в гостинице «Арена»

По данным рисунка 8 видно, что основная часть персонала в гостинице «Арена» набирается за пределами организации, это 70% от общей численности, сюда же относится набор нового персонала уже через сотрудников гостиницы, по их рекомендациям, и всего 30% набирается внутри гостиницы, за счет продвижения сотрудников по карьерной лестнице, по причине увольнения или ухода на пенсию.

Анализ источников набора персонала в гостинице «Арена» показал, что 42% - набор по знакомству через работников гостиницы, 35% - Газеты и журналы, через интернет - 20%, и всего лишь 3% через кадровые агентства. Такой малый процент связан возможно с достаточно высокой стоимостью услуг кадровых агентств.



Рисунок 9 - Критерии отбора персонала в гостинице «Арена»

По данным таблицы 9, видно, что основным и главным критерием отбора персонала в гостинице «Арена» является образование и производственный опыт - 60%, 20% - это поведение (манера держаться), целеустремленность - 5%, и 15% - манера разговора. Проанализировав данную диаграмму, можно сделать вывод, что образование и опыт является на сегодняшний день в гостинице самым актуальным критерием при отборе кадров.

Первичная подготовка отобранных сотрудников в гостинице «Арена» осуществляется методом четырехступенчатого обучения:

Первая ступень - ПОДГОТОВКА. На этом этапе инструктор - специально обученный сотрудник для подготовки кадров (из числа наиболее опытных и коммуникабельных работников) знакомится с вновь прибывшими работниками, подготавливает их психологически, создает непринужденную и дружественную атмосферу.

Вторая ступень - ПРЕДСТАВЛЕНИЕ. На этом этапе инструктор знакомит обучающихся с внутренним строением гостиницы, организацией служебных помещений, показывает основные службы и помещения и коротко объясняет, какие функции на каких из них выполняют работники гостиницы.

Третья ступень - ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБУЧЕНИЕ. Этот этап обычно проводится в помещении комнаты отдыха, оборудованной видео техникой. Обучающиеся получают глубокие теоретические знания в области трудовой дисциплины, техники безопасности труда. Инструктор подробно объясняет каждую производственную ступень отдельно, демонстрирует обучающие видео фильмы.

Четвертая ступень - ПРАКТИЧЕСКОЕ ОБУЧЕНИЕ. На этом этапе обучающиеся получают практические навыки работы в определенных службах отеля. Инструктор показывает и объясняет (до 90% информации запоминается при использовании этого приема). Затем обучающиеся пробуют работать сами, а инструктор обращает внимание на их ошибки, объясняет почему они происходят и как их устранить.

Анализ методов профессионального обучения в гостинице «Арена» показал, что 40% обучения происходят на рабочем месте, сюда относятся инструктаж старшего по обучению, самостоятельное обучение, ученичество и наставничество, лекции и другое. 60% обучения происходит вне рабочего места, это лекции, рассмотрение практических ситуаций, деловые игры в коллективе, а так же самостоятельное обучение.

При расчете основных технико-экономических показателей деятельности гостиницы «Арена», выяснились негативные изменения, а именно, несмотря на рост объема реализации услуг, ухудшились показатели эффективности деятельности предприятия - рентабельность продаж и рентабельность деятельности.

Так же выяснился ряд недостатков в организационной структуре отдела кадров. Для лучшей работы по подбору, отбору кадров необходимо ввести полноценную службу отдела кадров, так как один менеджер не может в полную силу выполнять эту обязанность, потому что имеет ряд других обязанностей в гостинице.

По результатам проведенного анализа структуры гостиницы «Арена» можно сделать вывод о том, что наибольшее внимание администрации и руководству гостиницы нужно уделить мотивации персонала, т.е. повышение заработной платы, улучшение социального пакета, введение поощрений и вознаграждений, тогда текучесть кадров на данном предприятии уменьшится.

Необходимо ввести в действие некоторые дополнительные службы гостиницы, что бы было больше возможностей продвижения кадров, а так же набора новых сотрудников в новые службы. Это значительно повысит доходы гостиницы и сократит текучесть кадров.

Так же выяснились основные причины текучести кадров в гостинице «Арена» разные. В основном они такие: неясные шансы для роста, низкий заработок, слишком много работы (переработки), чрезмерные требования, слишком сильные физические нагрузки, недостаточное обеспечение, разочарование в ожиданиях.

Анализ методов профессионального обучения в гостинице «Арена» показал, что 40% обучения происходят на рабочем месте, сюда относятся инструктаж старшего по обучению, самостоятельное обучение, ученичество и наставничество, лекции и другое. 60% обучения происходит вне рабочего места, это лекции, рассмотрение практических ситуаций, деловые игры в коллективе, а так же самостоятельное обучение.

Анализ источников подбора персонала в гостинице «Арена» показал, что 42% - набор по знакомству через работников гостиницы, 35% - Газеты и журналы, через интернет - 20%, и всего лишь 3% через кадровые агентства. Такой малый процент связан возможно с достаточно высокой стоимостью услуг кадровых агентств.[42]

По результатам проведенного анализа структуры гостиницы «Арена» можно сделать вывод о том, что наибольшее внимание администрации и руководству гостиницы нужно уделить мотивации персонала, т.е. повышение заработной платы, улучшение социального пакета, введение поощрений и вознаграждений, тогда текучесть кадров на данном предприятии уменьшится.