Мотивация как функция менеджмента. Внутренняя и внешняя среда организации

Активное воздействие с помощью различных мер (экономических, административных, организационных, моральных и др.) мотивирует позитивное поведение, предупреждает или ограничивает негативное. Воздействие будет эффективным, если окажется выгодным той и другой стороне.

Рассмотрим для примера некоторые формы управленческого воздействия.

1. Требование предполагает, что одно лицо, используя одностороннюю зависимость (чаше юридическую) от него другого лица, предписывает последнему те или иные действия.

2. Убеждение сводится к доказательству правильности того или иного задания руководителя. Оно прежде всего влияет на ум, активизирует мышление, но одновременно задевает чувства, вызывает переживания, в результате которых может произойти изменение взглядов. Поэтому убеждение должно быть не только рациональным, но и эмоциональным.

Условиями эффективного убеждения считаются:

* соответствие его формы уровню развития личности;

* всесторонность, последовательность и обоснованность аргументов;

* учет индивидуальных особенностей убеждаемых;

* использование как общих принципов, так и конкретных фактов;

* объективность, опора на всем известные примеры и общепризнанные мнения;

* эмоциональность;

* обстоятельность;

* логичность, доказательность.

3. Внушение рассчитано на некритическое восприятие слов, мыслей и волевых импульсов руководителя. Оно отличается от убеждения категоричностью, давлением воли и авторитета, может быть произвольным или непроизвольным, прямым или косвенным. Внушаемый не взвешивает и не оценивает предлагаемое, а лишь автоматически реагирует на него соответствующим поведением.

Внушение основывается на том, что логика не играет главной роли в поведении людей, и большинство их поступков продиктовано интуицией или эмоциями (в человеке рациональность многократно меньше эмоциональности). Особенно нелогичны творческие процессы, в которых логика появляется лишь на последних этапах.

Степень внушаемости зависит от возраста, личностных свойств, типа и характера мышления, состояния психики в данный момент, авторитета внушающего, знания им внушаемого, ситуации.

4. Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации.

К ней предъявляются такие требования, как дозированность, последовательность, регулярность, контрастность (необходимы перерывы, ибо при слишком частом использовании этого метода его действенность ослабляется).

Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, незаслуженная или неискренняя похвала демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии. Похвала всегда воспринимается лучше критики, но последняя также бывает необходима.

5. Критика есть форма отрицательной оценки недостатков и упущений в работе. Она должна быть прежде всего конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение, и указывать на их возможные варианты. Любая критика, за исключением явного сведения счетов, должна восприниматься как форма помощи со стороны в деле устранения недостатков, поэтому критикуемые не могут обижаться на нее.



2.2 Стили руководства

Под стилем управления понимается система методов, приемов и форм деятельности всех управленческих работников в связи с осуществлением их функций. Его элементами являются: стиль руководства, стиль подчинения, стиль соподчинения.

Стиль руководства -- это качественная характеристика деятельности руководителя, способов его воздействия на исполнителей.

Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике стилем руководства является авторитарный. Он считается универсальным, особенно часто у первых лиц. Его характерными чертами являются:

1) централизация всей власти в руках руководителя и принятие им единоличных решений, которые впоследствии навязываются исполнителям;

2) дистанцирование его от подчиненных и преобладание между ними официальных отношений;

3) отдача исполнителям в приказной форме распоряжений без объяснения их связи с общими целями и задачами организации;

4) широкое использование администрирования, наказаний.

В результате в организации (подразделении) формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для развития производственных конфликтов.

Можно говорить о двух разновидностях авторитарного стиля:

Автократический стиль предполагает, что его черты выражены максимально ярко. Руководитель рассматривает подчиненных как «говорящие орудия», держит «в ежовых рукавицах», наказывает за любые провинности, игнорирует их проблемы и саму личность.

При патерналистской разновидности авторитарного стиля эти крайности во многом сглажены. Организация рассматривается как одна семья, а руководитель - ее глава. Он заботится о подчиненных, интересуется их мнением, предоставляет им некоторую самостоятельность, но под жестким контролем со своей стороны, ожидая от них преданности, благодарности, беспрекословного подчинения.

Авторитарный стиль за счет сосредоточения всей полноты власти в руках руководителя обеспечивает максимальную производительность при выполнении простых видов деятельности, позволяет быстро стабилизировать сложную ситуацию. Но он не формирует внутренней заинтересованности исполнителей к труду, ибо излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, подавляют инициативу

Применение такого стиля эффективно тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя, например на военной службе, или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а тот уверен, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом.

В целом сторонниками авторитарного стиля руководства являются холерики, харизматические и творческие личности.

Авторитарный стиль руководства обобщенно отражает так называемая теория «X» и «Y» Д. Мак-Грегора, излагающая взгляды Ф. Тейлора на работника индустриальной эпохи.

В соответствии с ней среднему человеку присуще отвращение к труду и желание избежать его при первой же возможности. Большинство работников ни к чему не стремятся, избегают брать на себя ответственность и предпочитают, чтобы ими руководили. Поэтому людей требуется, в основном с помощью наказаний, принуждать к выполнению возложенных на них обязанностей и непрерывно контролировать их действия.

Однако Мак-Грегор оговаривает, что подобное поведение вызывается не столько свойствами человеческой натуры, сколько теми внешними условиями, в которых людям приходится жить и трудиться.А они до середины XX в. были весьма далеки от идеала даже в наиболее развитых странах: на предприятиях преобладал тяжелый малоквалифицированный физический труд, а продолжительность рабочей недели намного превышала 40 часов, поэтому иного отношения людей к работе трудно было и ожидать.

В своей теории Y он утверждает, что на самом деле затраты физических и умственных усилий в процессе трудовой деятельности столь же естественны, как, например, игра или отдых. Большинство людей обладают достаточной фантазией, изобретательностью, творчеством, которые можно с успехом применить в интересах организации.

Как считает Мак-Грегор, нормальный человек в обычных условиях не только готов брать на себя ответственность, но и ищет ее. Уклонение от ответственности, недостаток честолюбия, беспокойство о личной безопасности являются лишь следствием внешнего влияния и не отражают специфику человеческой природы.

В результате НТР большинство видов физического труда и рутинные операции, относящиеся к умственному труду, начинают выполнять машины под управлением самих же машин. Это неминуемо приводит к изменению отношения людей к своей работе. Сегодня, по мнению Мак-Грегора, даже простому человеку не должно быть присуще чувство отвращения к ней. При соответствующих условиях она может и должна служить источником наслаждения, а вовсе не наказанием, которого люди старались бы избежать.

Добровольное выполнение своих обязанностей делает ненужными принуждение и внешний контроль. Человек может управлять своей деятельностью самостоятельно, направляя ее на достижение поставленной цели, которая сама по себе становится наградой за приложенные усилия.

Теория Y описывает демократический стиль руководства, который доминирует современных фирмах. Он характеризуется высокой степенью децентрализации управления, активным участием сотрудников в принятии решений, в том числе и групповых, свободным обменом информацией между руководителями и исполнителями, взаимным доверием между ними, вниманием администрации к проблемам развития персонала.

В этих условиях выполнение служебных обязанностей оказывается привлекательным, а успех служит вознаграждением, удовлетворяющим высшие потребности.

Демократический стиль, который называют еще кооперативным, применяют уверенные в себе руководители, доверяющие подчиненным, контролирующие не их, а результаты.

Как и у авторитарного, у демократического стиля руководства выделяют две формы: консультативную и партисипативную.

Партисипативная предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивают, используют все конструктивные предложения; в условиях же консультативной формы привлекают множество людей к постановке целей и контролю над их исполнением.

Обычно демократический стиль руководства применяется тогда, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут принимать высококвалифицированные решения. Но из-за сложностей координации работы исполнителей решения принимаются замедленно.

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже.

Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический -- сложными, где на первое место выступает качество.



Таблица 1 Разновидности авторитарного и демократического стилей руководства

	Степень директивности решения
	Низкая	Высокая
Степень поддержки подчиненных	Высокая	Демократический партисипативный	Демократический консультативный
	Низкая	Благожелательно-авторитарный (патерналистский)	Эксплуататорско-авторитарный (автократический)

Там же, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль руководства.

Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые для их работы условия, определяет ее правила, рамки самостоятельности, обеспечивает информацией, поддерживает благоприятную атмосферу. Подчиненные самостоятельно принимают на основе обсуждения решения и ищут пути их реализации. Руководитель же выполняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивает полученные результаты, награждает за успехи.

Применение либерального стиля находит распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и прочее.

В то же время такой стиль легко может трансформироваться в попустительский, когда руководитель полностью устраняется отдел, передавая их в руки выдвиженцев. Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом авторитарные методы. Сам он при этом лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.



Таблица 2 Сравнительная таблица основных стилей руководства.

Объект сравнение	Стили руководства
	Авторитарный	Демократический	Либеральный/ бюрократический
Способ решения	Единоличный, руководителем	Руководителем совместно с подчиненными	Индивидами или группой при участии руководителя или без него
Способ воздействия на подчиненных	Приказ	Предложение	Просьба, уговоры, угрозы
Ответственность	На руководителе	В соответствии с полномочиями	На исполнителях
Инициатива исполнителей	Допускается	Поощряется и используется	Преобладает
Предпочтительные сотрудники	Исполнительные, покорные	Квалифицированные	Инициативные, творческие
Отношение руководителя к контактом	Соблюдает дистанцию	Активно поддерживает	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	Жесткое, требовательное	Доброжелательное, требовательное	Мягкое, нетребовательное
Требования к дисциплине	Формальные, жесткие	Разумные	Неопределенные
Способы стимулирования	Административные	Экономические	Моральные/ силовые
Атмосфера	Напряженная	Свободная	Свободная/произвол
Дисциплина	Слепая	Высокая	Сознательная/ низкая
Интерес к работе	Низкий	Высокий	Высокий/ никакого
Особенности процесса труда	Высокая интенсивность	Высокое качество	Творчество/безразличие

Последующие разработки привели к обоснованию ряда новых стилей. Два из них во многом близки авторитарному и демократическому, в какой-то степени их уточняют и развивают.

Стиль, при котором руководитель направляет основное внимание на организационную сторону дела (распределяет поручения среди подчиненных, составляет планы и графики работ, разрабатывает методы их выполнения, обеспечивает всем необходимым и т. п.), получил на Западе название инструментального, или ориентированного на задачу.

Его преимущества состоят в быстроте принятия решений и четкости действий, обеспечении строгого контроля над работой подчиненных. Однако он ставит тех в зависимое, подчиненное положение, порождает у них пассивность, что в конечном счете ведет к снижению эффективности труда.

Стиль же, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, прислушиваясь к мнению исполнителей, максимально привлекает их к принятию решений, оказывает помощь в личных делах, поощряет профессиональный рост и т п., характеризуется как ориентированный на человеческие отношения, или на подчиненных.

Такой стиль руководства дает простор творчеству, повышает удовлетворенность людей своим положением. Его применение снижает прогулы, текучесть, порождает заинтересованность в труде, улучшает морально-психологический климат в коллективе и отношение подчиненных к руководителю. Кроме того, в качестве стилей руководства предлагаются коллективное управление, делегирование полномочий и прочее.

Одномерность и многомерность руководства

Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным (попустительским, бюрократическим) стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению доли других.



Схема 7. Континуум образцов поведения, между авторитарным и демократическим стилями руководства.

Идея управленческого континуума была детализирована в модели руководства В. Танненбаумаи Р. Шмидта (схема), которая предполагает, что в зависимости от степени самостоятельности, предоставляемой исполнителям, руководителем выбирается один из семи вариантов действий:

1) индивидуальные действия в пределах зоны свободы;

2) делегирование полномочий группе;

3) постановка проблемы и ожидание предложений по ее решению;

4) принятие решений с возможной корректировкой по совету исполнителей;

5) выдвижение идей и обсуждение их в группе;

6) убеждение подчиненных в правильности принятых решений;

7) единоличное принятие решения и информирование об этом сотрудников.

Но, строго говоря, эти стили образуют не линию, а замкнутый круг, ибо бюрократический вариант либерального стиля, в сущности, есть разновидность авторитаризма.

На практике «одномерность» руководства предполагает, что используют либо демократический, ориентированный на человеческие отношения, либо авторитарный, ориентированный на работу, стили. Первый вариант характерен сегодня для развитых стран, второй -- для развивающихся.

По мнению Ф. Фидлера, руководитель изменить свой стиль взаимодействия с подчиненными, как правило, не способен, поэтому нужно, исходя из ситуации и стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить. В зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с исполнителями, четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов управленческих ситуаций.



Схема 8. Типы управленческих ситуаций.

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать, а также когда, наоборот, все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше быть автократом, использовать инструментальный стиль, давать простые указания, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

Стиль руководства, ориентированный на поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти. Если взаимодействие с подчиненными хорошее, они в основном будут делать то, что требуется, и влияние руководителя постепенно усилится.

Ориентация же на инструментальный подход в этих условиях может вызвать конфликт.

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. Поскольку исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага ожидают их в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.

В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию предлагается четыре стиля руководства.

Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен стиль поддержки, аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать инструментальный стиль.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на достижение. Руководитель ставит перед ними посильные задачи и обеспечивает необходимые условия работы. Исполнители же по мере возможности их самостоятельно решают.

Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи.

В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит положение дел в целом и его указания могут служить для исполнителей хорошим ориентиром.

В соответствии с ситуационной концепцией П. Херсли и К. Бланшара применение того или иного стиля зависит от степени зрелости исполнителей, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей. В свете этого сформулированы четыре основных стиля руководства.

По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях руководства:

а) руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации;

б) руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение;

в) руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение;

г) руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, и в результате вырабатывается общее мнение;

д) руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

* достаточность информации и опыта у подчиненных;

* уровень требований, предъявляемых к решению;

* четкость и структурированность проблемы;

* степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость

согласовывать с ними решения;

* вероятность того, что решение получит поддержку;

* заинтересованность исполнителей в достижении целей;

* возможность возникновения внутренних конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления, алгоритм выбора которых отражен на схеме.

А - руководитель сам принимает решение на основе имеющейся информации. В - подчиненные предоставляют информацию, а руководитель принимает решение. В - руководитель на основе высказанных подчиненными мнений принимает решение. Г - руководитель совместно с подчиненными ищет и принимает решение. Д - руководитель постоянно работает с группой, которая вырабатывает и принимает коллективное решение.

Схема 9. Алгоритм выбора стилей управления.



3. Внутренняя и внешняя среда организации

3.1 Внутренняя среда организации

Фундаментальным понятием науки управления является система.

Под системой понимают упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих объектов (элементов), предназначенную для достижения определенной цели, выполнения определенных функций. Примерами систем в строительстве являются: строительное управление, трест, объединение.

Элемент системы - это объект, входящий в состав системы, который не подлежит дальнейшему разделению на части. В качестве элементов системы могут выступать бригады рабочих, строительные машины, транспортные средства и т.п.

Функционирование системы в качестве единого целого обеспечивается связями между элементами. Известно три типа связей: функционально-необходимые, синергические (совместного действия), избыточные - излишние или противоречивые. Системы различают по следующим признакам: по состоянию (статические и динамические), по степени сложности (простые и сложные), по размерам (большие и малые), характеру связи между элементами, входящими в их состав (детерминированные и вероятностные), и по степени замкнутости.

Статические системы характеризуются неизменностью состояния. Они существуют в том виде, в котором были созданы, и не могут изменить свою структуру. В строительстве статические системы являются элементами технологического процесса.

Системы, способные к изменению состояния, называются динамическими. Строительные организации любого уровня являются динамическими системами, находящимися в стадии постоянного изменения и развития.

Способность динамической системы к изменению состояния под влиянием целенаправленных воздействий называется управляемостью системы. Это - основные свойства системы. Реализация данного свойства и есть управление, представляющее собой совокупность воздействий, обеспечивающих переход системы из одного состояния в другое.

К простым системам относятся системы, имеющие небольшое количество элементов и несложные связи между ними. Под сложной (большой) системой понимают совокупность большого числа взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, обеспечивающих выполнение сложной функции. Примером малой и простой системы может служить специализированная бригада. Комплексная бригада представляет собой малую, но сложную систему.

Системы, которые функционируют на основании определенных закономерностей в строго установленных и изменяющихся условиях, называют детерминированными. В действительности строго детерминированные производственные системы встречаются крайне редко. В строительстве в производственных системах закономерности имеют вероятностный характер. Таким образом, система строительного производства является большой, сложной и вероятностной, так как она состоит из значительного количества взаимосвязанных элементов и действует в условиях, определяемых многими внешними факторами, характеристика которых не может быть предсказана с достаточной степенью точности.

Как мы выяснили, организация - открытая система, состоящая из многочисленных взаимозависимых частей, тесно переплетающихся с внешним миром. Внутренние взаимозависимые части организации, т.е. ее внутренние факторы и их взаимосвязь, составляют внутреннюю среду организации.

Все организации - системы, созданные людьми в результате те управленческих решений. Значит, и их внутренние факторы - результат управленческих решений. Но все ли внутренние факторы могут контролироваться и существенно изменяться руководством? Нет, далеко не все. Например, на ВАЗе или другом предприятии массового производства не выбросишь конвейер, несмотря на то, что он неблагоприятно воздействует на здоровье людей. Приходится с этим мириться. Но существуют основные внутренние факторы, которые присущи всем организациям и которые требуют постоянного внимания руководства. Это - цели, структура, задачи, технология, люди (схема 10).

Схема 10 . Внутренняя среда организации.

3.1.1 Цели

Организация - это группа людей с осознанными общими целями, т.е. организация - это средство достижения целей, которых нельзя достичь в одиночку.

Цели - конкретные конечные состояния или желаемый результат, которых хочет добиться группа, работая вместе. Каждая организация имеет много различных целей: производство различной продукции и услуг, прибыль, рынки и т.д. Цели подразделений тоже многообразны и различны. Например, отдел маркетинга может иметь цель - снизить количество жалоб потребителей на 20%. Но главная цель любой организации - выжить.

Организация имеет всегда хотя бы одну общую цель, достичь которую стремятся все члены трудового коллектива. На практике весьма редко встречаются организации, имеющие только одну цель. Организации, имеющие несколько взаимосвязанных целей, называют сложными организациями.

Важно, чтобы намеченные трудовым коллективом цели были реальными и выполнимыми. Процесс претворения организацией целей в жизнь представлен на Схеме 11.

3.1.2 Структура

Структура организации - это ее взаимосвязанные и взаимодействующие элементы, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Сюда входят и управляемая и управляющая подсистемы. Это службы, отделы, цехи, участки и т.д. В связи с многообразием организаций применяются и различные типы структур управления.

Структура управления организацией - это совокупность органов управления и их взаимосвязь в процессе выполнения стоящих перед организацией задач. Различаются следующие организационные структуры: линейная, функциональная, штабная, проектная, матричная.

Структура управления организацией будет подробно рассмотрена при обсуждении процесса функционирования организации. Здесь же мы обратим внимание на две основные концепции, имеющие отношение к структуре: специализированное разделение труда и сфера контроля. О разделении труда мы уже в жизнь говорили, когда разбирали общие характеристики организации. Остановимся на рассмотрении вопроса объёма управления.



Учрежденческие уровни

Индивидуальные уровни работы

Схема 11. Процесс претворения организацией целей.

Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации даёт в результате иерархию управленческих уровней. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля - это важный аспект организационной структуры. Если одному руководству подчиняя довольно большоеc количество людей, то мы говорим о контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если сфера контроля узкая, т.е. каждый руководитель подчиняется мало людей, можно говорить о многоуровневой структуре. В целом большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой.

Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри самой организации и во внешней среде могут влиять на нее. Более того, ни сфера контроля, ни относительная «высота» структуры организации не являются функцией размера организации.

3.1.3 Задачи

Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в оговоренные сроки. Задачи предписываются не человеку, а его должности (в соответствии со структурой) для достижения целей организации. Подразумевается при этом, что если задачи выполнены, как предписано и в установленные сроки, то организация будет действовать успешно.

Каждая организация имеет три основные категории задач:

работа с людьми;

работа с предметами (машинами, сырьем, инструментами);

работа с информацией.

С технологической точки зрения задачи предписываются не работнику, а должности. В соответствии со структурой организации, каждой должности предписывается ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации (Схема 12).

Рабочие работают с предметами, мастер - с людьми, бухгалтер - с информацией, руководители всех рангов - как с людьми, так и с информацией.

Важными характеристиками задач являются: частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Рабочий выполняет тысячи операций в день. Исследователь одну задачу выполняет несколько недель или месяцев.

Специализация задач повышает производительность и снижает затраты на производство. Так, Адам Смит в книге «Богатство народов», вышедшей в 1776 году, приводит пример: один человек в день делает одну булавку, а если разбить процесс изготовления булавки на 18 операций, то 10 человек сделают за один день 48 тысяч булавок, т.е. 4800 булавок на человека.

Схема 12. Взаимосвязь должностей, структуры и целей.

3.1.4 Технология

Технология - это средство преобразования ресурсов в продукты или услуги. Задачи и технология тесно связаны между собой (Схема 13). Выполнение задачи включает в себя использование конкретной технологии как средства преобразования материалов (вход) в продукты (выход). В технологию входят и оборудование, и инфраструктура, и инструменты, и сам способ преобразования сырья в продукцию. Влияние технологии | на управление в значительной степени определяется стандартизацией, механизацией и применением конвейерных линий.

Стандартизация - это использование стандартных взаимосвязанных компонентов в производстве. Впервые применил стандартизацию изобретатель хлопкоочистительных машин (совершивших переворот в хлопкообработке) Эли Уитни (1765-1825 гг.), который после многолетней безуспешной борьбы с владельцами хлопковых плантаций (использовавших бесплатно его изобретение, нарушая авторские права) занялся производством дешевых и ремонтно-пригодных в полевых условиях (благодаря взаимозаменяемости узлов) мушкетов. Дальнейшее развитие стандартизации осуществил Генри Форд при Производстве массовых дешевых автомобилей. Он продавал автомобили по 295 долларов и платил рабочим по 5 долларов I день, тогда как другие фирмы продавали автомобили по 2000 долларов и платили своим рабочим по 3 доллара в день. Это дало мощный толчок углублению специализации и разделению труда и на этой основе - массовому производству.

Схема 13. Взаимосвязь технологии, заданий, структуры и целей.

Механизация, т.е. использование машин и механизмов вместо людей, тоже существенным образом влияет на управление. Движущиеся конвейерные сборные линии впервые применил Генри Форд и добился успехов.

В зависимости от применяемой технологии происходит классификация производств на единое, мелкосерийное, серийное и массовое.

3.1.5 Люди

И организация, и руководители, и подчиненные - это люди. А каждый человек - личность с его индивидуальными переживаниями и запросами. Если этого не учитывать, организация разорится. Люди - центральный фактор при управлении в любой организации.

Необходимо учитывать три основных аспекта при управлении людьми: поведение отдельных людей; поведение людей в группах; характер поведения руководителя и его влияние на поведение отдельных людей и групп.

Поведение человека в обществе и на работе - следствие сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды. Число конкретных потенциальных характеристик личности - бесконечно, и все точно практически не учтешь. Наиболее важные из этих характеристик:

способности - присущие человеку качества;

предрасположенность - имеющийся потенциал человека в отношении выполнения какой-либо конкретной работы;

потребности - внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо;

ожидания - сознательное или подсознательное решение, насколько вероятно или нереально свершение чего-то значимого для человека;

восприятие - интеллектуальное осознание стимулов, полученных от ощущения. Оно определяет, что такое реальность для конкретного человека. Люди реагируют не на то, что действительно происходит, а на то, что они воспринимают как действительно происходящее;

отношение; социальные установки - это то, что нравится или не нравится, неприязнь или привязанность к предметам, людям и т.п.;

ценности - это общие убеждения, вера в то, что хорошо, что плохо или что безразлично в жизни. Ценности приобретаются обучением.

Схема 14. Взаимозависимость внутренних элементов организации.



3.2 Внешняя среда организации

3.2.1 Организация и ее внешняя среда

До последнего времени наука управления рассматривала только внутреннюю среду организации, не обращая внимания на ее внешнюю среду.

Сегодня это считается крупным недостатком любого подхода. Как мы увидим ниже, современным организациям приходится приспосабливаться к изменениям во внешнем окружении и соответственным образом осуществлять изменения внутри себя. Внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для ее руководства. Организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей.

Так как от руководства зависит выживание организации, то руководитель должен уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию, и предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия. Организации должны приспосабливаться к внешней среде, чтобы выжить.

Так что же относится к внешней среде? Из чего она состоит? Факторов внешней среды слишком много, всего не учесть. Надо выбрать главное. Руководитель должен выбрать, ограничить учет внешнего окружения только теми факторами, от которых решающим образом зависит успех организации. К основным элементам внешней среды можно отнести: потребителей, конкурентов, правительственные учреждения, законодательные акты, поставщиков, финансовые организации и источники трудовых ресурсов. Все внешние факторы можно разделить на две основные группы:

а)силы прямого воздействия на организацию;

б)силы косвенного воздействия (Схема 15).

Среда прямого воздействия включает в себя факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. К ним относятся: поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители и конкуренты.

Среда косвенного воздействия включает в себя факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но сказываются на них. Сюда можно отнести: состояние экономики, научно-технический прогресс, социологические, культурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах. На схеме 15 представлена модель влияния внешних факторов на организацию.

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Внешнее окружение

Схема 15. Внешнее окружение.



3.2.2 Характеристики внешней среды

Внешняя среда каждой организации характеризуется, прежде всего, взаимосвязанностью ее факторов, ее сложностью, подвижностью, неопределенностью.

Взаимосвязанность, взаимозависимость внешней среды -это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Этот уровень силы для каждого фактора и для каждой конкретной организации будет свой, отличный от других. Так, на одну организацию и через нее на другие факторы конкуренты могут оказывать сильнейшее воздействие, а на другую организацию и через нее на другие факторы - незначительное воздействие.

Сложность внешней среды - это число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень изменения каждого фактора. Для разных организаций будет разная сложность среды, так как различны взаимозависимости факторов. В одних организациях имеется много поставщиков, потребителей, новых технологий, профсоюзов - это сложная среда. Для других организаций внешняя среда будет проще, а для некоторых -совсем простой - слабая зависимость от внешней среды.

Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. В настоящий момент в нашей стране эта подвижность чрезмерно высокая, не успеваешь следить за ее изменениями, а тем более реагировать. Но и в этом случае для разных организаций подвижность среды разная, так как не все изменения внешней среды одинаково влияют на все организации.

Неопределенность внешней среды - это степень недостаточности информации, которой располагает организация по конкретному фактору внешней среды, а также степень достоверности имеющейся информации. Если информации мало и нет уверенности в ее точности, то неопределенность большая, а значит, труднее принимать эффективные решения.

Все эти характеристики необходимо учитывать руководству любой организации в своей деятельности для того, чтобы эффективно руководить организацией, т.е. добиваться достижения своих целей. Рассмотрим чуть подробнее основные элементы внешней среды.

3.2.3 Среда прямого воздействия

Поставщики. К ним относятся поставщики всех ресурсов: капитала (банки, другие юридические и физические лица); материалов, комплектующих изделий, полуфабрикатов; трудовых ресурсов (местные структуры, профсоюзы); оборудования (многие фирмы), энергии (тепловой, электрической и др.). Со всеми надо заключать договоры, всем платить.

Законы и государственные органы. Сюда относятся законы о труде, охране здоровья, налогах, защите окружающей среды, защите интересов потребителя и т.д. Здесь же различные комиссии по торговле, ценным бумагам, биржам, статистическое управление (финансовая и бухгалтерская отчетность), инспекция электросвязи (выдача лицензий на производство радиоизлучающей аппаратуры) и другие инспекции. Сюда же относятся законы и постановления местных органов управления, их различные комиссии и другие структуры. Все это надо учитывать как при планировании своей деятельности, так и при ее осуществлении.

Потребители. Известный специалист по управлению Питер Ф.Друкер писал, что единственная цель бизнеса - создавать потребителей, так как от этого зависит выживаемость организации. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Потребители, решая какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействие организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов.

Конкуренты - важнейший фактор внешней среды, так как требует постоянного обновления и удешевления продукции. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы I как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными. Важно понимать, что потребители - не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения.

3.2.4 Среда косвенного воздействия

Среда косвенного воздействия значительно сложнее, чем среда прямого воздействия. Воздействие ее не всегда явно видно, не всегда его можно предусмотреть и учесть, но учитывать по возможности надо, хотя и отсутствует большая часть информации. Рассмотрим основные факторы среды косвенного воздействия. К ним относятся технология, состояние экономики, социокультурные и политические факторы, международное окружение.

Технология. Это внутренние переменные, и внешний фактор большого значения. Технология влияет на все: на качество продукции, ее параметры, на производительность труда и т.д. В наше время технология - один из самых подвижных элементов. Нововведения в ней возникают ежедневно, так как сей час в мире столько ученых, сколько их было за все время существования человечества. Организациям, чтобы выжить и I успешно действовать, необходимо быстро реагировать на новые технологии, использовать их, а также самим разрабатывать и предлагать нововведения, новые технологии.

Состояние экономики. Оно влияет на стоимость всех ресурсов и покупательную способность потребителей.

Руководство организации должно предвидеть изменения в состоянии экономики.

Например, если предвидится инфляция, надо увеличивать запасы товаров, материалов, комплектующих изделий и готовой продукции на складах, взять кредиты (так как отдавать потом придется уже обесцененными деньгами). Если предвидится спад в экономике, надо постараться избавиться от запасов, так как потом не удастся их сбыть, прекратить работы но расширению производства и т.д.

Социокультурные факторы. Это в основном жизненные ценности, традиции, общественные установки. Они влияют на деятельность организации, так как она действует в социально-культурной среде. Руководству организации необходимо все это учитывать и при мотивации (побуждении к труду) своих работников, и при выпуске продукции. Необходимо также предугадывать изменение этих факторов и предусматривать coответствующие предупреждающие меры, чтобы удовлетворить ожидания общества раньше конкурентов.

Политические факторы. Некоторые факторы политической обстановки оказывают влияние на результаты деятельности организаций и должны учитываться их руководством. Например, отношение органов власти к предпринимательству, промышленности, сельскому хозяйству влияет на налогообложение, различные льготы, пошлины и т.д.

Другой элемент политической обстановки - влияние отдельных организованных групп людей (лоббистов) на правительство целью отстаивания своих групповых интересов. Руководству организаций необходимо учитывать влияние той или иной группы и стараться предугадывать и опережать события.

Международное окружение. Это один из важнейших факторов для многих организаций, особенно тех, кто занимается: (экспортом - вывозом на продажу; импортом - ввозом для продажи; продажей лицензий на производство своей продукции; совместной с иностранными партнерами деятельностью; прямыми капиталовложениями за рубежом.

Основными факторами международной среды, влияющими на деятельность организаций, являются:

культура - господствующая в обществе система разделяемых всеми ценностей, верований, обычаев и преобладающих установок (особенно важен здесь язык);

экономика - уровень зарплаты, транспортные расходы, обменный курс, инфляция и ставки банковского процента, валовой национальный продукт, налогообложение, общий уровень экономического развития. Особенно важно учитывать при этом изменения в экономике;

законы и государственное регулирование - налоги, платежи, трудовые отношения, государственные стандарты на готовую продукцию, ценообразование, государственная отчетность;

политическая обстановка - один из важнейших и наиболее неопределенных элементов.



Заключение

Для управления человеком в организации используют методы мотивации, которые предназначены для провоцирования тех или иных действий подчиненного.

Признание, благодарность, заработная плата, награды, уважение, доверие, удовлетворенность работой, делегирование ответственности, продвижение по службе и многое другое относят к мотивации. Невозможно однозначно описать процесс мотивации. В то же время на основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации. В основе мотиваций лежат потребности.

Процесс мотивации раскрывается в теориях, пытающихся объяснить, почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая большие или меньшие усилия.

Лидерство, так же как и управление, является в некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям до сих пор не удалось разработать единую теорию. Стиль руководства напрямую зависит от ситуации. Но в любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления производством.

Рассмотрев и проанализировав внешнюю и внутреннюю среду организации можно сделать основные выводы по данной теме. Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие.

Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы - к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.

Таким образом, главное, что необходимо усвоить-то, что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.



Список литературы

1. Веснин В. Р.Менеджмент : учеб. -- 3-е изд., перераб. и доп. -- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011.

2. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебное пособие в схемах. - М. : Белые альвы, 2011.

3. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. Пер.с нем.-М.: Экономика, 2011.

4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер.с англ./Общ. ред.и вступ.ст. Л.И.Евенко.-М.:Дело,2011.

5. Основы менеджмента: Организационные процессы: Учебное пособие/ Н.А. Петров; СГАСУ. Самара, 2011.

6. Петров Н.А. Основы менеджмента. - М.: АСВ, 2011.

7. Петров Н.А.. Петрова Т.Л. Проблемы современного менеджмент а.- Самара: СГАСУ, 2011.

8. Файоль А., Эмерсон Т., Тейлор Ф., Форд Г. Управление - это наука и искусствою.-М.:Республика,2011.

9. Швецов Ю.Ф. Основы управления предприятием. Организацией. С. : СГАУ, 2011.

Размещено на Allbest.ru