Разработка системы адаптации персонала

- Совершенствование систем оплаты труда и мотивации.

- Повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала.

- Предоставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста; стимулирование творческой активности.

- Формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата.

- Совершенствование методов оценки персонал

- Повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала.

- Предоставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста; стимулирование творческой активности.

- Формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата.

- Совершенствование методов оценки персонала; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников.

- Участие в разработке организационной стратегии

2. Принципы построения системы управления персоналом в ГУП «Александровская больница»были установлены Главным врачом и другими руководителми на собрании:

- эффективность подбора и расстановки сотрудников;

- справедливость оплаты труда и мотивации, вознаграждение не только за индивидуальные, но и коллективные достижения;

- продвижение работников в соответствии с результатами труда, квалификацией, способностями, личными интересами, потребностями организации;

- быстрое и эффективное решение личных проблем

- принципы и процедуры выделения персонала компании для работы в командах проектов;

- управление персоналом в рамках конкретного проекта

Управление персоналом на уровне компании включает в себя следующие этапы: набор на работу, удержание кадров, служебные отношения, оценка исполнения, правила охраны здоровья и безопасности, и другие предметы, относящиеся к администрированию функции управления человеческими ресурсами.

Основополагающим документом, регламентирующим порядок формирования персонала компании, правила оформления трудовых отношений, основные права и обязанности персонала и руководства компании, условия организации труда, режима рабочего времени, порядок применения мер дисциплинарного воздействия (взысканий и поощрений), принципы взаимодействия и взаимоотношения персонала и руководства компании, является «Структура положения о персонале»:

1. Общие положения по управлению персоналом в компании:

- определение персонала компании;

- классификация персонала по категориям, исходя из анализа видов работ, связанных с ведением бизнеса, отражающего специфику каждого вида работ и связанных с этим нормативов, обязанностей и индивидуальных требований к персоналу, выполняющему эти виды работ;

- перечень, назначение и взаимосвязь нормативных документов компании по управлению персоналом (штатное расписание, организационная структура компании, должностные инструкции, профили компетенций, квалификационные требования)

- перечень законодательных нормативных документов, соответствие которым обязательно при регулировании трудовых отношений с сотрудниками компании

Основные принципы организации труда в компании и взаимоотношений руководства компании и персонала (носят скорее этический характер, но часть из них может иметь статус обязательных для персонала данной компании)

2. Порядок оформления трудовых отношений (описание формы возможных трудовых договоров с персоналом компании; перечень документов, необходимых для приема на работу; дополнительные требования к лицам, претендующим на занятие вакантных должностей в компании; условия прохождения испытательного срока и приема на работу; условия расторжения трудового договора) в организации отслеживаются непосредственно Главным врачом, Главной сестрой, старшими сестрами, заведующими отделений, менеджером по персоналу:

3. Рабочее время и время отдыха прописаны в правилах внутреннего распорядка, утвержденного приказом Генерального директора (правила трудового распорядка, установленные в компании, инструменты планирования, учет и контроль использования рабочего времени сотрудниками компании; декларируются общие для всей компании правила трудового распорядка и ответственные лица за разработку специфических правил для отдельных подразделений).

4. Повышение квалификации персонала (декларация необходимости повышения квалификации и общих принципов системы развития персонала; системы обучения персонала порядок и регламенты ее функционирования вынесены в отдельное «Положение по обучению и развитию персонала» .

5. В организации имеются меры дисциплинарного воздействия, область действия - производственные и коммерческие отделы (перечень, используемых в компании поощрений и взысканий к сотрудникам; с указанием лиц, которые могут применять поощрения и накладывать взыскания, и критерии для применения поощрений и наложения взысканий

Каждый сотрудник организации обязан знать нормы и принципы присутствующие в организации, и следовать им. В качестве формального подтверждения ознакомления персонала с «Положением о персонале» сотрудники ставили свою роспись на листе ознакомления.

В документах «Положение о персонале» и в «Положении по обучению и развитию персонала организации» не освещены вопросы, связанные с адаптацией персонала компании.

2.2.1 Качественная и количественная характеристика персонала

В настоящее время численность работников «Радио СИ» составляет 453 человека. Из них 289 женщины, 164 мужчины.

Анализ состава и структуры персонала представлен на рисунках 2.4; 2.5; 2.6; 2.7; 2.8

Рисунок 2.1 - Распределение численности персонала компании по полу

Из рисунка мы видим, что по количественному составу больше женщин, это связано, прежде всего, со спецификой организации. В стационаре работает много специалистов, осуществлющих непосредственно уход за пациентами- медсестры и санитарки, а это преимущественно профессии, которыми лучше овладевают женщины.

Анализ персонала по возрасту представлен на рисунке 2.5.

Рисунок 2.2 - Структура персонала СПб ГУЗ "Александровская больница"

Основной персонал организации в возрасте от 30-40 лет. В настоящее время в компании действует единая программа привлечения молодых специалистов. Компания старается заранее находить, оценивать и отбирать перспективных выпускников вузов и медицинских училищ. (Молодыми специалистами считаются сотрудники, работающие в компании первые три года после окончания высшего или профессионального учебного заведения.)

Структура персонала по образованию представлена на рисунке 2.6.

Рисунок 2.3 - Распределение численности персонала компании по образованию

Анализ показателей персонала по образованию показывает, что уровень образования персонала соответствует квалификационным характеристикам должностей.

Для того чтобы иметь полную картину по адаптации, был проведен анализ уволившихся работников за последние 4 года с 2005- 2008г. и в период адаптационного. Данные представлены на рисунке 2.7 и 2.8.

Рисунок 2.4 - Динамика текучести кадров СПб ГУЗ "Александровская больница"

Из рисунка видно, что большой процент увольнений пришелся на 2013 год - 50%. Анализ документов показал, что причины увольнения завуалированы и представлены как увольнение по собственному желанию.

Анализ уволившихся сотрудников в период адаптации (3 месяца), представлен на рисунке 2.4.

Рисунок 2.5 - Динамика текучести кадров СПб ГУЗ "Александровская больница" в период адаптации (3 месяца) в % от всех принтых за год.

Анализ показателей за 4 года, с 2009-20013г., показал, что число уволившихся сотрудников с каждым годом довольно высокое, это связано с тем, что новичок сталкивается с большим количеством трудностей, вызванных, отсутствием информации о порядке работы, месте расположения отделов, отсутствия помощи. Сделанные выводы основаны на беседе с менеджером по персоналу.

Можно сделать вывод, проанализировав данные, что в СПб ГУЗ "Александровская больница" существует проблема с адаптацией персонала и удержанием их в данной организации.

2.2.2 Анализ процесса найма и отбора кадров

Подбор персонала компании осуществляется менеджером по подбору персонала на основании штатного расписания. Потребность в изменении штатного расписания и введении новых штатных единиц определяется руководителем отдела. Новые штатные единицы вводятся приказом генерального директора.

Подбор персонала производится на основании анкеты-заявки поданной руководителем структурного подразделения менеджеру по подбору персонала.

Набор идет в большей степени на должности специалистов, чем на руководящие должности.

В компании ГУП «Александровская больница»установлены следующие критерии для отбора кандидатов на должности специалистов:

1.Формальные:

- Возраст: 20 - 40 лет;

- Образование: высшее, среднее-специальное;

- Опыт работы: от 1 года;

- Навыки работы с компьютером: профессиональные;

- Знание русского языка: грамотная речь, написание текста - без ошибок;

- Место жительства и регистрации: Санкт-Петербург и область.

- Хорошее здоровье. Отсутствие вредных привычек и существенных физических недостатков, мешающих выполнению работы.

2.Профессиональные:

- Знания: в объёме квалификационных требований к должности;

- Наличие действующих сертификатов: (для должностей, где это определено квалификационными требованиями);

- Тестирование: получение положительных оценок по всем пройденным тестам;

3.Личностные:

- Коммуникабельность - способность человека к коммуникации, установлению контактов и связей;

- Обучаемость - стремление и способность к восприятию знаний, умений и поведенческих моделей;

- Ответственность - обязанность и готовность сотрудника отвечать за совершенные действия, поступки и их последствия;

- Работоспособность - состояние физиологических и психических функций человека, характеризующее его способность выполнять определенную деятельность с заданной эффективностью, требуемым качеством и в течение требуемого времени;

- Стрессоустойчивость - умение преодолевать трудности, подавлять свои эмоции, понимать человеческие настроения, проявляя выдержку и такт;

- Навыки самоорганизации - умение планировать и распределять своё время;

- Умственная работоспособность - умение длительное время эффективно выполнять однообразную работу;

Менеджер по персоналу проводит оценку заявки с точки зрения возможности её выполнить (соотношение содержания работы и требований к специалисту; соотношение требований и условий оплаты; оценка объёма работ) и доводит свою оценку руководителю в течение 1 рабочего дня. Далее планируется мероприятия по привлечению кандидатов на вакансию (Интернет, реклама на данной радиостанции, объявления в газетах, объявления в ВУЗах (4,5 курсы), инициатива кандидатов), вносит данные по кандидатам в информационную базу, проводит предварительный отбор (приглашает для заполнения анкеты), проводит первичное собеседование кандидатов.. Преимущественным правом на заполнение вакансий старших и ведущих специалистов пользуются сотрудники компании, если они отвечают требованиям, предъявляемым к кандидатам на вакансию.

Планирование персонала в организации налажено и не требует доработки. Порядок и проведения мероприятий по подбору персонала соответствуют критериям отбора персонала на вакантные должности прописанные в Положении.

2.2.3 Анализ процесса деловой оценки

Оценка персонала - процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации стратегических задач компании, с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений.

СПб ГУЗ "Александровская больница" оценка персонала по результатам деятельности проводиться:

- отделом персонала каждые пол года;

- руководителями отделов по каждому из этапов проекта;

- аттестационной комиссией раз в год. (Генеральный директор, менеджер по персоналу)

На основании оценки персонала формируются записи:

- об отклонениях по квалификационным требованиям;

- по допуску к определенным видам работ;

- о результатах аттестации

- о повышении сотрудника в должности;

- о снятии, переводе сотрудника с должности;

- об изменении условий оплаты труда

- о включении сотрудника в резерв на выдвижение на должность

Аттестация производится в соответствии с Постановлением Министерства труда и социального развития Российской Федерации от 14 марта 1997г.

Подход к оценке персонала можно считать традиционно ограниченным и требующим совершенствования в целях оптимизации оценки на стадии подбора персонала.

2.2.4 Анализ обучения в организации

Организация обучения и развития персонала в СПб ГУЗ "Александровская больница" осуществляется в соответствии с декларируемой и закрепленной на практике политикой обучения компании. Политика обучения документально закреплена в «Положении по обучению и развитию персонала».

Данное положение регламентирует процесс отбора, обучения и развития персонала для достижения требуемого уровня квалификации и компетентности сотрудников СПб ГУЗ "Александровская больница".

Цель обучения и развития персонала в СПб ГУЗ "Александровская больница"- повышение результативности и эффективности работы, удовлетворенности клиентов качеством, оказанных сотрудниками компании, услуг и самих сотрудников - мотивированностью своего труда.

Стратегическая цель развития персонала компании - создание команды эффективных и универсальных сотрудников - профессионалов, способных самостоятельно получать конкретные результаты в зоне своей компетенции и стать лучшими специалистами. Обучение работников, играет важную роль в донесении до персонала основного смысла и необходимости проводимых изменений, в разъяснении их сути и в том, чтобы добиться поддержки нововведений не только сверху, со стороны руководства, но и снизу, со стороны рядовых работников.

1. Обучение сотрудников компании призвано совершенствовать работу компании, повышать квалификацию сотрудников, способствовать формированию кадрового резерва. Планы обучения сотрудников компании формируются руководителями подразделений на основе изучения потребностей в обучении и в соответствии с целями и задачами клиники.

2. Ответственность за формирование и реализацию планов по обучению и развитию сотрудников несут руководители отделов, и осуществляется в рамках утвержденного бюджета.

3. Обучение может планироваться и проводиться в рамках исполнения долгосрочной программы обучения персонала и в рамках обучения на основании зафиксированных отклонений квалификации сотрудников. Отклонения фиксируются на основании:

- Результатов плановых аттестаций. Аттестации проводятся в соответствии с графиком плановых аттестаций. Отклонения фиксирует секретарь аттестационной комиссии.

- Разбора жалоб. По результатам разбора причин отклонения фиксирует менеджер по персоналу.

- Записей руководителя отдела. Отклонения фиксирует руководитель подразделения на основании своих личных наблюдений, или по иным причинам.

Каждое отклонение фиксируется в базе с указанием степени его критичности. А именно:

- Категория 1 - критичное. Обучить сотрудника в течение месяца.

- Категория 2 - некритичное. Обучить сотрудника в течение шести месяцев.

2.3 Анализ существующей системы адаптации персонала

Адаптации персонала в СПб ГУЗ "Александровская больница" игнорируется в результате чего на сегодняшний день в организации остро стоит проблема текучести кадров. В последние годы, как показал анализ, работники уходят в другие организации. В связи с этим все подразделения испытывают трудности. Анализ документов уволившихся специалистов показал, что 98% сотрудников уволились по собственному желанию, а 2 % уволились в связи с переездом в другой город.

Вследствие поиска и подбора новых сотрудников, их вхождения в организацию проходит время, в течение которого организация несет убытки. В этой ситуации особенно остро стоит вопрос не только подбора сотрудников, но и их удержания.

Высокий уровень текучести кадров, указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении организацией в целом, это своего рода индикатор неблагополучия.

Анализ уволившихся сотрудников в период адаптации за 2012 г. в СПб ГУЗ "Александровская больница" показал, что порядка 38 % людей, уволившихся в первые пол года работы, принимают решение об уходе из компании в первые 3 недели. Причиной этому послужили следующие факторы:

- отсутствие полной информации о технологии работы;

- отсутствие навыков взаимодействия с другими сотрудниками при решении возникающих проблем;

- не осведомлен о системе поощрений и льгот;

- сложности при вхождении в коллектив

Это обусловлено тем, что, в организации отсутствует технология адаптации, документация по процессу адаптации, нет специалиста, в должностные обязанности которого входили бы функции по адаптации новых работников. Не развит институт наставничества.

Таким образом, необходимо разработать систему адаптации персонала, что и является целью дипломной работы.

2.4 Организация и проведение исследования

Исследование было проведено с целью разработки системы адаптации СПб ГУЗ "Александровская больница" В организации проведено анкетирование молодых специалистов с целью разработки системы адаптации. Разработана анкета, состоящая из 17 вопросов, направленная на выявления слабых сторон процесса адаптации в организации. Пример анкеты представлен в Приложении 1. Заполненные анкеты представлены.

Анкета

Уважаемый сотрудник!

Предлагаем Вам принять участие в исследовании процесса адаптации работников в медиахолдинге. Ваши ответы будут учитываться при выявлении наиболее важных проблем, с которыми сталкивается специалист на новом месте работы, и для разработки программы помощи адаптирующимся. Мы надеемся, что искренне отвечая на вопросы этой анкеты, выявляя моменты, на которые руководству и отделу работы с персоналом следует обратить внимание, Вы поможете быстрее освоиться в компании не только себе, но и будущим новичкам.

1. Ваш пол.

o 1. женский

o 2. мужской

2. Ваш возраст

3. Ваш стаж работы в компании

4. Оцените, пожалуйста, по пятибалльной шкале (5 - максимально высокая оценка, 1 - максимально низкая оценка) насколько полно на Ваш взгляд была предоставлена информация

об организации

о Вашем отделе

о коллегах

о руководстве

о Ваших должностных обязанностях

5. Укажите, пожалуйста, в форме чего и каким образом была предоставлена информация:

6. Как долго продолжалась ваша адаптация к новым условиям работы:

o 1. до одного месяца

o 2. до двух месяцев

o 3. до трех месяцев

o 4. до шести месяцев

o 5. более 6 месяцев

7. Что Вам показалось наиболее сложным в течении этого периода?

o 1. профессиональные обязанности

o 2. вхождение в коллектив

o 3. новое рабочее место

o 4. условия труда

o 5. другое

8. Что вам особенно помогло в период адаптации?

o 1. помощь коллег

o 2. консультации с отделом персонала

o 3. руководитель отдела или генеральный директор

o 4. никто не помогал

9. Оцените, пожалуйста, по пятибалльной шкале (5 - максимально совпали ожидания и реальность, 1 - абсолютно не совпали) насколько отличались Ваши ожидания от той работы, с которой Вы реально столкнулись в ходе освоения своих обязанностей

выполняемых обязанностях

важности выполняемой работы

ее признания

10. Оцените, пожалуйста, Вашу заинтересованность к профессиональному росту

o 1. заинтересован

o 2. затрудняюсь оценить

o 3. не заинтересован

11. В какой мере Вы удовлетворены следующими факторами?

Наименование производственного фактора	Совершенно удовлетворён	Удовлетворён	Затрудняюсь ответить	Не удовлетворён	Совершенно не удовлетворён
1. Содержание труда
2. Занимаемая должность
3. Соответствие работы специальности
4. Соответствие квалификации работе
5. Соответствие характера работы Вашим способностям и склонностям
6. Наличие перспектив должностного продвижения
7. Возможность повышения квалификации
8. Наличие высокой степени ответственности за результат труда
9. Информированность о делах коллектива и компании
10. Бытовые условия труда
11. Организация труда
12. Режим работы
13. Заработная плата
14. Наличие системы льгот для работников
15. Помощь и поддержка руководителя
16. Отношение с непосредственным руководителем
17. Отношения с коллегами

12. Были ли у Вас конфликты в организации?

o 1. Да

o 2. Нет

13. Если были, то с кем?

o 1. С коллегами

o 2. С руководством

o 3. С клиентами

o 4. С сотрудниками других отделов

14. Прикреплялся ли к Вам наставник?

o 1. Да

o 2. Нет

15. Знакомили ли Вас с программой адаптации?

o 1. Да

o 2. Нет

16. В каких вопросах Вы бы хотели получить помощь при адаптации?

17. Изменилось ли ваше мнение об организации, после того как вы начали в ней работать?

o 1. Да, в лучшую сторону

o 2. Да, в худшую сторону

o 3. Нет, не изменилось

Опрашиваемые подразделения: финансовый отдел, коммерческий отдел, производственный отдел, IT-отдел.

Дата проведения: 16. 06. - 23.06.2014г.

Характеристика выборки для проведения анкетирования представлена в таблице 2.4.

В анкетировании участвовали специалисты организации в возрасте от 20 до 45 лет, проработавшие в организации не более двух лет. Всего в анкетировании приняло участие 30 человек (15 мужчин и 15 женщин).

Характеристика опрашиваемых по возрасту представлена на рисунке 2.9

Рисунок 2.9 - Характеристика оптантов по возрасту.

Как видно из рисунка основную часть участников анкетирования составляют молодые специалисты в возрасте от 25- 30 лет.

Стаж работы специалистов принявших участие в анкетирование отражен в таблице 2.5

Таблица 2.5 - Характеристика персонала по стажу работы

Стаж (месяцы)	Количество сотрудников	%
1- 6 месяцев	7	24
6-12 месяцев	8	26
От 1-1,5 лет	8	26
От 1,5-2 лет	7	24

Обсуждение результатов анкетирования.

Проанализировав результаты анкетирования, представленные на рисунке 2.10, можно определить на сколько была представлена информация об организации. Меньше всего, новому сотруднику, было представлено информации об организации - 2,8 баллов и о коллегах - 2,5 баллов. Более полно была предоставлена информация о должностных обязанностях - 3,2 балла, об отделе - 3,2 балла и о руководстве - 3 балла.



Рисунок 2.10 - «На сколько полно, на Ваш взгляд была предоставлена информация об организации?»

В период адаптации новый сотрудник компании получал информацию в ходе беседы с руководителем отдела, их число составило 90%, остальная часть опрошенных ответила, что в адаптационный период получила информацию с сайта.

На вопрос как долго продолжалась адаптация в организации 12 респондентов ответили, более шести месяцев - это показывает низкий уровень заинтересованности работы отдела персонала и всей организации в процессе адаптации новичка. Ответы участников анкетирования были проанализированы и представлены на рисунке 2.11

Рисунок 2.11 «Как долго продолжалась ваша адаптация к новым условиям работы?»

Наиболее сложным в период адаптации для новых сотрудников стал этап освоение компании, так как он подразумевает получение и анализ большого объема информации. 32 % опрашиваемых интересовали вопросы, связанные с организацией и деятельностью компании, например:

- Каковы стратегические цели и приоритеты компании?

- Как осуществляется управление компанией?

- Какова структура организации?

Сложность вхождения в коллектив в период адаптации испытали 23 % опрашиваемых. Около 19% сотрудников отметили, что условия труда не

соответствовали их ожиданиям, многим приходится ходить по другим офисам для пользования орг. техникой, т.к. в своем кабинете она отсутствует.

Ответы на вопрос - «Что вам особенно помогло в период адаптации?» были представлены на рисунке 2.12.

Рисунок 2.12 - «Что вам особенно помогло в период адаптации»

Решить возникшие проблемы 12% респондентов помогли коллеги. 48 % сотрудников - решили их самостоятельно, а 37 % предпочли обратиться к руководству организации.

В ГУП «Александровская больница»заинтересованность к профессиональному росту проявили все сотрудники, среди опрошенных не оказалось тех, кому не интересно или абсолютно всё равно было бы дальнейшее продвижение внутри компании, их составило 82% . Затруднились ответить на этот вопрос 18%. «В какой мере Вы удовлетворены следующими факторами в нашей компании?» Ответы на этот вопрос представлены в таблице 2.6

Таблица 2.6 - Удовлетворенность производственными факторами в компании

Наименование производственного фактора	Совершенно удовлетворён %	Удовлетворён %	Затрудняюсь ответить %	Не удовлетворён %	Совершенно не удовлетворён %
1. Содержание труда	27	54	19
2. Занимаемая должность	95	5
3. Оказанная помощь в период адаптации	3	18	56	23
4. Соответствие квалификации работе	9	57	22	12
5. Соответствие характера работы Вашим способностям и склонностям	68	17	9	2	4
6. Наличие перспектив должностного продвижения	5	65	28	2
7. Возможность повышения квалификации	8	65	10	7	10
8. Наличие высокой степени ответственности за результат труда	23	52	25
9. Информированность о делах коллектива и компании	7	49	15	22	7
10. Бытовые условия труда	90	10
11. Организация труда	9	72	19
12. Режим работы	35	47	7	11
13. Заработная плата	10	52	38
14. Наличие системы льгот для работников	82	18
15. Помощь и поддержка руководителя	17	38	40
16. Отношение с непосредственным руководителем	32	49	9
17. Отношения с коллегами	20	26	15	39

Анализ таблицы показал, что содержанием труда в СПб ГУЗ "Александровская больница" совершенно удовлетворены 27%, удовлетворены - 54% и совсем нет таких, кто не удовлетворён, 19%-затруднились ответить.

Занимаемой должностью удовлетворены 95% работников, нет сотрудников кто «совершенно удовлетворен» своей должностью в организации, и есть 5% людей, которые не удовлетворены.

Большинство анкетируемых не удовлетворены оказанной помощью в период адаптации, их число составляет - 56%, совершенно не удовлетворены этим фактором - 23%, при разработке системы адаптации, на этот фактор необходимо обратить наибольшее внимание.

Информированностью о делах коллектива и компании удовлетворены 7% сотрудников, «совершенно удовлетворены» - 49%, не удовлетворённых этой потребностью 25% опрашиваемых. Анализ показал, что руководство организации доводит информацию не до всех сотрудников и не интересуется получением обратной связи.

Наличие высокого процента удовлетворённости 6, 7 и 8 факторов говорит о том, что руководство проявило большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников.

Организация труда включает целый спектр организационных аспектов: технология работы, планирование, постановка задач, контроль над исполнителем, принятие решений, график труда и отдыха, организация рабочих коммуникаций и другие факторы, относящиеся к организации самостоятельного процесса работ. Организация труда тесно переплетается с другими факторами и оказывает большое влияние на новичков, поэтому очень важно то, что больший процент опрошенных удовлетворены этим показателем. Организацией труда совершенно удовлетворены- 9% и удовлетворены - 72%, не удовлетворены - 19%.

100% ответов опрашиваемых свидетельствуют об отсутствии в организации программы адаптации. Наставник прикреплялся в период адаптации, только к 7 % опрашиваемых. 73% респондентов справлялись со своими обязанностями самостоятельно.

В период адаптации межличностные и межгрупповые конфликты самые распространенные в организации, этому свидетельствуют результаты ответов- у 68% оптантов случались конфликты в организации. Они возникали, как правило, между людьми, имеющими различные черты характера, темперамент, взгляды на жизнь, цели и в силу этого не способными ладить друг с другом.

Помощь в адаптационный период требуется 76% сотрудникам организации:

1. организация рабочего места;

2. знакомство с другими подразделениями;

3. объяснение неформальных правил корпоративной культуры новым сотрудникам;

4. беседа с руководителем: цели организации, содержание работы;

Подводя итоги анкетирования можно констатировать, что СПб ГУЗ "Александровская больница" имеет множество проблем возникающие у новых сотрудников в период адаптации, которые можно и нужно решать.

Заключение

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

В работе рассмотрена проблема адаптации персонала крупного многопрофильного медицинского центра. Процессы, происходящие в СПб ГУЗ "Александровская больница" типичны и для других предприятий города, независимо от масштабов и вида деятельности, где существует проблема текучести кадров и их неудовлетворенность.

Дана характеристика СПб ГУЗ "Александровская больница", рассмотрены основные преимущества организации. Проанализирована система управления персонала и изучена характеристика персонала по полу, возрасту, образованию. Проанализировано выбытие персонала в организации СПб ГУЗ "Александровская больница" по собственному желанию и в период адаптации за 2009-2013 г.

На основании анализа были сделаны выводы:

1. Сложно замативировать высококвалифицированного сотрудника быть наставником, т.к. высока степень загруженности работой.

2. Соблюдение сроков постановки задач, установление критериев прохождения испытательного периода требуют со стороны отдела персонала дополнительного контроля. Руководители отделов с большой неохотой разрабатывают график адаптации нового сотрудника до начала его работы.

3. Не всегда удаётся у опытных сотрудников компании создатьблагожелательный настрой и готовность помочь новому сотруднику.

Для повышения эффективности адаптации персонала в СПб ГУЗ "Александровская больница" даны следующие рекомендации:

1. В штат отдела кадров необходимо ввести специалиста, отвечающего за организацию процесса адаптации.

К такому специалисту должны иметь возможность обратиться как сами новички, так и их коллеги и непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам психофизиологической, социально-психологической, профессиональной, организационной адаптации вновь прибывшего сотрудника.

2. Необходимо поставить вопрос о возрождении института наставничества. В разработанном положении об адаптации рассмотрены вопросы организации наставничества.

Сделать эту обязанность привлекательной для опытных работников могут надбавки за обучение учеников, размер которых может быть оговорен в коллективном договоре организации.

3. Следует включить в функциональные взаимосвязи между подразделениями организации элементы организации труда с тем, чтобы все подразделения, даже не контактирующие друг с другом по другим основаниям чувствовали себя частями единой системы организации, стимулирования труда, что, безусловно, повысит эффективность процесса адаптации работников любого из них в организации в целом.

4. На предприятии необходимо наладить систему материального стимулирования труда, причем таким образом, чтобы работник стремился максимально быстро адаптироваться и чтобы престиж высоких результатов труда подтверждался в коллективе морально и материально.

5. Новым сотрудникам необходимо предоставлять методическую литературу по специфике их деятельности, которая бы помогла быстрее адаптироваться к своим профессиональным обязанностям.

6. Необходимо осуществить материальное стимулирование наставников.

При внедрении этих рекомендаций процесс адаптации для сотрудников будет менее трудным.

Рекомендации по совершенствованию системы адаптации находятся на рассмотрении у Генерального директора.

Библиогрфичекий список

1. В.М. Анисимова. Энциклопедический словарь работника кадровой службы. / - М.: Под общ. ред. - ИНФРА , 1999г.

2. Репин Н. Управление человеческими ресурсами; Система качества ГУП «Александровская больница»ВМ3001-Е, 15.10.2008г.

3. Репин Н. Положение по обучению и развитию компании; Система качества ГУП «Александровская больница»ВМ3410-Е, 15.10.2008г.

4. Трудовой кодекс, Выпуск 5/ М.: Изд. Сибирское университетское издательство Новосибирск, 2007г.

5. Устав, Общества с ограниченной ответственностью ГУП «Александровска больница», Екатеринбург, 2007г.

6. Архипова Н.И., Седова О.Л. Менеджмент/ - М.: Изд. Ипполитова, 2003г.

7. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом/ - М.: Изд. ЮНИТИ, 1998- 280с.

8. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка/ - М.: Изд. Экономика, 2002г.

9. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала/ - М.: Изд. Юристъ, 2003г.

10. Володина Н. «Путеводитель по кадровому менеджменту. Выпуск 4. Адаптация персонала» / - М.: Изд. HeadHunter 2007- 117с.

11. Волгин А.П., Матирко В.И. Управление персоналом в условиях рыночной экономике; опыт ФРГ/ -М.: Изд. Дело, 2003г.

12. Виханский О. С. Наумов А. И. - Менеджмент/ - М.: Гардарики, 2003-98с.

13. Грачев М.В. Суперкадры управление персоналом и международные кор-порации./ -М. :Наука, 1991 г.

14. Деслер Г. Управление персоналом./ - М.: Бином, 1999г.

15. Драккер П. Управление, нацеленное на результаты /- М.: Технологическая школа, 1992г.

16. Ивановская Л.В., Свистунова В.М. Обеспечение системы управления персонала на предприятии./ - М.: ГАУ, 2000г.

17. Исаенко А.Н. Кадры управления в корпорациях США./ - М.: Наука, 2005г.

18. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации/ - М.: Изд. ИНФРА М, 2003г.

19. Коханов Е.Ф., Отбор персонала и введение в должность/ - М.: Изд. ЭКСМО-Пресс, 2002г.

20. Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента/ - М.: Изд. ОЛЬИС, 2000г.

21. Кулаков М.Н., Маусов Н.К. Персонал предприятий в условиях перехода к рынку/ - М.: Изд-во РЭА, 1999г.

22. ЛукичеваЛ.И. Управление персоналом: Учебное пособие./ - М.: МИЭТ, 2000г.

23. Марра, Г. Шмидта, Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. / - М.: Под ред. Издательство МГУ. 1997.

24. Маусов Н.К., Кулапов М.Н. Управление карьерой персонала в условиях производства./ - М.: Изд-во РЭА, 1999г.

25. Максимцова М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент/ - М:, Изд. ЮНИТИ, 2001г.

26. Маслов Е.В., Управление персоналом предприятия/ - М.: Изд. ИНФРА-М, 1999г.

27. Мескон М.Х. Основы менеджмента/ пер. с англ.- М:, Изд. Дело, 1999г.

28. Г.Г. Меликьяна, Р.П. Колосовой, Экономика труда и социально - трудовые отношения / - М.: Под ред. МГУ, Изд-во ЧеРо, 1996.

29. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом/ - М.: Изд. Финстатинформ, 2002г.

30. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала/ - М.: Изд. ЭКСМО - Пресс, 2002 - 389с.

31. Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. - М: ГАУ; Варяг, 1996.

32. Сульдина Г.А. Управление персоналом в системе государственного и муниципального управления/ - Казань: Казанский государственный университет им. В.И.Ульянова - Ленина, 2004 - 232 с.

33. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента/ - М.: Изд. Дело, 2001 - 397 с.

34. Плешин И.Ю. Управление персоналом/- М.: Изд. Прогресс, 2002 -485 с.

35. Попов С. А. Стратегическое управление./ - М.: ИНФРА-М, 2000г.

36. Поршнев А.Г., Румянцова З.П. Управление организацией/- М.: Изд. ИНФРА, 2002г.

37. Поршнева А.Г., Разу М.Л., Якутина Ю.В. Менеджмент. Маркетинг. Персонал/ - М.: Изд. ГАУ, 2003г.

38. М.Ю. Рогожин, Управление персоналом / - М.: Изд. Альфа - Пресс, 2009г.

39. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе/ - М.: Изд. АКАЛИС, 2003г.

40. Филина Ф.Н., Справочник кадровика, полное практическое руководство/ М.: Москва 2007г.

41. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. /- М.: Бизнес - школа «Интел - Синтез», 1996.

42. Ганов К.В. Экспресс - адаптация работников на предприятии// Бизнес без проблем. Персонал - 2001-№11

43. Захарова Зоя, Адаптация: строим вместе // Журнал «Справочник по управлению персоналом», номер 8-2007г.

44. Каркуленко Н.А. Адаптация работников в новых условиях// Справочник кадровика - 2001г.-№ 6

45. Ламскова О.М., Маусов Н.К. Адаптация персонала в организации// Управление персоналом - 2004 - №13.

46. Тананов В.М., Использование автоматизированных систем психодиагностики при отборе персонала // Журнал «Справочник по управлению персоналом», номер 2-2002г.

47. Тихоненко Елена, Адаптация торгового персонала // Журнал «Справочник по управлению персоналом», 11-2006г.

48. Петрушева Л.М., Адаптационная система: практика внедрения // Журнал «Справочник по управлению персоналом», 1-2003г.

49. Юрасов Игорь, Мониторинг адаптации «синих воротничков» // Журнал «Справочник по управлению персоналом», 9-2006г.

50. МанаевС.В., Горковенко Ю.Д. Оценка управление процессом адаптацией// Управление персоналом - 2000 - №11

51. Волина В.А. Методы адаптации персонала // «Управление персоналом» 1998г. - №13

52. Магура М.И., Поиск и отбор персонала/ - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003г.

Размещено на Allbest.ru