Сущность и содержание менеджмента

Под мотивацией понимается процесс стимулирования самого себя и других на деятельность направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей организации. В состав мотивации входят 2 основных понятия: потребность и вознаграждение. ПОТРЕБНОСТЬ - это физический или психологический недостаток чего-либо. Они вызывают побуждения к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе обретения жизненного опыта. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ - это то, что чел. считает для себя ценным. Руководитель имеет дело с 2-я типами вознаграждения: *внутренним *внешним. Внутреннее вознаграждение - это чувство успеха при достижении своих целей. Самоуважение - наиболее простой способ обеспечить внутреннее вознаграждение. внешнее вознаграждение - это вознаграждение не от работы, а то, что дает организация (денежные выплаты, повышение по службе, соц. льготы).

35. Проблемы власти и авторитета. Распределение власти, полномочий и ответственности в организации. Делегирование полномочий

Понятие "власть" в управленческой литературе означает способность того или иного лица оказывать влияние на поведение людей с целью подчинить их своей воле. Руководителю она позволяет распоряжаться действиями подчиненных, направлять их в русло интересов организации, побуждать сотрудников и более эффективной работе, предотвращать возникающие в коллективе конфликты. Без власти нет организации и нет определенного порядка в деятельности. Определение власти как организационного процесса подразумевает следующее:

1. Власть существует у того, кто может ее использовать потенциально, т.е. она существует не только тогда, когда используется.

2. Власть является функцией взаимозависимости, т.е. между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость.

3. Власти не является абсолютной, т.е. тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

Власть должности возникает не из самой должности, а делегирует ее обладателю теми, кому он подотчетен. Основными формами проявления власти в этом случае будет выступать принуждение, вознаграждение, власть над ресурсами, власть связей.

Личная власть - это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных, основанная на близости их целей. Основными формами личной власти могут быть экспертная власть, власть примера, право на власть.

Понятие "власть" и "влияние" взаимосвязаны, но это одно и тоже. Руководитель может иметь власть, но не имеет влияния. И, напротив, сотрудник может не обладать властью, но иметь большое влияние. Власть бывает формальной и реальной.

Формальная власть - это власть должности, обусловленная официальным местом лица, ее занимающего, в структуре управления организацией, и измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объемам материальных ресурсов, которыми данное лицо может распоряжаться без согласования с другими. В этом случае власть и руководство, представленные в виде служебной иерархии, пронизывают всю систему управления любой организации.

Реальная власть - это власть, как должности, так и влияние и авторитета. Она обусловлена местом человека не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью зависимости его от окружающих.

Понимание власти и влияния тесно связано с лидерством.

В основе лидерства лежит отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе и наиболее эффективным.

Лидеры используют власть как средство для ускорения этого достижения. Сама власть может строиться на личностных качествах или на занимаемой позиции в организации. Власть- это двусторонние отношения между лидером и подчиненными и между лидером и его начальником. Существует заблуждение, что власть любого ранга автоматически придает нужный вес и авторитет лицу, занимающему определенный пост, а также наделяет его неограниченной властью, необходимыми навыками и способностями к управлению.

Сочетание качеств и знаний менеджера и специалиста в соответствующей области деятельности является одной из важнейших составляющих эффективной работы организации.

Многие руководители, вышедшие из технических и инженерных работников, считают управленческие навыки необязательными. Они опираются на технические знания и навыки вместо управленческих. Это ведет либо к стремлению к захвату неограниченной власти, либо к безвластию. Поэтому руководителю необходимо предвидеть последствия реализации власти, которой он располагает. Важной задачей является соблюдение основных направлений грамотного управления персоналом. Все они относятся к области человеческих отношений и дополняются необходимыми организационными чертами, включающие:

1. Должностные инструкции и стандарты

2. Делегирование полномочий

3. Отношения с коллегами

4. Определение конечных результатов

5. Оценку положительных сторон работы подчиненных

6. Оценку отрицательных сторон работы подчиненных

7. Действие по исправлению ошибок

8. Систему вознаграждений

9. Систему продвижения по службе

10. Интерес к личности подчиненный.

36. Достоинства и недостатки централизации и децентрализации ( принцип демократизации, понятие консенсуса). Принцип единоначалия и коллегиальность

Характерной чертой организации управления в современных ТНК является сочетание принципов централизации и децентрализации, когда полномочия по вопросам стратегического порядка закрепляются за высшим звеном управления материнской компании, а оперативные вопросы, как правило, - за низовыми звеньями управления, в частности, за территориально рассредоточенными производственно-хозяйственными подразделениями. Децентрализация предполагает создание внутри материнской компании автономных производственных отделений, пользующихся хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибыли. В функции высшей администрации материнской компании входят контроль за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности фирмы в целом. Степень децентрализации определяется рамками их полномочий.

Подчинение деятельности всех подразделений фирмы единой цели и общей политике осуществляется путем усиления оперативного контроля за деятельностью производственных отделений, объединения их в производственно-хозяйственные группы, а также путем усиления финансового контроля. Высокоцентрализованными стали планирование, особенно перспективное, техническая политика и политика инвестиций, организация научно-исследовательских работ и внедрение новой техники. раздел рынков и сфер снабжения, который теснее увязывается с производством, ведение финансовых расчетов и управление транспортными операциями.

К функциям централизованного управления относятся: планирование, контроль, финансовая и техническая политика (включая разработку схем специализации и кооперирования производства), материально-техническое обеспечение и руководство политикой фирмы в целом. К функциям децентрализованного управления относятся функция маркетинга, включающая выработку политики выступлений на рынке, обслуживание покупателей, разработку и внедрение новой технологии, а также материально-техническое снабжение отдельных предприятий, решение кадровых вопросов, взаимоотношений с правительственными органами, профсоюзами стран пребывания дочерних компаний.

Плюсы децентрализации

Децентрализованная структура является другой крайностью по сравнению с централизованной. Ее преимущества по сравнению с последней:

1. Высокие адаптационные способности (структурная гибкость).

В децентрализованной системе нет ярко выраженного "самого важного" звена (подсистемы) и главных связей. Другими словами, отсутствует "непререкаемый авторитет" или ключевой элемент. Поэтому о том, как изменить свои связи, каждая подсистема принимает самостоятельно. Отсюда система в целом относительно легко может изменить свою структуру в зависимости от ситуации и своих собственных критериев правильности поведения.

2. Относительно высокая надежность функционирования.

Раз в сети нет главной подсистемы, то и неполадки в каких-либо подсистемах не могут привести к распаду системы. Система в определенной степени избыточна - почти всегда найдется какая-то подсистема, которая заменит выбывшую.

Недостатки децентрализованной системы:

1. Низкие мобилизационные способности.

2. В общем случае большое время реакции системы на внешние воздействия.

37. Руководитель и его роль в процессе управления

1.Руководитель не должен быть «погонщиком» ,а руководитель ведет за собой;

погонщик полагается на свою власть, а руководитель на содействие и помощь тех, кого он ведет, погонщик заставляет жить своих подчиненных в мире слухов догадок, интриг, а руководитель держит всех в курсе дела, привлекает к решению различных проблем.

2.Руководительдолжен верить в вое дело, быть смелым, целеустремленным, решительным и уметь показать эти качества подчиненным.

3.Руководитель должен знать науку-менеджмента.

4.Руководитель должен научиться ценить время подчиненных

5.Руководитель должен быть строгим и требовательным, но строгость и требовательность никогда не должны переходить в придирчивость и жесткость.

6.Уметь критиковать и воспринимать критику.

7.Уметь наказывать и продаж (первый выговор или порицание наедине с подчиненным)

8. Руководитель должен быть приветливым и тактичным.

9. Обладать чувством юмора (способствует производительности труда)

10.Уметь говорить и слушать

11.Уметь молчать (формула Энштейна х+у=успех; где х умения работать, у-умения молчать)

12.Руководитель должен знать своих подчиненных; особенно это важно в больших коллективах, где всегда есть опасность что человек может «потеряться», быть незамеченым, быть невостребованным.

Признаки слабого руководителя.

1.Слыбый руководитель всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами , которые не способен бы л предугадать, почувствовать их приближение и подготовиться к ним.

2.Он убежден, что все знает лучше других, старается все и везде сделать сам, участвует буквально во всех делах (сам звонит, подписывает и т.д.)

3.Писменный стол такого рук-ля всегда «завален» всем

4.Слабый рук-ля любит работать до поздна по 10-14 часов в сутки.

5.Такой руководитель везде и всюду ходит с большим кейсом, в котором носит с работы домой, а из дома на работу.

6.Решения старается отложить «на завтра» т.е., надеется. Что вопрос решится сам или его решит кто то другой.

7.Никогда ничего не решает и не доводит до конца; вопросы накапливаются и «давят» на психику

8.Все видит в «черно-белом» цвете, для него не существует оттенков, нюансов.

9. «Любит из мухи раздувать слона».

10.Старается принять лучшее решение вместо реального, т.е. выполнимого

11.Такой руководитель фамильярен с подчиненными, пытается играть роль «хорошего парня»

12.Готов к любому компромиссу бывает склонен свалить вину на другого или на обстоятельство.

13.У него всегда «открыта дверь»; т.е. в любой момент к ниму может войти любой.

14.При получении премии, наград, льгот он ставит свою фамилию первым.

Стиль руководства

-это стереотипное поведения руководителя с построением взаимоотношения с подчинёными и принятие управленческих решений. Прежде чем опред-ть стиль управления того или иного, необходимо рассмотреть следующие критерии: Пол, возраст, стаж работы, темперамент, уровень интеллекта, образования, личностные особенности, потенциал и т.д.

В мировой практике различат три стиля руководства.

38. Интеграционные процессы в менеджменте. Уровни иерархии в менеджменте, взаимосвязи между уровнями

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организаций и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации. Различные комбинации рассматриваемых двух факторов влияют на отношения между частями или подразделениями организации, что имеет непосредственное применение в проектировании организации и управлении ею. Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности. Все вместе способствует повышению эффективности организации в ее взаимодействии с внешней средой.

ИЕРАРХИЯ (от греч. hieros священный и arche власть) -- порядок подчинения низших (чинов, должностей) высшим; вообще расположение от низшего к высшему или от высшего к низшему. Термин употребляется для характеристики организации христианской церкви; в социологии для обозначения социальной структуры общества, бюрократии; в общей теории систем термин применяется для описания любых системных объектов; в теории организации с ним связывают принцип управления; в лингвистике различают иерархию уровней (ярусов) языка. иерархия служит средством персонального размещения подчиненных друг другу менеджеров и других работников компании (ее мы и называем управленческой иерархией), во втором случае иерархия является формой представления организационной структуры компании: например, отделы входят в управления, которые, в свою очередь, являются составными частями еще более крупных структурных подразделений. Управленческая иерархия определяет способ персонального размещения и взаимного подчинения работников компании. В первую очередь, речь, конечно, идет о размещении и взаимной подчиненности менеджеров, хотя на самом нижнем уровне такой иерархии размещены специалисты -- работники, не исполняющие обязанностей руководителей. Специалисты, так же как и менеджеры являются участниками процесса управления. Их формальное отличие от менеджеров состоит в том, что они только принимают команды, но не генерируют их, они не имеют прав управлять другими работниками, их право управлять распространяется только на ресурсы. Управленческая иерархия позволяет полностью персонализировать управленческий процесс в компании. Фактически ни один из работников не оказывается вне этой иерархии, это позволяет однозначно идентифицировать выполняемые им функции, права, ответственность. иерархия включает в себя только два уровня: на верхнем уровне находится один менеджер, которому подчинена группа специалистов, расположенная на первом (нижнем) уровне управленческой иерархии (рис.5.2). Менеджер, управляя специалистами, формулирует для каждого из них соответствующие команды. Эти команды, следуя с большей или меньшей регулярностью, могут рассматриваться как поток команд. Ясно, что для каждого специалиста в этой схеме существует собственный поток команд. Такие двухуровневые иерархии характерны для небольших компаний, в которых работает от двух до семи - десяти сотрудников.

39. Понятие делового успеха, роль и значение личностных качеств в реализации делового успеха

-главный руководитель (символ юридической власти, выполняет определённые обязанности правового или социального характера), 2)лидер (стимулирует подчиненных на достижение цели), 3)связующие звено(служит звеном в вертикальной и горизонтальной цепи обмена информации)

- руководитель (разрабатывает и осуществляет проекты по деятельности организации), 2)Устраняющий нарушения(принимает корректирующие меры в случаях отклонения в организации и нестандартных ситуации), 3)Распределитель ресурсов-(распределяет все ресурсы организации, решает кто их должен получать, что сводится к принятию решений в организаций). 4) Посредник(ведущий переговоры) участвует в переговорах представляющий интересы организаций.

Основные причины неудач в карьере руководителя: 1)Руководитель присваивает себе сверх положенного жалования, 2)Руководителя волнуют символы собственного положения, 3)Руководителя волнует только собственная персона и все заслуги он приписывает лично себе, 4) Руководитель само изолируется, т.е. скрывает свои мысли и чувства.

40.Технические и административные навыки руководителя. Коммуникативные навыки. Каналы коммуникации.

Коммуникации- это процесс обмена информации между людьми. Классификация коммуникаций: 1) Внешние комм.: - между организацией и государством, - между организацией и покупателями, - между организацией и поставщиками, - между организацией и конкурентами. 2)Внутренние: -руководитель и подчиненный, -руководитель и рабочая группа, - коммуникации между инстанциями, - коммуникации между подразделениями. 3)Неформальная коммуникации. Все причины неэффективности делятся на: - Межличностные: 1) причины обусловленные восприятием одной и той же информации у людей по разному. 2)причины обусловленные соц. установками(не желание общаться с людьми, общение с которыми ранее было не удачно. 3) Неправильное понимание слов. 4) Невербальные причины 5) Культурные развития (не умение слушать). 6) Плохая обратная связь( мы не знаем как воспринимается информация) - Организационные: 1)Не удовлетворение орг. структурой. 2)Плохая обратная связь (нет контроля за своевременной передачей информации). Поведенческий подход к управлению создал основу для классификаций стилей руководства. Это подход, который сосредоточил свое внимание на поведение руководителя. Согласно поведенческому подходу эффективность управления определяется не личными качествами руководителя, а его отношением к подчиненным.

41. Динамика групп и лидерство в системе менеджмента.

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп, что оказывает на него исключительно большое влияние: либо помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Организация ожидает от человека, что он будет выполнять определенную роль. Если член организации успешно выполняет свою роль и если при этом он сам лично удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации и своего взаимодействия с организационным окружением, то не возникает конфликтных противоречий, подрывающих взаимодействие человека и организации. Одним из важнейших условий этого является правильное построение роли и, в частности, формирование верных предпосылок в отношении содержания, сущности и роста данной роли в системе организации.

У социальной роли можно выделить 3 стороны:

1. Система социальных ожиданий форм поведения человека в соответствие с его статусом (положением в обществе).

2. Система ожиданий человека от самого себя.

3. Открытое наблюдаемое поведение.

Петровский А. В. выделяет следующие этапы развития трудового коллектива:

1. Диффузная группа (группа людей, не имеющих общей цели и деятельности).

2. Группа-ассоциация (есть общая цель, официальная структура, но нет совместной деятельности).

3. Группа-кооперация (формируется общая деятельность).

4. Группа-автономия (развита групповая сплоченность, эффективная общая деятельность).

5. Трудовой коллектив (организация, характеризующаяся совместной социально значимой деятельностью).

Эффективное лидерство предполагает всесторонний самоанализ. Настоящие лидеры постоянно задают себе вопросы типа: Что у меня хорошо получается? В чем мои сильные стороны? Чего мне как лидеру не хватает? Над чем я еще должен работать, чтобы быть лучше? Экспертная власть может помочь лидеру вести последователей за собой, если они поверили в то, что лидер имеет больше специальных знаний в определенной области, чем они. Право на власть приобретается лидером в ходе его карьеры и исходит из его позиции в организации. Однако реально этим правом лидер может пользоваться только до того момента, пока это признается его последователями и принимается ими как указание к действию.

Власть информации в лидерском варианте связана с индивидуальными способностями и умением лидера соединять на своем уровне несоединяемые внизу концы информационных потоков.

Принятие решения как источник власти важно для лидера на этапе его «последнего слова», которого, как правило, ждут от него последователи. Эффективное лидерство предполагает активное участие последователей на всех остальных этапах принятия решения и высокий уровень «решительности» у самого лидера.

42. Руководство: власть и партнерство. Понятие формальных и неформальных коллективов Методы их изучения

Власть - это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью - это возможность влияния на удовлетворение потребностей.

Формы власти можно классифицировать так: 1) власть, опирающаяся на принуждение, обоснована верой в то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного; 2) власть, базирующаяся на вознаграждении, основана на вере исполнителя в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя; 3) экспертная власть строится на вере в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность; 4) эталонная власть - власть примера основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать; 5) законная власть построена на вере исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя - подчиняться.

Существует много способов управленческого влияния - это и воздействие через общественные нормы, принципы и мораль данной организации, и прямые приказы, поручения, и, наконец, негласный контроль, манипулирование, закулисная игра и т. д.

Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Поэтому реальной абсолютной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

Вместе с тем в любой организации подчиненные обладают властью над своими начальниками. Даже тюремные надзиратели в некоторой степени зависят от заключенных. Они допускают некоторые нарушения тюремных правил со стороны заключенных в обмен на более покорное поведение. Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных адекватное противодействие.

Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста и непокорности. Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги-руководители, секретари начальников, поскольку они обладают необходимыми ему информационными ресурсами.

Делегирование - передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных делйствий.

43. Цели и задачи управления персоналом. Понятие организационного проектирования и организационного нормирования

В мировой практике управленческой деятельности широко используется управление по целям (англ. management by objectives, "MBO"). Этот метод управления позволяет объединить такие функции менеджера, как планирование и контроль. Управление по целям подразумевает, что руководители будут формулировать на своем уровне цели, с тем, чтобы довести их до своих подчиненных. Те, в свою очередь, будут формулировать свои цели, руководствуясь целями руководителей. Таким образом, управление по целям помогает увязать цели подчиненных с целями начальников и всей организации в целом. В отдельной литературе "MBO" именуется как философия управления, ориентированная нацели. 27. Методы принятия управленческих решений: 1)Коллективно коллегиальные: или метод мозговой атаки, совместное генерирование идей, а затем принятие решения, Основное правило при данном методе все решения записываются без осуждающей критики. Этот метод делится на: 1) Метод Делфи ( многоуровневая система анкетирования) 2) Метод принятия решения при помощи фокуса групп 3) метод принятия решения руководителем которое передается подчиненным и если есть замечания подчиненные указывают свои решения им. 2)Экон. математические: 1)Метод линейного программирования с помощью этого метода решаются следующие задачи: а) Определение оптимального ассортимента выпускаемой продукции б) Определение оптимальной загрузки оборудования в) Оптимальное размещение нового предприятия г) Транспортная задача д) Модель теории массового обслуживания.

44. Формирование и развитие трудовых ресурсов. Современные способы и методы подбора кадров. Оценка труда работающих, организация аттестации

Методы комплектования кадров.

Подбор наилучших кадров - сложный и многоэтапный процесс, включающий научно - обоснованные принципы и методы работы.

Главные задачи кадровых служб могут быть представлены в виде следующих этапов работы с персоналом:

1. Планирование кадров - разработка плана будущих потребностей в людских ресурсах, учет изменений, происходящих в жизни с работниками (служебные перемещения, длительные отпуска, выход на пенсию и так далее).

2. Вербовка кадров - непрерывная работа по поиску и привлечению нужных специалистов, создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор кадров - оценка профессионально - важных деловых и личных качеств кандидатов на вакантные должности; выбор лучших из резерва, созданного в ходе вербовки.

4. Определение зарплаты и льгот - разработка справедливой и гибкой структуры заработной платы и льгот, учитывающей вклад и результаты труда каждого работника. Реализация политики мотивации.

5. Профессиональная адаптация - эффективное приспособление новых работников к организации, коллективу и должностным обязанностям; обеспечение благоприятного психологического климата коллектива, комфортного рабочего места и окружающей производственной среды.

6. Обучение персонала - разработка программ профессиональной подготовки новых специалистов, повышения квалификации и переквалификации работников (освоение новых технологий, изучение иностранных языков, стажировка за рубежом, обеспечение новейшей специальной литературой). Управление профессиональной карьерой работников организации.

7. Аттестация кадров - разработка методик объективной качественной и количественной оценки результативности работы каждого специалиста, определение уровня его квалификации.

8. Перестановка кадров - разработка структуры перемещения работников на другие должности по результатам аттестации (повышение, понижение, перевод, увольнение).

9. Подготовка руководящих кадров - разработка программ, направленных на повышение производительности труда руководителей; создание кадрового резерва из числа молодых специалистов.

В число задач кадровых служб входит так же постоянная работа на всех перечисленных этапах в следующих 2-х аспектах работы с персоналом:

10. Социальная защита персонала - забота о здоровье и отдыхе людей, жилищных условиях и рациональном питании; программы поощрения лучших работников (призы, дипломы, подарки, путевки); выработка рекомендаций руководству фирмы по улучшению условий труда и быта персонала, улучшению психологического климата коллектива.

11. Юридические и дисциплинарные аспекты взаимосуществования работника и фирмы (официальные контракты, договоры, должностные инструкции, трудовые споры и конфликты, заявления и жалобы).

Подбор кадров представляет собой единый комплекс пяти форм его обеспечения: научно - методической, организационной, кадровой, материально - технической, программной.

Научно - методическое обеспечение определяет общую методологию отбора, научные принципы, методы, критерии и применяемый математический аппарат. Большое значение имеет оценка и проверка эффективности подбора, анализ и обобщение данных, разработка рекомендаций по совершенствованию работы кадровых служб.

Организационное обеспечение подбора кадров - это комплекс научно - обоснованных мероприятий, проводимых одновременно или последовательно на разных этапах работы с целью сокращения сроков и повышения качества отбора.

Кадровое обеспечение подбора - это привлечение всех необходимых специалистов на разных этапах работы: руководителей высшего звена, руководителей соответствующих подразделений, специалистов - мастеров, психологов, юристов, экономистов, внешних экспертов.

Материально - техническое обеспечение отбора - необходимое финансирование проводимых мероприятий и оснащенность их требуемой организационной техникой.

Программное обеспечение предусматривает автоматизацию отдельных этапов подбора кадров с использованием соответствующих компьютерных программ.

45. Национальные особенности управления персоналом

Национальный менеджмент персонала ориентируется на принятую в стране систему трудовых отношений, закрепленную соответствующими правовыми нормами, и понимается как планирование, реализация и контроль стратегий персонала, тактического комплекса мероприятий и оперативных единичных действий, посредством которых, объединяя их с другими функциональными менеджментами, предприятие должно достигать экономических и социальных целей. Такой подход в новых интернациональных условиях хозяйствования малорезультативен и требует формирования новых механизмов, действующих с учетом факторов внешней среды и целей, преследуемых предприятием.

Поэтому интернационализация менеджмента персонала понимается как приспособление стратегий, реальности и способов управления персоналом к экономическим, культурным и правовым условиям места расположения иностранных хозяйствующих субъектов. При изменении радиуса действия управления человеческими ресурсами (Human Resource Management - HRM), связанном с выходом организации на интернациональное поле деятельности, привычные сферы работы с персоналом изменяются.

Первое измерение ориентировано на следующие функции менеджмента персонала: отбор, развитие, компенсации работникам, руководство.

Второе - на различение трех категорий стран, играющих роль в интернациональном HRM: 1) родная или исходная страна, в которой расположена основная часть интернационального предприятия; 2) принимающая страна, где находятся дочерние предприятия; 3) другие страны или третьи страны, которые могут быть источником трудовых или финансовых ресурсов для интернационально функционирующего предприятия.

Третье измерение дифференцирует три группы сотрудников одного интернационального предприятия: 1) сотрудники, имеющие гражданство той принимающей страны, в которой расположено дочернее предприятие; 2) сотрудники - граждане страны, где расположена основная часть международного предприятия; 3) сотрудники, имеющие гражданство третьей страны.

С учетом трехмерной модели интернациональный менеджмент персонала можно определить как направление активизации человеческих ресурсов в организации посредством традиционных функций (отбора, развития и использования сотрудников), реализуемых с учетом категории страны и группы занятого персонала. Основное отличие интернационального менеджмента персонала от национально ориентированного состоит в комплексном подходе, предполагающем осуществление профильной деятельности в разных странах и с носителями различной национальности.

Комплексность интернационального менеджмента персонала предполагает необходимость знаний и принятия во внимание совокупности специфических факторов, служащих в то же время основными различиями двух моделей HRM (4).

46. Регламентация условий работы и правила трудового распорядка

Трудовой распорядок организации определяется Правилами внутреннего распорядка

Правила внутреннего трудового распорядка -- локальный нормативный акт организации, регламентирующий, в соответствии с Трудовым кодексом и иными федеральными законами, порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений в организации (ст. 189,190 ТК РФ).

Правила должны быть разработаны в соответствии с ТК РФ и распространяться на всех работников предприятия (ст. 15, 56 ТК РФ).

Естественно, что составленный вами документ не должен противоречить ТК РФ и ухудшать положение работников по сравнению с действующим трудовым законодательством.

Так, ошибочно вносить в Правила следующие записи: работник, принятый на работу с испытательным сроком, не получает надбавки; работник может делить свой отпуск на две части и т.п.

Правила внутреннего трудового распорядка (унифицированной формы нет) утверждаются подписью руководителя организации с учетом мнения представительного органа работников организации в правом верхнем углу титульного листа и не требуют издания специального приказа.

К разработке этих Правил должны быть привлечены официальные представители рабочего коллектива или проект Правил должен быть согласован с ними перед утверждением руководителя организации.

Наиболее простой алгоритм соблюдения этой процедуры может выглядеть следующим образом:

1) издается приказ о разработке правил внутреннего трудового распорядка, в котором прописывается ответственное лицо (или комиссия по разработке);

2) в данном приказе на определенное должностное лицо возлагается обязанность по формированию представителей со стороны работников организации (например, путем общего собрания работников и голосования за кандидатуры).Устанавливается срок, к которому представители должны быть выбраны;

3) устанавливается срок разработки правил внутреннего трудового распорядка в составе комиссии от работодателя и представителей от сотрудников организации;

4) все указанные в приказе должностные лица расписываются под ним и приступают к его исполнению.

Организация имеет право самостоятельно определить содержание правил внутреннего трудового распорядка.

В содержание этих Правил рекомендуется включить следующие разделы:

- Общие положения;

- Порядок приема, перемещения и увольнения работников в соответствии с Трудовым кодексом и иными федеральными законами;

- Основные права, обязанности и ответственность сторон рудового договора;

- Рабочее время и его использование (ст.100 ТК РФ);

- Время предоставления перерыва в работе для отдыха и питания и его продолжительность ( ст. 108 ТК РФ);

- Перечень должностей с ненормированным рабочим днем (ст. 101 ТК РФ);

- Продолжительность ежегодного дополнительного оплачиваемого отпуска, предоставляемого работникам с ненормированным рабочим днем (ст. 119 ТК РФ) или например, за стаж работы в данной организации;

- Дни выплаты работникам заработной платы (ст. 136 ТК РФ)

- Основные права и обязанности работников;

- Основные права и обязанности работодателя;

- Применяемые к работникам меры поощрения за успехи в работе;

- Ответственность за нарушения трудовой дисциплины и применяемые взыскания;

- Иные вопросы регулирования трудовых отношений в данной организации.

Заключая трудовой договор, работник берет на себя обязательства соблюдать действующие в организации Правила внутреннего трудового распорядка (ст. 56 ТК РФ).

Работодатель вправе требовать от работника соблюдения этих Правил (ст. 22 ТК РФ).

Порядок учета мнения представительного органа работников организации при принятии локальных нормативных актов, содержащих нормы трудового права, определен статьей 372 ТК РФ.

Работодатель перед принятием Правил внутреннего трудового распорядка должен направить их проект в выборный профсоюзный орган, представляющий интересы всех или большинства работников данной организации, который не позднее пяти рабочих дней с момента получения проекта Правил направляет работодателю мотивированное мнение о нем в письменной форме.

При неодобрении проекта Правил либо в случае, если мотивированное мнение содержит предложения по его совершенствованию, работодатель может согласится с ним либо в течение трех рабочих дней после получения мотивированного мнения обязан провести дополнительные консультации с выборным органом в целях достижения взаимоприемлемого решения.

Если к согласию прийти не удалось, возникшие разногласия оформляются протоколом, после чего работодатель вправе принять Правила, которые могут быть обжалованы в соответствующую государственную инспекцию труда или в суд, а выборный профсоюзный орган работников имеет право начать процедуру коллективного трудового спора в порядке, предусмотренном Трудовым кодексом.

Государственная инспекция труда при получении жалобы (заявления) выборного профсоюзного органа обязана в течение одного месяца со дня получения жалобы провести проверку и в случае выявления нарушения выдать работодателю обязательное для исполнения предписание об отмене указанного локального нормативного акта.

Если постоянно действующий представительный орган работников в организации не сформирован, проект локального нормативного акта должен быть направлен представителям работников, избранных в соответствии со статьей 31 ТК РФ. В том случае, когда работники не воспользовались своим правом избрать представителей, работодатель имеет право принять соответствующий локальный акт единолично.

Правила внутреннего трудового распорядка стоит вывесить на доску объявлений, чтобы с ним мог ознакомиться каждый сотрудник.

47.Экономические, организационные, административные и социально-психологические методы воздействия на подчиненных

Теория Х Дугласа Мак Грегора подчиненный: 1. Люди не любят труд и при любой возможности избегают работы 2. У людей нет честолюбия, поэтому они стараются избегать ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. 3. Больше всего люди ценят свою защищённость, хотят, чтобы им ничего не угрожало. 4. Для того чтобы заставить людей хорошо трудиться необходимо исп. принуждение, жёсткий контроль и угрозу наказания. Автокр. руковод. централиз. и сосредотач. в своих руках все управл. полномочия, единолично решая все вопросы, относительно деятельн. подчин., использ. при этом псих. давление и прямые угрозы наказания. Теория Y Дугласа Мак Грегора: 1. Труд - естественный для человека процесс, поэтому в нормальных условиях люди хотят и любят трудиться. 2. В благоприятных обстоятельствах люди не бояться брать на себя ответственность и даже стремятся к ней. 3. Если люди приобщены к целям организации и к процессу выработки решений, то не требуется жёсткого контроля их деятельности, поскольку они сами стремятся к качественной работе и осущ. самоконтроль. 4. Творческий подход к делу встречается у людей довольно часто, хотя интеллектуальный потенциал человека исп. лишь частично. Руковод. с этим стилем управл. децентрализ. управл. полномочия, вовлекает подчинённых в процесс выработки решений, оценивая работу за количеств. результаты и вознагр. адекватно за успехи.

48.Приёмы и методы усиления мотивации работников, ориентированные на работу и организацию

1)Эмоциональное влияние: - заражение, -подражание .2) Рассудочное влияние: внушение, убеждение, просьба, приказы, угрозы. методы менеджмента:- это средства воздействия на управляемую систему для достижения поставленных целей. Методы различаются мотивационной хар-кой, т.е. как ведут себя люди при применении к ним тех или иных методов. Методы делятся на прямого и косвенного воздействия. Не выполнение методов прямого воздействия ведет за собой применение различных санкций административного хар-ра. К косвенным относят экон. и соц.-психол. хар-ра. Административные основаны на ответственности подчиненных и власти руководителя. Экономические - основаны на материальной заинтересованности работников. Соц.-псих. основаны на не материальном интересе работников.

49. Сущность мотивации и структура мотивационного цикла

Мотивация труда подчиненных различные типы личности.

Мотивация это процесс стимулирования себя и других на деятельность направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации, известны множества способов мотивации. Метод «кнута и пряника» это преднамеренная интенсивная использование внешних поощрений и наказаний для мотивации сотрудников, сравнимая с легендарным методом заставляющих двигаться «осла» в перед. Мотивация это процесс побуждения сотрудников работать эффективнее говоря о мотивации труда, необходимо рассмотреть личность человека с точки зрения Гиппократа о холерики (сильный, не уравновешенный, подвижный) Мелонхолик (неуровновешеный, слабо подвижный) Флегматик (сильный, уравновешенный, малоподвижный).Сангвиник (уравновешенный, подвижный).При общении с разными типами людей при воздействии на личность необходимо учитывать темперамент, который выражается в движении, поступках, речи ,манера поведения. Факторы ведущие к росту эффективности

1.Чистолюбие

2.Оправдания ожидания окружающих

3.Боязнь оказаться неспособным выполн. Работу

4.Стремеления к более высокому статусу

5.Желание повысить уровень жизни

6.Интерес к новым испытаниям

7.Необходимость обеспечивать семью

8.ответственность перед окружающими

Факторы препятствующие росту эффективности

1.Нежелание рисковать

2.Нехватка уверенности в себе

3.Недостаток поддержки

4.Отсутствие нужных навыков

5.Боязнь неизвестного

6.Недостаточная энергичность

7.Незнания самого себя

8.Источное представления о себе

9.Отсутствие поддержки со стороны руководителя

10.Недостаточный потенциал

50. Достижение продуктивности коллективной работы через деловую критику

Критика в коллективе присутствует, он реагирут, инциатива и творчество поощеряется, максимум информации, прозрачность деят-ти, благоприятный соц-й микроклимат, часть свои функций и полномочий делегирует (передает) своим подчиненым, может посоветоватся, но ответственные, масштабные важные должен решать сам и нести персональную ответственность, не способен прнимать ед. решения, много времени уходит на обдумывания решения. Либеральный ( пассивный, попустительский). Руководитель либерал лишен организационных способностей, не умеет не любит контролировать действие других, достижения своих целей, не конфликтен, для всех хочет быть хорошим человеком, любит поощерять (премий) критика присутствует, но он не реагирует, информация для подчиненых, представляет большую свободу действий. Старается решения, ответственность переложить на плечи других, фактически спасают дело, один две специалиски, которые берут на себя ответственность.

Либерал умеет в творчески и исследовательски коллективно, где работает высоко сознательные организационные сотрудники, в прошивном случае хауса, банкротства.

Современный руководитель. Менеджер должен использовать, многомерный, смешанный стиль руководства, отрешаемых задач проблем от особенности коллектива.

Это группа людей объединяющие обществ-й значимой целью, организованная, управленческая на основе строгой дисциплины и ответственности это сложная микроструктура, объединяющая людей. Люди коллективе вольно или невольно передают свое эмоциональное состояние(горе, радость). Тем самым формируя, психологически микроклимат. Особенности торгового трудового коллектива. Преобладание роли женского труда (учёт женской психологии) Коллективе большие мат. ценностей, грамотный подбор кадров. Большая психология нагрузка (возможность коммун-ти)

Торговое предприятие оснащения на соверш. техн. приборами. Факторы, формулирующие коллектив.

1. Миссия предприятия

2. Форма собственности

3. Финансовое состояние

4. Масштабность и размеры действий Форма власти и влияние.

Лидерство-это способность оказывать влияние на отдельные личности или группы людей направления их усилия на достижение поставленой вами опред. цели или задач. Влияние - любое поведение одного индивида кот. Вносит изменения в поведении в мышление в мировоззрении в ощущения другого индивида или группы людей. Диапазон влияние огромен. Влиять можно с помощью идей при помощи псих-х приёмов, при помощи админист-х методов управления. Власть-это реальная возможность действовать и влиять на ситуацию и других людей при этот важно помнить.

Обладать властью не подразумевает навязывание своей властью подчиненным не зависимо от его чувств, желаний воли или способностью. Существует 5 форм власти и влияния. Власть основанная на принуждения, Власть основанная на вознаграждение,

Экспертная власть, Эталонная власть, Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий может и будет наказывать таким образом кот. помешает удовлетворению несущих потребностей, принесёт ему какую-нибудь неприятность страх, угроза и т.д. Исполнитель верит что влияющий может и будет Рук-ль демократ, главная цель рук-ль демократ, главная цель подбор единой команды, вторая цель достижения опред. задач для достижения использ. убежед удовлетворять его несущие потребности, вознаграждать, доставлять удовольствие и другие позитивные факторы . Экспертная власть основана на высоком профессионализме влияющего, исполнитель верит что влияющий обладает спец-ми эксперт-ми знаниями, которые позволят удовлетворять потребности подчиненных и просто людей верящих высокую и просто людей верящих высокую компетентность рук-ля и полностью доверяющих им. Например: врачи, юристы, преподаватели.

Эталонная власть Харизма - это власть основана на логике, а на силе личных качеств или индивидуальных способностях лидера. Внушительная внешность, манера держатся, воля, риторика, обаяние, независимость характера и т.д.

Данная форма власти возникает когда характер или свойства на столько привлекательно для исполнения что хочет быть похожим на него, подражать или стать как же как он. Законная власть или традиционная, исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать распоряжение, приказы, команды, а долг исполнителя - без прималовно подчиняется этому не зависимо от его чувств, влияние и воли.

Вывод: в практике менеджмента в чистом виде эти формы власти редко встречаются в лице одного рук-ля, современному рук-лю необходимо использовать комплексный тип власти и гибкий подход влияние на своих подчиненных. Культура управления-это комплексная обобщающая характеристика управленческого труда, отражающая его качественные черты и особенности. Основными элементами культуры управленческого труда являются: культура содержания рабочего места; культура приема поситилей; личная культура управленческого персонала; культура работы с письмами клиентами; культура составления управленческих документов.

-культура содержания раб-о места, культура приема просителей, Личная культура работника аппарата упр-я (моральные качества, чув-во, ответст-и за порученное дело)

-Культура работы с пиьмами клиентов ответ ясен, четко убедительно.

-Культура составления управл-х документов легко считается умелое расположения заголовка повыш-т восприятие инф-ии., содержащейся в документе.

51. Конфликтность в менеджменте. Сущность и классификация конфликтов в организации

Конфликт это столкновение каких либо противоположностей, разных интересов, мнений, различных позиций. Конфликт могут вовлечены группы людей людей, два человека,регионы,государства. Конф=конф ситуация+ицидент Конф ситуайия может быть умышленной и не умышленной, но всегда необходим инцидент или повод для появ-я самого конфликта, когда одна сторона пытается умилять интересы другой стороны и происходит эскалация, поэтому важно иметь вовремя, еще до появления конфликта провести профилактику в период назревания конфликтной ситуации, чем в момент разгара кофликта, достаточно выйти из конфликта. Виды конфликтов:

1.Межличностные; межгрупповые. Основан на психологических обстоятельствах

2.По горизонтали (между сотрудниками одного уровня)

Повертикали(между руководителем и подчиненым)

3.Кранструктивный т.е. созидательный позволяет сделать выводы и решить проблемы.

Деструктивный (разрушительный) Дестабилизирует, одна сторона жестко настаивает на своих мнениях, не желающие выслущивать другую сторону, унижая при этом другую сторону(СМИ, шантаж, слухи, коррупция).

Конфликты могут быть субъективными и объективными.

По сфере разрушения: Деловые, личносно эмоциональные Причина возникновения: Оплата труда, условия труда, недостатки в организации труда и технологических процессов (режим труда и отдыха) Нарушение охраны труда, аварии, неверная регламинтация прав и обязаностей сотрудников.Не грамотный подбор кадров и как в следствии нарушении совместимостисотрудников. Не соблюдение субординации, деловой служебной этике .Не соблюдения самим рук-лем, сотрудниками норм трудового законодательства.

52. Методы разрешения и последствия конфликтов в организации

Разъяснение требований к работе -- наиболее простой способ избежать конфликта: подчиненный должен знать, что от него ожидают, когда дают поручение. Ясно определенная цель (задание четко сформулировано) позволяет избежать ошибок в исполнении поручений и связанных с этим конфликтов.

Координация позволяет при возникновении спора по поводу служебного задания обратиться за справкой к руководителю. Определение комплексных целей позволяет соподчинить цели отдельных сотрудников (подразделений) и общие цели организации, исключить их противоречивость, снизить возможность возникновения конфликтов. Вознаграждения за бесконфликтное поведение позволяют персоналу понять, как надо работать в конфликтных ситуациях. Межличностные приемы.

Уклонение от конфликта -- наиболее простой способ предупредить конфликт. Сглаживание -- поведение по формуле: "Мы все одна организация, у нас общие цели, чем сердиться, давайте разберемся и выберем наилучшее решение".

Принуждение -- заставить соперника принять твою точку зрения и добиться того, чтобы заблокировать его решение проблемы. Это возможно при наличии сильной власти над соперником, однако все то а приводит к обиде, неудовлетворенности и, как результат, к снижению производительности труда.