Сущность и функции менеджмента

Важный вклад в развитие науки управления вносит также эмпирическая школа управления. Ее представителями являются П. Друкер, Р. Дэвис, Л. Ньюмен и др. Эта школа осуществляет обучение управлению на основе обобщения ситуаций, характерных для тех или иных областей управления. Придавая опыту большое значение, и обобщая его, эта школа выявляет новые подходы и решения.

Методические рекомендации: проведение данного семинара-диспута требует предварительной подготовки со стороны студентов. Поэтому необходимо заранее рекомендовать студентам разбиться на группы в соответствии с перечнем основных известных на сегодняшний момент школ в науке управления (возможно, чтобы одна группа готовила материал по одной-двум-трем школам, важно чтобы численность групп не превышала 6-7 человек и не была менее 3-4). Собрать и проанализировать материал, характеризующий вклад соответствующей школы (направления) в науку управления, основоположников и представителей школы (направления), а также их роль в развитии школы (направления). Кроме этого, студенты должны подготовить вопросы дискуссионного характера для своих коллег, изучающих вклад других школ (направлений). При этом студенты должны иметь ввиду, что кроме качества вопроса преподавателем будет оцениваться умение дополнить ответ коллег, поэтому группы должны фактически достаточно подробно изучить вклад каждой школы в науку управления. В ходе занятия группы выступают с основными положениями по своей школе (направлению), отвечают на заданные вопросы, а затем в свою очередь выслушивают выступления, задают вопросы и корректируют ответы других групп. Преподаватель оценивает качество выступлений, умение отвечать на вопросы, количество и качество заданных вопросов по всем направлениям (школам), развернутых ответов на поставленные вопросы, наличия качественных дополнений к ответам коллег и участия не менее 80% членов группы. Возможна подготовка рефератов и выступления по указанным ниже вопросам.

Вопросы к практическому занятию:

1. Какое влияние оказала школа научного управления на формирование современного менеджмента?

2. Дайте характеристику административной (классической) школы менеджмента.

3. Раскройте понятия: «человеческие отношения» и бихевиоризм.

4. Охарактеризуйте школу поведенческих наук.

Литература: [4, 7, 9, 22]

Практическое занятие 5. Подходы к менеджменту

Данные практические работы проводится в виде семинара-диспута.

Цель работ: усвоить содержание, роль и значение основных подходов к менеджменту.

Задачи: оценить содержание, роль и значение основных подходов в науке управления.

Содержание занятия: выступление перед аудиторией с материалами, характеризующими вклад в науку управления основных подходов к менеджменту.

Теоретическая часть

Смысл термина «подход» в том, что здесь речь идет о направлении рассмотрения того или иного предмета, процесса, явления, в котором должна быть реализована применительно к объекту система методологии исследования. Очевидно, что для каждой такой предметной области подход должен иметь определенные особенности.

Системный подход к объекту и предмету исследования, в самом кратком определении означает рассмотрение объекта и предмета исследования одновременно и как особой системы (более или менее мощной, более или менее сложной) и как элемента (подсистемы) более общей системы. Развернутое определение, наряду с общей дефиницией, включает дополнительно: требование анализа исследуемого объекта в шести логических срезах (аспектах): элементном, структурном, функциональном, интегративном, коммуникативном и историческом.

В соответствии с процессным подходом управление рассматривается не как единовременное действие, а как серия непрерывных взаимосвязанных действий - процесс. Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Кроме функций управления в теории менеджмента рассматривают еще два вида процессов, не менее важных, чем функции - это процессы принятия решений и коммуникации. Эти процессы взаимопроникают друг в друга, взаимосвязаны между собой, образуя единый процесс управления.

Ситуационный подход акцентирует внимание менеджеров на отношениях между внутренней и внешней средой организации. Внешняя среда состоит из социальных, политических и экономических факторов. Внутренняя среда является средой внутри организации. Согласно этого подхода, менеджеры должны знать о взаимодействии между этими двумя средами. При использовании ситуационного подхода необходимо помнить об основных ограничениях, которые существуют внутри организаций. Данный подход признает три основных ограничения: технологическое, человеческое и ограничение в постановке задачи.

Менеджмент как социально-экономическое учение появился в США в конце прошлого века. Американский менеджмент позволил США занять лидирующее положение в экономике. В 70-е годы был сделан вывод о необходимости приспосабливаться к конкретной ситуации. Вследствие этого в это время широкую популярность завоевывают идеи ситуационного подхода. Современный американский менеджмент основывается на трех исторических предпосылках: наличие рынка; индустриальный способ организации производства; корпорация как основная форма предпринимательства.

За последние 2 десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке. Одной из главных причин стремительного успеха Японии является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор, т.к. основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы.

В настоящее время формируется новая, российская модель управления экономикой и каждый ее успех или провал отзывается на уровне жизни населения. Начинает складываться облик современного предпринимателя - человека, который владеет собственностью, использует наемный труд, берет на себя функции стратегического управления с целью получения максимальной прибыли. Руководитель нового типа должен опираться на общечеловеческие этические ценности, владеть теорией, техникой и искусством воздействия на окружающих людей, быть открытым к инновациям.

Методические рекомендации: проведение данного семинара-диспута требует предварительной подготовки со стороны студентов. Поэтому необходимо заранее рекомендовать студентам разбиться на группы в соответствии с перечнем основных известных на сегодняшний момент подходов в науке управления (возможно, чтобы одна группа готовила материал по одной-двум-трем подходам, важно чтобы численность групп не превышала 6-7 человек и не была менее 3-4). Собрать и проанализировать материал, характеризующий соответствующие подходы. Кроме этого, студенты должны подготовить вопросы дискуссионного характера для своих коллег. При этом студенты должны иметь ввиду, что кроме качества вопроса преподавателем будет оцениваться умение дополнить ответ коллег, поэтому группы должны фактически достаточно подробно изучить каждый подход. В ходе занятия группы выступают с основными положениями по своему направлению, отвечают на заданные вопросы, а затем в свою очередь выслушивают выступления, задают вопросы и корректируют ответы других групп. Преподаватель оценивает качество выступлений, умение отвечать на вопросы, количество и качество заданных вопросов по всем направлениям (школам), развернутых ответов на поставленные вопросы, наличия качественных дополнений к ответам коллег и участия не менее 80% членов группы. Возможна подготовка рефератов и выступления по указанным ниже вопросам.

Вопросы к практическому занятию:

1. Чем характеризуется процессный, системный и ситуационный подходы в менеджменте?

2. Что явилось стимулирующим началом в развитии науки менеджмента в США?

3. Каково отношение в развитых западных странах к специалистам в области менеджмента?

4. Почему много лет США обгоняли своих европейских партнеров в области производительности труда?

5. Дайте характеристику философии японского менеджмента.

6. Каковы различия между японским и американским менеджментом.

7. Назовите основные этапы развития науки управления в дореволюционной России.

8. Каковы особенности теории и практики управления в СССР?

9. Причины отставания развития науки менеджмента в России.

Литература: [1, 2, 6, 8]

Практическое занятие 6. Организации: сущность и виды

Данная практическая работа проводится в виде семинарского занятия.

Цель работы: усвоить понятия организация, система управления.

Задачи: научиться анализировать основные характеристики, параметры и принципы организации.

Содержание занятия: занятие проводится в виде ответов на вопросы, поставленные преподавателем и (или студентами).

Теоретическая часть

Организация - это двое и более людей, деятельность которых координируется (направляется) для достижения общих целей.

Существуют формальные и неформальные организации.

В менеджменте слово организация используется для обозначения формальной организации, создаваемой с соблюдением определенных формальных правил (устава, учредительных документов, приказа руководителя, положения и пр.). Организации создаются для достижения самых разных целей, удовлетворения различных потребностей людей, поэтому они так разнообразны, имеют самое различное назначение, расположение, размеры, внешний вид, строение, поведение и другие характеристики. Это играет важную роль при рассмотрении организаций как объектов управления, чтобы использовать эффективные методы и приемы координации деятельности людей.

Сложные организации, вне зависимости от их конкретного назначения, имеют общие характеристики, черты, параметры или исходные принципы. Они формулируются по-разному различными авторами, но имеют общий смысл. К таким параметрам относят:

- наличие общих целей;

- преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы, используемые организацией - это люди (трудовые ресурсы), капитал (деньги, основные фонды), материалы, технология и информация;

- зависимость организации от внешней среды как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей;

- разделение труда. Разделение всей работы на части называется горизонтальным разделением труда;

- образование подразделений в сложных организациях;

- необходимость и наличие управляющего органа.

Важной количественной характеристикой эффективности является производительность. Производительность - это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Она отражает комплексную результативность использования всех видов ресурсов (труда, капитала, технологии, информации). Ключевой составляющей производительности является качество труда, продукции, управленческой деятельности.

Менеджеры решают, какие цели в области производительности будут поставлены перед организацией, какие методы получения продукции будут использованы, какие формы стимулирования наиболее приемлемы и другое. Именно руководители своей организованностью, личным примером задают тон в организации. Именно они определяют, будет ли в своей работе организация ориентирована на качество, производительность и на потребителей или останется к ним безразличной.

Методические рекомендации: проведение данного практического занятия требует предварительной подготовки со стороны студентов. В начале занятия студентов необходимо разбить на 2-4 группы исходя из численности студенческой группы. В группы для обсуждения предлагаются вопросы, подготовленные преподавателем, или вопросы из студенческой копилки по выбору преподавателя (студенты заинтересованы в подаче большого количества вопросов, поскольку они могут использовать домашнюю заготовку ответа). На обсуждение вопроса внутри группы дается время, которое зависит от сложности вопроса. Затем одна из групп отвечает на поставленный вопрос, другие соглашаются или не соглашаются с ее ответом, но обязательно приводят свои аргументы, ход своих размышлений и по возможности дополняют ответы других. Оценка ответов может производиться по следующей шкале: +; -; +- или 1, 2, 3 и т.д. место (в зависимости от количества групп участников). По итогам всех раундов распределяются места, и объявляется их оценка. Преподаватель оценивает качество ответов на вопросы, правильность аргументации, наличие обоснованных дополнений к ответам коллег, количество и качество подготовленных в копилку вопросов, и участие не менее 80% членов группы. Необходимо по-разному оценивать домашнюю заготовку и ответ на незнакомый вопрос.

Вопросы к практическому занятию:

Что такое организация?

Когда организацию можно считать успешной?

Как организации взаимодействуют с внешней средой?

Для чего необходимо управление в организации?

Что необходимо для успеха организации?

Дайте определения эффективности, производительности.

Какие основные внутренние переменные организации следует учитывать руководству?

Что такое цели и какие цели бывают у организации?

Литература: [5, 7, 10, 13]

Практическое занятие 7. Среда организации

Данная практическая работа проводится в виде семинарского занятия и обсуждения ситуаций.

Цель работы: уметь анализировать основные составляющие внутренней среды организации, внешней среды организации.

Задачи: научиться анализировать основные составляющие внутренней и внешней среды организации.

Содержание занятия: занятие проводится в виде ответов на вопросы, поставленные преподавателем и (или студентами), а также в форме обсуждения вопросов по предложенным ситуациям.

Теоретическая часть

Внутренние переменные - это части самой организации, ситуационные факторы внутри нее, это состав и взаимосвязи сложной системы организации.

По определению М.Мескона, М.Альберта и Ф.Хедоури, основные внутренние переменные организации - это цели, структура, задачи, технология и люди. Эта точка зрения является развитием известного "алмаза" Гарольда Ливитта, который выделил четыре переменные организации - задание или миссия, структура, технология и индивиды. По аналогичному принципу построена и известная модель 7-С компании МакКинси (Т.Питерс, Р.Уотермен), которая предполагает выделение таких переменных внутренней среды, как совместные ценности, стратегия, структура, системы, стиль, сотрудники, способности.

Целесообразно рассматривать в качестве синтезирующего подхода использование следующей системы внутренних переменных:

- ресурсы;

- процесс преобразования;

- результаты.

Внешняя среда организации - это совокупность элементов, которые существенным образом влияют на организацию, но не подвластны ее руководству. Она включает потребителей, конкурентов, правительственные учреждения, поставщиков, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, непосредственно влияющих на ее деятельность. Эти элементы относятся к среде прямого воздействия. Среда косвенного воздействия включает такие значимые факторы, как состояние экономики, политическая обстановка, развитие науки и техники, социокультурные элементы.

Состояние внешней среды характеризуется такими показателями, как вязкость среды, взамосвязанность, сложность, подвижность и неопределенность.

Организации должны быть в состоянии эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям внешнего окружения, чтобы обеспечить выживание и достижение поставленных целей. Для этого необходимо постоянно оценивать и анализировать состояние внешней среды. Для этого можно использовать метод «5*5», для определения наиболее значимых элементов внешней среды, который был предложен А.Х. Месконом, "шкалу нестабильности внешней среды" И. Ансоффа, приемы ПЭСТ- анализа, конкурентный анализ М.Портера и др.

Ситуации

Ситуация 1 «Концерн "Энергия"»

Успешный вариант конверсии и вхождения в рынок крупного предприятия продемонстрировал воронежский концерн "Энергия". За шесть лет он удвоил выпуск продукции, утроил объемы научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, в четыре с лишним раза увеличил производство товаров народного потребления. Концерну удалось сохранить темпы жилищного и социального строительства, своими силами был построен кирпичный завод.

И все это при неизменной численности работающих.

В "Энергии" задумались над неизбежностью конверсии раньше других и, пользуясь льготами, положенными "чистым" оборонщикам, коллектив концерна бы вынужден постоянно решать проблему выживания. Годы ушли на разработку и реализацию комплексной программы, в основу которой были положены известные направления мировой экономической науки - "теория успеха" и "управление на спаде".

Первым серьезным шагом в реорганизации концерна стало формирование научно-производственных комплексов (НПК). Для промышленности России НПК на базе конструкторских отделов и производственных цехов - не новинка. Но в "Энергии" довели эту идею до логического завершения, объединив научные, производственные и экономические интересы. НПК занялись маркетингом: изучением спроса, разработкой, производством и сбытом продукции. В концерне - 20 НПК. На них легла основная тяжесть перехода с военной продукции на мирную, и они справились с этой задачей.

В 1989 г. концерн выступил инициатором создания и учредителем коммерческого банка "Энергия". Открытие банка решило проблему финансовой самостоятельности подразделений концерна.

Работники концерна стали получать зарплату через свой банк, а это позволило внедрить систему самокредитования. Ведь далеко не все работники берут зарплату со своих счетов полностью, и невостребованные суммы можно пустить в оборот. Поэтому резко (в пять раз) сократился удельный вес кредитов Госбанка.

Концерн "Энергия" отказался от традиционной "вертикальной" (линейно-функциональной) системы командования производством. Сейчас в нем более ста экономически и юридически самостоятельных предприятий, Различна численность их работников, разнообразны формы собственности. В целом "Энергия" - это акционерное общество закрытого типа. Более 80 процентов работников стали совладельцами собственности, выкупив акции.

Идеология фирмы - семья, принятая в "Энергии", гарантирует всем ее работникам постоянную работу, но не постоянное место работы, которое может меняться в зависимости от экономической целесообразности.

Источник: "Известия", 1992, № 162 (HM, № 31, с. 6).

Вопросы для обсуждения ситуации

1. Какая цель была у концерна до экономической реформы?

2. Как изменились цели в ходе реформы?

3. Как изменились остальные внутренние переменные под влиянием цели?

4. Какие социальные ценности характеризуют руководителей концерна Энергия"? Можно ли это назвать частью организационной культуры концерна?

Ситуация 2 «Система бирж "Алиса"»

Декларация независимости государства "Алиса" провозглашена на июньском (1992 г.) "Большом совете президентов". Согласно "Единому положению о системе "Алиса" будут созданы единые институты "государства": кредитно-ипотечный банк, страховой фонд, службы налогового планирования, маркетинга, рекламы, безопасности и лоббирования. В положение включены пункты о взаимном зачете платежей между членами системы (как расчетные единицы будут использоваться собственные деньги - "алиски") и о мобилизации средств ее участников для финансирования проектов, признанных наиболее перспективными, с последующим долевым участием в прибыли. Помимо основного положения разрабатываются конкретизирующие его документы о едином юридическом, коммерческом, производственном, финансовом и информационном пространстве системы, а также о единой политике в области "public relations". По оценкам экспертов необходимость перестройки "Алисы" связана с существенными финансовыми затруднениями, возникшими главным образом в результате стагнации торговых операций, дефицита свободных денежных средств и осложнения в платежных отношениях в рамках СНГ, повлиявших на взаимодействие между подразделениями системы, оказавшимися в разных государствах Содружества.

Несмотря на масштабность заявления, речь идет всего лишь о структурной - хотя и достаточно серьезной - перестройке в направлении консолидации и централизации системы, "цементирования" ее организационного строения.

Источник: Коммерсанть, 1992, № 27.

Вопросы для обсуждения ситуации

Если судить по приведенной выше информации, какие факторы внешней среды прямого воздействия стали причиной затруднений в деятельности системы бирж "Алиса"?

Какие социокультурные факторы учтены при разработке декларации?

Опишите взаимосвязь факторов внешней среды прямого и косвенного воздействия и их влияние на организацию.

Ситуация 3 Переселение компаний

Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер - автор серии работ о том, как компании преуспевают на мировой арене. Его выводы парадоксальны: в условиях глобального рынка значение страны увеличивается, а не уменьшается; строгие правительственные стандарты помогают, а не вредят компаниям.

Немецкая фирма "Сименс" (медицинское оборудование) испытывала трудности, конкурируя с американскими компаниями, и перевела свою главную базу в США. В области медицины огромным преимуществом США является структура спроса - множество независимых больниц и независимых врачей, самостоятельно принимающих решения. Поэтому там есть все условия для нововведений. Всегда есть возможность испытать новое лекарство, лабораторный анализ и инструмент. В других странах медицинские системы имеют более сложную и жесткую структуру, в большей степени национализированы Иногда все врачи проходят одинаковую подготовку и могут применять лишь одобренные процедуры. В такой атмосфере едва ли мыслимы нововведения. Поэтому мы видим, как иностранные врачи и предприниматели приезжают в Америку, чтобы открыть фирмы медицинского профиля.

Какую роль играют правительственные регламентации в конкурентоспособности компаний? Следует различать два вида таких регламентаций. Первый - регулирование стандартов качества продукции, ее безопасности и влияния на окружающую среду. Здесь строгие правила помогают делу, лишают компании самодовольства и принуждают к улучшениям. В идеале нужны такие стандарты, которые слегка опережали бы время. Если вы примете нормы, не отвечающие мировым стандартам, это повредит вашим компаниям. Но если ваши нормы будут несколько строке, чем в Германии и Японии, это поможет вашими компаниям стать мировыми лидерами в соответствующих отраслях. Второй вид - регулирование конкуренции с помощью контроля цен или ограничения выхода на рынок. Такие меры ослабляют конкурентоспособность компаний, что подтверждается наблюдениями по всему миру.

Англичане сильны в таком бизнесе, как аукционная продажа произведений искусства, потому что они регулируют ее мало. По той же причине они лидируют в страховании. США преуспели в области здравоохранения, потому что регламентируют эту сферу меньше, чем другие страны. Аналогичное положение и с развитием банков в Швейцарии. Единственная сложность при отмене прямых регламентаций заключается в необходимости обеспечить адекватное соперничество. Нельзя снимать ограничений с компаний, не заручившись гарантией, что они не сольются и не образуют монополии. Потребитель всегда платит больше там, где нет конкуренции.

Источник: Новости менеджмента, 1992, № 10, с. 5.

Вопросы для обсуждения ситуации

Опишите в понятиях сложности, подвижности и неопределенности условия среды, в которых приходится действовать медицинским компаниям в США и Германии? Почему фирмы стремятся работать в США?

Как возросло в последнее время число и сложность законов в России? Приведите примеры фирм, которые "перевели свой офис" из России в другую страну? Что повлияло на их решение?

Как принудительное использование законов сказывается на деятельности компаний?

Что такое "оффшорная" зона? Что такое "свободная экономическая зона"? Чем вызвано появление последних в структуре экономики РФ?

Какие факторы внешней среды, кроме законодательства, необходимо учитывать компаниям при "переселении"?

Ситуация 4 «Форд» вчера, сегодня и завтра

Генри Форд был великим руководителем. Он представлял собой архетип авторитарного предпринимателя прошлого. В начале ХХ века на фирме «Форд Мотор» только один человек принимал решения с любыми последствиями. Общие же принципы Форда были суммированы в одной фразе: «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомобиль остается черным». Форд сделал свою модель «Ти» настолько дешевой, что ее мог купить практически любой работающий человек.

Примерно за 12 лет Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль, изменившую американское общество. Более того, он сделал это, постигнув, как построить автомобиль, продаваемый всего за 290 долл., и платя своим рабочим одну из самых высоких ставок того времени -- 5 долл. в неделю. Так много людей купили модель «Ти», что в 1921 г. «Форд Мотор» контролировала 56% рынка легковых автомобилей США и заодно почти весь мировой рынок.

В то время как «Форд Мотор» сохраняла верность черной модели «Ти» и традиции, согласно которой босс командует, а остальные выполняют, фирма «Дженерал Моторс» ввела в практику частые замены моделей, предлагая потребителю широкий ассортимент стилевых и цветовых оформлений и доступный кредит. Доля «Форд Мотор» на рынке резко сократилась, а рейтинг ее руководителей сильно снизился. В 1927 г. фирма была вынуждена остановить сборочный конвейер, чтобы переоснастить его под выпуск весьма запоздавшей модели «А». Это позволило «Дженерал Моторс» захватить 43,5% автомобильного рынка, оставив «Форду» менее 10%.

Несмотря на жестокий урок, Форд так и не смог прозреть. Вместо, того чтобы учиться на опыте «Дженерал Моторс», он продолжал действовать по старинке. В следующие 20 лет фирма «Форд Мотор» едва удерживалась на третьем месте в автомобильной промышленности и почти каждый год теряла деньги. От банкротства ее спасало только обращение к резерву наличных в 1 млрд долл., который Форд скопил в удачные времена.

«Форд» - вторая в сегодняшнем мире автомобилестроительная компания - в 1994 г. бросила вызов своим конкурентам. Впервые в своей истории компания ставила цель превратиться во всемирную корпорацию, разрушить национальные и региональные барьеры, которые мешают ей продвигаться по пути создания «универсальных» моделей автомобилей, ориентированных на общемировой рынок сбыта.

Стремясь повысить эффективность своих громадных инвестиционных программ и одновременно расширяя гамму собственной продукции, все пользующиеся мировой известностью автомобилестроительные компании сталкиваются с одной и той же сложнейшей проблемой. Им необходимо сократить цикл доведения продукции до рынка и в то же время буквально на ходу «впрыгивать» во вновь возникающие его секторы, будь то многоцелевые автомобили, спортивные машины или микролитражки. Они должны сократить свои огромные расходы на закупку материалов и комплектующих, а сделать это можно, если отказаться от региональной замкнутости и обратиться к мировым ресурсам деталей и систем.

Крупные японские фирмы - «Тойота», «Ниссан» и «Хонда» - сколько-нибудь значимо вступили на мировые рынки всего 20 лет назад. Благодаря преимуществам современных средств связи у них сложились более рациональные организационные структуры. Во многом благодаря этому во всех регионах мира та или иная японская фирма продает, по существу, один и тот же автомобиль. Например, модель «Королла» компании «Тойота», продаваемая в Северной Америке, мало отличается от той, что продается в Европе или в самой Японии. Если говорить об основных характеристиках, то машина разрабатывалась и конструировалась только один раз, хотя сборка ее осуществляется на четырех континентах.

Напротив, дочерние компании американских гигантов - «Форд Европа» и «Дженерал Моторс Европа» - создавались как полностью независимые автомобилестроительные фирмы с законченным циклом производства. В течение долгих лет большая часть их продукции проектировалась, разрабатывалась и конструировалась с ориентацией только на европейский рынок (иногда, правда, предусматривался некоторый экспорт в другие части света). Таким образом, они дублировали, а не дополняли деятельность своих материнских компаний в Северной Америке.

В рамках своей революционной перестройки компания «Форд» планировала создать подразделение «Форд Аутомотив Оперейшнс», в котором эффективно слились бы европейское и североамериканское направления бизнеса, а также фордовская группа компаний - производителей автомобильных деталей. «Форд» реорганизовалась так, что на смену практически независимым региональным компаниям должны были прийти несколько глобальных, построенных по видам выпускаемой продукции направлений - в форме пяти центров автомобилестроительных программ (ЦАП). Четыре из них должны были быть созданы в Северной Америке, один - в Европе.

«Объединив все наши технологические процессы и избавившись от дублирования в работе, мы смогли бы оптимально использовать наши творческие и технические ресурсы», -- считал председатель правления компании, ее главный управляющий Алекс Тротман. Он заявил далее, что новый подход компании «Форд» к делу обеспечит потребителей более широкой гаммой автомашин в большинстве секторов рыка и создаст гарантии высокой конкурентоспособности компании как по качеству, так и по стоимости продукции на фоне даже самых сильных соперников во всем мире.

В то же время упрощение процессов конструирования, материально-технического снабжения и других видов деятельности «существенно сократит издержки компании». Согласно этой оценке, потенциальная экономия вследствие реорганизации к концу десятилетия составила бы не менее 2-3 млрд долл. в год.

Уже более десяти лет компания нащупывала свой путь к расширению масштабов своей деятельности на весь мир. Ее высшее руководство давно испытывало буквально танталовы муки в поисках «философского камня» - так называемого общемирового автомобиля, а также жаждало добиться экономии, связанной с «однократной» разработкой изделий для его производства и продажи на различных континентах.

Первая попытка была сделана в конце 70-х гг., когда была предложена общая программа создания модели «Форд Эскорт» в Европе в Северной Америке. Однако автомашины, сошедшие с конвейеров в начале 80-х гг., не имели между собой ничего общего, кроме названия и овальной голубой фордовской эмблемы на радиаторе.

За прошедшие несколько лет компания «Форд» существенно приблизилась к своей давней мечте, приступив к реализации 6-миллиардной программы создания общемирового автомобиля «Мондео». Она стала попыткой разработать «универсальную» машину, призванную заменить как «Сьерру» в Европе, так и «Форд Темпо»/«Меркьюри Топаз» в Северной Америке. Компания рассматривала «всемирный автомобиль» как ключ к будущему.

Хотя эта фордовская система оформлялась в течение нескольких лет, она за несколько недель до назначенного срока была подведена под единую «электронную крышу» - так назвала компания свою новую организацию объединенных конструкторских работ, расположенную в Дирборне (штат Мичиган). Другие главные центры -- в Дантоне (Англия), Кельне (Германия), Турине (Италия), Валенсии (Калифорния), Хиросиме (Япония) и Мельбурне (Австралия). Сеть (спутниковая связь, подводные кабели и наземные линии), приобретенная у поставщиков электронной связи, позволяет в каждой точке этой системы может использовать местных экспертов или оборудование на благо компании «Форд» в целом.

«Теперь инженеры могут быстро обменяться информацией и решить, подходит ли для данной машины, скажем, определенный тип кондиционера. Такое взаимодействие сократит в будущем процесс создания новой модели до 24 месяцев против 35 месяцев, что ушли на создание «Мустанга» 1994 г., хотя и эта цифра значительно ниже средней по отрасли в США -- 54 месяца.

Замысел компании «Форд», говорят независимые эксперты, состоит в том, чтобы ускорить процесс моделирования при помощи компьютерной сети, не исключая при этом человеческого суждения и личного взаимодействия.

Суть программы «Форд 2000» - «универсальность» и отход от старого принципа производства автомобилей, предназначенных для определенных рынков. Теперь компания «Форд» намерена выпускать модели, которые (возможно, с незначительными изменениями) будут продаваться и в Старом Свете, и в Новом Свете, и в Азии. Благодаря этой программе компания «Форд» планирует значительно сократить расходы не только на разработку новых автомобилей, но и на их производство. Говорить о результатах программы «Форд 2000» пока, видимо, рано, но уже очевидно, что ее приоритет - ориентация на весь мир.

Программа «Форд 2000» позволит компании гораздо быстрее реагировать на нужды региональных рынков. Сегодня, если все европейские родители вдруг решат подарить своим детям по «Фиесте», компания «Форд» ничем не сможет им помочь - мощности не позволяют. В будущем можно будет подключить мощности сразу нескольких заводов за их пределами. Кроме того, фирма будет быстрее реагировать на изменение покупательского вкуса (в чем японцы пока обгоняют Америку) - время на разработку модели благодаря слаженной работе дизайнерских и технических центров по всему миру будет сокращено. Цель - сократить время рождения новой модели с трех до двух лет, а разработку мотора - с одного года до трех месяцев.

Источник: О.С. Виханский, А.И. Наумов. Практикум по курсу «Менеджмент» / Под ред. А.И. Наумова. М.: Гардарика, 1998. 288 с.

Вопросы для обсуждения ситуации

1. Как бы вы охарактеризовали компанию «Форд» с точки зрения ее взаимодействия с внешним окружением?

2. В чем принципиально изменился подход компании «Форд» к взаимодействию с внешней средой в начале 90-х г.?

3. В чем преемственность подходов по взаимодействию с внешней средой в прошлом (начало ХХ века) и настоящем (программа "Форд 2000")?

4. Какие параметры внешней среды влияют на компанию "Форд" и какие являются решающими для поведения компании в прошлом и настоящем?

Методические рекомендации: проведение данного практического занятия требует предварительной подготовки со стороны студентов. В начале занятия студентов необходимо разбить на 2-4 группы исходя из численности студенческой группы. В группы для обсуждения предлагаются вопросы, подготовленные преподавателем, или вопросы из студенческой копилки по выбору преподавателя (студенты заинтересованы в подаче большого количества вопросов, поскольку они могут использовать домашнюю заготовку ответа). На обсуждение вопроса внутри группы дается время, которое зависит от сложности вопроса. Затем одна из групп отвечает на поставленный вопрос, другие соглашаются или не соглашаются с ее ответом, но обязательно приводят свои аргументы, ход своих размышлений и по возможности дополняют ответы других. Оценка ответов может производиться по следующей шкале: +; -; +- или 1, 2, 3 и т.д. место (в зависимости от количества групп участников). По итогам всех раундов распределяются места, и объявляется их оценка. Преподаватель оценивает качество ответов на вопросы, правильность аргументации, наличие обоснованных дополнений к ответам коллег, количество и качество подготовленных в копилку вопросов, и участие не менее 80% членов группы. Необходимо по-разному оценивать домашнюю заготовку и ответ на незнакомый вопрос.

Вопросы к практическому занятию:

1. Что такое внутренняя среда организации?

2. Какие основные внутренние переменные организации следует учитывать руководству?

3. Каково содержание подходов к выделению факторов внутренней среды?

4. Почему руководство обязано осознавать взаимосвязь внутренних переменных?

5. В чём заключается необходимость учёта факторов внешней среды?

6. Охарактеризуйте факторы прямого воздействия внешней среды.

7. Какие факторы составляют среду косвенного воздействия?

8. Каковы основные характеристики состояния внешней среды?

9. Какие методы оценки состояния внешней среды организации вы знаете? В чём их сущность?

Литература: [1, 3, 8,19]

Практическое занятие 8. Структура организации

Данная практическая работа проводится в виде семинарского занятия.

Цель работы: усвоить понятия структуры организации, производственной структуры.

Задачи: научиться анализировать основные характеристики, параметры организационной структуры, подходы к классификации структур.

Содержание занятия: занятие проводится в виде ответов на вопросы, поставленные преподавателем и (или студентами).

Теоретическая часть

Структура является неотъемлемой подсистемой организации. Она наравне с другими внутренними переменными играет существенную роль в адаптации организации к внешней среде, а следовательно, в ее способности выживать. Поэтому структура должна быть оптимальной по отношению к организации и к ее внешней среде и изменяться вместе с ними.

Структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии, достижение ее целей и эффективное решение стоящих перед организацией задач.

Существует множество определений структуры управления. Наиболее полные из них определяют структуру исходя из следующих основных моментов.

Важными моментами, вытекающими из определений структуры, являются следующие:

- структура - это совокупность взаимосвязанных подразделений, или уровней управления и функциональных областей;

- структура должна соответствовать целям организации и обеспечивать их эффективное достижение;

- структура - это составляющая организационной системы;

- структура основывается на целях организации;

- структура должна соответствовать ценностям организации;

- структура должна соответствовать стратегии организации;

- первичность функций по отношению к структуре;

- в рамках структуры реализуется процесс управления;

- в рамках структуры выделяются следующие элементы: звенья, ступени (уровни) управления; горизонтальные и вертикальные, линейные и функциональные связи;

- для структуры характерны: специализация, разделение труда и его кооперация (для управленческого персонала - департаментизация); централизация, децентрализация и процесс, посредством которого она осуществляется - делегирование полномочий; координация деятельности и соблюдение нормы управляемости.

Организационная структура управления состоит из структуры аппарата управления предприятия и его производственной структуры (то есть структуры субъекта и объекта управления).

Производственная структура предприятия - совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений предприятия, обеспечивающих переработку «входа» системы в ее «выход» - готовый продукт с параметрами, заданными в бизнес-плане.

Целесообразно выделить два основных подхода к классификации структур:

1) рассмотрение структуры организации как концептуального понятия, предположение существования определенной парадигмы в построении структур - модели. Причем смена парадигм (подходов по отношению к организации, ее структуре) носит эволюционный характер и в той или иной мере отражается на используемой структуре, степени и способе ее понимания;

2) представление организации как сложной технико-экономической и социальной системы, имеющей несколько уровней взаимодействия: «организация - внешняя среда», «подразделение - подразделение», «индивид - организация». Классификация структур в зависимости от используемого подхода во взаимодействии на каждом из перечисленных уровней.

Методические рекомендации: проведение данного практического занятия требует предварительной подготовки со стороны студентов. В начале занятия студентов необходимо разбить на 2-4 группы исходя из численности студенческой группы. В группы для обсуждения предлагаются вопросы, подготовленные преподавателем, или вопросы из студенческой копилки по выбору преподавателя (студенты заинтересованы в подаче большого количества вопросов, поскольку они могут использовать домашнюю заготовку ответа). На обсуждение вопроса внутри группы дается время, которое зависит от сложности вопроса. Затем одна из групп отвечает на поставленный вопрос, другие соглашаются или не соглашаются с ее ответом, но обязательно приводят свои аргументы, ход своих размышлений и по возможности дополняют ответы других. Оценка ответов может производиться по следующей шкале: +; -; +- или 1, 2, 3 и т.д. место (в зависимости от количества групп участников). По итогам всех раундов распределяются места, и объявляется их оценка. Преподаватель оценивает качество ответов на вопросы, правильность аргументации, наличие обоснованных дополнений к ответам коллег, количество и качество подготовленных в копилку вопросов, и участие не менее 80% членов группы. Необходимо по-разному оценивать домашнюю заготовку и ответ на незнакомый вопрос.

Вопросы к практическому занятию:

Каковы основные характеристики организационной структуры?

Какие факторы определяют ситуационный характер организационной структуры?

Какая существует связь между структурой и стратегией, планами развития организации?

Характеристика производственной структуры.

Какие существуют подходы к классификации организационных структур?

Литература: [2, 6, 13, 21]

Практическое занятие 9. Организационные структуры управления

Данная практическая работа проводится в виде деловой игры.

Цель работы: научиться определять тип структуры управления.

Задачи: изучить основные типы структур управления и научиться определять тип структуры управления по характерным признакам.

Содержание занятия: занятие проводится в виде деловой игры и ответов на вопросы, поставленные преподавателем.

Теоретическая часть

Существующие типы организационных структур управления отличаются друг от друга способом реализации и преобладанием линейных или функциональных связей. Линейные связи - связи соподчиненности между уровнями управления. Функциональные связи обусловлены технологией выполнения той или иной работы, функции.

Основными типами организационных структур являются: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная и целевая.

Самой распространенной, традиционной, базовой структурой является линейно-функциональная структура. Ее преимущества: четкое разделение труда в управлении, компетентность принимаемых решений, стабильность организации. Линейно-функциональная структура эффективна при решении повторяющихся, неизменных в течение длительного времени задач. Однако она не обладает необходимой гибкостью и припособляемостью при возникновении новых задач, не обеспечивает координацию деятельности по внедрению нововведений, новых программ.

Повышению гибкости способствует внедрение дивизиональной структуры, в соответствии с которой сложная линейно-функциональная структура делится на достаточно автономные, самостоятельные блоки (по продукту, регионам или потребителям).

Повышение эффективности линейно-функциональной структуры может быть достигнуто за счет наделения ее элементами программно-целевого управления. К видам программно-целевой структуры относят: матричную, проектную и некоторые другие структуры.

В матричной структуре организации существует двойное подчинение работников руководителю проекта, программы и функциональному руководителю того подразделения, отдела, в котором они трудятся постоянно. Полномочия руководителю проекта (программы) делегирует высшее руководство, поэтому они могут меняться в зависимости от сложности, важности и срочности проекта.

Многие крупные организации используют сложную составную структуру, состоящую из структур различных типов.

Поскольку все структуры имеют определенные достоинства и недостатки, то нельзя выбрать одну из них и назвать ее лучшей, приемлемой в любой организации. Выбор типа структуры зависит от самой организации (ее размеров, типа производства, номенклатуры выпускаемых изделий и ее устойчивости, территориального расположения) и быстроты изменений во внешней среде. Чаще всего крупная организация выбирает структуру, которая лучше всего подходит для конкретной ситуации.

Методические рекомендации: проведение данного практического занятия требует предварительной подготовки со стороны студентов.

Первое задание. В начале занятия студентов необходимо разбить на группы по 2 человека. В группы предлагаются наборы карточек, из которых студенты должны собрать структуру управления, соответствующую указанному набору подразделений-карточек. На обсуждение вопроса внутри группы дается время. Для объективной оценки преподаватель предлагает зарисовывать получившуюся структуру на листе и написать ее название. По итогам всех раундов листы сдаются на проверку и проставляются оценки.

Второе задание. Студентов необходимо разбить на 2-4 группы исходя из численности студенческой группы. В группы для обсуждения предлагаются примеры конкретных структур предприятий различного типа. На изучение и обсуждение типа структуры управления дается время. Затем одна из групп отвечает, другие соглашаются или не соглашаются, но обязательно приводят свои аргументы. Оценка ответов может производиться по следующей шкале: +; -; +- или 1, 2, 3 и т.д. место (в зависимости от количества групп участников). По итогам всех раундов распределяются места, и объявляется их оценка. Преподаватель оценивает качество и правильность ответов на вопросы, аргументацию, наличие обоснованных дополнений к ответам коллег и участие не менее 80% членов группы.