Анализ и совершенствование стратегии деятельности организации (на примере КГБОУ НПО "Профессиональное училище №35")

Сущность стратегического менеджмента в управлении профессиональной образовательной организацией. Организационно-экономическая характеристика профессионального училища. Количественные и качественные показатели эффективности внедрения стратегии развития.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 31.10.2014
Размер файла 336,8 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Анализ и совершенствование стратегии деятельности организации (на примере КГБОУ НПО "Профессиональное училище №35")

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность и значение стратегии деятельности организации

1.2 Особенности разработки стратегии деятельности профессиональной образовательной организации

2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КГБОУ НПО "ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ УЧИЛИЩЕ № 35"

2.1 Организационно-экономическая характеристика профессиональной образовательной организации

2.2 Организация управления в профессиональной образовательной организации

2.3 Оценка реализуемой стратегии

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КГБОУ НПО "ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ УЧИЛИЩЕ № 35"

3.1 Обоснование необходимости развития стратегии деятельности училища

3.2 Содержание Программы развития училища

3.3 Количественные и качественные показатели эффективности реализации Программы развития училища

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Российское образование находится на пути преобразований, которые коснулись и профессионального образования. Перед коллективом каждой профессиональной образовательной организации сегодня стоят вопросы: что делать, чтобы найти свое место в изменяющейся образовательной ситуации, каким путем двигаться дальше, что это даст?

Анализ механизмов управления профессиональной образовательной организацией показывает, что руководство многих училищ, педагогические работники и коллективы в целом далеко не всегда задумываются о роли своего образовательного учреждения в окружающем социуме, о перспективах и связанных с ними задачах долгосрочного развития.

Актуальность исследования заключается в том, что долгосрочная эффективная работа любого учреждения, организации, предприятия, их развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциал организации.

Образовательные учреждения в условиях конкуренции и быстро меняющейся ситуации должны концентрировать внимание не только на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, позволяющую им успевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Ускорение изменений в образовательной среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, появление новых неожиданных возможностей для оказания образовательных услуг, современные достижения науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии, единой для всех образовательных учреждений, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления.

Каждое образовательное учреждение уникально в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждого из них уникален, так как он зависит от позиции училища, колледжа, техникума на образовательном рынке, динамики их развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

Целью выпускной квалификационной работы является исследование стратегии развития профессионального образовательного учреждения и разработка рекомендаций по ее эффективному формированию.

Цель позволила сформулировать задачи, которые решались в данной работе:

– изучить теоретические основы сущности стратегии организации;

– раскрыть сущность стратегического подхода к управлению в профессиональной образовательной организации;

– проанализировать эффективность разработки и реализации стратегии в КГБОУ НПО "Профессиональное училище №35";

– разработать приоритетные направления программы развития КГБОУ НПО "Профессиональное училище №35";

– дать оценку количественным и качественным показателям эффективности внедрения предложенных рекомендаций по реализации стратегии развития организации.

Объектом изучения является краевое государственное бюджетное образовательное учреждение начального профессионального образования "Профессиональное училище №35".

Предметом изучения выступают отношения управления, которые складываются при разработке и реализации стратегии деятельности КГБОУ НПО "Профессиональное училище №35".

Информационной базой исследования послужили научная литература, освещающая вопросы стратегического развития организации; отчетность, мониторинг качества образования и результативности деятельности КГБОУ НПО "Профессиональное училище №35".

При написании выпускной квалификационной работы использовались следующие методы исследования: работа с документами, анализ эффективности и результативности деятельности КГБОУ НПО "Профессиональное училище №35".

Практическая значимость работы состоит в том, что реализация стратегии развития, предложенной в данной работе, позволит училищу выйти на новый уровень развития, повысит конкурентоспособность предлагаемых услуг, повысит качественные показатели ее образовательной деятельности в условиях модернизации российского образования.

Структурно работу можно представить в виде трех глав. В первой главе содержатся теоретические аспекты разработки стратегии развития организации. Рассматриваются такие вопросы, как понятие стратегии и развития; методические подходы к разработке стратегии профессиональной образовательной организации. Во второй главе рассматривается стратегия КГБОУ НПО "Профессиональное училище №35", ее цели и задачи, выполняемые ей функции, потенциал, которым располагает данная организация, для решения поставленных перед нею задач. В третьей главе разработаны рекомендации по совершенствованию стратегии развития профессиональной образовательной организации.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованных источников и приложений. Общий объём работы 65 страниц.

Выпускная квалификационная работа иллюстрирована 9 рисунками; 13 таблицами; 7 приложениями. Список использованной литературы включает в себя 29 источников.

стратегический менеджмент образовательный

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность и значение стратегии деятельности организации

Слово "стратегия", как известно, очень древнее (греч. strategia- искусство или наука быть полководцем). Значение полководцев в Древней Греции было очевидным. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир. Однако использование понятия стратегия не является исключительно прерогативой древних греков. В Древнем Китае период между 480 и 221гг. до н.э. уже была написана книга под названием "Искусство стратегии", т.е. уже 23 века тому назад понятие стратегии стало неотъемлемым элементом мировоззрения людей [19, С.67].

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия - это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.

Стратегия, как понятие, используемое в бизнесе, применима к любой сфере деятельности независимо от ее масштабов и экономических характеристик. Надо только правильно выбирать среду обитания и адекватно оценивать стратегические решения.

Стратегия - это модель, интегрирующая основные цели организации, ее политику и действия в некое единое целое. Стратегия - не просто представление о том, как вести себя по отношению к конкуренту или противнику. Она затрагивает более фундаментальные аспекты природы организации как инструмента коллективного восприятия и действия. Потенциально стратегия имеет дело со всем чем угодно: с товарами и процессами, клиентами и поставщиками, собственными интересами компании и ее социальными обязательствами, элементами управления и т.д. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организации наиболее эффективным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды.

В литературе существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии - это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии - политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыре различные группы таких принципов (правил):

1) Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.

2) Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3) Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4) Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

На формирование стратегии компании оказывают влияния многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени. К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:

- социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

- привлекательность отрасли и условия конкуренции;

- специфические рыночные возможности и угрозы;

- сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;

- личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;

- ценности и культура компании.

Следовательно, стратегия - это:

- собирательное понятие, объединяющее различные аспекты деятельности компании и находящее свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации;

- комплекс мероприятий по достижению намеченных целей, уточненных через правила и процедуры [19, с.70].

По содержанию стратегия предприятия является моделью поведения, механизмом достижения ее целей. Задачей стратегического управления является реализация целей организации за счет имеющегося потенциала в соответствии с требованиями внешней среды для достижения конкурентных преимуществ и эффективного функционирования фирмы, организации.

Наиболее распространенные выверенные практикой общие стратегии развития бизнеса представлены в работах Ф. Котлера и группы ученых-практиков в составе Мескона М.Х., Альберата М. и Хедоури Ф. Они объединяют различные подходы к росту фирмы и связаны с изменением одного или нескольких нижеследующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технологии.

Существует четыре основных типа стратегий -

1) Стратегии концентрированного роста:

– стратегия усиления позиций на рынке;

– стратегия развития рынка;

– стратегия развития продукта.

В эту группу попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и/или рынка, или затрагивают другие элементы. Фирмы пытаются улучшить пытаются улучшить свой продукт или произвести новый. Не изменяя при этом отрасли, фирма только ищет вариант улучшения своего положения на существующем рынке. Многие покидают рынок.

2) Стратегии интегрированного роста:

– стратегия обратной вертикальной интеграции;

– стратегия прямой вертикальной интеграции.

К ним относят такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма прибегает к осуществлению данных стратегий, когда она находится в сильном бизнесе, не может осуществить стратегии концентрированного роста и в то же время интеграционный рост не противоречит ее долгосрочным целям.

3) Стратегии диверсификационного роста:

– стратегия родственной диверсификации;

– стратегия неродственной диверсификации.

Реализуется в случае, когда фирма не развивается на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

4) Стратегии сокращения:

– стратегия ликвидации;

– стратегия сбора урожая;

– стратегия сокращения;

– стратегия сокращения расходов.

Они реализуется обычно тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения операционной эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике (например, структурная технологическая перестройка). К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Стратегии сочетания (комбинированной) всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой сочетание любой из стратегий [10, с.15].

С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:

– портфельную;

– деловую;

– функциональную;

– линейную.

Портфельная стратегия - высший уровень стратегии. Управление портфельной стратегией - это управление всеми предприятиями организациями, входящими в корпорацию, с помощью ценных бумаг.

Деловая стратегия, т.е. стратегия на уровне отдельных фирм, входящих в корпорацию, которая обеспечивает своей фирме долгосрочное конкурентное преимущество, что позволит ей достичь поставленных целей и высокого уровня рентабельности. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.

Функциональная стратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и т.д.) или ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности [21, с.96].

Все перечисленные стратегии являются комплексными и охватывают стратегические действия на той или иной ступени управления. Ответственность за разработку стратегии лежит на соответствующих руководителях.

Конкурентные стратегии М. Портера базируются на ряде теоретических постулатов, среди которых важнейшими на наш взгляд, являются так называемые "силы конкуренции" и "цепочка ценностей" [23, с.324].

М. Портер выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли. Это, во-первых, проникновение новых конкурентов; во-вторых, угроза появления на рынке товаров-субститутов, произведенных по иной технологической схеме; в-третьих, возможности покупателей; в-четвертых, возможности поставщиков и; в-пятых, конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке.

М. Портер обосновал принципы создания конкурентных преимуществ предприятия. Они формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. По сути речь идет о сравнительном анализе потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах разработки товара, его производства, маркетинга и сбыта в соизмерении с затратами на достижение этих ценностей.

Базовые конкурентные стратегии представляют собой три вида действий, направленных на получение предприятием конкурентных преимуществ.

М. Портер определяет их как:

1) Стремление компании стать производителем с низкими издержками.

2) Дифференциация (стремление предприятия к уникальности в каком-либо аспекте своей продукции очень важном для большинства потребителей).

3) Фокусирование, т.е. выбор сегмента рынка, который данное предприятие в состоянии обслужить более эффективно, чем его конкуренты.

При этом фокусирование обычно касается или достижения преимуществ в области снижения издержек, либо в усилении дифференциации продукции.

Базовые стратегии М. Портера могут быть объединены в таблицу, на основании которой возможно произвести их конкретный выбор (рисунок 1.1).

Область конкуренции

широкая

Лидерство в снижении издержек

Лидерство в дифференциальной продукции

узкая

Особое внимание на снижение издержек

Особое внимание на дифференциацию продукции

Снижение издержек

Рисунок 1.1 Матрица по выбору базовых стратегий

О необходимости разработки стратегии развития предприятий свидетельствует и многообразие подходов к определению самого понятия "развитие". В таблице 1.1 представлены наиболее распространенные определения понятия "развитие предприятия".

Таблица 1.1 Классификация понятия "развитие предприятия"

Вид развития

Содержание понятия "развитие предприятия"

Эволюционное

Поддержание достигнутого уровня экономического развития

Стабильное

Фокусирование внимания на существующих направлениях бизнеса

Активное

Быстрое реагирование с целью максимизации прибыли в короткий промежуток времени

Адаптивное

Сохранение уровня прибыли и доли рынка посредством постепенного приспособления к изменениям окружающей среды

Интенсивное

Изменение производственного потенциала за счет применения более эффективных средств труда и производства

Агрессивное

Захват новых рынков посредством слияний и поглощений

Устойчивое

Значения показателей ликвидности и независимости выше среднеотраслевых

Экстенсивное

Изменение только количественных значений технико-экономических показателей

Выживание

Кризисное состояние (но может быть рассмотрено как основа оживления и будущего подъема)

Инновационное

Разработка и внедрение новшеств. Формирование спроса на принципиально новые товары и услуги. Развитие инновационного потенциала

Революционное

Одновременное и однонаправленное изменение ключевых сегментов деятельности

Анализ приведенных определений показывает, что развитие, как правило, означает перемену состояния, переход из одного состояния в другое, лучшее, более целесообразное для дальнейшей деятельности.

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

Таким образом, стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

1.2 Особенности разработки стратегии деятельности профессиональной образовательной организации

Существует более 20 типовых стратегий и значительно большее количество модификаций типовых стратегий. Наиболее свойственны для профессиональной образовательной организации следующие виды стратегий: наступления, обороны, фокусирования, дифференциации и ликвидации [35].

1. Стратегии наступления свойственны лидерам регионального рынка образования или молодым "агрессивным" образовательным организациям, пользующимся значительной поддержкой государства, крупнейших предприятий и финансовых учреждений. Типовыми стратегиями наступления является ряд стратегий.

Стратегия постоянного наступления предполагает активную, агрессивную позицию образовательной организации на рынке и преследует цель завоевания и расширения рыночной доли. Такая стратегия выбирается крупнейшей организацией в регионе в случаях, если: её доля на рынке ниже необходимого минимума для лидера (30-50% от объема услуг) или резко сократилась в результате действий конкурентов и не обеспечивает достаточного уровня прибыли, организация собирается вывести новую образовательную услугу на рынок, учебные заведения-конкуренты теряют свои позиции, и создается реальная возможность расширить рыночную долю при относительно небольших затратах.

Стратегия лидерства по качеству - это обеспечение лидерства образовательного учреждения за счет достижения лучших результатов в регионе по качеству предоставляемых образовательных услуг; "у нас качество лучше, чем у них"; "элитное качество образования". Характерный имидж выявляется в процессе государственной аккредитации образовательной организации и высокими профессиональными достижениями выпускников.

Стратегия "захвата незанятых пространств" связана с отказом образовательной организации от открытого вызова конкурентам в ценовой и рекламной борьбе, больших затрат на дифференциацию и т.д. Вместо этого организация проводит политику работы на новых географических территориях, осваивает новые технологии, усиливает свои главные достоинства, т.е. добивается преимущества там, где наиболее ярко могут проявиться самые сильные стороны учебного заведения.

Стратегия опережающего удара состоит в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые исключают возможность копирования стратегии образовательной организации конкурентами. Эти действия должны полностью блокировать любые попытки конкурентов оттеснить организацию на вторые роли.

Стратегия лидерства по издержкам - стратегия лидерства за счет экономии на издержках. В стратегическом управлении - одна из общих стратегий организации, направленных на создание конкурентных преимуществ. Используя стратегию лидерства по издержкам, учебное заведение ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Эта стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта кривой опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в образование, направленные на реализацию эффекта кривой опыта, тщательную проработку новых образовательных услуг, пониженные расходы на маркетинг. В центре внимания - низкие затраты по сравнению с конкурентами.

Образовательная услуга с низкими издержками - это нечто большее, чем простое движение вниз по кривой опыта. Образовательная организация должна использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках, не игнорируя при этом принципы дифференциации, так как с точки зрения общества образовательная услуга должна быть приемлемой или сравнимой с услугами конкурентов.

2. Стратегии обороны построены на укреплении рыночных позиций организаций, которые не могут полностью конкурировать с лидером регионального рынка или тратят ресурсы на разработку услуги, или же по разным причинам имели неудачи в реализации основных услуг.

Стратегия обороны и укрепления предполагает способность образовательной организации удержать рыночные позиции, завоеванные в результате прежней деятельности, а также означает проведение организацией курса на сохранение имеющейся рыночной доли. Необходимость в этой стратегии возникает в том случае, если рыночная позиция организации удовлетворительная или у нее ощущается дефицит средств для проведения агрессивной политики, а также, если она опасается проводить последнюю из-за возможных нежелательных ответных мер со стороны конкурентов или ограничений со стороны государства. Для лидеров отрасли смысл данной стратегии заключается в том, чтобы затруднить доступ на рынок новым организациям, а претендентам на лидерство не дать возможности укрепить позиции. Для среднего или небольшого учебного заведения данная стратегия означает тяжелую борьбу за сохранение количества обучающихся на достигнутом уровне.

Стратегия ответного удара состоит в информировании конкурентов о том, что их действия не останутся без ответа, т.е. учебное заведение готово защищать свое конкурентное преимущество. Готовность отразить нападение и доведение до конкурентов, данных о возможности принятия контрмер может несколько охладить пыл нападающих, поскольку результат от наступательных действий может оказаться нулевым или отрицательным.

Стратегия "тушения пожара" характерна для образовательных организаций, находящихся в сложном положении, постепенно ухудшающемся. В такой ситуации организация может кардинально изменить свою стратегию с целью восстановления утраченных позиций и укрепления своего положения на рынке. Примером может служить неудача с аттестацией и аккредитацией образовательной организации, а студентам обещаны дипломы государственного образца.

Стратегия партизанской войны предполагает осуществление организацией "вылазок" и спланированное "беспокойство" конкурентов на их собственных рынках. Тем самым учебное заведение как бы делает своим соперникам своеобразное предупреждение о своей экономической силе, чтобы у последних не возникло желание атаковать его позиции. Также действия могут побудить конкурентов пойти на соответствующие договоренности (координацию действий, разделение рынка образовательных услуг и другие компромиссы). Обычно стратегию партизанской войны относят к оборонительным стратегиям,

Стратегия восстановления или разворота характерна для образовательных организаций, находящихся в сложном, постепенно ухудшающемся положении. Например, учебное заведение повышения квалификации вышло на рынок высшего образования и затратило большие средства на "входной барьер": лицензия, программы, преподаватели, библиотека и т.п. Однако доходы от программ высшего образования не оправдали расходов, и организация несла несколько лет убытки. Принимается решение об уходе с рынка высшего образования к более активной работе в нише повышения квалификации и переподготовки кадров по линии Минобороны и Минобразования РФ. В такой ситуации организация может кардинально изменить свою стратегию и восстановить утраченные позиции на рынке переподготовки кадров.

3. Стратегия фокусирования (концентрации) - одна из общих и наиболее распространенных стратегий на рынке образовательных услуг для больших организаций. Она состоит в концентрации на одном или нескольких сегментах рынка (школьное, среднее профессиональное образование) без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента более качественно, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента. Стратегия позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом. Например, юридическая академия специализируется на подготовке юристов различного профиля по специальности "Юриспруденция", имеет высокое качество подготовки специалистов и высокую цену обучения в регионе.

4. Стратегия дифференциации (специализации) - одна из общих стратегий образовательных организаций, направленных на создание конкурентных преимуществ. Дифференциация заключается в стремлении организации к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим числом клиентов. Организация выбирает одну или несколько групп таких клиентов и осуществляет свою деятельность таким образом, чтобы удовлетворить запросы граждан. Это в конечном итоге приводит к повышению издержек производства. Стратегия дифференциации не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство граждан может быть не склонно платить повышенную цену даже за образовательную услугу высокого качества. Дифференциация может принимать различные формы: имидж профессиональной образовательной организации, технологическое совершенство, учебно-методическое обеспечение, развитие обучения через Интернет, обеспечение трудоустройства выпускников.

Стратегия сфокусированной дифференциации - ситуация, когда организация в пределах выбранного сегмента усиливает дифференциацию услуги по цене, качеству или видам программ, пытаясь выделиться среди других образовательных организаций регионального рынка. Наиболее характерными видами стратегии являются: "высокое качество - высокая цена", "среднее качество - доступная цена", "низкое качество -низкая цена", "наши хорошие услуги по цене ниже, чем у конкурентов" и др.

5. Стратегия ликвидации характерна для организаций, находящихся в кризисных ситуациях (убыточность, распад коллектива, отзыв лицензии и др.). Как правило, это касается организаций, которые уже не могут успешно конкурировать с крупными учебными заведениями региона, города или района. Для этого нужно преодолеть "выходной барьер" ухода с рынка и закрыть организацию с уплатой долгов.

Стратегия ликвидации - предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. Здесь организация в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные подразделения (кафедры, факультеты, филиалы), так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности, либо отказывается от некоторых направлений своей деятельности.

На выбор конкретной стратегии из перечисленного набора типовых оказывают влияние разнообразные факторы.

1. Вид оказываемых услуг и особенности отрасли, в которой работает организация. В первую очередь, здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны учебных заведений, предоставляющих аналогичные образовательные услуги на тех же рынках.

2. Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

3.Характер целей, которые ставит перед собой учебное заведение; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или учредители (для негосударственных образовательных учреждений).

4. Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности учебного заведения. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос: какой уровень риска является допустимым?

5. Внутренняя структура учебного заведения, ее сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими образовательными организациями.

6. Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с "человеческим фактором", с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных образовательной организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой - ограничивает выбор.

7. Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче учебного заведения. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новая образовательная услуга не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.

Стратегические альтернативы - набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегических целей учебного заведения во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.

Стратегия развития профессиональной образовательной организации - система мер управления образованием, которая опирается на долгосрочные приоритеты и направлена на развитие как отдельных направлений образовательного процесса, так и профессиональной образовательной организации в целом [22, С.26].

В понятие "технология разработки стратегии развития учреждения"

входят следующие элементы:

– зачем делать (идея, цель)?

– что делать (количество и качество объекта)?

– как делать (по какой технологии)?

– для кого делать (потребители)?

– с какими затратами (ресурсы)?

– где делать (место)?

– когда делать (время)?

– кому делать (исполнители)?

– что это дает (экономический, социальный и другие виды эффекта)?

Если удалось ответить на все эти вопросы количественно и увязать элементы в пространстве, во времени, по ресурсам и исполнителям, значит, разработана технология принятия решения - основа стратегии развития любого учреждения. Технология разработки стратегии профессиональной образовательной организации включает в себя постановку стратегических целей - основных направлений деятельности, ведущих к реализации миссии образовательной организации.

Цель расширяет и поясняет формулировку миссии, определяет, каких качественных результатов (изменений) необходимо добиться (рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 Структура стратегической цели профессиональной образовательной организации

По своей структуре стратегические цели объединяют планируемые результаты, которые профессиональная образовательная организация желает достичь по отношению к внешней среде, собственным процессам функционирования (рисунок 1.3).

Рисунок 1.3 Общая схема разработки стратегической цели профессиональной образовательной организации

При формулировании цели учитывают возможности и сильные стороны профессиональной образовательной организации, необходимость преодоления угроз и проблем. Цель профессиональной образовательной организации должна консолидировать цели основных участников образовательного процесса. Процесс согласования целей строится на основе выстраивания их иерархии, совместимости с учетом оценки достижимости.

При оценке разработанной стратегии учитывается комплекс индикаторов внешней и внутренней среды. При анализе оценивается выполнение профессиональной образовательной организацией государственного задания, удовлетворение потребителей образовательными услугами, конкурентоспособность профессиональной образовательной организации, репутация, сложившаяся у организации в социуме. Представим характеристики социальной и организационной среды учреждения, свидетельствующие об успехе стратегии (рисунок 1.4).

При разработке стратегии необходимо учитывать многоуровневый характер функционирования профессиональной образовательной организации. Корпоративный уровень связан с профессиональной образовательной организацией в целом, с учетом интересов системы образования. Ассортиментный уровень определяет сферы деятельности по реализации образовательных услуг для всех категорий потребителей. Функциональный уровень обеспечивает решение задач, поставленных на предыдущих уровнях. Также необходимо проанализировать условия, сложившиеся вокруг образовательной системы: возможности и тенденции развития бюджетного и коммерческого спроса на услуги системы образования, профессиональной образовательной организацией; возможности интеграции с другими системами образования, образовательными учреждениями; возможности образовательной вертикальной интеграции с внешними разработчиками, заказчиками, посредниками и потребителями услуг; состояние и перспективы системы управления и кадрового потенциала профессиональной образовательной организации. Результатом реализации стратегии является построение организации с высоким стратегическим потенциалом, способной быстро приспосабливаться к изменениям внешней среды, обладающей конкурентоспособностью в долгосрочной перспективе и добивающейся стабильно высоких результатов.

Рисунок 1.4 Схема оценки эффективности стратегии профессиональной образовательной организации

В Федеральном законе Российской Федерации от 29 декабря 2012 г. N273-ФЗ "Об образовании в Российской Федерации" впервые государство предъявляет требование разработки программы развития образовательной организации, как обязательного стратегического документа образовательной организации.

В разделе 7 пункта 3 статьи 28. "Компетенция, права, обязанности и ответственность образовательной организации" говорится, что "к компетенции образовательной организации в установленной сфере деятельности относится разработка и утверждение по согласованию с учредителем программы развития образовательной организации, если иное не установлено настоящим Федеральным законом" [1].

Под образованием в новом Законе об образовании понимается единый целенаправленный процесс воспитания и обучения, являющийся общественно значимым благом и осуществляемый в интересах человека, семьи, общества и государства, а также совокупность приобретаемых знаний, умений, навыков, ценностных установок, опыта деятельности и компетенции определенных объема и сложности в целях интеллектуального, духовно-нравственного, творческого, физического и (или) профессионального развития человека, удовлетворения его образовательных потребностей и интересов.

Профессиональное образование - вид образования, который направлен на приобретение обучающимися в процессе освоения основных профессиональных образовательных программ знаний, умений, навыков и формирование компетенции определенных уровня и объема, позволяющих вести профессиональную деятельность в определенной сфере и (или) выполнять работу по конкретным профессии или специальности.

Отличительной особенностью нового Федерального государственного образовательного стандарта среднего профессионального образования третьего поколения является его направленность на подготовку квалифицированных рабочих, служащих и специалистов среднего звена в соответствии с запросами регионального рынка труда, потребностями работодателей на основе компетентностного подхода и придания образовательному процессу воспитательной функции.

Программа развития образовательного учреждения представляет собой документ стратегического планирования и инновационного развития профессиональной образовательной организации.

Программа развития профессиональной образовательной организации сегодня - это сложный, многогранный, системный, комплексный документ, ориентирующий весь педагогический коллектив на совершенствование и развитие, как своей профессиональной деятельности, так и развития профессиональной образовательной организации, а, следовательно, и системы образования в целом [26, с.6].

Следует различать программу и план развития профессиональной образовательной организации. Программа рассматривается как инструмент органа управления, необходимый для привлечения ресурсов для решения значимой проблемы. План представляет собой описание реализации программы в конкретных условиях и промежутке времени. План координирует деятельность различных субъектов, распределяя полученные ресурсы по мероприятиям, срокам и ответственным. В этом случае программа включает в себя мотивирующий анализ значимой проблемы, законодательное обеспечение концепции желаемого результата и содержит план действий всех субъектов, скоординированных для решения проблемы.

С управленческой точки зрения программа является основой принятия оперативных управленческих решений в повседневной деятельности профессиональной образовательной организации. Процесс разработки программы является, по сути, процессом принятия стратегического управленческого решения. Поэтому процесс принятия управленческого решения и структура самого управленческого решения можно рассматривать как методологию разработки программы развития профессиональной образовательной организации. В ходе процесса разработки программы руководитель выявляет собственную позицию к происходящим изменениям в социальном контексте, анализирует потенциал развития своей профессиональной образовательной организации в новых условиях и берет на себя ответственность за новые цели развития и способы их достижения. Действия на каждом этапе процесса принятия управленческого решения представлены в таблице (таблица 1.2).

Таблица 1.2 Процесс принятия управленческого решения

Фаза

Содержание фазы

1. Сбор информации о возможных проблемах

1.1. Наблюдение за внутренней средой организации

1.2. Наблюдение за внешней средой

2. Выявление и определение причин возникновения проблемы

2.1. Описание проблемной ситуации

2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема

2.3. Формулировка проблемы

2.4. Оценка ее важности

2.5. Выявление причин возникновения проблемы

3. Формулирование целей решения проблемы

3.1. Определение целей организации

3.2. Формулировка целей решения проблемы

4. Обоснование стратегии решения проблемы

4.1. Детальное описание объекта

4.2. Определение области изменения переменных факторов

4.3. Определение требований к решению

4.4. Определение критериев эффективности решения

4.5. Определение ограничений

5. Разработка вариантов решения

5.1. Расчленение задачи на подзадачи

5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче

5.3. Построение моделей и проведение расчетов

5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме

5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче

5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче

5.7. Разработка вариантов решения всей задачи

6. Выбор лучшего варианта

6.1. Анализ эффективности вариантов решения

6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров

7. Корректировка и согласование решения

7.1. Проработка решения с исполнителями

7.2. Согласование решения с функционально взаимодействующими службами

7.3. Утверждение решения

8. Реализация решения

8.1. Подготовка рабочего плана реализации

8.2. Реализация плана

8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации

8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения

Рассмотрим структуру технического задания на разработку программы развития (таблица 1.3).

Таблица 1.3 Структура технического задания на разработку программы развития профессиональной образовательной организации

Подструктуры технического задания на разработку проекта

Вопросы

1. Обоснование необходимости разработки программы

Кому и почему нужна программа? На преодоление какой проблемы она направлена? Каковы нормативные основания разработки программы?

2. Цели и задачи программы (предварительная формулировка)

К какому непосредственному изменению ситуации для решения поставленной проблемы стремится программа?

Каков ожидаемый долгосрочный социально-педагогический эффект от воплощения программы? Что нужно сделать для достижения непосредственного ожидаемого результата?

3.Разработчики программы

Кто будет заниматься разработкой программы?

4. Сроки реализации программы

На какие сроки реализации программы рассчитана?

5. Целевые группы

К каким группам населения (социальным, профессиональным, возрастным, иным) адресована программы?

Кто выиграет от достижения планируемых результатов, в чем и почему?

6. Организация работ по разработке программы

На какие этапы планируется разбить разработку программы? Кто будет исполнять работы на каждом этапе?

7. График выполнения работ

Каковы временные рамки проектных работ с указанием даты начала и окончания каждого этапа разработки программы?

8. Отчетность

Какие документы должны быть получены в ходе разработки программы по этапам и в итоге?

9. Экспертиза отчетных материалов

Каков состав группы экспертов?

Как планируется оценивать эффективность работы разработчиков программы? По каким критериям должна осуществляться экспертиза представленных документов?

10. Ресурсное обеспечение разработки программы

Какие ресурсы необходимы для разработки программы? Как планируется их обеспечение?

Программа развития профессиональной образовательной организации должна иметь определенную структуру (Приложение А).

Перечисленные в данной главе принципы и методы построения стратегии деятельности организации, а также виды стратегий являются основой стратегического планирования и составлены с использованием опыта и знаний многих выдающихся деятелей менеджмента.

2 АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КГБОУ НПО "ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ УЧИЛИЩЕ № 35"

2.1 Организационно-экономическая характеристика профессиональной образовательной организации

Краевое государственное бюджетное образовательное учреждение начального профессионального образования "Профессиональное училище №35" является некоммерческой профессиональной образовательной организацией.

Тип учреждения - профессиональная образовательная организация.

Организационно-правовая форма училища: краевая государственная бюджетная профессиональная образовательная организация.

В соответствии с установленным государственным статусом образовательное учреждение реализует основные профессиональные образовательные программы среднего профессионального образования (программы подготовки квалифицированных рабочих, служащих), с получением среднего (полного) общего образования и дополнительные образовательные программы.

КГБОУ НПО "Профессиональное училище №35" является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс и лицевые счета, открытые в органах казначейства РФ по Алтайскому краю в порядке, установленном законодательством Российской Федерации печать, а также штампы, бланки.

Юридический адрес: 656050, Алтайский край, г. Барнаул, ул. Юрина, 203.

Имеется лицензия на право ведения образовательной деятельности и свидетельство о государственной аккредитации (Приложение Б, В).

Общая площадь: 10527,5 кв. метров.

Проектная мощность - 650 человек.

Контингент обучающихся на 01.05.2014г составляет 394 человека.

Учредителем Учреждения и собственником его имущества является Алтайский край. Функции и полномочия учредителя Учреждения в соответствии с указом Губернатора Алтайского края от 15.01.2014 №1 "Об утверждении Положения о Главном управлении образования и молодежной политики Алтайского края" осуществляет Главное управление образования и молодёжной политики Алтайского края.

Училище создано в 1969 году с целью подготовки рабочих для промышленных предприятий города Барнаула и Алтайского края.

В 1996 году произошло объединение трех педагогических коллективов ПУ №38 и ПУ №86 на базе ПУ №35, что послужило основанием для развития училища как многопрофильного образовательного учреждения. В 2010 году в целях оптимизации системы начального профессионального образования края, КГОУ НПО "Профессиональное училище № 35" реорганизовано в форме присоединения к нему КГОУ НПО "Профессиональное училище №33".

В настоящее время КГБОУ НПО "Профессиональное училище №35" осуществляет подготовку по профессиям "Повар, кондитер", "Официант, бармен", "Продавец, контролер-кассир", "Электромонтер по ремонту и обслуживанию электрооборудования (по отраслям)".

Училище внесено в национальный реестр "Ведущие образовательные учреждения России" (свидетельство об участнике национального реестра №01669) в 2011 году на основании предложения Главного управления образования и молодежной политики Алтайского края, является лауреатом премии "Лидер года - 2010" среди учреждений начального профессионального образования Алтайского края.

Миссия КГБОУ НПО "Профессиональное училище №35" заключается в предоставление качественного профессионального образования, обеспечивающее профессиональное и личностное развитие рабочих кадров и специалистов в условиях динамично меняющихся потребностей рынка труда Алтайского края и реализацию Федерального государственного образовательного стандарта третьего поколения.

Цель заложена в миссии - подготовка конкурентоспособных квалифицированных рабочих, служащих. Целевой приоритет образовательной политики училища - подготовка профессионально мобильной, готовой к постоянному самообразованию и саморазвитию личности. Средства достижения данной цели: создание и реализация инновационных условий образовательного процесса в соответствии с требованиями Федерального государственного образовательного стандарта третьего поколения.

Для достижения цели деятельности училище осуществляет следующие основные виды деятельности:

- реализация образовательных программ среднего общего образования, основных профессиональных образовательных программ среднего профессионального образования - программы подготовки квалифицированных рабочих, служащих на базе основного общего, среднего общего образования в соответствии с федеральными государственными образовательными стандартами;

- реализация образовательных программ профессионального обучения- программы профессиональной подготовки по профессиям рабочих, служащих, программы переподготовки рабочих, служащих, программы повышения квалификации, рабочих, служащих;

- реализация дополнительных профессиональных программ - программы повышения квалификации, программы профессиональной переподготовки;

- реализация дополнительных общеобразовательных программ (научно-технической, культурологической, физкультурно-спортивной, историко-правовой, эколого-биологической, военно-патриотической, социально-педагогической, социально-экономической, естественнонаучной, художественно-эстетической, физкультурно-оздоровительной, технической, гуманитарной направленности и др.);

- реализация образовательных программ профессионального обучения и профессионального образования, адаптированных для обучения лиц с ограниченными возможностями здоровья;

- осуществление обучения и воспитания в интересах личности, общества, государства, обеспечение охраны здоровья и создание благоприятных условий для разностороннего развития личности, в том числе возможности удовлетворения потребности обучающегося в самообразовании и получении дополнительного образования.

Согласно постановления Администрации Алтайского края от 07.09.2013г № 385 "Об утверждении Положения об условиях и порядке формирования и финансового обеспечения выполнения государственного задания органами исполнительной власти Алтайского края и краевыми государственными учреждениями" учреждение выполняет государственное задание, в соответствии с утвержденными контрольными цифрами приема граждан по профессиям и специальностям среднего профессионального образования для обучения за счет бюджетных ассигнований краевого бюджета. За последние три года КГБОУ НПО "ПУ № 35" выполняет контрольные цифры приема. Анализ комплектования контингента за три года представлен в таблице 2.1.


Подобные документы

  • Роль стратегического менеджмента в организации работы предприятия. Этапы разработки и реализации стратегии, методы стратегического анализа. SWOT–анализ деятельности предприятия на примере ООО "Уют". Расчет экономической эффективности мероприятий.

    дипломная работа [145,5 K], добавлен 01.03.2013

  • Содержание стратегического управления и инновационного менеджмента и их взаимосвязь. Краткая организационно-экономическая характеристика ООО "СК Вектор". Анализ внешней среды организации и обоснование выбора инновационной стратегии развития организации.

    курсовая работа [53,9 K], добавлен 26.06.2014

  • Процесс стратегического менеджмента. Пять задач стратегического менеджмента. Формирование стратегического видения, постановка целей, разработка стратегии. Направление развития компании. Разработка стратегии организации на примере компании McDonald's.

    курсовая работа [152,6 K], добавлен 22.09.2010

  • Исследование и совершенствование процесса разработки стратегии в ООО "Ультрапак". Организационно-экономическая характеристика, анализ деятельности и окружения предприятия. Экономическая эффективность мероприятий по оптимизации стратегии ООО "Ультрапак".

    курсовая работа [415,6 K], добавлен 15.03.2009

  • Основные понятия и элементы стратегии менеджмента. Методы анализа рынков. Конкурентные стратегии в стратегическом менеджменте. Отраслевой и конкурентный анализ организации. Выбор конкурентной стратегии. Расчет экономической эффективности проекта.

    курсовая работа [444,5 K], добавлен 26.06.2013

  • Преимущества и недостатки действующих мотивационных моделей в управлении. Характеристика деятельности и анализ системы управления кадрами ОГБОУ НПО "Профессиональное училище №41". Мероприятия по совершенствованию мотивации персонала в организации.

    дипломная работа [613,8 K], добавлен 08.10.2012

  • Основные принципы оценки эффективности стратегии организации. Характеристика и анализ целей, миссии организации. Анализ стратегического управления на примере компании ОАО "ФосАгро". Пути повышения эффективности стратегического управления в компании.

    курсовая работа [1,1 M], добавлен 27.09.2012

  • Содержание стратегического менеджмента и организационные уровни разработки стратегии. Миссия организации, ее цели, оценка внешней и внутренней среды, выбор и реализация стратегии. Современная характеристика и экономическая ретроспектива предприятия.

    дипломная работа [308,1 K], добавлен 17.05.2010

  • Сущность и роль стратегии развития бизнеса в коммерческой организации, ее типы, этапы разработки и реализации. Основные подходы к выработке стратегии. Анализ организационно-экономической деятельности ООО "Галла" и выбор стратегии развития организации.

    дипломная работа [83,5 K], добавлен 04.06.2012

  • Стратегии горизонтальной, обратной вертикальной интеграции. Методы диверсифицированного роста. Модель стратегического менеджмента организации. Совершенствование организационной структуры организации, ориентированной на инновационную деятельность.

    курсовая работа [715,7 K], добавлен 19.03.2016

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.