Организация управленческого труда

Медлительность при решении задач, встающих перед руководителем, сегодня из личного недостатка того или иного руководителя перерастает в универсальную проблему, от которого во многом зависит повышение эффективности производства, и, прежде всего его приспособляемость к непрерывно изменяющимся общественным потребностям. Перерастая в привычный стиль работы, она способна погубить карьеру самого способного специалиста. Ее главное выражение - откладывание выполнения «на потом» дел. Одна из главных причин - наша склонность путать дела важные со срочными. Важные дела редко бывают срочными и становятся ими лишь потому, что мы медлим с их решением.

При решении неприятных дел полезно установить для себя предельный срок, который своей конкретностью понуждает преодолеть медлительность и взяться за работу. При этом предельный срок должен быть реальным, а дата должна быть все время перед глазами.

Чаще всего мы медлим браться за сложные задачи просто потому, что не знаем, с какого конца к ним лучше подойти. Единственный выход - попытаться разбить задачу на подзадачи, и чем мельче, тем лучше. Анализ подзадач обычно очень помогает в поисках первого шага, который имеет решающее значение для конечной победы (например, построение «дерева целей»).

Нерешительность, растерянность - самая труднопреодолимая причина медлительности. Они порождают ряд неприятных моментов, в частности стремление руководителя всегда быть правыми. Это лишает их права на ошибку. Стремление их избежать на 100% толкает к бесконечному сбору информации, консультациям, совещаниям, отсрочкам. Но нельзя забывать: есть время обсуждать, и есть время действовать. Время действовать наступает тогда, когда любая новая информация уже не может существенно улучшить качество будущего решения. Лучше внести нужные коррективы оперативно, по ходу дела, чем без конца мусолить проблему и попусту суетиться.

Стремление к совершенству - ещё один фактор, способствующий появлению у него нерешительности. Руководители, которые требуют от себя и подчиненных совершенства, редко достигают его. Запомните раз и навсегда, что из трёх зол: ошибка, перестраховка, бездеятельность, наименьшее - первое, так как ошибку можно исправить. Опасение, что что-то может получиться не так, как намечено, тоже порождает нерешительность руководителя.

Привычки и инерция. Отсюда практический совет: берясь за большое и не слишком приятное для вас дело, начните его с самого легкого шага, требующего минимума усилий, и уж потом постепенно - до решающих действий.

Лучший способ борьбы с медлительностью - не дать ей овладеть вами. Очень действенное средство профилактики здесь - планирование личной работы руководителя на каждый день.

Борьба с привычками: полезно составить список тех дел и обязанностей, которые как на работе, так и в личной жизни. Это помогает найти закономерности в вашем поведении и те симптомы, которые проявляются при этом. Следующий прием - игра с самим собой: сколько задач из тех, что вы склонны откладывать вам удаётся решить в течение одного дня и какие резервы времени для их решения вам удается найти.

3.5 Кривая работоспособности и ее применение в управлении руководителем

Работоспособность каждого человека в течение дня подвержена определенным колебаниям, составляющим естественный ритм жизнедеятельности (рис. 3).

Слишком продолжительная и интенсивная работа не эффективна, так как снижается концентрация внимания и работоспособность. Поэтому следует рассматривать перерывы не как потерю времени, а как время, необходимое для заряда новой энергией. Поэтому следует иметь в виду, что руководитель должен учитывать и планировать не только рабочее, но и свободное время. Ведь старая истина гласит: «Кто не умеет работать, тот не умеет и отдыхать».

Психологами и физиологами установлено, что решение вопросов, требующих интенсивных затрат умственной и физической энергии, следует планировать в дообеденные часы. Менее производительные часы рекомендуется отводить для проведения совещаний, работы над корреспонденцией и т.д. Предполагают, что принимать ответственные решения и вообще браться за какое-либо серьезное дело лучше всего в 11, 17 и 22 часа. План работы руководителя должен быть реальным и не перегруженным, в нем должен содержаться резерв времени для непредусмотренных, случайно возникающих работ (например, один час в день или полдня в неделю).

Практическая польза от системы индивидуального планирования и управления своей работой с помощью поставленных целей заключается в том, что руководитель лучше узнает свою работу, оценивает имеющиеся ресурсы и эффективность их использования.

Размещено на http://www.allbest.ru/

а

8.00 10 12 14 16 18 20 22 24 2 4 6 Время суток

Рисунок 3. Кривая работоспособности



Тема 4. Планирование личной работы руководителя

4.1 Индивидуальный план руководителя

Планирование личной работы руководителя - это первое и важное звено в рациональной организации его личной работы. Оно в обязательном порядке предполагает установление вполне определенных сроков, как достижения поставленных целей и решения задач, так и проведения мероприятий конкретного содержания. Установление сроков выполнения - важный и ответственный момент в планировании. Умение экономно расходовать время является признаком высокой культуры управления признаком воспитанного и организованного делового человека. Закон прост: чем больше времени руководитель затрачивает на планирование работ, тем меньше его уходит на непосредственное решение проблемы, а это тем самым экономит общее время (рис. 1).

Если на планирование своего рабочего дня Вы затрачиваете 8 минут и последовательно придерживаетесь плана, то ежедневно Вы можете выиграть 1 час времени для выполнения наиболее важных задач. Чем лучше Вы умеете распределить (спланировать) свое время, тем лучше Вы сможете использовать его для достижения профессиональных и личных целей. Ваше преимущество заключается в планировании своей работы.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3. Выигрыш времени при планировании

Индивидуальный план работы руководителя должен составляться на день, неделю, месяц, квартал, год. При этом он может использовать календари с делениями, специальные карточки, еженедельники, графики, таблицы и т.д. («белые карточки «не запоминать ничего»).

Рациональная организация труда руководителя немыслима без четкого представления, что он делает, когда, сколько времени затрачивает на различные виды работ. Речь идет о строгом планировании личной работы по следующим направлениям:

работа с документами;

работа с кадрами;

решение социально-экономических вопросов;

решение коммерческих (производственных) вопросов;

совещания, переговоры, беседы;

командировки;

непроизводительные затраты времени (резерв).

4.2 Долгосрочные и среднесрочные планы

Необходимость и целесообразность планирования - это постулат, который не обсуждается.

«Планируйте свою жизнь на день, неделю, месяц, год и более» - эта фраза звучит постоянно. Однако нам прежде всего необходимо иметь долгосрочные, среднесрочные и текущие цели.

Как отмечают иностранные специалисты, достигшие высочайших вершин в политике и бизнесе, только 3% работоспособного населения Земли имеют сформулированные письменно долгосрочные цели, около 10% имеют цели и планы, но они не оформлены письменно, остальные 87% не имеют ни целей, ни планов.

Известные ученые в области управления Г. Хэмел и К.К. Прахалад, авторы книги «Competing for the Future» («Конкурируя за будущее»), уверены, что менеджеры уделяют планированию будущего (стратегическому) слишком мало времени. По их мнению, действует «правило 40--30--20». Согласно этому правилу, «управляющие высшего звена 40% своего времени тратят на размышления о внешнем мире и 30% -- на то, чтобы вглядеться на три-четыре года вперед. Из времени, затрачиваемого на размышления о будущем, не более 20% расходуется на попытки создать коллективное видение будущего (остальные 80% посвящены перспективам того дела, которым занимается сам менеджер). Таким образом, высокопоставленный администратор только 2,4% своей энергии расходует на создание такого видения», а высшие менеджеры должны от 20 до 50% своего времени посвящать заглядыванию в будущее. По их мнению, задача руководителей -- видеть будущее до того, как оно наступило, и раньше, чем что бы то ни было.

Причины, по которым большинство руководителей избегают постановки целей и разработки долгосрочных планов:

- они не знают и не умеют их разрабатывать;

- они считают, что это слишком сложно и долго;

- даже если они сами составляют планы и разрабатывают цели, они в них не верят;

- они начинают с долгосрочных планов, а немедленное отсутствие результатов приводит их в состояние шока и длительного стресса.

Поэтому необходимо иметь огромное желание правильно ставить правильные долгосрочные и среднесрочные цели и разрабатывать планы по их реализации. Однако поставленная цель - это только первый шаг. Современная теория в области постановки целей и последующего планирования предполагает последующие шаги:

2. необходимо представить себе картину жизни, которая бы полностью соответствовала вашим идеалам и жизненным ценностям. В жизни каждого человека можно выделить четыре основные сферы деятельности:

духовная;

финансовая;

образование;

отдых, спорт, хобби и развлечения.

Существуют эффективные и простые методики для определения личных целей в каждой из сфер. Одна из них - «Лучевые диаграммы». Суть её в том, что на чистом листе бумаги в центре записывается Ваше имя и оно обводится. Вокруг него в произвольном порядке размещаются ваши жизненные ценности. Ими могут быть : «семья», «здоровье», «работа», «Карьера», «благополучие», «финансы», «общественная деятельность», «дача», «отдых» и т.д. (рис. 2).

Затем последовательно рассмотрите каждую позицию и отметьте возле неё все идеи и цели, которые при этом при этом будут возникать. Делается это быстро, произвольно, бессистемно, не задумываясь: важная, нужная, большая или маленькая цель. Главное, что она возникла у Вас. Цели могут идти вперемешку долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.

Потом на отдельный лист выписываются все цели, которых вы хотите достичь. Затем располагаете последовательно каждую цель в центре нового листа и рассматриваете её более детально., разбивая её на подцели. И далее на задачи.

Все цели имеют разные приоритеты по важности, срочности, продолжительности, результатам своевременного (несвоевременного), качественного (некачественного) выполнения работ. Самый лучший способ - расставлять приоритеты по всем делам, даже мелким.

3. необходимо разработать планы по реализации долгосрочных и среднесрочных целей.

Необходимо научиться правильно планировать, поэтому нужно постоянно совершенствоваться в этом направлении.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2. Лучевая диаграмма целей

4.3 Краткосрочные и оперативные (ежедневные) планы

Краткосрочное планирование - это планы, которые, в зависимости от необходимости, могут составляться на 6 временных периодов: год, полугодие, квартал, месяц, декаду, или неделю.

Оперативные (ежедневные) планы - это планы на день, расписание на один день.

Начинать планирование времени рекомендуется с составления плана работы на день, так как:

День - это наименьшая и хорошо обозримая единица систематического планирования;

Каждый день можно рассматривать в качестве нового начала, если предыдущий день был неудачным;

Тот, кто не умеет придерживаться плана работы на день, не сможет также придерживаться и планов на более длительные периоды (месяц, год).

На планирование требуется ежедневно 8 минут. Зафиксируйте (запишите) задачи, виды деятельности и встречи, которые Вы хотели бы и должны выполнить в конкретный день:

Необходимые задания из Вашего списка на неделю или месяц; невыполненные задания предыдущего дня; дополнительно возникшие дела на этот день; встречи; телефонные звонки; корреспонденция; периодически повторяющиеся дела.

4.4 Преимущества планирования рабочего времени руководителя

Чем лучше Вы умеете распределить (спланировать) свое время, тем лучше Вы сможете использовать его для достижения профессиональных и личных целей. Ваше преимущество заключается в планировании своей работы.

7 аргументов в пользу письменного планирования:

планы, удерживаемые просто в памяти, проигрывают в обзорности («с глаз долой, из сердца вон») и подвержены частым изменениям;

письменное планирование означает разгрузку памяти;

письменно зафиксированный план имеет психологический эффект самомотивации к деятельности, а ваши действия при осуществлении задач конкретного дня будут более целенаправленными и сориентированными на строгое выполнение запланированного;

письменный план поможет Вам меньше отвлекаться (т.е. концентрироваться), а это в свою очередь будет заставлять Вас выполнять запланированные задания;

благодаря контролю за выполнением плана на день, вы не потеряете из виду невыполненные пункты (перенос их на следующий день);

Вы сможете достичь большего успеха, чем лучше сумеете оценить свою потребность во времени и возможные помехи. Таким образом Вы сможете запланировать «буферное время» для непредвиденных событий.

Письменные планы, собранные в скоросшивателе, одновременно являются информацией (документацией) о проделанной работе и в определенных случаях могут служить доказательством или протоколом Вашей деятельности или бездействия.

Главные направления совершенствования процесса планирования и использования рабочего времени:

1) совершенствование процесса делегирования;

2) выделение приоритетов в управленческой деятельности;

3) оптимизация процесса постановки собственных мотивирующих целей и целей подчинённых;

4) совершенствование процесса планирования и организации рабочего времени;

5) внедрение эффективной системы контроля за реализацией намеченных планов.

4.5 Матрица классификации дел

Руководитель должен уметь выделить из всей массы своих дел те, которые являются наиболее важными и перспективными.

При этом подходе все виды деятельности руководителя характеризуются двумя параметрами: важность и срочность.

Важность - это характеристика деятельности с точки зрения внесения вклада в достижение целей.

Срочность - это характеристика деятельности с точки зрения требования внимания и активной деятельности руководителя. Срочность видима и, как правило, человек получает удовлетворение от того, что он успешно справился со срочным делом вне зависимости от его важности.

Классификация дел в зависимости от их срочности и важности может быть представлена в виде матрицы (см. рис. 4).

Руководители, пребывающие в квадранте I, сосредоточены на проблемах. Каждый день для них - это борьба с проблемами, но количество проблем с каждым днем не уменьшается, а увеличивается. Все меньше времени остается на радостные чувства от разрешенных проблем, растет число стрессовых ситуаций. Единственным средством избавления от проблем многие руководители такого типа видят в уходе в дела квадранта IV, что служит своеобразным отдыхом.

ДЕЛА	Срочные	Не срочные
Важные	I Неотложные проблемы Критические ситуации	II Планирование Создание связей и отношений Поиск новых возможностей Саморазвитие
Не важные	III Большинство текущих неотложных дел Многие телефонные звонки Некоторая корреспонденция Некоторые совещания	IV Мелочи, отнимающее время, Некоторая корреспонденция Пустая трата времени Отлынивание от работы

Рис. 4. Матрица классификации дел

Другие руководители большинство времени расходуют на делах квадранта III, считая, что занимаются делами квадранта I. Для них срочное становится важным. В большинстве случаев это происходит потому, что над ними довлеют интересы и ожидания других людей, под которые они приспосабливаются. В результате они ощущают себя жертвой обстоятельств, которые выше их.

Руководители, работающие в квадранте II, ориентированы на упреждение проблем за счет строительства отношений с окружающими людьми, перспективного планирования, предупредительных действий и приобретения новых знаний. Поэтому количество кризисных ситуаций, с которыми они сталкиваются, сравнительно невелико. В результате они не чувствуют себя “загнанными лошадьми”, у них остается время на отдых и они занимаются творческой деятельностью.

Переход от работы в квадранте I или III к работе в квадранте II достаточно сложен и требует определенного мужества. Первоначально единственным ресурсом времени для занятий делами квадранта II является время из квадрантов III и IV. И здесь важными являются два умения:

проведение анализа затрат своего времени;

отказаться от зачастую навязываемых из вне дел, относящихся к квадратам III и IV.

Отказываясь от навязываемых дел, относящихся к квадрантам III и IV, важно иметь ввиду, что человек, из-за ограниченности суток, всегда вынужден говорить кому-то или чему-то “нет”. Для многих проще сказать “нет” самому себе, забирая время у собственного развития и здоровья, собственной семьи и творчества, и отдавая это время интересам других. Эту человеческую особенность любят использовать кризисные руководители, которые руководствуются правилом: “Если хочешь, чтобы что-то было сделано, поручи это занятому человеку”. Поэтому важно научиться говорить “нет” другим, не позволяя втягивать себя в решение кризисных проблем.

Организация работы в квадранте II базируется на четырех составляющих:

определение собственных ролей;

определение ближайших дел;

планирование собственной деятельности;

ежедневная адаптация.

Обычно медлительность в работе руководителя появляется тогда, когда он сталкивается с делом, которое для него

либо неприятно

либо сложно

либо порождает неопределенность или нерешительность.

Есть такой «принцип Парето «Правило 80:20 », который, как показывает практика, оправдывается в большинстве случаев.

Этот принцип гласит:

80% прибыли приносят обычно 20% изделий, а остальные 80% изделий - лишь 20% прибыли;

80% всего времени вы тратите на 20% дел:

в процессе работы достигается 80% результатов (выпуск) за первые 20% расходуемого времени (затраты), остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога.

Проанализируйте свою работу с этой точки зрения, и вы обнаружите, что больше всего хлопот доставляет ограниченное число видов деятельности. Лучше всего браться за такие дела с самого утра.



Тема 5. Методы эффективной организации управленческого труда

5.1 Совершенствование процесса делегирования

Делегирование - это передача подчинённому задачи или деятельности из сферы действия руководителя, одновременно с необходимой компетенцией и функциональной ответственностью. Оно имеет преимущества в равной степени как для руководителей, тка и для сотрудников. Многие руководители считают, что “быстрее все сделать самому”, или боятся, что передача полномочий будет расцениваться как неспособность сделать работу самому, т.е. как слабость. Руководителю следует учитывать, что делегирование не только экономит его время, но и развивает способности подчиненных.

Делегирование является ключевой деятельностью для руководителей различных уровней управления и эффективным средством рационализации использования рабочего времени.

С позиций современного менеджмента делегирование полномочий исходит из ряда принципов:

1) диапазон контроля - оптимальное число работников, подчинённых одному руководителю, и которыми он может эффективно управлять, (определяется способностями руководителя, работников, типом и важностью работы, размещением подчинённых, степенью их мотивации);

2) фиксированная ответственность (в инструкции) - освободить от неё может только вышестоящий руководитель;

3) соответствие прав и обязанностей (полномочия = ответственности);

4) делегирование ответственности на низы;

5) отчётность по отклонениям.

Как распределять работу. Когда Вы поручаете какую-то работу, Вам нужно быть уверенным, что Ваши подчиненные понимают:

Зачем эту работу необходимо выполнять; Почему Вы поручаете ее выполнение именно им; К какому сроку работа должна быть выполнена; На какие самостоятельные решения они имеют право; Какой предшествующий опыт может служить им примером;

Какие отчеты о ходе работы или по ее завершении они должны представить;

Как Вы предполагаете руководить ими и наблюдать за их работой;

Средства и помощь, которыми они могут располагать при выполнении работы.

Почему дела идут не так: Главные причины, почему так происходит -- это:

* Неспособность учиться на ошибках.

* Полная некомпетентность вследствие чрезмерно быстрого продвижения по службе.

* Неудовлетворительный отбор кадров, неверное обучение.

* Чрезмерная самоуверенность. * Чрезмерная неуверенность.

* Леность. * Отсутствие предусмотрительности.

Что Вы можете с этим сделать?

5.2 Эффективное делегирование

Эффективное делегирование предполагает:

* подбор подходящих сотрудников;

готовность (желание) делегировать;

* распределение сфер ответственности (способность, умение делегировать);

* координацию деятельности сотрудников выполняющих порученную задачу;

* стимулирование и консультирование подчинённых;

* осуществление процесса контроля за выполнением поставленного задания и его результатами;

* проведение оценки работы сотрудников.

Объектом делегирования должны являться рутинная работа, частные вопросы, узкоспециализированная управленческая деятельность, работы, находящиеся на подготовительной стадии.

5.3 Выделение приоритетов в управленческой деятельности

Слишком много задач - это распыление. Одна из главных проблем многих людей заключается в том, что они стремятся выполнить одновременно слишком много дел. Это таит в себе опасность распыления. В конце напряженного рабочего дня они чаще всего приходят к сознанию того, что несмотря на большую проделанную работу, важные дела остались невыполненными.

Успешно работающие люди отличаются тем, что, выполняя большой объем разнообразных задач, в каждое конкретное время они посвящают себя выполнению только одной единственной задачи, но делают это последовательно и целенаправленно.

Эффективным средством экономии рабочего времени является четкое установление приоритетов в управленческой деятельности и строгое следование им. Расстановка приоритетов означает определение первостепенных, второстепенных и последующих задач. Задачи первостепенной важности должны выполняться в первую очередь.

При определении приоритетов следует использовать уже известный нам принцип Парето, базовый постулат которого "правило 80:20".

Применительно к управленческой работе это означает, что сначала необходимо решать немногие "жизненно важные" проблемы, потом - многочисленные "второстепенные".

Также при установлении приоритетов запланированных задач можно использовать анализ АВС, согласно которому доли в процентах более важных и менее важных дел во всём их общем количестве остаются в целом неизменными. Он усовершенствован президентом США Д. Эйзенхауэром: т.н. «Принцип Эйзенхауэра» «Сетка принятия решений» (рис. 5).

Практика показывает, что наибольшая часть времени тратится на решение побочных проблем (С), в то время как действительно важным работам (А) уделяется слишком мало времени.

Анализ АВС основывается на следующих трёх закономерностях:

Важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15% количества всех задач и дел, которыми занят руководитель. Собственная значимость этих задач (вклад в достижение цели) составляет примерно 65%. Их выполнение не может быть делегировано (поручено) никому.

На важные задачи (категория В) приходится в среднем 20% общего числа и также 20% значимости задач и дел руководителя. Могут быть частично делегированы.

Менее важные и несущественные задачи (категория С) составляют, напротив, 65% общего числа задач, но имеют незначительную долю - 15% в общей значимости всех дел (бумажная, рутинная работа, чтение, телефонные звонки, архив, корреспонденция и др.).

«Корзина для бумаг» - задачи и дела не срочные и не важные, от выполнения которых вообще можно отказаться.

Это вовсе не означает, что выполнять необходимо только задачи А, а от выполнения задач С полностью отказаться, Наоборот, посредством расстановки приоритетов необходимо установить уравновешенное соотношение между ними, правильную иерархию и очередность выполнения.

Срочность	С - задачи	А - задачи
	«Корзина для бумаг»	В - задачи
	Важность

Рис. 5. Сетка принятия решений

Применение АВС-анализа:

Использование 8-часового рабочего дня с учетом АВС-анализа будет оптимальным, если Вы будете планировать:

Выполнение 1-2 задач А в день (общий объем времени - 3 часа);

Выполнение 2-3 задач В (общий объем времени - 1 час);

Оставшееся время Вы планируете для задач С (3/4 часа).

Эффективность - ориентированность на цель (выполнение правильных задач), а не на вид деятельности (правильное выполнение задач).

5.4 Преимущества расстановки приоритетов в деятельности руководителя

Определив последовательность выполнения задач, Вы обеспечите следующее:

Прежде всего, Вы посвятите себя выполнению важных и необходимых задач;

В случае необходимости Вы сможете переключиться на выполнение срочных задач;

Вы сможете концентрироваться на выполнении только одной задачи;

Более эффективно выполнять задачи в установленные для этого сроки;

Добиваться лучшего достижения намеченных целей, исходя из существующих условий;

Исключить и делегировать те задачи, которые могут быть выполнены другими;

Добиться того, чтобы к концу намеченного периода (например, в конце рабочего дня) Вами были выполнены хотя бы самые важные задачи (эффективность!);

Не останутся невыполненными задачи, по которым измеряются Ваши личные достижения.



5.5 Оптимизация процесса постановки собственных мотивирующих целей и целей подчиненных

Любое организационное планирование устремлено в будущее и потому уже на начальной стадии необходимо иметь четкие, однозначные ответы на следующие 5 вопросов:

- Насколько планируемое будущее состояние организации отдалено от настоящего?

- Сколь масштабны цели, которые мы ставим перед собой?

- Какова вероятность их достижимости?

- Для чего эти цели поставлены и что будет потом?

- Каковы будут последствия достижения целей?

При отсутствии четких ответов на 3-5 вопросы, планирование, по большому счету, теряет смысл, так как комплекс угроз для организации нами не изучен, не оценен, а потому мы входим в зону риска не имея даже предположений о возможных своих действиях в форс-мажорных обстоятельствах.

Используя вопрос “Для чего?” вы сможете убедиться в целесообразности как своих долгосрочных, так и краткосрочных планов и целей. Весьма часто получается следующая комбинация. Первый вопрос: “Для чего вам ваш бизнес?” вызывает следующий ответ: “Естественно, чтобы работать и зарабатывать деньги!” Тогда мы задаем второй вопрос: “А для чего вам зарабатывать деньги?” - “Чтобы жить!” следует, как правило, ответ. “А что для вас значит жить?”, спрашиваем мы. “Жить - означает работать и зарабатывать деньги” - слышим мы в ответ. Итак, круг замкнулся уже на третьем вопросе. И если его не разорвать, соответствующим образом скорректировав цели, значит стратегию, а в соответствии с ней и повседневную деятельность, жизнь все больше будет напоминать бег белки в колесе.

Тезис «работать, чтобы жить », предпочтительнее, чем тезис «жить, чтобы работать». Таким образом, расход временного ресурса предполагает затраты не только на сферу труда, но и всей жизни в целом. Так живут Якокка, Роджерс и многие другие.

При отсутствии целей не может помочь даже очень хорошее планирование времени и использование наилучшей методики работы, так как конечный результат каждого действия остается неясным, если он заранее не определен.

Если Вы хотите добиться успеха в жизни, то Вам нужна хорошо продуманная жизненная концепция: четко сформулированные профессиональные и личные цели, к которым Вы осознанно стремитесь. Только таким образом может быть установлена прямая взаимосвязь между разнообразной деятельностью и задачами сегодняшнего дня, а также успехами и чувством удовлетворения завтрашнего дня.

При этом анализ целей и средств их достижения подразумевает анализ фактической ситуации, Ваших сильных и слабых сторон.

Применение правильной постановки целей в профессиональной деятельности является одним из важных направлений совершенствования использования рабочего времени.

Формулируйте ваши цели конкретно и планируйте их достижение. Определите реальные сроки, разделите их на отдельные более мелкие цели и обозримые действия. Но не планируйте сразу слишком много. Не предъявляйте к себе завышенных требований, не забывайте о существовании краткосрочных и долгосрочных целях.

Спланируйте достижение мотивирующей вас цели, которую вы намереваетесь достичь в ближайшем будущем, с указанием конкретных шагов и сроков их выполнения.

Пример: Ваша ближайшая цель на этот год.



5.6 Этапы постановки целей

Процесс постановки целей включает в себя ряд этапов, которые можно выразить схематически (рис. 6):

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 6. Процесс постановки целей

5.7 Совершенствование процесса планирования и организации рабочего времени

Составление планов рабочего дня руководителя

1) Составление заданий.

Под соответствующими рубриками "Плана дня" (см. таблицу 3) необходимо записать всё то, что необходимо сделать на следующий день, то есть:

а) задачи из списка дел или из недельного (месячного) плана;

б) невыполненное накануне;

в) добавившиеся дела;

г) сроки, которые надо соблюсти;

д) периодически возникающие задачи.

При этом можно употреблять сокращения, соответствующие виду деятельности:

- В - визиты; Д - делегирование дел; К - контроль;

-П- в процессе, в деле; ПК - поездки, командировки;

- ПР - письменная работа, деловые письма, диктовка; С -секретарша;

Т - телефонные разговоры; Ч - чтение (отчётов, циркуляров, газет).

2) Оценка длительности заданий

Необходимо проставить против каждого задания приблизительное время для его выполнения, просуммировать и определить ориентировочно общее время.

3) Резервирование времени

При составлении плана дня необходимо охватывать планом 60 % рабочего времени и оставлять в качестве резервного времени

40 % времени.

4) Принятие решений по приоритетам и перепоручению.

На данном этапе необходимо применять анализ АВС

План рабочего дня руководителя

Таблица 3

Задание (сокращения)	Приоритеты	Часы	Перепоручения

Для рационализации составления плана также можно использовать бюрографию, представляющую графические символы:

t - срочно;

! - важно;

? - выяснить;

+ - приоритет категории А;

* -задача выполнена;

О - перенос на более поздний срок;

Х - невыполняемое или само собой разрешившееся дело.

5) контроль (учёт несделанного).

Для оптимизации использования рабочего времени необходимо осуществление контроля за их использованием.

Необходимо регулярно контролировать свои временные планы. Контроль предполагает решение трёх задач:

1) осмысления степени выполнения данного задания, то есть того, что достигнуто к моменту осуществления контроля

2) сравнения запланированного с достигнутым, то есть, в какой степени достигнута поставленная цель, какие имеют место отклонения

3) корректировки по установленным отклонениям, что предполагает контроль осуществляемой управленческой деятельности и контроля результатов.

5.8 Правила планирования и организации рабочего времени на день

Совершенствование планирования рабочего времени можно выразить в виде правил планирования времени:

1. Главное правило планирования времени - соотношение (60:40):

60% запланированная активность,

20% непредвиденная активность (резервы времени и не планируемые действия: срочные совещания, обсуждения, незапланированный приход визитёров, звонки, - помехи, «похитители времени» - сидеть в приемной у начальника).

20% спонтанная активность (управление, творчество).

Необходимо составить план лишь на определённую часть своего рабочего времени. Непредвиденные события, помехи, «похитители времени», личные потребности требуют того, чтобы не планировать заранее все время без остатка.

Несмотря на основное правило планирования времени, мы все же склонны планировать более 60% своего рабочего времени. В связи с этим необходимо сократить список запланированных задач до реального объема посредством:

Определения приоритетов;

Сокращения объема выполняемых задач;

Делегирования (поручения их выполнения другому лицу).

2. Анализ видов деятельности и расхода времени, листок "Дневных помех": необходимо задокументировать и перепроверить то, как и на что используется (транжирится) время. Вы сможете работать более концентрированно и более последовательно препятствовать возникновению помех, если для выполнения конкретного задания определите конкретное время.

3. Необходимо перечислить все предстоящие в соответствующем плановом периоде рабочие задачи.

4. Необходимо планировать лишь такой объём задач, с которым можно справиться. Опыт показывает, что часто происходит неадекватная оценка общего времени, имеющегося в распоряжении, т.е. планируется больше, чем действительно можно выполнить в это время.

5. Необходимо гибко изменять планы в соответствии с меняющимися условиями.

6. Восполнение потерь времени: необходимо восполнять потери времени в тот же день.

7. Невыполненные, но важные задачи необходимо переносить в план следующего периода, вычеркнуты или выполнены сверхурочно.

8. Необходимо фиксировать в планах результаты или цели (конечное состояние), а не просто действия.

Необходимо задавать точные временные нормы: необходимо в общих чертах прикинуть затраты времени на выполнение задач. Другой опыт показывает, что на выполнение определенной работы затрачивается столько времени, сколько его имеется в распоряжении. Если Вы для выполнения задачи задаете конкретную продолжительность времени, то Вы заставляете себя придерживаться этого лимита, как это имеет место при распределении денежного бюджета.

Необходимо устанавливать точные сроки исполнения для всех видов деятельности.

Необходимо точно определять, какому делу какого рода приоритеты отдаются.

12. «Поглотители» времени и резервы времени: необходимо оставлять определённый процент рабочего времени в качестве резерва для неожиданных посетителей, телефонных разговоров, кризисов или на случай недооценки продолжительности выполнения отдельных заданий и сокращать количество и объём "помех".

13. Необходимо планировать свободное время, в том числе поездки, проработку материалов, концептуальные размышления. Временные блоки и спокойное время (закрытые часы): необходимо резервировать продолжительные непрерывные периоды времени для крупных задач (спокойное время, закрытые часы, «тихие часы») и более короткие - для обработки нескольких мелких дел. При этом следует иметь ввиду, что, если Вам мешают работать, то наступает т.н. «эффект зубцов пилы»: если Вы возвращаетесь к работе после очередной помехи, то для того, чтобы снова вработаться, Вам необходимо дополнительное время, составляющее в итоге потерю 28% времени (рис. 7). На практике оправдал себя т.н. метод «Тихих часов», во время которых необходимо исключить все помехи.

Время для планирования и творчества: необходимо резервировать определённую часть своего времени для плановой, подготовительной работы, а также для повышения квалификации.

Рутинная работа: необходимо планировать выполнение рутинных функций: чтения месячных отчётов, обхода подчинённых.

Непродуктивная деятельность: необходимо следить за тем, чтобы на непродуктивную деятельность, например, несущественные собрания, уходило как можно меньше времени.

Альтернативы: при планировании необходимо мыслить альтернативно ("Всегда есть другой, лучший путь").

Согласование временных планов: необходимо согласовывать свои рабочие программы с планами, как руководителей, так и подчиненных.

Р 100 % - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Размещено на http://www.allbest.ru/

ПОМЕХИ

Рисунок 7. Эффект зубцов пилы

5.9 Методы выполнения планов

5.9.1 Приемы выполнения плана при простом планировании

Все дела, которые Вы записали на каком - либо носителе(например, на листке), выполняются последовательно в том порядке, в котором они записаны. При выполнении какого - либо дела делается соответствующая отметка в плане. Обычно зачёркивается выполненное дело или его номер. После завершения представьте себя победителем (если вы завершили трудную, важную, сложную, значимую, престижную, существенную работу, вы чувствуете энтузиазм, мощный прилив сил, готовность в этот момент свернуть горы, повышается ваша самооценка, вас одолевает чувство гордости, уверенности в себе и т.д.).

Этот приём самомотивации применяйте и в других случаях.

5.9.2 Выполнение планов при приоритетном планировании

При применении метода АВС в первую очередь выполняются дела А.1, затем А.2 и т.д. до конца списка дел группы А или пока не исчерпаете отведенное для этих работ время.

После этого приступают к выполнению дел группы В и т.д..

При этом следует учитывать, что приоритеты дел могут измениться по мере изменения внешних обстоятельств. В этом случае целесообразно пересмотреть приоритеты оставшихся дел.

5.9.3 Выполнение плана, построенного по методу (принципу) Эйзенхауэра

Дела А (важные и срочные) нужно сделать немедленно(хотя «нужно жить так, чтобы важные дела не превращались в срочные»).

Дела В (важные и несрочные часто называют самыми «обиженными» (они связаны с собственным развитием, обучением сотрудников и т.д. Довольно часто дела А появляются из-за пренебрежения делами В, поэтому надо выявить причины этого и их устранять.

Дела С (неважные и срочные) часто выступают как дела А, путаются важность и срочность. Это приводит к авралам, суматохе, постоянному напряжению и непрерывному кризису.

Дела Д (корзина для бумаг, неважные и несрочные) лучше вообще не делать. Однако они обычно приятны, интересны и привлекательны. Длительность их невелика, а результаты очевидны. Поэтому, к сожалению, мы стараемся начинать свой рабочий день именно с них.

5.9.4 Прием «Поедание слона»

Если задача очень сложна, большая, то возникает мысль, что она неподъёмна, возникают вопросы: «Как к ней подступиться», «С чего начать?» и т.д. Часто мы её откладываем на какой-то срок.

Рекомендации:

Представьте себе, что задача - большой слон и неподъёмный. Вы его хотите съесть, за один присест это сделать не удастся, поэтому разрежьте его на части, каждую из которых можно съесть за один раз. Можно пригласить родственников, друзей и каждому предложить кусочек.

Аналогично поступаем с задачей (Дело А-1) Нужно разделить его на такое число подзадач, которые можно решать по отдельности. Размерность задачи уменьшится и её решение упростится, Часть подзадач можно делегировать подчинённым. При этом время решения может значительно уменьшиться.

5.9.5 Способ десятиминуток (прием «Швейцарский сыр»)

Бывают ситуации, когда в силу разных причин (объективных или необъективных) вообще не удаётся приступить к делу А-1. Поставьте это дело сразу под жесточайший контроль, когда вы осознали, что оно является самым приоритетным.

Постарайтесь превратить его в «швейцарский сыр». Для этого необходимо проделать «дырки» в деле, которыми будем называть задачи быстрого реагирования, на выполнение которых требуется всего 3 - 5 минут. В список таких задач включают те работы, которые можно быстро начать и легко выполнить.

Удобство такого дробления в том, что можно заранее запланировать свою деятельность и ежедневно выкраивать немного времени на решение той или иной элементарной задачи, не нанося ущерба прочим делам («способ десятиминуток», когда вся сложная задача разбивается на мелкие операции, требующие не более 10 минут). Имея перед глазами список таких мини-дел, можно эффективно использовать неожиданные паузы в течение дня и выполнять 2-3 задачи «немедленного исполнения».

5.9.6 Приём выполнения дел «Оставьте брезгливость, съешьте лягушку»

Этот приём можно использовать со всеми другими, кроме «швейцарского сыра».

На Западе имеется изречение: «Если каждое утро вам приходится съедать живую лягушку, весь день после этого можете довольствоваться сознанием, что, вероятно, ничего худшего с вами уже не случится».

Согласно этому приёму, необходимо выработать устойчивую привычку решать самые важные и срочные задачи с самого утра, не тратя время на другие работы. Ставьте высокие цели, вырабатывайте устойчивые привычки, и тогда вам будет сопутствовать успех.

5.9.7 Рекомендации по применению методов

Если какой-то метод вам понравился, то применяйте его в течение 1-2 месяцев, но не менее двух недель. Потом критически оцените, действительно ли он вас полностью удовлетворяет. Если нет, то попробуйте другой метод.

5.10 Сущность системы корпоративного тайм-менеджмента

Термином «Корпоративный тайм-менеджмент» (КТМ) в данном случае обозначается система управления рабочим временем руководителей (высшее и среднее звено), специалистов и подразделений организации.

В 2005 г. исполнилось 30 лет с момента создания системы «Тайм-менеджер». В 1975 г. датчанин Клаус Миллер основал фирму Time Manager International (TMI - одна из крупнейших международных обучающих консалтинговых компаний с центрами в 35 странах). Система быстро завоевала популярность в Европе, затем шагнула в Австралию, Америку, Японию. В Москве тоже есть российско-датское представительство компании TMI⁴. В 1995 г. в Новосибирске проходила презентация системы «Тайм-менеджер». И с этого времени не один десяток фирм, предприятий, организаций в Новосибирске, Красноярске и многих других городах Сибири провели у себя корпоративные курсы по тайм - менеджменту, используют эту систему в своей работе.

Популярность этой системы можно выразить словами ее основателя Клауса Миллера: «Данная система позволяет создать лучшую жизнь для себя и для других».

Концепция системы «Тайм-менеджер» включает четыре пункта:

1. Прежде всего, необходимо сформулировать цель. Это главный, ключевой момент, потому что, не выбрав цель, то направление, по которому следует идти, невозможно говорить об управлении временем.

2. Далее идет определение приоритетов.

3. После чего создаётся база для решений - это перечень тех задач и вопросов, которые нужно решать, чтобы достичь поставленной цели.

4. И, наконец, главная отличительная черта системы «Тайм-менеджер» - установление связи между базой для решения и планированием времени, то есть распределение времени в разрезе задач и вопросов, которые необходимо решить для достижения поставленных целей.

В своей книге «My Life Tree» («Моё дерево жизни») К. Миллер говорит, что философия «Тайм-менеджера» - это философия «ёлки» - идея, подсказанная самой природой:

1) дерево имеет ствол, который держит на себе большие ветви;

2) ветви несут на себе веточки, на которых расположены иголки.

Другими словами:

- ствол - это те основные цели, которые вы поставили перед собой как в личной, так и профессиональной жизни;

- крупные ветви - ключевые области, т. е. основные области, на которых необходимо сконцентрировать свое внимание для достижения поставленных целей;

Q веточки - это задачи, которые необходимо выполнять в каждой из ключевых областей;

- иголки являются практическими мероприятиями и деталями, которые необходимы для завершения каждой задачи.

Важнейшее место в этом дереве занимают корни, т. е. наше отношение к жизни. Поэтому прежде чем формулировать цели, необходимо определиться с нашим отношением к жизни. При этом каждый из нас строит в своем сознании определенную картину жизни, представленную из отдельных фрагментов (семья, здоровье, дом, хозяйство, учеба, работа, развитие, отдых и т.д.). Наибольшее удовлетворение, ощущение счастья возможно тогда, когда мы реализуем себя во всех этих областях, а не только в какой-то одной. Система «Тайм-менеджер» рекомендует устанавливать цели во всех основных направлениях жизни, во всех её фрагментах.

Цель должна быть реальной, ее надо сформулировать так, чтобы полученный результат можно было бы зафиксировать (чтобы с уверенностью сказать, что поставленная цель достигнута). Кроме того, цель должна иметь определенные временные рамки.

Можно выбрать разный период планирования времени, например, в плане на неделю можно записать действительно значимые задачи и работы, выполнение которых ведёт нас к поставленной цели. Жизненные цели следует планировать на более продолжительный период, например, на год. Один из авторов данной статьи определяет цели предстоящего года 31 декабря в 7 часов вечера. В это время можно уединиться и часик посидеть, посмотреть, как реализовались цели в прошлом году. Определить, что желательно сделать на следующий год. При этом важно выявить промежуточные результаты и определить сроки, когда они должны быть достигнуты.

Многие авторы, например, А. Лакейн (Искусство управлять. - М.: Агентство «ФАИР», 1996), подчеркивают, что формулировка целей - ключевой момент, с которого надо начинать управление временем.

Еще один важный момент - это бюджет личного времени. Опыт показывает, что 40% времени расходуется на непредвиденные дела, которые запланировать невозможно. При этом не хватает времени на работу, связанную с решением задач, которые ставит перед собой человек. И здесь возникает вопрос приоритетов. Заметим, что расстановка приоритетов необходима даже при планировании дел па день. Зачастую приходится безжалостно вычеркивать из планов те задачи, приоритет которых ниже остальных. Ибо, хватаясь за все цели, можно в конечном итоге не достичь ничего. Иногда имеет смысл перенести дела (и даже цели) с низшим приоритетом на последующий срок.

Как в классическом менеджменте, в системе «Тайм-менеджер», прежде всего, решается вопрос организации. А организовать - значит создать некую структуру. К. Миллер предлагает создать структуру, которую можно назвать «ёлкой». Структура «ёлки» и каждый её элемент имеет свое назначение.

От ствола дерева отходят крупные ветви (ключевые области). Мелкие ветви - это задачи, которые нужно решать в ключевой области. Такое представление позволяет иметь обзор задач, ключевых областей, целей. Особый интерес представляет составление этих структур применительно к производственным вопросам. И это часто практикуется при постановке корпоративного тайм - менеджмента. На первом же семинаре, на котором присутствуют директор, руководители и специалисты, делается укрупнённая классификация целей, ключевых областей деятельности и задач. Иногда эту структуру называют «картой мозга» (есть такой термин, или «умственная карта», их ввёл Тони Бьюзен, см.: Бьюзен т. Супермышление для тела. - М.: ООО»Попурри», 2004). Затем каждому участнику предлагается составить собственную «карту мозга» применительно к тем обязанностям, к той должности, к тем ключевым областям, которые у него имеются. Совокупность структур «карт мозга» всех руководителей и специалистов компании образует целостную систему целей, ключевых направлений работы, задач, «расписанных» по исполнителям. Что позволяет осуществить движение от развития работника к развитию фирмы.

«Карту мозга», связанную с должностью, полезно представить в виде таблицы. Например, надо принять на работу специалиста по подготовке кадров. Ключевые направления его работы (крупные ветви) - организация обучения, стажировок, курсов. Эти направления надо разбить на задачи (составление учебных планов и программ, формирование групп, подбор преподавателей, поиск помещений, организация обучения и т.п.). Это - веточки поменьше. Наконец, иголочки - это вопросы, которые надо решить для реализации каждой задачи, Перед собеседованием руководитель составляет таблицу, в которой записывает ключевые направления работы принимаемого специалиста, его задачи и работы. Затем претенденту на должность предлагается самому посмотреть, чем он будет заниматься.

Достоинства такого подхода в том, что когда новый сотрудник приходит на работу, на его рабочем месте лежит папочка, и на первом листочке структура его деятельности. У него появилась достаточная ясность с первого дня работы: каковы направления его деятельности, какие задачи, вопросы он должен решать.

Обзор может составляться в более традиционных формах. Например, в обзоре на 12 месяцев можно указать, что седьмого числа надо делать платежи за квартиру и отмечать, когда они сделаны. В сентябре надо пройти техосмотр автомобиля, в мае -сходить к зубному врачу и т.д. Аналогично может быть представлен обзор применительно к производственной деятельности. Там тоже указаны платежи в бюджет на 12 месяцев, когда и как их отслеживать. Указаны даты инвентаризации, годового, квартального отчетов, проведения занятий с персоналом и т.д.

Многие руководители в процессе своей работы испытывают усталость, раздражение, стресс, зачастую связанные с недостатками в организации своего времени. Можно представить, что повседневные задачи, вопросы, отдельные дела - это иголки, разбросанные на столе. Часто человек начинает работу с той бумаги (иголки), которая первая попалась на глаза. Потом раздался телефонный звонок. Потом происходят встречи, совещания, работа с документами. Они, как ниточки, дергают за руки, ноги человека, и он превращается в марионетку своих дел, вопросов, задач. И совсем другое дело, когда мы имеем картину дел, когда есть четкая структура, которая позволяет управлять временем, т. е. стать дирижером, хозяином своей жизни, своего времени.

Именно планирование позволяет нам управлять своим будущим. Прежде чем начинать планировать, целесообразно ответить на три вопроса. Первый - где мы находимся? Это личный обзор, своя «карта мозга». Куда мы хотим двигаться? Это вопрос целей. И, наконец, как мы собираемся сделать это? Это база для решений.

Чтобы научиться рационально планировать, необходимо иметь инструмент - типизированный бизнес-блокнот под названием «тайм-менеджер», создающий удобства в ежедневной работе.