Проблемы мотивации и стимулирования труда персонала

Мотивация как процесс побуждения сотрудника к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и достижения целей организации. Мотивация и стимулирование труда персонала: сущность, взаимосвязь и виды. Рекомендации по совершенствованию.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 11.06.2014
Размер файла 166,2 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Рисунок 2.7 - Структура Фонда заработной платы, 2006 год

Рисунок 2.8 - Структура Фонда заработной платы, 2007 год

Рисунок 2.9 - Структура Фонда заработной платы, 2008 год

Также на ЗАО «Разрез Евтинский» выплачиваются следующие единовременные премии (вознаграждения):

ѕ за выполнение особо важных производственных заданий приказом руководителя предприятия в пределах имеющихся средств;

ѕ в связи с юбилейными датами отличившимся работникам при достижении ими возраста 50, 55, 60 лет при стаже работы в угольной промышленности не менее 25 лет и в Обществе не менее 3 лет производится в размере не более месячной тарифной ставки или должностного оклада;

ѕ в связи с праздничными днями (День шахтера, Международный женский день - 8 марта, День Победы - 9 мая);

ѕ за выслугу лет.

Районный коэффициент, установленный для Кемеровской области составляет 30 %. Районный коэффициент начисляется на все выплаты.

Стимулирование экономического поведения работников ЗАО «Разрез Евтинский» осуществляется также через различные формы материального неденежного стимулирования труда, которое включает в себя:

ѕ предоставление бесплатного угля пенсионерам предприятия и угля по льготной цене работникам, проживающим в частном секторе;

ѕ предоставление путёвок для санаторно-курортного лечения работникам предприятия и членам их семьи. При этом 20 % стоимости путевки высчитывается с заработной платы трудящегося в течение года равными долями. Оставшаяся стоимость путёвки оплачивается предприятием;

ѕ оплата командировочных работникам предприятия;

ѕ подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров;

ѕ организация лечебно-оздоровительных услуг для работников предприятия и членов их семьи;

ѕ награждение к праздникам ценными подарками за особые достижения;

ѕ предоставление полиса ДМС работникам предприятия и членам их семьи. Сумма страховых выплат полностью оплачивается предприятием.

Данные мероприятия финансируются из Фонда потребления. Фонд потребления составляет 25 % от чистой прибыли. Структура Фонда потребления представлена в таблице 2.14.

Таблица 2.14

Состав и структура Фонда потребления, тыс. руб.

п./п

Показатели

2006

год

2007

год

2008

год

Абсолютное отклонение, +/-

Относительное отклонение, %

2008-

2007

2007-2006

2008-

2006

2008/

2007

2007/ 2006

2008/ 2006

1

Чистая прибыль

20513,3

-168896

-83729,8

-85166,3

-170909,3

-85743,1

50

-823

-408

2

Фонд потребления, в том числе

42224

20932,4

5332

-15600,4

-21291,6

-36892

25

50

13

2.1

поставка угля рабочим, пенсионерам предприятия

4,5

4,2

422

417,8

-0,3

417,5

9900

93

9216

2.2

предоставление путёвок

16805,2

6510

2302

-4208

-10295,2

-14503,2

35

39

14

2.3

единовременные премии, подарки

7558,1

5840,2

981

-4859,2

-1718

-6577,1

17

77

13

2.4

оплата больничных

11780,3

5526,2

1040

-4486,2

-6254,1

-10740,3

19

47

9

2.5

материальная помощь

1308,8

1147,1

107

-1040,1

-161,8

-1201,8

9

87

8

2.6

прочее

4767,1

1904,9

480

-1424,9

-2862,2

-4287,1

25

40

10

Из таблицы 2.14 видно, что в анализируемом периоде произошло уменьшение фонда потребления, это связано с тем, что в 2007 и 2008 году предприятие получило убыток. К 2008 году он снизился на 87 % и составил 5332 тыс. руб. Графически состав и структура Фонда потребления ЗАО «Разрез Евтинский» представлена на рисунках 2.10, 2.11, 2.12.

Рисунок 2.10 - Структура Фонда потребления, 2006 год

Рисунок 2.11 - Структура Фонда потребления, 2007 год

Рисунок 2.12 - Структура Фонда потребления, 2008 год

В структуре Фонда потребления наблюдается рост доли поставки угля рабочим, пенсионерам предприятия. К 2006 году их доля увеличилась на 8 %. Доля единовременных премий, путевок и материальной помощи колеблется в анализируемом периоде, как в сторону уменьшения, так и в сторону увеличения. Доля других составляющих Фонда потребления уменьшилась.

ЗАО «Разрез Евтинский» имеет нематериальное стимулирование труда работников, которое включает в себя:

ѕ вручение благодарственных писем, почетных грамот за высокие результаты деятельности отличившейся бригаде;

ѕ доставка к месту работы и домой;

ѕ представление работников предприятия за особые достижения в работе к наградам муниципального, регионального и федерального уровня.

Стимулирование свободного времени в ЗАО «Разрез Евтинский» включает в себя:

ѕ учет мнения в выборе времени очередного отпуска;

ѕ предоставление дополнительных отпусков за вредные условия работы;

ѕ предоставление отпусков без содержания по семейным обстоятельствам.

Представление работников предприятия за особые достижения в работе к наградам муниципального, регионального и федерального уровня осуществляется в установленном законодательством порядке.

Глава 3. рекомендации по совершенствованию мотивации и стимулирования труда работников зао «разрез евтинский»

3.1 Результаты исследования мотивации и стимулирования труда работников ЗАО «Разрез Евтинский»

Для анализа других составляющих системы мотивации и стимулирования труда персонала ЗАО «Разрез Евтинский» в апреле 2009 года было проведено исследование с применением специально разработанной анкеты (Приложение 5). Данное анкетирование позволило исследовать отношение руководства ЗАО «Разрез Евтинский» к работникам, условия труда сотрудников, оценить проводимые мероприятия по повышению образовательного уровня и профессиональной грамотности персонала, развития у персонала ответственности за выполняемую работу и принимаемые решения, социально-психологический климат в коллективе и прочее. В опросе приняло участие 50 человек (10 % от общей численности персонала).

Работники угольной промышленности трудятся в условиях нестабильной экономики. Частые банкротства предприятий и сокращения штатов привели в конечном итоге к тому, что одним из важнейших факторов, влияющих на поведение работника и делающих работу привлекательной, является стабильность рабочего места (отметили 55 % опрошенных сотрудников), обеспеченность социальными льготами (47 % опрошенных сотрудников), а также справедливое распределение объемов работы (39 % опрошенных).

Одним из немаловажных элементов мотивации и стимулирования труда работников, как показало анкетирование, является поведение руководителя, признание им и одобрение хорошо выполненной работы (отметили 65 % опрошенных сотрудников). Такое отношение со стороны руководства стимулирует сотрудников к более продуктивному труду, осознанию, что их усилия справедливо оценят. Данный показатель является одним из важных факторов, влияющих на рост производительности труда. Однако большинство опрошенных отмечают ухудшение отношений с администрацией предприятия (59 % опрошенных). Этот факт не способствует высокой трудовой активности персонала, снижает энтузиазм и желание «выкладываться» на работе, что еще раз указывает на неэффективную кадровую работу в ЗАО «Разрез Евтинский»

Несомненно, на поведение персонала оказывает влияние социально-психологический климат, сложившийся в коллективе. 75 % опрошенных сотрудников указали на ухудшение психологической атмосферы, сложившейся на предприятии, что возможно связано со сменой руководящего состава предприятия, произошедшей в данном периоде. Также, большинство сотрудников (71%) отрицательно относятся к идее организации совместного досуга, предпочитая общаться с коллегами по работе только в рабочее время. Это указывает на то, что работники разреза не ощущают себя членами единой команды. Очевидно, что напряженная атмосфера на предприятии может негативно сказаться на результативности работы сотрудников и как следствие всего предприятия.

Любая система стимулирования и мотивации труда должна обеспечивать достойный уровень оплаты труда и достаточный уровень жизни работника и членов его семьи. Исследование показало, что основными факторами, влияющими на увеличение производительности труда работников, являются стабильный заработок, связанный с результатом труда (отметили 67 % опрошенных сотрудников), а также возможность карьерного роста (39 %). В то же время, большинство опрошенных указывают на замедление темпов роста заработной платы (55 % респондентов указывают на факт того, что длительное время не повышают оплату труда на предприятии), а также нет возможности для профессионального продвижения по службе на разрезе (49 % опрошенных).

Предприятию кроме материального стимулирования персонала важно также применять и социально-психологические методы стимулирования, необходимо больше уделять внимания информированности работников относительно того, какие преимущества, помимо зарплаты они могут получить.

От степени информативности персонала во многом зависти и поведение персонала в организации. Так, 48 % опрошенных указали на то, что одним из факторов, который им не нравиться и делает работу менее привлекательной является недостаточная информация о том, какие изменения происходят на предприятии и недостатке информации, необходимой по работе. Этот фактор может отрицательно сказаться как на поведении, так и на активности работников предприятия.

Другим фактором, который, безусловно, является важным в процессе стимулирования труда персонала и оказывает значительное влияние на эффективность труда работников, являются условия труда. Большинство сотрудников и рабочих анализируемого предприятия полагают, что тенденции улучшения условий труда отсутствуют (отметили 78% опрошенных сотрудников). Анкетирование показало, что работники нуждаются в таких дополнительных услугах со стороны предприятия, как организация мест отдыха (34 %) и бесплатное питание в рабочее время (12%). Также половина опрошенных работников, указали на необходимость улучшения раздевалок, моек и туалетов. Поэтому устранение физического и морального дискомфорта должно стать первоочередной задачей для руководства. Если администрация не может обеспечить персоналу нормальные условия труда, содействующие комфортной обстановке на рабочем месте, раскрытию способностей сотрудников и рациональной организации их труда, - это отрицательно сказывается на уровне трудовой активности и производительности персонала. Также это отрицательно сказывается на удовлетворенности персоналом от выполняемой им работы (лишь 8 % опрошенных отметили, что они удовлетворены своим трудом).

Экономическую пассивность коллектива характеризует и то, что большинство сотрудников (75 %) не стремятся самостоятельно решать сложные проблемы, возникающие в производственной деятельности, и брать на себя ответственность за принятия решений, что объясняется боязнью неправильных действий и угрозой потерять работу. К этой группе, в частности, относится большинство опрошенных рабочих, т.е. непосредственных исполнителей работ. В то же время поощрение инициативы в труде не практикуется руководителями, которые привыкли игнорировать мнение работников и не приемлют инициативу и творчество со стороны персонала, оставляют за собой единоличное право решать, каким образом должен осуществляться производственный процесс и работа персонала. Такое положение дел не способствует высокой трудовой активности персонала, более того - подавляет ее.

Немаловажным фактором регулирования поведения работников является обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки, но также обучение является важнейшим инструментом пропаганды и желательного отношения к делу, к организации и разъяснению того, какое поведение предприятие ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться и приветствоваться. Как показало исследование, 69 % опрошенных отметили тот факт, что на предприятии есть возможность проходить программы обучения и повышения квалификации. Это отражает стремление руководства дать своим сотрудникам возможность расти профессионально, овладевать новыми навыками.

3.2 Предложения по улучшению мотивации и стимулирования труда персонала предприятия

Таким образом, одним из основных факторов мотивации персонала для выполнения работы является оплата труда, выступающая ее организация. Система вознаграждения за труд в ЗАО «Разрез Евтинский» должна строиться с учетом следующих факторов:

- характера и сложности работы;

- роли труда в общем результате производства;

- эффективности труда.

К сожалению, зачастую трудность объективной оценки этих факторов приводит к замене их в практической деятельности на частные признаки, такие как: стаж работы, уровень квалификации и должность. Это упрощает задачу выбора размера оплаты труда, но сопровождается нарушением объективности оценки труда.

В условиях рыночных отношений механизм заработной платы в ЗАО «Разрез Евтинский» должен учитывать три принципа:

1. Размер оплаты труда должен зависеть от трудового вклада каждого работника, его опыта и квалификации;

2. Заработок работника должен определяться конечным результатом работы всего коллектива;

3. Оплата труда должна обеспечить социальную защищенность работников.

Для правильного учета всех этих факторов сначала нужно уяснить, что такое заработная плата. Заработная плата - это основная часть фонда жизненных средств работника, представляющая в денежной форме долю чистого дохода предприятия, зависящую от конечных результатов работы коллектива и распределяемую между ними в соответствии с количеством и качеством затраченного труда. На сегодняшний день на государственных предприятиях основным инструментом регулирования оплаты труда является тарифная система.

Тарифная система оплаты труда - это совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется дифференциация оплаты труда в зависимости от квалификации, сложности и условий труда работников. Эти нормативы определяют условия тарификации работ, т.е. отнесения их к соответствующим группам сложности (разрядам), а также размер денежного вознаграждения за единицу рабочего времени (час, день, смену, месяц).

Предлагаем увязать тарифную часть со стажем работы и результатами работы. Допустим, что у нового работника зарплата составляет 40 рублей в час, тогда будет не сложно высчитать заработок работника в зависимости от стажа работы и разряда. Расчет зарплаты будет выглядеть так:

40 руб/час + ((р*10)% + (г*4)%) ± 3 % ,

где р - разряд работника;

г - количество лет, проработанных в ООО «Строймеханизация»;

± 3 % по результатам работы всего коллектива («+» - за отсутствие браков, «-» за наличие браков) .

Например, предположим, что человек проработал на предприятии 12 лет, имеет 3 разряд и по результатам работы не обнаружен брак, тогда его часовой заработок составит:

40 руб/час + (30% + 48%) + 3%= 40 руб/час + 31,2 руб + 3% = 74 руб/час

Таким образом, у работников будет стимул работать продолжительное количество лет, с повышением уровня квалификации и без сбоев и браков в производстве, так как все эти показатели самым непосредственным образом будут влиять на уровень его заработной платы.

Основными элементами тарифной системы являются: тарифно-квалификационные справочники, тарифные сетки и ставки, районные коэффициенты.

В настоящее время работодатели не придают большого значения моральным видам поощрений, ошибочно полагая, что лучше всего наградить добросовестного работника материально. Однако у человека всегда существует потребность в эмоциональном удовлетворении. Получая за свой труд моральное поощрение, работник, старается оправдать проявленное к нему доверие и поэтому стремится трудиться еще лучше и продуктивнее.

Действующее ныне Российское трудовое законодательство предусматривает меры морального поощрения, способствующие развитию стимулов к эффективному и качественному труду. Тем не менее, как показывает практика, предлагаемый законодательством перечень поощрительных мер не вполне соответствует требованиям времени. В условиях развития рыночной экономики возрастает потребность в активных, инициативных, целеустремленных работниках, способных добиваться в своей работе высоких результатов. Поэтому сегодня работодателям, в целях развития трудовой инициативы и активности своих сотрудников, необходимо не только шире использовать уже известные меры морального поощрения за труд, но и искать и разрабатывать свои эффективные формы вознаграждения отличившихся работников.

К поощрениям за труд, морального характера установленным статьей 191 ТК РФ можно отнести:

- объявление благодарности;

- награждение почетной грамотой;

- представление к званию «Лучший по профессии»;

- представление к государственным наградам.

Не названные трудовым законодательством моральные поощрения работников за труд могут быть установлены работодателями в локальных актах организации или в коллективных договорах.

Например, работодатели могут применять следующие меры морального поощрения работников:

· публичное признание заслуг работника на проводимых собраниях, в том числе при подведении итогов годовой работы организации;

· информирование всего персонала организации о достижениях работника;

· направление работника на специальные конференции, семинары, выставки;

· предоставление возможности обучения, повышения квалификации;

· создание работнику более комфортных условий труда;

· предоставление отгулов и дополнительных дней к отпуску;

· опубликование статей о достижениях работника во внутренней прессе организации;

· поручение работнику выполнения специальных заданий, как выражение доверия руководства.

Помимо вышеперечисленных мер, достаточно сильным моральным стимулом является признание заслуг работника непосредственно руководством организации. К примеру, руководитель может похвалить сотрудника за успешно выполненную им работу сразу же после ее окончания, обсудить с работником результаты его труда, оценить личные качества добросовестного работника.

Каждому работодателю необходимо стремиться к тому, чтобы система поощрительных мер, применяемых к сотрудникам, не была однообразной, для этого нужно использовать различные формы и методы морального поощрения за труд.

Кроме того, работодателям необходимо знать, каких именно вознаграждений работники организации ожидают за свою хорошую работу.

При выборе мер морального поощрения лучше ориентироваться на те из них, которые являются наиболее значимыми для конкретного работника. В небольшом коллективе определить такие меры достаточно легко, поскольку в нем существуют тесные неформальные связи, как среди сотрудников, так и между руководителем и работниками. Поэтому нетрудно узнать какому виду поощрения отдает предпочтение тот или иной работник. В больших организациях это сделать сложнее, потому в случае затруднений можно воспользоваться помощью самих работников. Для этого можно провести опрос, в котором предложить сотрудникам определить формы морального поощрения, которые они считают для себя наиболее ценными.

Планирование карьеры на основе формирования кадрового резерва -- составная часть развития персонала в ЗАО «Разрез Евтинский». Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях. Они должны разрабатываться на основе тщательного анализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезному разочарованию.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей трудовой жизни проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей и, наконец, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации. В ЗАО «Разрез Евтинский» она может быть:

1. Вертикальной -- подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

2. Горизонтальной -- перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

3. Центростремительной -- движение к ядру, руководству организации, например приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации; доверительные обращения, выполнение отдельных важных поручений руководства.

Планирование занятия должностей проводится в виде планирования преемственности должностей.

Это планирование существенно зависит от того, статична ли существующая структура и насколько она изменчива.

Карьеру менеджера в ЗАО «Разрез Евтинский» можно условно разделить на несколько этапов, каждый из которых сопряжен не только с должностным уровнем, но и с определенным этапом в жизни (табл. 3.1).

Таблица 3.1.

План карьеры специалиста в ЗАО «Разрез Евтинский»

Этап

карьеры

Возраст,

лет

Содержание этапа

Моральные

потребности на этапе

Физиологические и материальные потребности на этапе

Предвари-

тельный

До 25

Учеба, испытания на разных работах

Начало самоутверждения

Безопасность существования

Становления

До 30

Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя.

Самоутверждение, начало достижения независимости

Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда

Продвижения

До 45

Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации

Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения

Здоровье, высокий уровень оплаты труда

Сохранения

До 60

Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение квалификации. Обучение молодежи

Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения

Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода

Завершения

После

60

Подготовка к уходу на пенсию, смены и к новому виду деятельности на пенсии

Стабилизация самовыражения, рост уважения

Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода

Пенсионный

После

65

Занятие новым видом деятельности

Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения

Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье

Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет -- от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжают беспокоить безопасность существования, здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой был бы выше прожиточного минимума.

Этап продвижения обычно длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, работник продвигается по служебной лестнице.

Накапливается богатый практический опыт, приобретаются навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение работника как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на вопросах, касающихся увеличения размеров оплаты труда и здоровья.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творческим самовыражением, возможен подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе, к окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, проявляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале своей и других организаций, покупка акций, облигаций).

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Работник начинает готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры (работник получает меньше удовлетворения от работы и испытывает состояние психологического и физиологического дискомфорта), самовыражение и уважение к себе и другим подобным из его окружения людям достигают наивысшей точки за весь период карьеры. Работник заинтересован в сохранении уровня оплаты труда, но стремится увеличить и другие источники дохода, которые заменили бы заработную плату при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На последнем, пенсионном этапе карьера в ЗАО «Разрез Евтинский» (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и людям своего круга. Но финансовое положение и состояние здоровья могут стать причиной постоянной заботы о других источниках дохода и о здоровье.

Планирование карьеры руководителей и специалистов -- составная часть кадровой политики ЗАО «Разрез Евтинский», которая органически входит в систему работы с резервом кадров, обеспечивая развитие личности работников, решение стратегических инновационных, производственно-технических, управленческих и социальных задач. Карьера руководителя и специалиста -- это всестороннее творческое и профессиональное развитие личности в процессе деятельности и его должностной рост (продвижение), базирующиеся на потенциальных возможностях, непрерывном образовании, мотивационных процессах. Планирование карьеры руководителя, принимающего решения, и специалиста, участвующего в их разработке и реализации, базируется на Трудовом законодательстве, тарифно-квалификационных требованиях, типовых квалификационных характеристиках для работников управления и производственных структур, других документах.

План карьеры руководителя и специалиста, составная часть плана работы с резервом кадров в ЗАО «Разрез Евтинский», отличается от последнего длительностью и представляет собой планирование жизненного и трудового пути, темпов продвижения работника по категориям и должностям, основывается на постепенном удлинении сроков пребывания на каждой ступени деятельности, ориентирован на многоступенчатые испытания, стимулирование трудовой активности, создание благоприятных условий для удовлетворения потребностей личности в самоутверждении и признании.

Планирование карьеры представляет собой разработку наиболее вероятной системы замещения должностей для конкретного руководителя или специалиста за время его работы. Передвижение осуществляется в рамках схемы замещения должностей: должностной рост и ротация. Должностной рост - это замещение должности более высокого уровня по сравнению с ранее занимаемой. Ротация -- это назначение работника ("по горизонтали") на должность одного должностного уровня, как правило, с дополнительными мотивациями морального и материального порядка.

Основным источником замещения должностей по иерархии управления в управленческой структуре ЗАО «Разрез Евтинский» является должностной рост от младших должностей к старшим с учетом развития структурных подразделений, стажа работы и результатов ежегодных аттестаций руководителей и специалистов. Причем, рекомендуются должности, начиная с заместителя начальника отдела и главного специалиста, как правило, замещаются по конкурсу.

При составлении плана карьерного продвижения (роста) руководителя и специалиста необходимо: рассмотреть последовательность возможного занятия должностей в линейных структурах или аппарате управления; определить пути развития способностей, подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителя и специалиста на различных этапах его деятельности; предусмотреть систематическую оценку и контроль результатов труда, культурно-технического и профессионального роста, накопления опыта, развития личности; оценить фундаментальные знания, стремление к теоретической, стратегической деятельности в условиях рыночных взаимоотношений, знания менеджмента, маркетинга, управления персоналом, аудита; учесть, что с течением времени при переходе из одной должностной категории в другую, с переменой сфер деятельности изменяются качества работника и требования к нему, как правило, возрастают.

Карьера в ЗАО «Разрез Евтинский» -- это мотивация к достижению успеха, знание самого себя, успех и самоотдача, самоконтроль и работоспособность, уверенность в себе и объективность, т.е. процесс успешной самореализации, сопровождающийся социальным признанием и являющийся результатом продвижения по служебной лестнице.

Развитие карьеры работника, т. е. переход от одного этапа к другому, всегда регулируется потребностью ЗАО «Разрез Евтинский» и стремлением к этому самого работника. Но администрации предприятия и тем, от кого это зависит, следует иметь в виду, что карьера должна быть управляемым процессом, а значит, плановым. При этом планирование, по возможности, должно быть долговременным и увязано с планами развития ЗАО «Разрез Евтинский». В то же время планирование карьеры, являясь элементом планирования кадров, не может носить директивный характер, так как со временем могут меняться и человек (его интересы, ориентации и т. д.), и планы ЗАО «Разрез Евтинский». План карьеры может корректироваться по срокам и т. п. Основанием для составления плана развития карьеры может служить выраженность или наличие следующих показателей, характеризующих производственную деятельность и поведение работника: мотивация на карьеру; качественный и эффективный труд в течение ряда последних лет; заключение аттестационной (конкурсной, приемной или другой) комиссии или руководителя предприятия; профессиональная компетентность и эрудиция (подготовка); заключение или рекомендация другого предприятия, если работник поступил (переведен) на работу с него; психологическая пригодность к требуемой производственной деятельности.

Карьера работника в ЗАО «Разрез Евтинский» должна строиться исходя из ряда принципов ее развития. Это позволяет выделить основные элементы, этапы и особенности карьеры как процесса и учесть их в работе с человеком. В качестве основополагающих следует положить такие принципы: индивидуальность, что предполагает определенную избирательность при планировании развития карьеры, так как далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворять предъявляемым требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню и т.д.); заинтересованность ЗАО «Разрез Евтинский» и работника в развитии карьеры, что предполагает перспективное развитие производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов; стимулирование (моральное и материальное) и материальное обеспечение, финансирование развития карьеры работника в планах предприятия; обязательность профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование и т. д.; социально-психологический комфорт и удовлетворенность, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т. п. (при повышении в должности или категории и т. д.); объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

Планирование карьеры работника рекомендуется выполнять руководителю ЗАО «Разрез Евтинский» (или его заместителям) с привлечением непосредственного руководителя работника и специалиста по кадрам. В этом случае руководитель, планирующий карьеру, должен обладать соответствующим кругозором, знать перспективные планы развития предприятия и отрасли, иметь данные по планированию кадров и их потребностям и т.д. Все это обеспечивает составление грамотного и точного плана карьеры работника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника.

Карьера работника, как длительный процесс, включает целый ряд взаимосвязанных элементов. Они должны включать подструктуры:

Личностную;

Производственную;

Ценностную.

При этом каждая подструктура карьеры работника ЗАО «Разрез Евтинский» должна включать следующие элементы:

1. Личностная подструктура:

-мотивацию на карьеру;
-личностные качества;

-самореализацию (на базе роста квалификации, профессионализма, опыта), которая выражается в продвижении по службе, росте материального благополучия и т. д.;

-социальное признание как свидетельство одобрения окружающими стремления работника к развитию карьеры, используемых средств и методов достижения карьеры, престижности этих целей и т. д.;

2. Ценностная подструктура:

-социальную принадлежность, нередко предопределяющую формы и пути развития карьеры;

-общепринятые социальные ценности (человеческое достоинство, гражданский долг, материальное благополучие, поведенческие нормы и установки и т. д.);

-престижность развития карьеры и пр.;

3. Производственная подструктура:

-расширение производства (согласно планам развития, модернизации и т.п.);

-внедрение новой технологии и техники;

-переход на новые экономические отношения, определяемые развитием общества и страны в целом;

-качество и эффективность труда работника, подразделения, предприятия;

-потребность предприятия в развитии карьеры работника и др.

Все подструктуры определяют развитие карьеры работника в комплексе и взаимосвязаны. Поэтому при планировании карьеры работника следует учитывать все элементы структуры карьеры, так как иначе ЗАО «Разрез Евтинский» и социальное окружение будут сталкиваться с негативными проявлениями, например безразличие работника к общепринятым социальным ценностям приведет к следованию принципа "карьера любой ценой". Завышенные уровень притязаний и самооценка могут привести к тому, что работник будет стремиться к развитию карьеры, хотя его личностные качества не соответствуют требованиям рабочего места. Допустим, что ЗАО «Разрез Евтинский» в перспективе не имеет развития и обновления технологий и техники, однако администрация планирует развитие карьеры работника. Это приведет к тому, что на каком-то этапе план будет невыполненным из-за отсутствия возможности перемещений и т. п. (нет новой техники и т. д.). В любом из приведенных примеров развитие карьеры работника протекает ненормально, с ущербом для ЗАО «Разрез Евтинский» (трудовой группы) и работника. Развитие карьеры работника может происходить только тогда, когда сам работник и администрация ЗАО «Разрез Евтинский» обеспечивают развитие всех элементов (подструктур) карьеры в целом.

Как отмечалось нами выше, карьера работника есть длительный процесс, который может включать ряд периодов, зачастую повторяющихся. К таким периодам (этапам) следует отнести:

- повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе непрерывного обучения;

- зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности, когда работник обязательно проходит подготовку (повышение квалификации, переподготовка, стажировка) согласно индивидуальным планам;

- назначение на более высокую должность (по результатам подготовки в резерве либо по решению конкурсной, аттестационной комиссии, либо по решению руководства предприятия);

- ротацию работника внутри своего подразделения или предприятия для расширения его кругозора, при которой изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы, во всяком случае, без ее уменьшения.

Все виды ротации работника, подготовку, зачисление в резерв кадров и продвижение по службе в ЗАО «Разрез Евтинский» рекомендуется производить только с согласия работника, так как "силовые" методы работы в данном случае недопустимы.

При планировании карьеры работника в ЗАО «Разрез Евтинский» необходимо иметь в виду, что решаются задачи, которые:

1. Ставит перед собой работник: добиться более высокого служебного положения; обеспечить высокое материальное благополучие; расширить кругозор; поднять авторитет, престиж; добиться уважения окружающих и др.;

2. Стоят перед подразделением, предприятием ЗАО «Разрез Евтинский»: выделить из числа работников (особенно молодых) компетентных, самостоятельных, отвечающих требованиям и обладающих рядом качеств (организаторских, коммуникативных, работоспособностью, стрессоустойчивостью, ответственностью и т. д.) специалистов и руководителей и путем их постепенного развития и перемещений подготовить к назначению на высокие и ответственные должности.

Если, по мнению руководителей подразделения, кадровой службы, ЗАО «Разрез Евтинский», работник заслуживает планирования карьеры, что отвечает интересам ЗАО «Разрез Евтинский», то необходимо определить отношение к этому самого работника. Для этого с работником необходимо проводить беседу, которая строится таким образом, чтобы тот раскрыл свое отношение к задачам, решаемым предприятием, к возможному его расширению и необходимости в связи с этим подготовки, к перемещениям по работе (ротации и продвижениям) и т.п. Беседу рекомендуется проводить руководителю кадровой службы или одному из ее ведущих специалистов как наиболее подготовленным к проведению этого сложного метода психологической диагностики.

При выявлении у работника мотивации на развитие карьеры (т. е. установки на продвижение, успех, самореализацию, признание и т. д.) целесообразно определить соответствие выраженности ряда личностных качеств (профессионально важных) требованиям, предъявляемым профессиональной деятельностью. Другими словами, следует оценить личностные качества и их соответствие критериям профессионализма и профессиональной пригодности методами психологической диагностики.

В плане карьеры работника ЗАО «Разрез Евтинский» указываются следующие данные:

1. Наименование должностей, которые предназначено занимать работнику (при ротации или при повышении в должности);

2. Срок планируемого перемещения (год, ориентировочно квартал);

3. Виды стимулирования (рост заработной платы, бесплатное обучение и т.п.);

4. Наименование видов подготовки;

5. Сроки подготовки;

6. Планируемое учебное заведение для подготовки;

7. Предполагаемое направление обучения;

8. Оценки, получаемые работником при подготовке, в резерве кадров, при очередных аттестациях, конкурсах и т. п.

9. Прочие данные, которые необходимо указать, по мнению составителей плана карьеры работника.

Участники составления плана карьеры работника должны действовать только так, чтобы удовлетворялись интересы и предприятия, и работника. Им следует иметь в виду, что план карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направления на подготовку, предъявления определенных требований к работнику (с одной стороны) и построения конкретной модели профессиональной деятельности работником (с другой стороны). Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным выполнением, его составление -- ответственное дело и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к работнику.

Итак, в данной главе мы предложили руководителям ЗАО «Разрез Евтинский» практиковать планирование карьеры - что позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях.

Также карьеру менеджера в ЗАО «Разрез Евтинский»» мы условно разделили на несколько этапов, каждый из которых сопряжен не только с должностным уровнем, но и с определенным этапом в жизни. Перечислили данные, которые необходимо указывать в плане карьеры работника ЗАО «Разрез Евтинский».

Определили, что одним из основных факторов мотивации персонала для выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработной платы. С учетом каких факторов должна строиться система вознаграждения за труд в ЗАО «Разрез Евтинский» и какие принципы должны учитываться при начислении заработной платы в ЗАО «Разрез Евтинский».

Заключение

В современной науке об управлении мотивации отводится ведущая роль. Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Среди них можно выделить Теорию потребностей Абрахама Маслоу, Теорию человеческих отношений Ренсиса Ликерта, Теорию ожиданий Виктора Врума, Теорию X и Y Дугласа МакГрегора, Теорию двух факторов Фредерика Герцберга и другие. Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании.

Итак, в первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот или иной человек. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям. Перечень этих факторов можно продолжать. Определение потребностей работника должно происходить до его приема на работу и постоянно корректироваться по ходу трудовой деятельности. Однако задача эта не столь проста, чтобы можно было уложить ее в определенную схему. Дело в том, что далеко не все потребности человека проявляются явно. Казалось бы, чем меньше потребностей, тем меньше вопросов. Но это не так. Если работник испытывает скрытую потребность в чем-либо, он будет искать возможность для ее удовлетворения. Если же она так и будет оставаться неудовлетворенной, то это будет отражаться на поведении сотрудника и явится серьезным демотивирующим фактором. Поэтому необходимо пытаться выявить все потребности работника, а так же понять, какие из них являются доминирующими. Для этого при приеме на работу следует использовать специальные методики тестирования и собеседования. Здесь большую помощь может оказать знание Теории потребностей Абрахама Маслоу. Его "Пирамида потребностей" дает достаточно четкое представление об иерархии потребностей. Правильно применив ее, можно определить наиболее важную группу потребностей человека, то есть найти именно те рычаги, на которые следует воздействовать. Однако не следует забывать, что "Пирамида потребностей" Маслоу представляет собой обобщенную модель и не учитывает индивидуальные отличия людей. В процессе работы руководители должны внимательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы понять какие активные потребности движут ими сейчас. Однажды выявленные потребности человека могут со временем удовлетворяться и уходить на второй план. И в то же время будут появляться новые. В общем, мотивы, движущие работником, не являются постоянными, и их необходимо постоянно отслеживать. Таким образом, первым этапом мотивационной стратегии компании должна быть выработка системы мероприятий, направленных на изучение потребностей персонала.

Следующим шагом мотивационной стратегии должно было определение тех форм стимулирования персонала, которые организация может использовать в своей деятельности. Здесь важно понять, что фирма может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесет ей реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулирование работников не должны превышать той отдачи, которую компания получит от их применения. Можно разработать гигантские программы стимулирования труда, однако они не принесут никакого эффекта, если не будут правильно адресованы.

Однако существует мотивационный фактор, применение которого обязательно для любой компании, которая стремится добиться успеха. Как правило, в современных разработках мотивация персонала сводится, в первую очередь, к тому, какими средствами вознаграждения стимулировать работника на более производительный труд. Понятие "корпоративный дух" обычно рассматривается в других разделах теории управления. На мой взгляд, создание имиджа компании является серьезнейшим мотивирующим фактором, причем тем фактором, который влияет на мотивацию работника априори, то есть еще до того, как он принимается на работу, и оказывает воздействие на протяжении всего времени его работы в компании. Какими бы ни были основные потребности человека, возможность работать в известной компании, которая пропагандирует четкие, ясные, известные далеко за ее пределами и получающие общественное одобрение цели, будет в той или иной степени возбуждать в человеке гордость за возможность принадлежать к этой корпорации, ощущать себя ее частью. Таким образом, создание "корпоративного духа" становится важнейшим звеном программы мотивации любого коллектива.

Другим фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность труда работников, является обстановка внутри компании. Здесь руководителям необходимо понять, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях труда работников и создании благоприятного психологического климата внутри компании. Выполнение этих условий само по себе не приносит экономического эффекта в чистом виде. Однако если компания не заботится об этом, ее работники испытывают чувство физического или морального дискомфорта, что, безусловно, снижает производительность труда. Поэтому важно иметь в виду, что создание благоприятной обстановки в компании также является серьезнейшей задачей мотивации.

Перечисленные выше условия являются необходимыми для создания атмосферы заинтересованности в работе в данной компании. Без их выполнения невозможно рассчитывать на привлечение и сохранение высококвалифицированных специалистов, и на высокую отдачу со стороны работников. Однако наличия этих элементов недостаточно для создания эффективной мотивационной стратегии компании. Следует разработать специальные меры стимулирования труда работников. Они могут быть коллективными и индивидуальными.

Вопрос формирования общих форм стимулирования персонала вплотную соприкасается с понятиями "корпоративного духа" и "корпоративной культуры". Для руководителя очень важно "нарисовать" психологический портрет всего коллектива. Это поможет правильно оценить те общие потребности, которые могут быть эффективно удовлетворены организацией. Такой вид мотивации обходиться компании не так дорого, а отдача от него порой бывает очень значительной, так как, помимо удовлетворения потребностей отдельных работников, коллективные формы стимулирования способствуют сплоченности коллектива, формированию "корпоративного сознания", что, несомненно, сказывается на производительности труда. Список таких мер может быть достаточно большим. Среди тех форм стимулирования, которые следует рекомендовать для применения:

- организация питания внутри компании;

- оплата транспортных расходов;

- медицинское обслуживание;

- помощь в получении дополнительного образования;

- программы страхования;

- организация корпоративных пенсионных и сберегательных фондов;

- проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий;

- организация совместных поездок.

Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не только полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают от нас в виде зарплаты. Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В то же время, оплата таких расходов фирмой не влечет за собой столь высоких издержек. Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна и тем и другим. С другой стороны, большинство работников хотят иметь доступ к качественному медицинскому обслуживанию, спортивным сооружениям, получать дополнительное образование, иметь страховки и дополнительные пенсии. Однако эти расходы по карману далеко не всем. Если эти расходы берет на себя компания, то они становятся гораздо доступнее из-за того, что компании легче обеспечить меньшую стоимость этих услуг, чем отдельному человеку. Таким образом, получение от компании тех дополнительных благ, которые работник не может позволить себе сам, повышает его заинтересованность в работе в компании, то есть серьезно мотивирует его. Необходимо понять, что в сегодняшних условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты. При этом важно определить, какие формы коллективного стимулирования будут наиболее эффективны для конкретной компании. Особенно это касается тех компаний, которые на определенном этапе развития значительно ограничены в средствах для проведения социальных программ.

Однако потребности сотрудников различны, поэтому наиболее эффективными формами стимулирования работников являются индивидуальные. Как отмечалось выше, важно выяснить потребности каждого работника и попытаться найти способы их удовлетворения. При разработке собственной программы мотивации для конкретного коллектива необходимо понять всю сложность этой задачи. Ведь каждая организация имеет свою структуру, и задача мотивации подчиненных должна решаться на всех уровнях иерархии предприятия. Здесь важную роль имеет подготовка специальных методик, позволяющих безошибочно диагностировать нужды сотрудников. При этом надо понимать, что персональная мотивация сотрудников не должна сводится лишь к предоставлению дополнительных материальных благ за успешное выполнение работы. Существуют многочисленные нематериальные факторы, побуждающие человека трудиться эффективнее. Наиболее важным в этом отношении я бы назвал "фактор своего места". Искусство руководителя состоит в таком распределении человеческих ресурсов, при котором работники максимально ощущали бы свою полезность и получали бы удовлетворение от проделанной работы. В этом случае осознание своей значимости станет для работников очень сильным мотиватором. Другими сильными стимулирующими факторами для работников могут быть возможность продвижения по служебной лестнице и возможность творчества. Эти стремления надо всячески поощрять, правда, следует понимать, что мотивировать они будут лишь тех людей, которые в этом нуждаются. В противном случае, результат будет прямо противоположным. Огромное значение имеет также фактор личного примера руководителя. Нельзя добиться эффективной работы персонала, если начальник не побуждает их к этому своими действиями.


Подобные документы

  • Сущность мотивации и стимулирования персонала - процесса побуждения всех сотрудников коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации. Рынок труда и его субъекты, как форма мотивации работников.

    курсовая работа [81,6 K], добавлен 11.01.2011

  • Роль и значение мотивации персонала в работе предприятия. Рассмотрение мотивацию труда как определенного процесса удовлетворения работниками своих личных потребностей и ожиданий. Изучение методов мотивации и стимулирования труда персонала на предприятии.

    статья [260,8 K], добавлен 22.07.2015

  • Мотивация как процесс побуждения людей к деловой активности для достижения личных целей, а также целей организации. Изучение практики применения теорий мотивации в организации на примере ООО "Союз. Недостатки системы стимулирования персонала в ООО "Союз".

    контрольная работа [30,9 K], добавлен 12.08.2010

  • Общая характеристика предприятия. Проблемы развития и поддержания сплоченности коллектива в предпринимательской организации. Пути удовлетворения потребностей по Маслоу. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда персонала в ООО "Спектр".

    курсовая работа [126,9 K], добавлен 21.11.2012

  • Мотивация и стимулирование труда. Характеристика потребностей человека. Сущность мотивации. Теории мотивации. Стратегии управления человеческими ресурсами фирмы. Сущность стимулирования труда. Экономические методы стимулирования.

    курсовая работа [83,3 K], добавлен 21.09.2007

  • Стимулирование труда как важная составляющая структуры мотивации персонала. Наиболее распространенные и нетрадиционные способы материального и нематериального стимулирования труда, их эффективность, взаимосвязь, положительные и отрицательные моменты.

    контрольная работа [30,5 K], добавлен 21.10.2010

  • Сущность, виды и формы мотивации. Методы стимулирования труда. Теория иерархии потребностей Маслоу. Характеристика РУП "МТЗ" и основные виды деятельности. Пути совершенствования мотивации и стимулирования труда персонала РУП "Минский тракторный завод".

    курсовая работа [81,8 K], добавлен 02.09.2011

  • Сущность и типы мотивации персонала. Виды мотивов труда и потребности. Сущность вознаграждения и классификация стимулов. Основные принципы и формы стимулирования работников. Система стимулирования труда, этапы создания и требования, применяемые к ней.

    реферат [1,1 M], добавлен 19.05.2012

  • Сущность, структура, виды и направления мотивации и стимулирования труда. Стимулирующая роль и мотивационные принципы заработной платы. Исследовании системы мотивации и стимулирования труда управленческого персонала предприятия на примере ЗАО "Патио".

    дипломная работа [187,8 K], добавлен 29.09.2010

  • Сущность и значение мотивации труда. Отличительные черты теории иерархии потребностей, удовлетворенностей работников, их стимулирования. Принципы организации системы мотивации. Характеристика организации и эффективности системы мотивации персонала.

    курсовая работа [194,1 K], добавлен 03.05.2014

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.