Западноевропейская система менеджмента: сущность, позитивный опыт, возможности использования в Республике Беларусь

Принятие решений и консенсус. Шведские менеджеры не любят отдавать приказы. Управление через видение и ценности исключает такую необходимость, поскольку считается, что работники могут делать самостоятельные выводы и заключения в пределах своей ответственности. Процесс принятия решений в результате становится относительно длительным и размытым. Иностранцев, привыкших к формализованной и рациональной процедуре, такой стиль сбивает с толку.

Шведский менеджмент отличается своей децентрализованностью и демократичностью. По сравнению с Францией количество иерархических уровней в организации втрое меньше, и поэтому дистанция между различными подразделениями и сотрудниками заметно меньше. Информация не удерживается, поскольку обязательное информирование является базовым требованием шведского закона. Этот закон («закон согласованного решения») предписывает следующее:

* все важные решения обсуждаются с представителями работников и сотрудников и согласуются с профсоюзами;

* все стороны, вовлеченные в процесс принятия решения, должны быть проконсультированы;

* все нюансы и дополнения по принимаемому решению должны открыто обсуждаться прежде, чем быть окончательно утвержденными;

* работники должны быть проинформированы о принятом решении.

В Швеции, вероятно, дальше всех продвинувшейся в направлении производственной демократии, профсоюзные лидеры часто входят в управляющие органы и привлекаются к принятию важнейших стратегических решений, включая размещение производственных подразделений за рубежом. Каждый работник имеет право предлагать решение. Принятие решений означает, таким образом, поиск консенсуса.

Процесс принятия решений, осуществляемый путем переговоров и взаимного приспособления, занимает относительно много времени. В шведских компаниях достижение консенсуса играет решающую роль при принятии решений. Хороший менеджер в соответствии со шведскими стандартами отличается тем, что он умеет использовать креативность и мотивацию своего персонала. Он должен руководить своими подчиненными не через свое должностное положение, а путем кооперации и сотрудничества.

Другим важным качеством признается умение слушать. В обсуждениях со своими сотрудниками профессиональный менеджер должен убеждать с помощью аргументов и фактов. Эмоциональность в ходе обсуждения проблем не приветствуется. Например, в совместном франко-шведском предприятии вопросы сотрудничества сразу же стали источником напряженных отношений. Процессы принятия решений в шведской и французской компаниях настолько различались, что даже на ранних стадиях создания совместного предприятия они стали критическими. Многие шведы были обеспокоены отношениями с французскими «directeurs», которые, казалось им, действовали как диктаторы, изменяющие без консультации решения, достигнутые ранее рабочими группами. Многие из французов, в свою очередь, были озадачены тем, что увидели с самого начала, насколько шведы негибки и медленны в принятии решений. Они не могли понять, почему нужно консультироваться с очень многими людьми и почему менеджеры не выполняют своих обязанностей по принятию решений.

Делегирование и коучинг. Шведский стиль менеджмента можно свести к двум наиболее важным элементам - делегирование и коучинг. Делегирование предполагает наделение полномочиями и ответственностью людей, которые работают на вас, принятие решений совместно с ними и поощрение их инициативы. Коучинг позволяет каждому ощутить себя членом команды, побуждая их к кооперации, делает их информированными и заинтересованными в личном совершенствовании. Коучинг призван повысить эффективность работы подчиненного за счет самостоятельного решения им проблем, препятствующих достижению цели, и увеличения его мотивированности на достижение результата. Такой результат достигается через опору на осознанность и ответственность подчиненного, специальным образом инициируемых и поддерживаемых руководителем.

Шведский менеджмент базируется на идее о том, что индивид готов и может выполнять хорошую работу. Менеджер предпочитает рассматривать себя в качестве больше наставника (коучера), чем руководителя, и потому он часто делегирует ответственность и полномочия своему персоналу.

Конечно, шведская модель имеет свои внутренние противоречия. Работникам нужно предоставить простор для принятия собственных решений, но при этом надо четко определить границы, через которые они не должны переступать. Работников нужно наделить полномочиями для выполнения работы. Но если наделить их чрезмерными полномочиями без должной подготовки и необходимых навыков, они могут совершать серьезные ошибки. Однако если достигнут баланс в этих направлениях, то получится очень эффективная модель, высвобождающая и раскрепощающая креативность и таланты всех работников.

Шведская деловая культура имеет ряд характеристик, делающих ее похожей на японскую. Из-за этого шведов иногда называют «японцами Европы». [2, c.288].

3 Анализ системы менеджмента РУП «Минский завод шестерен» и предложения по ее совершенствованию

3.1 Характеристика РУП «Минский завод шестерен»

Минский завод шестерен - является одним из представительных промышленных предприятий Республики Беларусь.

РУП «МЗШ» является одним из лидеров современного белорусского машиностроения. Продукция данного предприятия и в настоящее время является востребованной и пользуется спросом на внутреннем и внешнем рынках. МЗШ не останавливается в развитии и осваивает новейшие технологии изготовления шестерен.

Минский завод шестерен сегодня - это большой опыт в изготовлении зубчатых колес, накопленный в течении многих лет. Продукция этого предприятия используется в различных сферах и областях техники и механики.

Основан завод был в 1952 году. Спустя три года в эксплуатацию сдали 20 000 км2 площадей главного корпуса завода.

8 сентября 1955 года вступил в строй ремонтно-механический цех (РМЦ). В нем стали изготавливать оборудование для нужд основного производства. А буквально через два месяца начался выпуск приспособлений и штампов инструментальным цехам.

В середине 1955 года на заводе насчитывалось всего двенадцать токарей, слесарей, ремонтников, девять инженерно-технических работников. В январе 1956 года партию запасных частей к тракторам выпустил механический цех. В 1957 году номенклатура запасных частей пополнялась еще 20 наименованиями шестерен. Для их производства в действие было введено 14 поточных и группо-поточных линий, смонтировано 404 единицы оборудования. Общий выпуск валовой продукции превысил 41 тысячу рублей.

В последующие годы в кузнечном цехе вошли в строй отделения кривошипных кузнечных машин и термичка. Поковки начали штамповаться на механических ковочных прессах и горизонтально-ковочных машинах, а нагрев металла производился в кузнечных индукционных нагревателях.

Механический цех получил новые полуавтоматы, агрегатные станки, подвесные конвейеры.

В 1960 году на предприятии уже работало девять цехов: 4 основных и 6 вспомогательных. В этот период производилось 65 наименований шестерен.

В 1974 году на МЗШ вводится в эксплуатацию корпус механического цеха №2 с административным зданием. А спустя три года - цех переработки металлотходов и механизированный склад поковок.

Минский завод шестерен специализируется на выпуске цилиндрических зубчатых колес и валов в условиях массового, крупносерийного, серийного и мелкосерийного производства применяемых для тракторов различных видов сельскохозяйственной техники. Это шестерни с прямым и косым зубом, с наружным диаметром до 500 мм, конические колеса в прямым зубом с диаметром до 300мм.

В области порошковой металлургии освоен выпуск изделий из антифрикционных материалов, которые применяются в различных узлах терния.

Производится также товары народного потребления (автопринадлежности, инструмент, товары для дома и спорта и т.д.). Завод также выполняет разовые заказы организаций и частных лиц.

3.2 Анализ системы менеджмента

Система менеджмента на предприятии представлена совокупностью специализированных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Главное назначение кадровой службы РУП «МЗШ» состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ.

На МЗШ функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководства предприятия роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед производством.

Кадровая служба РУП «МЗШ» является организатором и координатором всей работы с персоналом на предприятии. Она выполняет функцию контроля за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, осуществляет надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, социально-психологическим климатом в коллективе, социальной защитой работников.

Кадровая служба предприятия состоит из отделов. Каждый отдел выполняет свои задачи и функции. Отделы, входящие в кадровую службу предприятия подчиняются помощнику директора по кадрам.

Выработкой основных направлений деятельности в области кадров, разработкой кадровой политики занимается отдел кадров.

Прием на работу на РУП «МЗШ» осуществляется двумя способами:

внутренний (из работников предприятия);

внешний (из людей, до того никак не связанных с предприятием).

Преимущество внутреннего набора сотрудников заключается в том, что менеджер, занимающийся отбором, может заранее знать претендентов на эту должность и их качества как работников.

Также источниками набора являются:

- прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию;

- случайные претенденты самостоятельно обращающиеся по поводу работы, должны каждый раз заноситься в картотеку. Это резерв, которым нельзя пренебрегать;

- школы, ПТУ, колледжи, техникумы, институты. Обычно большинство учебных заведений имеют службы по трудоустройству своих студентов и выпускников. В тоже время преподаватели заинтересованы в том, чтобы выпускники получили хорошую работу;

- центр занятости;

- рекламные объявления по отношению к вышеперечисленным способам отбора требуемых специалистов могут либо дополнять их, либо быть основным источником найма. Цель такого объявления - получить эффективный результат с минимально возможными затратами. Объявление должно содержать информацию о ключевых элементах работы требуемой квалификации, местонахождении, уровне (кому подчиняется), предполагаемом жалованье (эта информация, как правило, вдвое повышает шансы на успех).

На рассматриваемом предприятии типичным является рост по служебной лестнице. Прежде, чем сотрудник займет руководящую должность он должен приобрести опыт работы на данном предприятии. Однако не редки случаи когда на высшие посты назначаются новые сотрудники пришедшие со стороны, имеющий большой стаж работы в соответствующей сфере деятельности. Сотрудники поступившие на работу после окончания высшего учебного заведения, как правило начинают свой карьерный рост с менеджеров низшего звена.

Основное внимание на предприятии уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам (практический опыт работы), умение работать в коллективе.

При приеме на работу потенциальные кандидаты проходят собеседование для выявления профессиональной подготовки. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями. На предприятии придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы, а не по отдельным ее функциям. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал.

Перемещения на предприятии осуществляются на основе проводимой аттестации. В соответствии с требованиями освоения новых видов продукции, передовой техники и технологии, организации производства и качества выпускаемой продукции главной задачей отдела подготовки кадров на предприятии является обеспечить рабочим, руководителям, специалистам и служащим обучение и повышение квалификации. Повышение квалификации работников проводится в различных высших учебных заведениях.

Для устойчивого функционирования предприятия решающее значение оказывает система управления трудом, сердцевиной которой является оценка и оплата труда.

На предприятии существует тенденция роста на руководящих должностях количества сотрудников в возрасте 23-30 лет. Это говорит о том, что предприятию постоянно нужны люди с новыми знаниями, идеями и силами способных уверенно смотреть в свое будущее и будущее предприятия, на котором работает. Молодые специалисты - это работники, имеющие большой трудовой потенциал, с новыми взглядами, способные идти на риск, они лучше могут ориентироваться в нынешних условиях и т. п., что позволит предприятию смотреть с оптимизмом в будущее. Но необходимо постоянно следить за состоянием дел на предприятия для улучшения эффективности управления персоналом, тем самым способствовать дальнейшему развитию как предприятия в целом, так и его сотрудников и не допускать срывов в деятельности в своей деятельности. В этом сможет помочь персонал, который работает на предприятии и эффективное управление им.

3.3 Возможности применения западноевропейских моделей менеджмента

Западная Европа занимает промежуточную позицию между двумя управленческими культурами: американской и японской. С одной стороны, они имеют школы бизнеса и центры повышения квалификации по управлению, как американцы, хотя и не в таком количестве, с другой - управление как вид деятельности до сих пор в перечне карьерных предпочтений находится не на очень высоком месте и, например, в Англии не входит даже в первую десятку. И тем не менее, жизнь берет свое, и хорошие школы бизнеса, фирмы консультационных и других деловых услуг во всех странах не только не разоряются, но и процветают даже в условиях спадов производства. Просто необходимо управлять эффективно, тем более, необходимо учить этому, овладевать знаниями, развивать в себе навыки эффективного управления, избегая ошибок, находя наилучшие пути к успеху. В целом, можно сказать, что опыт европейских компаний весьма показателен и может быть полезен белорусским организациям в их движении к успеху и достижению высокого уровня конкурентоспособности. Это позволит им на равных конкурировать с западными фирмами и отвечать на вызовы рынка.

Формирование белорусского менеджмента должно учитывать основную тенденцию развития ментальности в сторону развивающегося индивидуализма, все больше ориентируясь на личность, осуществление индивидуального контроля, учет индивидуального вклада и оплату согласно ему. Это означает, что на предприятиях все большее значение должно приобретать повышение по службе, основанное не на знакомстве и семейных связях, а исключительно на личных способностях каждого индивида. Современный белорусский менеджер должен отличаться гибкостью в определении целей и задач управления и твердостью, когда цель выбрана, в неуклонном стремлении к ее достижению.

Как свидетельствует зарубежный опыт, общие ценностные ориентиры и личные устремления работников, внутрифирменные традиции, философия бизнеса, этические принципы и убеждения, которым следуют руководители и менеджеры всех звеньев управления, устоявшиеся методы выполнения работы, нравственные обязательства перед акционерами, покупателями, поставщиками и обществом - эти и другие социальные факторы, формирующие организационную культуру компании и оказывающие существенное влияние на ее стратегическое положение в деловом мире, прочно должны войти в практику современного корпоративного менеджмента по управлению персоналом РУП «МЗШ».

Проанализировав состояние системы менеджмента на Минском заводе шестерен и изучив основные характеристики трех основных моделей западноевропейского менеджмента, можно сделать следующие выводы:

Следует развивать нестандартное мышление, а также принятие неординарных и в тоже время рациональных управленческих решений, так распространенных во французской модели менеджмента, среди всего руководящего аппарата предприятия, от низшего до высшего уровня. Делать это необходимо за счет свежих мыслей молодых специалистов и накопленного опыта сотрудников со стажем.

Как и в немецкой модели менеджмента на предприятии широко развита система повышения квалификации кадров путем направления их на обучение как на самом предприятии, так и в учебных заведениях. Следует позаимствовать в немецкой модели применение «модели Гарцбурга». Т.е. передать права принятия решений наиболее компетентным сотрудникам, что повысит качество принимаемых решений на всех уровнях управления.

Шведская модель менеджмента, также предусматривает самостоятельный анализ проделываемой работы сотрудником, что позволит отказаться от приказов и создать неформальную организационную структуру, требующую в свою очередь повышение дисциплины и самодисциплины всех сотрудников предприятия.

Отечественная модель несомненно обладает потенциалом, но для его раскрытия необходим существенно более высокий уровень методической разработанности, знание и учет менеджерами белорусских законодательных и нормативных актов, высокий уровень подготовки, присутствие норм деловой этики бизнеса и глубоких знаний о рынке, экономике и о самом менеджменте как о науке управления. Без этого более вероятно, что будут проявляться ее слабые стороны. Очевидно, что в этом отношении полезен опыт западной модели. В первую очередь - опыт процедурного обеспечения общей работы, опыт процедурного принуждения к исполнению. Вообще проблема вживления опыта западной модели является пока неразрешенной. Это объясняется тем, что национальный и региональный менталитеты - важнейший фактор, влияющий на формы, функции и структуру управления. Между менеджментом и менталитетом существует более глубокая взаимосвязь. Анализируя формы и методы управления в разных странах, мы не можем не учитывать немецкую пунктуальность, английский консерватизм, американский прагматизм, японский патернализм, белорусскую толерантность. Человек не может быть свободным от общества, от самого себя, своей ментальности. При этом он всегда находится в определенной иерархической системе: или подчиняет и руководит, или подчиняется. Даже в одиночестве он руководит своими действиями, поступками, исходящими подсознательно из его ментальности. В этом проявляется соответствие менеджмента менталитету.

Таким образом белорусский менеджмент должен быть творческим осмыслением зарубежного опыта с учетом белорусской специфики, т.е. синтез мирового опыта эффективного управления и существующего отечественного опыта на базе национально-исторических особенностей нашей культуры.

Практическая часть

4.1 Формирование продуктовой стратегии предприятия

Предприятие специализируется на выпуске фотоаппаратов, кинокамер и высокоточных оптических приборов. В последние годы ими освоен выпуск видеокамер. Продукция предприятия имеет потребителей в Республике Беларусь, ближнем и дальнем зарубежье, развивающихся странах, а также в странах Западной Европы. Основные потребители оптических приборов - медицина, оборонная промышленность. В таблице 2.1 приведены наименования и номера всех продуктов, входящих в портфель предприятия, а также основные характеристики продуктового портфеля.

Для формирования продуктовой стратегии используется матрица БКГ.

Исходные данные

Таблица 2.1 - Характеристика портфеля предложений предприятия

№ продукта	Продукция	Вариант 4
		Объем реализации, тыс. у.е.	Доля рынка, % в отчетном году
		Предыдущий год	Отчетный год	предприятия	конкурента
1 2 3	Фотоаппараты: для РБ и ближнего зарубежья для развивающихся стран для Западной Европы	6700 950 250	6300 1800 120	20 28 3	18 25 10
4 5	Кинокамеры: для РБ и ближнего зарубежья для развивающихся стран	3440 370	4100 450	10 4	7 8
6	Видеокамеры: для РБ и ближнего зарубежья	180	450	2	10
7 8 9	Оптические приборы: для армии и флота для медицинских организаций для предприятий оборонной промышленности	3100 1200 890	2500 880 510	30 17 2	21 15 10

Порядок решения задачи

Рассчитаем темпы роста рынка (РР). Они характеризуют движение продукции на рынке, т.е. изменение объемов реализации (объемов продаж), и могут быть определены по каждому продукту с помощью индекса темпа их роста за последний рассматриваемый период или с помощью среднегодовых темпов их изменения.

Индекс темпа роста по каждому виду продукции определяется как отношение объема реализации продукции за отчетный год к объему ее реализации за предыдущий год и выражается в процентах или в коэффициентах роста. Так, РР для продукта 1 6300/6700 =0,94.

2. Рассчитаем относительную долю предприятия на рынке (ОДР) по каждому виду продукции путем отношения доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы. Доли рынка предприятия или сильнейшего конкурента определяются как отношение объема реализации предприятия или сильнейшего конкурента к емкости рынка данной продукции соответственно.

Например, ОДР для продукта 1 = 20/18=1,1. Это означает, что объем реализации предприятием продукта 1 превышает реализацию аналогичного продукта сильнейшей конкурирующей фирмы в 1,1 раза.

3. Рассчитаем долю (в %) каждого вида продукции в общем объеме реализации предприятия. Все рассчитанные представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Данные для построения матрицы БКГ

№ продукта Показатель	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Темпы роста рынка	0,94	1,89	0,48	1,19	1,22	2,50	0,81	0,73	0,57
Относительная доля рынка (ОДР)	1,11	1,12	0,30	1,43	0,50	0,20	1,43	1,13	0,20
Доля продукции в общем объеме реализации предприятия, %	36,8	10,5	0,7	24,0	2,6	2,6	14,6	5,1	3,0

4. Для построения матрицы БКГ необходимо определить положение номинальных (центральных) линий матрицы, при этом могут быть использованы различные подходы. Определение номинальной координаты по оси абсцисс проводится следующим образом: построение ведется от начала координат. Номинальная линия ОДР определится как:

Можно определить как середину интервала значений :

Примем для дальнейшего построения ОДР = 1, т.е. ситуацию, когда доля рынка основного конкурента и рассматриваемой фирмы одинаковы. Координату положения номинальной линии на оси ординат определим равной 1. Эта координата соответствует ситуации, когда РР не наблюдается, т.е. объем продаж в предшествующем году был равен объему продаж планового года. Матрица БКГ представлена на рисунке 2.1

Рисунок 2.1 - Матрица БКГ фактического состояния фирмы

Фактическое состояние отдельных продуктов фирмы можно разнести по следующим хозяйственным зонам (таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Распределение продуктов по зонам матрицы БКГ

«Дикие кошки»	«Звезды»	«Дойные коровы»	«Собаки»
№ 5-Киноккамеры для развивающихся стран (2,6 %) № 6 - Видеокамеры для РБ и ближнего зарубежья (2,6 %)	№ 2-Фотоаппараты для развивающихся стран (10,5 %); № 4 - Кинокамеры для РБ и ближнего зарубежья (24 %)	№ 1 -Фотоаппараты для РБ и ближнего зарубежья (36,8 %); № 7 - Оптические приборы для армии и флота (14,6 %); № 8-Оптичесике приборы для медицинских организаций (5,1 %)	№ 3 - Фотоаппараты для Западной Европы (0,7 %); № 9-Оптические приборы для предприятий оборонной промышленности (3 %);

Зная фактическое (текущее) состояние того или иного продукта, можно разработать стратегию ее развития на ближайшую перспективу (таблица 2.4).

Таблица 2.4 - Стратегические рекомендации по группам продуктов фирмы

Сегмент матрицы	№ продукта	Стратегические рекомендации
Дикие кошки	5,6	Увеличить долю рынка
Звезды	2,4	увеличить объем реализации, оберегать и укреплять за счет дополнительных инвестиций
Дойные коровы	1,7,8	Ввести жесткий контроль за инвестициями, перераспределить денежные средства
Собаки	3,9	Убрать из продуктового портфеля

4.2 Определение гибкости продуктового портфеля предприятия

Руководство предприятия озабочено проблемой внезапных изменений на рынке, которые могут ухудшить финансовые показатели его хозяйственной деятельности. Для принятия стратегически важных решений, связанных с оптимизацией структуры продуктового портфеля, необходимо оценить уровень его гибкости по отношению к наиболее опасным для предприятия факторам влияния внешней среды. Стратегический портфель организации, обладающей малой гибкостью, лишает организацию возможности маневра в неблагоприятных внешних условиях, снижает ее «потенциал прочности», делает уязвимой в конкурентной борьбе.

Оценку гибкости продуктового портфеля предприятия следует провести, используя 2 концептуально самостоятельных, взаимодополняющих подхода:

По степени концентрации продаж;

Реакции продуктов, входящих в портфель предприятия, на факторы влияния внешней среды.

Исходные данные приведены по вариантам в таблицах 2.5

Таблица 2.5 - Оценка гибкости продуктового портфеля предприятия

Продукт	Показатель (фактор среды)
	Появление товаров-субститутов	Рост стоимости энергоресурсов	Появление новых технологий	Ограничения на экспорт в развивающиеся страны	Ужесточение конкуренции
	В	Р	t	В	Р	t	В	Р	t	В	Р	t	В	Р	t
Продукт 1	-8	0,8	2	-5	0,9	1	10	0,5	3	-1	0,7	1	-8	0,8	4
Продукт 2	-9	0,4	3	-5	0,9	1	10	0,5	4	-8	0,6	3	-8	0,7	3
Продукт 3	-10	0,9	5	-8	0,9	1	8	0,5	5	0	0	0	-10	0,9	3
Продукт 4	-10	0,9	3	-5	0,9	1	10	0,6	5	-1	0,4	2	-8	0,8	2
Продукт 5	-10	0,5	1	-7	0,8	2	10	0,8	5	-8	0,6	2	-8	0,6	2
Продукт 6	-8	0,1	5	-5	0,9	1	10	0,7	5	0	0	0	-10	0,9	5
Продукт 7	-2	0,1	3	-3	0,9	2	10	0,8	5	0	0	0	-8	0,8	3
Продукт 8	-9	0,8	5	-5	0,9	1	10	0,9	5	-2	0,7	2	-8	0,7	4
Продукт 9	-2	0,1	1	-1	0,9	5	10	0,8	5	-5	0,5	1	-10	0,9	5

Примечание. В - влияние, Р - вероятность, t - время воздействия.

Решение задачи с использованием первого концептуального подхода (по степени концентрации продаж)

По данным об объеме реализации продуктового портфеля предприятия в отчетном году вычисляем общий объем реализации в денежном выражении равен:

V = 6300+1800+120+4100+450+450+2500+880+510=17110 тыс. у.е.

Доля первого продукта в общем объеме реализации составит:

6300/17110 = 0,368

Доли участия всех продуктов фирмы в общем объеме реализации представлены в таблицы 2.6.

Таблица 2.6 - Доли участия продуктов портфеля в общем объеме реализации

№ продукции Показатель	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Доля продукции в общем объеме реализации предприятия, %	0,368	0,105	0,007	0,240	0,026	0,026	0,146	0,051	0,030

Отсортируем продукты по убыванию Дj их доли в общем объеме реализации портфеля, рассчитаем накопленную долю реализации Д? (таблица 2.7).

Таблица 2.7 - Накопленная доля отдельных продуктов в общем объеме реализации

Продукт	№1	№4	№7	№2	№8	№9	№5	№6	№3
Дj	0,368	0,240	0,146	0,105	0,051	0,030	0,026	0,026	0,007
Д?	0,25	0,44	0,6	0,75	0,82	0,89	0,95	0,99	1,00

Накопительная гистограмма представлена на рисунке 2.2

Рисунок 2.2 - Кумулятивная гистограмма доходов от реализации

Считается, что высокая концентрация доходов (прибыли) в одноv (или небольшом числе) продуктов и низкий их уровень в других - свидетельствуют о потенциально низкой гибкости стратегических позиций предприятия. В данном случае продукт 1 и продукт 4 образуют 61% выручки от реализации, остальные продукты - 39% выручки. Отсюда следует вывод о том, что руководству фирмы необходимо обратить внимание на относительно низкую гибкость продуктового портфеля, следует предпринять шаги к росту гибкости портфеля, что обезопасит его от влияния форс-мажорных ситуаций на рынке.

Решение задачи с использованием второго концептуального подхода (Реакция продуктов, входящих в портфель предприятия, на факторы влияния внешней среды)

Проанализируем реакцию фирмы на некоторые ограничивающие факторы внешней среды, которые возможны в ближайшей перспективе.

Факторами потенциального воздействия внешней среды на деятельность фирмы могут быть:

рост стоимости энергоресурсов;

появление товаров-субститутов;

ужесточение конкуренции;

появление новых перспективных технологий в отрасли;

изменения в налоговом законодательстве;

установление квот на ввоз товаров в развивающиеся страны;

уход с рынков страны зарубежных конкурентов;

ужесточение экспортного контроля со стороны государства;

появление на рынке дополнительных товаров;

экономический кризис в развивающихся странах;

рост государственных пошлин на импортные товары;

падение курса доллара и связанное с этим падение цен на импортные товары на внутреннем рынке и др.

Выберем из сформированного списка факторов наиболее значимые для предприятия в данных конкретных условиях его функционирования. Допустим, это факторы влияния (1,2,3,4,6) списка.

Заполним таблицу 5 экспертных оценок:

в первую колонку таблицы впишем наименования исследуемых факторов влияния на продуктовый портфель предприятия;

в затем для каждого продукта портфеля заполним свои колонки данными о силе влияния фактора, вероятности начала его «работы», времени воздействия фактора на продукт и итоговыми оценками влияния.

Для первого продукта влияние первого фактора может оцениваться экспертом следующим образом. Появление товара-субститута, выпущенного конкурентом, может весьма сильно повлиять на продажи предприятия. Следовательно, это сильный негативный фактор. Эксперт дал ему оценку - 8.

В таблице 2.8 представлены данные и оценки по наиболее актуальным факторам возможного воздействия на продукты фирмы.



Таблица 2.8 - Данные по наиболее актуальным факторам воздействия на продукты фирмы

Фактор внешней среды	Товар 1	Товар 2	Товар 3
	Влияние	Вероятность	Время воздействия	Итоговая оценка	Влияние	Вероятность	Время воздействия	Итоговая оценка	Влияние	Вероятность	Время воздействия	Итоговая оценка
1. Появление товаров субститутов	-8	0,8	2	-12,8	-9	0,4	3	-10,8	-10	0,9	5	-45
2. Рост стоимости энергоресурсов	-5	0,9	1	-4,5	-5	0,9	1	-4,5	-8	0,9	1	-7,2
3. Появление новых технологий в отрасли	10	0,5	3	15	10	0,5	4	20	8	0,5	5	20
4.Установление ограничений на экспорт в развивающиеся страны	-1	0,7	1	-0,7	-8	0,6	3	-14,4	0	0	0	0
5. Ужесточение конкуренции	-8	0,8	4	-25,6	-8	0,7	3	-16,8	-10	0,9	3	-27

Фактор внешней среды	Товар 4	Товар 5	Товар 6
	Влияние	Вероятность	Время воздействия	Итоговая оценка	Влияние	Вероятность	Время воздействия	Итоговая оценка	Влияние	Вероятность	Время воздействия	Итоговая оценка
1. Появление товаров субститутов	-10	0,9	3	-27	-10	0,5	1	-5	-8	0,1	5	-4
2. Рост стоимости энергоресурсов	-5	0,9	1	-4,5	-7	0,8	2	-11,2	-5	0,9	1	-4,5
3. Появление новых технологий в отрасли	10	0,6	5	30	10	0,8	5	40	10	0,8	5	40
4.Установление ограничений на экспорт в развивающиеся страны	-1	0,4	2	-0,8	-8	0,6	2	-9,6	0	0	0	0
5. Ужесточение конкуренции	-8	0,8	2	-12,8	-8	0,6	2	-9,6	-10	0,8	5	-40
Фактор внешней среды	Товар 7	Товар 8	Товар 9
	Влияние	Вероятность	Время воздействия	Итоговая оценка	Влияние	Вероятность	Время воздействия	Итоговая оценка	Влияние	Вероятность	Время воздействия	Итоговая оценка
1. Появление товаров субститутов	-2	0,1	3	-0,6	-9	0,8	5	-36	-2	0,1	1	-0,2
2. Рост стоимости энергоресурсов	-3	0,9	2	-5,4	-5	0,9	1	-4,5	-1	0,9	5	-4,5
3. Появление новых технологий в отрасли	10	0,8	5	40	10	0,9	5	45	10	0,8	5	40
4.Установление ограничений на экспорт в развивающиеся страны	0	0	0	0	-2	0,7	2	-2,8	-5	0,5	1	-2,5
5. Ужесточение конкуренции	-8	0,8	3	-19,2	-8	0,7	4	-22,4	-10	0,9	5	-45

Службе маркетинга предприятия известно, что товаров-субститутов готовится конкурентом к выпуску на рынок до конца текущего года. Вероятность этого события, по мнению эксперта, равна 80%

Если товар-субститут появится на рынке, то предприятие вынуждено будет либо резко поднять качество своего продукта, либо увести его с рынка. По мнению эксперта, влияние субститута будут ощущаться предприятием в течение двух лет. За это время будет модернизирована производственная база, усовершенствована конструкция и дизайн продукта и т.п. В результате итоговая оценка влияния первого фактора на первый продукт:

И1.1 = -8 х 0,8 х 2 = -12,8.

Остальные итоговые оценки вычисляются аналогично и заносятся в соответствующие ячейки таблицу 5.

Корректировку итоговых оценок влияния каждого фактора на каждый продукт портфеля i в зависимости от доли продукта в общем объеме реализации можно вести для каждой пары «продукт фактор влияния». Так, для первого продукта и первого фактора оценка окажется равной

Oijкор=Иij*Дi= -12,8*0,368= -4,71

Рассчитаем среднюю оценку влияния данного фактора./ на весь продуктовый портфель предприятия Оср (таблица 2.9). Для первого продукта эта оценка окажется равной:

Таблица 2.9 - Сводная таблица оценки гибкости портфеля по факторам среды влияния

Фактор влияния	Продукты	Сумма по портфелю	Оср
	№1	№2	№3	№4	№5	№6	№7	№8	№9
Появление товаров-субститутов	-4,71	-1,14	-0,32	-6,47	-0,13	-0,11	-0,09	-1,85	-0,01	-14,82	-1,65
Рост стоимости энергоресурсов	-1,66	-0,47	-0,05	-1,08	-0,29	-0,12	-0,79	-0,23	-0,13	-4,83	-0,54
Появление новых технологий	5,52	2,10	0,14	7,19	1,05	1,05	5,84	2,31	1,19	26,41	2,93
Ограничения на экспорт в развивающиеся страны	-0,26	-1,51	0,00	-0,19	-0,25	0,00	0,00	-0,14	-0,07	-2,44	-0,27
Ужесточение конкуренции	-9,43	-1,77	-0,19	-3,07	-0,25	-1,05	-2,81	-1,15	-1,34	-21,05	-2,34
Сумма средних отрицательным оценок по всем факторам влияния	-0,958

Рассчитаем среднюю оценку влияния рассматриваемого перечня факторов влияния на продуктовый портфель предприятия. Для этого просуммируем средние отрицательные оценки по всем у м факторам влияния внешней среды и поделим сумму на общее количество факторов влияния:

-4<-0,96 =>портфель со слабовыраженной гибкостью, руководству фирмы следует принять меры по реструктуризации стратегического портфеля.

4.3 Оценка конкурентной позиции предприятия на основе теории эффективной конкуренции

менеджмент система западноевропейский

По исходным данным таблицы 2.10 оцените конкурентную позицию предприятия и тенденции ее изменения за период 2010-2012 гг. Укажите возможные основные причины, приведшие к усилению (ослаблению) конкурентной позиции, и предложите мероприятия (стратегии), которые в будущем могут содействовать усилению позиции данного предприятия на рынке.

При формировании набора исходных данных студенты, у которых номер по списку группы является четным, увеличивают все значения четных строк таблицы 2.10 для 2012 г. на процент, соответствующий этому номеру, а значения нечетных строк 2011 г. уменьшают на процент, соответствующий половине этого номера. Студенты, у которых номер по списку группы является нечетным, уменьшают все значения нечетных строк таблицы 2.10 для 2011 г. на процент, соответствующий этому номеру, а значения четных строк для 2012 г. увеличивают на процент, соответствующий этому номеру.

Таблица 2.10 - Показатели конкурентоспособности анализируемого предприятия

Показатели	Вариант 4
	2010	2011	2012
Стоимость основных производственных фондов, млрд.руб. (ОПФ)	15	17,444	22,9
Коэффициент затоваренности (Кзат)	0,1	0,16	0,1976
Коэффициент автономии (Кавт)	0,12	0,8428	0,94
Объем реализации, млрд.руб (Q)	28	29	31,2
Численность работающих, чел (ЧР)	1600	1509,2	1570
Коэффициент текущей ликвидности (Кл)	2,1	1,7	1,976
Рентабельность продаж, % (Rпродаж)	8	5,88	10
Рентабельность продукции, % (Rпрод)	12	9	11,44
Себестоимость продукции, млрд.руб. (С/с)	17	22,54	22,8
Коэффициент платежеспособности (Кплат.)	6,5	5,7	6,344
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (Коб)	2,5	2,646	3
Коэффициент эффективности рекламы и стимулирования сбыта (Кэф)	1,5	1,12	1,0192
Коэффициент загрузки производственной мощности (Кзагр.)	0,7	0,588	0,73

Расчет значений критериев и коэффициента конкурентоспособности фирмы производится по формуле средневзвешенного значения коэффициента иx весомости.

Коэффициент конкурентоспособности фирмы (Kкп)

Ккп = 0,15 * Эп + 0,29 * Фп + 0,23 * Эс + 0,33 * Кт,

где 0,15; 0,29; 0,23; 0,33 - коэффициенты весомости критериев;

Эп - критерий эффективности производства фирмы:

Эп = 0,31 И + 0,19 * Ф + 0,40 Рт + 0,10 * П.

где 0,31; 0,19; 0,40; 0,10 - коэффициенты весомости показателей;

Фп - критерий финансового положения фирмы:

Фп = 0,29 * Кавт + 0,20 Кплат +0,36-Кл+0,15 Коб,

где 0,29; 0,20; 0,36; 0,15 - коэффициенты весомости показателей;

Эс- критерий эффективности реализации (маркетинговой службы)

Эс = 0,36 * Rп + 0,29 * Кзат+ 0,21 * Кзагр + 0,14 * Кэф.

где 0,36; 0,29; 0,21; 0,14 - коэффициенты весомости показателей;

В качестве показателя, оценивающего конкурентоспособность (Кт) продукции фирмы, используют соотношение цены и качества:

Кт=Ц/К

где К - комплексный показатель, качества продукции, отражающий как можно более полный набор ее потребительских свойств, включая продолжительность эксплуатации (срок службы);

Ц - показатель цены, включающий кроме продажной цены также эксплуатационные затраты по всему сроку службы.

Так, если качество оценивается экспертом и оказывается выше среднерыночного на 10%, то К = 110. Так как цена устанавливается на среднерыночном уровне, то Ц=100.

На примере 2010 года рассчитаем все необходимые параметры для непосредственного расчета коэффициента конкурентоспособности фирмы.

Критерий финансового положения

Фп = 0,29 * 0,12 + 0,20 6,5 +0,36 2,1 +0,15 2,5 = 2,47

Критерий эффективности реализации

Эс = 0,36 * 8 + 0,29 * 0,1+ 0,21 * 0,7 + 0,14 * 1,5 = 3,27

Издержки производства на единицу продукции

И = С/Q=17/28 = 0,61 руб/руб

Фондоотдача Ф = Q/СОПФ = 28/15=1,87 руб/руб

Производительность труда П = Q/Чр= 28/1600=0,02 млрд. руб /чел

Критерий эффективности производства фирмы

Эп = 0,31 0,61 + 0,19 * 1,87 + 0,40 12 + 0,10 * 12= 5,34.

Коэффициент конкурентоспособности фирмы

Ккп = 0,15 * 5,34 + 0,29 * 2,47 + 0,23 * 3,27 + 0,33 * 1,10 = 2,63

Расчет данных показателей на 2011-2012 гг. приведен в таблице 2.11.

Таблица 2.11 - Расчетные показатели

Показатель	2010	2011	2012
Издержки производства на единицу продукции, руб/руб	0,61	0,78	0,73
Фондоотдача руб/руб	1,87	1,66	1,36
Производительность труда, млрд. руб /чел	0,02	0,02	0,02
Критерий финансового положения	2,4658	2,393312	2,70276
Критерий эффективности реализации	3,266	2,44348	3,953292
Критерий эффективности производства фирмы	5,34	4,16	5,06
Соотношение цена/качество	1,10	1,10	1,10
Коэффициент конкурентоспособности фирмы	2,63	2,24	2,82

Проанализировав полученные данные можно сделать вывод о том, что по сравнению с предыдущими годами конкурентоспособность на рынке у предприятия повысилась. Рост данного показателя свидетельствует о том, что фирма развивается, приобретает новых клиентов и увеличивает долю на рынке. Эффективность предприятия в 2012 году также возросла по сравнению с 2011 годом, это позволит ей привлечь новых покупателей и нарастить объёмы сбыта, тем самым увеличив прибыль.

4.4 Принятие управленческих решений с применением теории игр

Предприятие А - небольшой производитель химических реактивов. Продукт предприятия А продается в течение недели в количестве А1, А2, А3 или А4 ящиков. От продажи каждого ящика предприятие получает П у.д.ед. прибыли. Если ящик не продан к концу недели, он должен быть уничтожен. Каждый ящик обходится предприятию в С у.д.ед. вероятности продать А1, А2, А3 или А4 ящиков в течение недели равны соответственно Р1, Р2, Р3 или Р4

Определите оптимальную стратегию производства (сколько ящиков следует производить).

Исходные данные приведены в таблице 2.12

Таблица 2.12 - Исходные данные

Показатель	Вариант
	4
Стратегии
А1	11
А2	12
А3	13
А4	14
Прибыль	35
Себестоимость	48
Вероятность продажи
Р1	0,05
Р2	0,25
Р3	0,5
Р4	0,2

Платежная матрица представлена в таблице 2.13

Таблица 2.13 - Платежная матрица

П А	11	12	13	14	max	min
11	385	385	385	385	385	385
12	337	420	420	420	420	337
13	289	372	455	455	455	289
14	241	324	407	490	490	241
max	385	420	455	490

Принятие решения (т.е. выбор варианта решения) базируется на 4 критериях:

1) maxmax- определяет альтернативу, максимизирующую максимальный результат для каждого состояния возможной действительности.

стратегия А4

2) maxmin - стратегия А1

3) minmax ориентирован не столько на минимизацию потерь, сколько на минимизацию сожалений по поводу упущенной прибыли и допускает разумный риск ради получения прибыли. Пользоваться этим критерием для выбора стратегии поведения в ситуации неопределенности можно лишь тогда, когда есть уверенность в том, что случайный убыток не приведет к полному краху фирмы.

Расчет по этому критерию проводят в 4 этапа:

1. Находят лучшие результаты каждого в отдельности столбца - это те максимумы, которые удалось бы получить, если бы угадали состояние среды

2. находят отклонения от лучших результатов в пределах каждого столбца - формируется матрица рисков (таблица 2.14) - недополученной прибыли, если мы примем не то решение.

Таблица 2.14 - Матрица рисков

П А	11	12	13	14	max
11	0	35	70	105	105
12	48	0	35	70	70
13	96	48	0	35	96
14	144	96	48	0	144

3. для каждой строки находим наибольшую величину - получаем столбец максимума сожалений.

4. выбираем то решение, при котором максимальное сожаление будет минимальным - (96) - А3

4) Критерий пессимизма-оптимизма Гурвица

k - коэффициент пессимизма (0…1) - выбирается в зависимости от того, как лицо, принимающее решения, оценивает ситуацию. Если он подходит к ситуации с оптимизмом, то k должно быть > 0,5, и наоборот.

Ответ - четвертая стратегия (А4).

Таким образом, четвертая стратегия получила выбор по двум из четырех критериев и может принята к реализации.

Принятие решений в условиях риска

Методы принятия решении в условиях риска разрабатываются и обосновываются в рамках так называемой теории статистических решений. При этом в случае «доброкачественной», или стохастической, неопределенности, когда состояниям природы поставлены в соответствие вероятности, заданные экспертно либо вычисленные, решение обычно принимается на основе критерия максимума ожидаемого среднего выигрыша или минимума ожидаемого среднего риска

Если для некоторой игры с природой, задаваемой платежной матрицей А = ||aij||m,n (таблица 2.15) , стратегиям природы Пj соответствуют вероятности рj, то лучшей стратегией игрока 1 будет та, которая обеспечивает ему максимальный средний выигрыш.

Таблица 2.15 - Платежная матрица с учетом вероятностей

P	0,05	0,25	0,5	0,2
А	385	385	385	385	385
	337	420	420	420	415,85
	289	372	455	455	425,95
	241	324	407	490	394,55

А3 - лучшая стратегия игрока 1 по критерию .

Применительно к матрице рисков (таблица 2.16) лучшей будет та стратегия игрока, которая обеспечивает ему минимальный средний риск.

Таблица 2.16 - Матрица рисков с учетом вероятностей

P	0,05	0,25	0,5	0,2
R	0	35	70	105	64,75
	48	0	35	70	33,9
	96	48	0	35	23,8
	144	96	48	0	55,2

А3 - лучшая стратегия игрока 1 по критерию .

Таким образом, оптимальные значения для обеих матриц обеспечивает одна и та же стратегия А3 игрока 1. Это говорит о том, что предприятие предпочтёт минимизировать риски и получит максимальный средний выигрыш в размере 425,95 ден.ед.



Заключение

Подводя итог всему вышеизложенному можно сделать следующие выводы:

- западноевропейские ученые оказали заметное влияние на формирование подхода к управлению с позиции социального человека. Этот подход позволял изучать поведение людей с точки зрения воздействия на них группового поведения;

- рыночная экономика требует адекватной ей системы управления, которая должна претерпеть радикальные преобразования вместе со всем обществом. В условиях перехода к рыночным отношениям важнейшим фактором успеха становится непрерывное совершенствование теории и практики управления;

- большое значение приобретает изучение передового и прогрессивного опыта управления зарубежных стран и использование его при анализе собственных управленческих проблем. Поэтому изучение истории развития теории и практики зарубежного менеджмента крайне актуально;

- менеджмент Республики Беларусь пока далек от заданных глобализацией параметров (тех которые заданы мировыми лидерами в области менеджмента Западная Европа, Япония и Америка).

Специфической чертой белорусского менеджмента должна стать опора на трудолюбие работника, ориентация на старательность и пунктуальность. Эти заложенные в народе качества необходимо всячески поощрять. При воспитании данных качеств, в процессе становления национальной системы управления, мы можем осуществить постепенный переход от жестких управленческих решений к гибким. Сегодня жесткость является необходимой, но вынужденной мерой. Стратегическая перспектива белорусского менеджмента - движение к более мягкому по форме, но и более эффективному по содержанию управлению.

Список использованных источников

http://dekanat.by/?w=33&page=3

Пивоваров, С.Э. Сравнительный менеджмент/ под редакцией С.Э. Пивоварова. - Москва

Кравченко, А.И. Социология Макса Вебера: труд и экономика/ А.И. Кравченко. - Москва: На воробьевых, 1997.-290с.

Гайденко, П.П., Давыдов Ю.Н. История и рациональность: социология Макса Вебера и веберовский ренессанс/ П.П. Гайденко. - Москва: Политиздат, 1991.-278с.

Иеннекенс, Н. Менеджмент в условиях рыночной экономики: теория и практика/ Н. Иеннекенс - Минск: ЭНИС, 1992.-357с.

Семенова, И.И. История менеджмента/ И.И. Семенова.- Москва: ЮНИТИ. 2000.-222с.

Файоль, А. Общее и промышленное управление. - Москва:Наука. 1991.-450с.

Акимова, Т.А. теория организации/ Т.А. Акимова. - Москва: ЮНИТИ ДАНА, 2003.-363с.

Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник/ И.Н. Герчикова. - Москва:ЮНИТИ:Банки и биржи, 2006.-265с.

http://bus.znate.ru/docs/index-17167.html?page=8

Размещено на Allbest.ru