Сущность текучести кадров

В 2006 году по сравнению с 2005 годом наблюдается как по всему райпо так и по торговле опережающие темпы роста объема реализации на одного работника над темпом роста средней заработной платы, однако оцениватется такое развитие как неэффективное, поскольку темп роста чистой продукции на одного работника отставал от темпов роста средней заработной платы. Возможно происходит необоснованное увеличение фонда заработной платы, не обеспеченное соответствующим ростом чистой продукции, так при росте чистой продукции на одного работника в 1,06 раза по райпо, а в 0,94 раза по торговле произошел рост средней заработной платы в 1,22 и 1,25 раза соответственно.

Данная ситуация требует оптимизации штатов работников.

Положительным примером можно считать общественное питание, так как за данный период наблюдается рост чистой продукции на одного работника по сравнению с ростом средней заработной платой, что говорит о росте эффективности управления кадрами.

Проведя анализ текучести кадров в Россонском райпо за период с 2004 года по 2006 год можно сделать вывод о том, что наблюдается планомерное сокращение текучести как в целом по райпо, так и по отраслям деятельности. Отсюда следует, что работники отдела кадров при разработке плана конкретных действий по снижению текучести обращают внимание прежде всего:

- на определение постоянных источников комплектования кадрами и поддержания с этими организациями тесной связи;

- постоянное совершенствование процессов производственной и социальной адаптации молодежи (в первую очередь, молодых специалистов);

- планирование профессиональной карьеры каждого служащего и определение перспектив трудового пути каждого работника, разработку с участием каждого из них индивидуальных планов повышения квалификационного и общеобразовательного уровня.

Проанализировав текучесть кадров в Россонском райпо за период с 2004-2006 годы, определим пути оптимизации текучести кадров в условиях динамичности экономики.

3. Пути оптимизации текучести кадров в Россонском райпо в условиях динамичности экономики

Проблема текучести в Россонском райпо как и во всей потребительской кооперации является актуальным вопросом.

Для снижения текучести и закрепления специалистов в потребительской кооперации необходимо применять метод повышения квалификации и переподготовки кадров с условием последующей отработки в системе потребительской кооперации. Следует внести необходимые изменения в Положение о целевой подготовке кадров потребительской кооперации, предусматривающие квалифицированный отбор выпускников, преимущественно сельских школ и работников системы, их последующее использование и закрепление.

Количество денежных средств пошедших на подготовку и переподготовку специалистов в Россонском райпо в 2004-2006 гг.

Анализируя данные таблицы 8 видно, что отчисления на подготовку кадров возросли с 23 млн. р. до 37 млн. р. Темп роста отчислений 2005 года по сравнению с 2004 годом составил 126%, а 2006 года по сравнению с 2005 годом - 128%. Количество денежных средств перечисляемых за подготовку кадров с 2004 года по 2006 год возросло на 61%.

И в дальнейшем актуальным будет являться подготовка специалистов с высшим образованием на базе средне специального образования, как без отрыва от производства, так и на очных отделениях БТЭУ.

Главным фактором текучести молодых специалистов является отсутствие жилья. Для решения этой проблемы молодому специалисту при его желании работать в системе потребкооперации необходимо предоставить беспроцентный кредит на приобретения жилья, с последующей отработкой его в организации не менее 10 лет.

Проведем несложный экономический расчет.

В среднем по Россонскому району стоимость жилья составляет 10 млн. р. На каждый год приходится по одному миллиону рублей. Что для работника месячная выплата составит 83,3 тыс. р. А также оказывать помощь в приобретении бытовой технике, мебели. Это позволит райпо, во-первых, снизить текучесть необходимых молодых специалистов, во-вторых, сэкономить время и деньги на поиск и подбор нужного специалиста.

Для работника очень важным является условия труда, поэтому их необходимо улучшать. В связи с этим Россонское райпо ежегодно тратит деньги на ремонт и

реконструкцию магазинов.

Данные приведены в таблице 9.

Денежные средства пошедшие на ремонт и реконструкцию магазинов за период с 2004-2006 гг.

Анализируя данные таблицы 9 видно. Что отчисления на ремонт магазинов составляет от 20 млн. р. до 26 млн. р. Темп роста отчислений 2005 года по сравнению с 2004 годом составил 76,9%, а 2006 года по сравнению с 2005 годом - 130%. Количество денежных средств направленных на улучшение условий труда с 2004 года по 2006 год осталось на прежнем уровне 100%.

В данном направлении надо двигаться и дальше ведь, во-первых от эффективной работы торговли напрямую зависит материальное положение всей организации, во-вторых при хороших условиях труда текучесть кадров сокращается весьма значительно.

Например работнику потребкооперации предоставлять без процентный кредит на покупку бытовой технике, мебель и другие дорогостоящие товары на льготных условиях, тем самым стимулируя работников потребкооперации перед работниками других организаций. Проведем простые математические операции, например, работнику необходимо купить такие товары цены на которые варьируются: телевизор (500 тыс. р. - 800 тыс. р), мягкий уголок (1500 тыс. р - 2300 тыс. р), холодильник (1060 тыс. р - 1550 тыс. р), кухни (800 тыс. р - 1500 тыс. р), стиральная машина (900 тыс. р - 1300 тыс. р), пылесос (150 тыс. р - 250 тыс. р), ковровые изделия (90 тыс. р - 300 тыс. р). Сумма при минимальной цене изделий составит 5 млн. р, а при максимальной цене - около 8 млн. р., при 15% годовой ставке сумма денежных средств составит 750 тыс. р от 5 млн. р. и 1200 тыс. р от 8 млн. р., т.е. льготы составят 750 тыс. р - 1200 тыс. р, что при заработной плате 350 тыс. р - 400 тыс. р весьма значительно для семейного бюджета. Так как текучесть кадров в потребкооперации весьма значительная, данные льготы могут позволить не только сократить отток кадров, но и переманить высококвалифицированные кадры с других организаций.

Еще не маловажным фактором является заработная плата. Так как основной деятельностью Россонского райпо является торговля, то заработная плата напрямую зависит от товарооборота, т.е. чем выше товарооборот, тем выше и заработная плата. Для стимулирования продавцов которые и составляют большую часть работающих в райпо, а также для снижения текучести разработана гибкая система премирования работника. При условии выполнения плановой нагрузки на одного продавца премия начисляется в размере 20% тарифной ставки. Кроме этого установлена сдельно-премиальная форма оплаты труда от объема розничного товарооборота: продажа продовольственных товаров включая магазины ТПС в сельской местности - 2,1%, в городе - 2,2%, непродовольственных товаров от 2% до 3,5%. Тем самым заработная плата на селе в магазине ТПС составляет до 600 тыс. р., а в городе - до 400 тыс. р, поэтому в городе текучесть кадров в торговле горазда выше, чем на селе. Хотя с каждым годов текучесть кадров постепенно сокращается.

Подводя итог предложенных мероприятий видно, что работая в данных направлениях можно снизить текучесть кадров за счет:

- улучшения условий труда,

- организация профессионального движения кадров и развития системы повышения квалификации,

- улучшения жилищных и других бытовых условий,

- улучшение материального стимулирования работников,

- принятие специальных мер по адаптации молодых специалистов.

Все эти льготы могут быть рассмотрены как внимательное и уважительное отношение со стороны организации к интересам работников, требующее такого же отношения с его стороны к интересам организации.

А так же необходимо продолжать искать пути и меры сокращения текучести кадров.

Заключение

Оценивая в целом ситуацию с кадровым составом в Россонском райпо приходится констатировать, что за три года с 2004 по 2006 год текучесть снизилась всего по организации на 4,7%. Это говорит о том, что работа по текучести кадров ведется.

Для снижения текучести с 2004 по 2006 год райпо увеличило расходы на оплату труда на 245,9 млн. р, что конечно является положительным фактором с точки зрения снижения социальной напряженности, повышения уровня благосостояния работников.

Важным направлением является обучение персонала. Обучение должно быть системным и комплексным, что позволит обеспечить единую управленческую культуру в коллективе; выработать единые стандарты качества работы с покупателями, поставщиками и другими контрагентами; удержать наиболее ценных сотрудников через мотивацию саморазвития; повысить информированность работников, чтобы избежать отставания в уровне знаний. Ведь обучение персонала - это неотъемлемый элемент кадровой политики - способствует:

- объединению и сплоченности коллектива организации за счет программирования его поведения на общий результат;

- рациональному планированию и использованию рабочего времени каждым сотрудником;

- снижению текучести кадров;

- активизации внедрения инновации.

Для этого с каждым годом райпо увеличивает количество отчисления на подготовку и переподготовку кадров с 23 млн. р. до 37 млн. р. с 2004 по 2006 год. Это говорит о том, что с 2006 года по сравнению с 2004 годом затраты на подготовку и переподготовку кадров возросли на 61%.

Хотя текучесть кадров по райпо и выше общепринятого показателя 3 - 5%, (по райпо составляет 9,5%), но пути сокращения текучести выбраны правильные.

Главным положительным фактором в сокращении текучести является то, что в течение трех лет заработная плата повысилась всего по организации с 228,7 тыс. р. до 429,9 тыс. р., что составляет увеличение на 88%. Повышение заработной платы способствует тому, что работники чувствуют свою социальную защищенность, а так же уверенность в завтрашнем дне.

В то же время специалисты утверждают, что к текучесть нельзя подходить однозначно, так как этот процесс на макроуровне выполняет ряд важных позитивных функций: межотраслевое и территориальное перераспределение рабочей силы, квалифицированно-профессиональное продвижение персонала, обеспечение внешних и внутренних трудовых перемещений, вызванных внедрением достижений технического прогресса.

Важная роль в этом процессе отводится руководителям. Это должна быть самая инициативная, высококвалифицированная, компетентная, имеющая опыт общения с людьми категория персонала. От руководителя во многом зависят результату работы организации, ее будущее развитие.

В потребительской кооперации роль руководителя особенно значима, поскольку он обладает высокой социальной ответственностью как в отношении членов трудового коллектива, так и в отношении обслуживающего населения. Социальная ответственность руководителя кооперативной организации - это прежде всего ответственность за высокие экономические результаты, стабильность, чистоту и прозрачность отчетной документации, защищенность членов трудового коллектива, этическую сторону своей деятельности. Современный руководитель должен сочетать в себе совокупность не только определенных предметных знаний, но и личных свойств, неотъемлемым элементом которых является высокая нравственность, ответственность перед обществом за результаты своего труда.

К сожалению часто не происходит логического завершения процесса обучения, а именно трудоустройства в организации потребительской кооперации. Главная причина в том, что здесь не могут нынче предложить молодым специалистам хорошие условия работы и достойный заработок, социальные гарантии и быстрый карьерный рост.

Руководитель, ориентированный на высокий экономический результат и социальное развитие своего предприятия в условиях конкурентных отношений, должен:

- создать работоспособную команду единомышленников, работающих на запланированный результат;

- способствовать самореализации и раскрытию творческого потенциала каждого работника;

- прогнозировать на ближнюю и дальнюю перспективу социально-экономическое развитие своей организации, создавать адекватную мотивационную систему, адаптированную к условиям динамичности внешней среды, внедрять экономический механизм хозяйствования;

- выявлять ключевые факторы успешной деятельности организации, способствовать их усилению;

- обладать безупречными личностными качествами, профессиональной компетентностью, личным авторитетом;

- уметь устанавливать и поддерживать отношения с людьми.

Вот почему руководители потребительских обществ, которые в долгосрочной перспективе рассчитывают на усиление конкурентных позиций своих организаций своих организаций и на достижение высоких экономических результатов, должны особое внимание уделить собственной квалификации и обновлению своих знаний в соответствии с рыночными условиями деятельности, прежде всего начинать со своего развития, источником которого являются знания.

Итак, создание надлежащих условий труда, отдыха и быта, внимательное отношение к работникам - это основные факторы, способствующие закреплению кадров на производстве.

Подводя итог, можно отметить, что причины и мотивы текучести персонала многочисленны, а также многообразны пути их решения. Главная задача управления текучести состоит, прежде всего, в сведении к минимуму противоречий между потребностями персонала и возможностями их удовлетворения.

Список используемых источников

1. Авдеев, В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: учеб. пособие для вузов / В.В. Авдеев. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 543 с.

2. Авдеев, В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы: реинжиринговая технология / В.В. Авдеев. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 960 с.

3. Антоненко, Т.В. Осуществление сбалансированной кадровой политики потребительской кооперации - фактор ее устойчивого развития / Т.В. Анионенко // Потребительская кооперация. - 2004.- №2. - 14 с.

4. Беляцкий, И.П. Управление персоналом: учебное пособие / И.П. Беляцкий [и др.]. - Мн.: Экоперспектива, 2002. - 352 с.

5. Вершигора, Е.Е. Менеджмент: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 1998. - с. 239-254.

6. Герус, А. Привлечение и удержание IT-специалистов в компании / А. Герус, А. Шадловский // Кадровая служба. - 2006. - №8. - с. 126-133.

7. Гордиенко, Ю.Ф. Управление персоналом: учеб. пособие для вузов / Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов, С.И. Самыгин. - Ростов н/Д: Феникс, 2004. - с. 39-42, 334-339.

8. Дмитриева, Л. Укрепление кадрового потенциала организационной потребительской кооперации / Л.Н. Дмитриева, М.В. Гаврилова // АПК: экономика, управление. - 2006. - №3. - с. 21-23.

9. Егоршин, А.П. Управление персоналом: учеб. для вузов / А.П. Егоршин. - Н. Новгород,: НИМБ, 2005. - с. 652-654.

10. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 304 с.

11. Кулешов, В.В. Актуальные проблемы и перспективы развития потребительской кооперации Республики Беларусь / В.В. Кулешов // Потребительская кооперация. - 2006.- №2. - с. 2-15

12. Кудрявцева, Т.В. Управление персоналом в потребительской кооперации: курс лекций для заоч. формы обуч. эконом. спец. и слуш. спец. фак. по переподгот. кадров / Т.В. Кудрявцева, Н.В. Анисимова; Белкоопсоюз, БТЭУ, Каф. менеджмента. - Гомель: БТЭУ, 2005. - с. 100.

13. Куцивол, В.А. Японский опыт управления персоналом / В.А. Куцивол // Управление персоналом. - 2005. - №7. - с. 46-51.

14. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие для вузов /под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М, 2000. - с. 282-284.

15. Менеджмент в потребительской кооперации: учебное пособие / Б.И. Врублевский [и др.], под ред. Б.И. Врублевского. - Гомель: ЧУП «ЦНТУ «Развитие»», 2001. - с. 235.

16. О программе совершенствования деятельности потребительской кооперации на 2005-2010 годы: постановление Совета министров Республики Беларусь от 31 авг. 2004 г., №1038 // Нац. реестр правовых актов Республики Беларусь. - 2004. - №142. - с. 25-26

17. Пашкевич, О. Текучесть персонала: причины, последствия / О. Пашкевич // Агроэкономика. - 2005. - №6. - с. 14-16.

18. Скрипченко, Д.Г. Текучесть кадров: расчет показателей и анализ / Д.В. Скрипченко, Н.А. Громыко // Кадровая служба. - 2004. - №5. - с. 52-56.

19. Тимофеев, А.В. Гибкое управление численностью персонала предприятия в современных условиях / А.В. Тимофеев // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - №1. - с. 80-88.

20. Тышкевич, П.Г. Текучесть кадров в организации // Кадровая служба. - 2003. - №1. - с. 69-71.

21. Управление персоналом: учебник / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - ЮНИТИ, 2005. - с. 560.

22. Управление персоналом: учеб. пособие для вузов / под ред. Г.И. Михалиной. - М.: Дашков и К, 2006. - с. 266.

23. Федорова, Н.В. Управление персоналом организации: учебное пособие / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - 3-е изд. перераб. и доп. - М.: КНОРУС, 2007. - с. 416.

24. Цветаев, В.М. Кадровый менеджмент: учеб. для вузов / В.М. Цветаем - М.: ТК Велби, 2004. - с. 30-35.

25. Чиманский, Г.В. Опыт работы отдела кадров по снижению текучести персонала // Отдел кадров. - 2002. - №10. - с. 110-13.

Размещено на Allbest.ru