Принципы, методы и инструменты формирования конкурентных стратегий развития крупнейших российских и зарубежных нефтяных компаний

Экономически выгодные поставщики в любой стране

Предпочтительны местные поставщики

Продажа и распространение

Высокий уровень координации в мировом масштабе

Корреспондируется с обычаями и культурой каждой страны

Стратегические связи между странами

Использование общих технологий, знаний и опыта на рынках всех стран; стратегические инициативы и конкурентные возможности, эффективные в одной стране, внедряются в других странах

Передача идей, технологий и опыта, применяемых в разных странах

Организационная структура компании

Стратегические решения координируются центром

Создание дочерних компаний

По нашему мнению, ключевой элемент мультинациональной стратегии - адаптация конкурентной стратегии компании к условиям конкретной страны. Мультинациональная стратегия предпочтительна, если: страны, в которых работает компания, существенно различаются покупательскими традициями и потребностями; местные правительства требуют, чтобы продукция компании соответствовала техническим условиям или потребительским стандартам; правительства стран вводят настолько разнообразные и сложные торговые ограничения, что координируемый в мировом масштабе рыночный подход невозможен.

Полагаем, что мультинациональная стратегия имеет два существенных недостатка: во-первых, она затрудняет распространение опыта и ресурсов за пределы одной страны, во-вторых, препятствует созданию единого конкурентного преимущества. Основная цель мультинациональной стратегии - адаптация к условиям каждой страны, а не формирование возможностей на межнациональном уровне, обеспечивающих конкурентное преимущество над мультинациональными, глобальными и местными компаниями. Мультинациональная стратегия, затрудняя достижение превосходства по издержкам, позволяет использовать стратегию дифференциации, эффекты масштаба и обучаемости.

Потребность в мультинациональной стратегии возникает вследствие значительных отличий культурных, экономических и политических конкурентных условий в разных странах. Чем разнообразнее условия национальных рынков, тем весомее аргументы в пользу проведения мультинациональной стратегии, когда компания адаптирует свои стратегические подходы к ситуации на рынке отдельной страны. Компании, ориентированные на мультинациональную стратегию, выбирают одну из базовых стратегий конкуренции, внося необходимые изменения для максимального удовлетворения нужд покупателей и противостояния местным конкурентам.

Глобальная стратегия позволяет сосредоточиться на создании преимущества по ресурсам, издержкам и за счет дифференциации. Если различия между странами не слишком велики и можно избрать глобальную стратегию, то последняя предпочтительнее мультинациональной, поскольку объединяет усилия всех подразделений компании для создания конкурентно значимых компетенций и возможностей, не поддающихся воспроизведению конкурентами.

Стратегическая цель ОАО «Газпром» - выход на лидирующие позиции среди глобальных энергетических компаний посредством реализации тщательно выстроенной маркетинговой стратегии.

Приоритетной задачей «Газпрома» в рамках данной стратегии является сохранение достигнутой доли на традиционных рынках (Европа), что означает безусловное выполнение существующих обязательств по поставкам газа, повышение их надежности, развитие отношений с традиционными и новыми партнерами, а также дальнейшее наращивание объемов экспорта.

К задачам «Газпрома» на европейском рынке также относится повышение эффективности реализации природного газа за счет участия в сегментах распределения газа, производства электроэнергии и выхода на конечного потребителя.

Другим важным направлением маркетинговой стратегии компании является географическая диверсификация рынков сбыта, направленная на активную экспансию и наращивание объемов поставок в первую очередь в такие регионы, как Северная Америка и АТР. В качестве ключевого фактора развития географической диверсификации рассматривается участие в СПГ-бизнесе с целью выхода на новые для «Газпрома» рынки и повышения гибкости и надежности поставок на традиционные рынки.

Новым направлением маркетинговой стратегии «Газпрома» является торговля квотами на выброс СО2. Участие в углеродном бизнесе позволит расширить продуктовый портфель компании и обеспечить синергетический эффект от операций, проводимых в различных сегментах энергетической отрасли.

Особое внимание уделяется либерализации европейского газового рынка, что создает для ОАО «Газпром» дополнительные возможности по повышению эффективности продаж газа за счет участия в распределении и маркетировании газа, снижения числа посредников, оптимизации газового портфеля и хеджирования рыночных рисков.

3.2 Разработка новой стратегии развития ОАО «Газпром»

Финансовая стратегия.

В декабре 2008 г. Совет директоров ОАО «Газпром» одобрил основные принципы финансовой стратегии, проводимой ОАО «Газпром» для обеспечения стабильного финансового состояния Общества в условиях нарастания кризисных явлений на мировых финансовых рынках.

В 2009 г. Правлением ОАО «Газпром» в соответствии с данным решением обеспечена реализация ряда мероприятий.

Разработка и корректировка проекта бюджета.

На основе анализа снижения прогнозируемого спроса на газ в России и Европе принято решение о переносе сроков ввода в эксплуатацию некоторых объектов добычи газа и соответствующем сокращении капитальных вложений. В частности решено сдвинуть сроки ввода в эксплуатацию первых пусковых комплексов Бованенковского месторождения и системы магистральных газопроводов Бованенково - Ухта с III кв. 2011 г. на III кв. 2012 г.

В рамках расчетов бюджета (финансового плана) с учетом определения приоритетных проектов в программе капитальных вложений в сентябре 2009 г. внесены изменения в инвестиционную программу ОАО «Газпром» на 2009 г. Сокращение капитальных вложений составило 30 % по сравнению с первоначальным планом.

Система централизованного управления ликвидностью.

В рамках создания системы централизованного управления ликвидностью к единому внутригрупповому денежному пулу были подключены 41 дочерняя компания и 14 филиалов ОАО «Газпром», что позволило:

- создать мультибанковскую мультивалютную систему мониторинга и управления денежными потоками Группы Газпром с единым центром консолидации оперативной информации;

- аккумулировать около 25 млрд. руб. средств льготного кредитования;

- достигнуть 40 % прироста финансового результата от размещения временно свободных денежных средств Группы Газпром.

Управление оборотным капиталом.

Для оптимизации оборотного капитала:

- применены меры по снижению объемов авансовой оплаты материально-технических ресурсов (МТР), в частности прекращена авансовая оплата МТР, кроме МТР длительного срока изготовления;

- введена практика обязательного проведения конкурса для вынесения заключений по вопросу закупок продукции (работ, услуг);

- проведены мероприятия по унификации используемого оборудования с целью снижения стоимости строительства путем применения оборудования с оптимальным соотношением цены и технических характеристик.

Проведенные мероприятия позволили сократить оборачиваемость кредиторской задолженности заказчиков до 2-3 месяцев, а по отдельным контрагентам - до 1 месяца. В целом проведенная работа по оптимизации оборотного капитала позволила вернуть в 2009 г. в оборот компании более 30 млрд. руб.

Управление долгом.

В 2009 г. привлечение внешнего долгосрочного финансирования для нужд дочерних обществ осуществлялось ОАО «Газпром» централизованно. В целях диверсификации источников финансирования и оперативного управления краткосрочной ликвидностью в 2009 г. была зарегистрирована Программа европейских коммерческих бумаг, в рамках которой были привлечены 1,2 млрд. долл.

В конце 2009 г. на фоне снижения процентных ставок на рынках заимствований достигнуты договоренности с рядом кредиторов о снижении процентной ставки по обязательствам ОАО «Газпром». Несмотря на значительное ухудшение конъюнктуры рынка энергоносителей, в 2009 г. кредитные рейтинги ОАО «Газпром» оставались на инвестиционном уровне.

Управление финансовыми рисками.

В 2009 г. была разработана стратегия управления валютными рисками с использованием других (помимо форвардных операций) инструментов финансового хеджирования. Обеспечено взаимодействие ОАО «Газпром» по вопросам организации системы управления рисками с крупнейшими дочерними компаниями Группы: ОАО «Газпром нефть», ООО «Межрегионгаз», ООО «Газпром экспорт», а также ООО «Газпром комплектация».

Мероприятия по реализации основных направлений антикризисной финансовой стратегии в 2009 г. позволили обеспечить достаточный денежный поток, ликвидность и выполнение графика финансирования основных проектов, сохранить высокий уровень эффективности и рентабельность основной деятельности.

Реализация основных принципов финансовой стратегии в условиях мирового финансового кризиса продолжена Правлением ОАО «Газпром» в 2010 г.

Экспортная стратегия.

Первоначально для создания эффективной экспортной стратегии необходимо оценить потребность зарубежных стран в российском газе и определить ту долю рынка, которую в перспективе сможет занять российский газ в международной торговле.

На первом этапе прогноза спроса на российский газ определяется потребность в новых поставках газа по каждой стране, которая рассчитывается исходя из минимальных и максимальных уровней показателей добычи и потребления газа, наличия экспортных/импортных контрактов и возможного их продления на перспективу. При определении показателей добычи и потребления газа на перспективу в зарубежных странах используются данные, публикуемые в различных источниках: Международное энергетическое агентство, Департамент энергетической информации США, Кэмбриджская ассоциация энергетических исследований (CERA) и др.

На втором этапе прогноза спроса на российский газ на зарубежных рынках проводится факторный анализ макроэкономических показателей по странам - целевым рынкам российского экспорта с учетом ранжирования факторов по пятибалльной шкале.

На основе анализа тенденций изменения спроса на газ в зарубежных странах, можно выделить факторы, влияющие на потребление газа в зарубежных странах.

Первоочередными являются макроэкономические факторы, которые представляют собой сводные показатели объемов производства и потребления, доходов и расходов, структуры, эффективности, уровня благосостояния, экспорта и импорта, темпов экономического роста и др.

Кроме макроэкономических, при формировании сценариев учитываются производственные факторы, а также конкурентные поставки газа, наличие заключенных контрактов с альтернативными поставщиками, возможности их продления.

На третьем этапе прогноза спроса на российский газ определяется темп роста потребности в российском газе для рынка конкретной страны с учетом особенностей данного сценария и удельного веса каждого фактора. Далее определяются возможные приросты поставок газа по различным сценариям с учетом коэффициента и минимальной или максимальной потребности в новых поставках по странам по годам прогнозного периода.

На четвертом этапе прогноза определяется значение спроса на российский газ по годам прогнозного периода по различным сценариям, как сумма фактического значения экспортных поставок на целевые рынки и приростов по каждому году, сформированных с учетом конкретного сценария.

Многошаговые прогнозные расчеты вызваны необходимостью более обоснованного прогнозирования развития экспорта российского газа для принятия более взвешенных стратегических решений.

Основные результаты, получаемые при использовании данной методики, заключаются в следующем:

· методика определяет диапазон рыночной ниши - минимальный и максимальный уровень спроса на газ, исходя из различных сценариев развития факторов внутренней и внешней среды бизнеса, позволяет систематизировать работу с зарубежными компаниями и объективно дать оценку стратегическим целевым ориентирам на том или ином рынке;

· методика позволяет выявить страны с высоким уровнем необеспеченного существующими контрактами потенциального перспективного спроса на газ, а также страны с избыточным уровнем поставляемого по контрактам газа;

· методика дает количественные оценки для выработки управленческих решений в области экспортной политики.

Помимо методики оценки потенциальной рыночной доли, для разработки конкурентоспособной стратегии использовался метод netback (или метод расчета встречной цены от конечной цены у потребителя к цене производителя).

Определение доли рынка и конкурентоспособных цен является одним из главных составляющих при разработке конкурентоспособной стратегии нефтегазовой компании.

Газпром считает, что добыча невозобновляемых природных ресурсов целесообразна в том случае, если необходимость их использования подтверждена реальными потребностями экономик тех стран, где находятся потребители. Наиболее надёжным критерием в этом вопросе является готовность потребителей заключать сделки.

Именно поэтому Газпром неоднократно заявлял, что «газ не будет добыт, пока он не продан». Компания всегда работала в соответствии с реальными запросами рынка, её стремление к рациональному использованию природных ресурсов отвечает целям устойчивого развития.

В этом ключ к пониманию позиции Компании: в будущем отрасли есть место не только новациям, но и уже зарекомендовавшим себя формам ведения бизнеса, в том числе долгосрочным контрактам.

На сегодняшний день портфель подписанных долгосрочных контрактов гарантирует продажу около 3 трлн. м3 газа в страны дальнего зарубежья.

Система долгосрочных контрактов с ценовой привязкой к корзине нефтепродуктов была разработана задолго до того, как Россия (в начале 70-х гг. ещё СССР) стала крупным поставщиком природного газа в Западную Европу.

Долгосрочные контракты заключаются на следующих условиях:

- формула цены учитывает изменение цен на нефтепродукты за предшествующие 6-9 месяцев;

- одностороннее прекращение контрактов невозможно, за исключением случаев продолжительных форс-мажорных обстоятельств;

- условие «бери или плати», распространяющееся на значительные контрактные объёмы и предусматривающее частичную оплату покупателем объёмов газа, которые были отобраны в течение года, меньше зафиксированного в контракте минимального годового количества. Впоследствии это количество может быть отобрано с соответствующей доплатой после отбора минимального годового объёма, предусмотренного контрактом в соответствующем году поставки.

Таким образом, Газпром работает по правилам европейского рынка, которые и прежде, и сейчас помогают решать ряд проблем организации взаимодействия между поставщиком и потребителем.

Для всех компаний одной из главных проблем, которые, прежде всего, решают долгосрочные контракты, является вопрос о возвратности инвестиций в добычу и транспортировку газа.

От получения лицензии на разведку до выхода крупного месторождения на проектную мощность по добыче проходит 20 лет. Период разработки газовых месторождений составляет, как правило, более 30 лет. Этот срок и определяет длительность инвестиционного цикла, а получение возврата инвестиций происходит спустя многие годы.

Планируя инвестиции на такой период, Компания должна быть, уверена в том, что произведенный газ будет продан потребителю. Газпром считает долгосрочные контракты фундаментом устойчивого развития отношений с партнёрами и потребителями в странах Европы, поскольку эти контракты обеспечивают стабильность европейского газового рынка.

При этом в долгосрочных контрактах предусмотрены возможности для некоторой корректировки условий с целью их адаптации к изменениям рыночной конъюнктуры.

Италия является одним из основных импортеров российского природного газа. Страна относится к числу крупнейших промышленно развитых стран Европы: по своему экономическому потенциалу входит в первую десятку в мире и международной торговле. Италия является крупным потребителем топливно-энергетических ресурсов. Рынок природного газа Италии является третьим по величине среди европейских стран после Великобритании и Германии. Доля газа в энергетическом балансе Италии - более 30 %. В 2009 г. практически всю потребность в природном газе Италия покрыла за счет импорта.

В общем объеме потребления газа наибольшую долю занимает коммунально-бытовой сектор (37,5 %), на втором месте электроэнергетика (35,5 %), на долю промышленности приходится 23,8 %, транспорт - 0,5 %, собственные нужды - 1,2 %, прочие - 1,4 %.

Наибольшие объемы газа импортируются из России и Алжира (рис. 10). В 2008 г. на долю СПГ приходилось лишь 2 % от всего объема импорта газа.

Крупнейшими газовыми компаниями Италии являются Eni, Edison и Gas Plus. Эти компании занимаются также электроэнергетическим бизнесом.

Газовый рынок Италии является олигопольным и развивающимся. При разработке конкурентоспособной внешней стратегии поведения ОАО «Газпром» на рынке Италии был использован SWOT-анализ.

С использованием методики были проведены расчеты оценки потребности в российском газе итальянского газового рынка на долгосрочную перспективу. Так, к 2025 г. потребность в новых контрактах может достигнуть 21,9 - 32,7 млрд. куб.

По приведенной выше методике оценки потенциальной рыночной доли нами был рассчитан возможный прирост потребности в российском газе сверх законтрактованных объемов. В долгосрочной перспективе доля рынка ОАО «Газпром» в Италии будет сохранена, потребность в российском газе в перспективе будет расти.

Рассмотрим также вопросы ценообразования на газ в Италии по секторам потребления, сделана оценка netback стоимости газа на границе, дана характеристика развития рынка сжиженного природного газа в Италии.

Прогнозные показатели оценки конкурентных возможностей экспорта российского газа позволяют сделать ряд выводов:

1. По соотношению netback стоимостей газа на границе, определенных с учетом затрат российской стороны и цены газа на внутреннем рынке Италии за вычетом стоимости национальной транспортировки до границы, можно оценить эффективность поставок российского газа на экспорт, выделив те страны и те периоды, где это соотношение наибольшее.

Таблица 3. Показатели прогнозного баланса газа Италии в млрд. куб. м

2. В ценовой цепочке при поставках газа потребителям Италии образуются значительные уровни прибыли. Местные транспортирующие и распределительные компании имеют чрезмерную доходность, а импортируемый газ недооценен. Приведенные оценки можно использовать в качестве доводов при переговорах об экспортной цене в контрактах, в частности для возможности ее повышения для тех стран, где рассматриваемое соотношение стоимостей наиболее высоко. Это относится и к рынку газа в Италии.

3. В Италии сверхприбыль газотранспортных и газораспределительных компаний будет постепенно снижаться к 2014 г., а затем вновь ожидается ее рост. Это связано с прогнозируемым ростом цен на энергоносители на внутреннем рынке Италии, начиная с 2014 г.

Таблица 4. Прогнозные показатели оценки конкурентных возможностей экспорта российского газа в Италию в долл. США/тыс. куб. м

4. Сопоставление цен показывает, что мазут на рынке Италии более конкурентоспособен по сравнению с газом.

5. Производители газа имеют возможность увеличить свою прибыль за счет прямых договоров на поставки газа, повысив при этом цены поставки газа и получив выгоду от участия в сверхприбыли газотранспортных и газораспределительных организаций, а также за счет увеличения объема поставок по прерываемым контрактам, осуществляемым через механизмы биржевой спотовой торговли.

6. При росте затрат на добычу и транспортировку наблюдается тенденция к повышению цен, темпы которого будут учитываться при ценовой политике.

7. Цены на внутреннем рынке Италии у конечного потребителя примерно в два раза превышают экспортные цены поставляемого российского газа.

В условиях глобализации мирового рынка газа вопрос международной конкурентоспособности компании заключается в способности компании производить и реализовывать продукцию при приемлемом уровне затрат.

Основными видами рисков при осуществлении внешнеэкономической деятельности ОАО «Газпром» на рынке Италии являются:

· риск увеличения конкуренции со стороны производителей альтернативных видов топлива, а также других производителей и поставщиков природного газа в Италию;

· риск, связанный с транзитом газа через третьи страны;

· риск снижения цен на газ вследствие снижения мировых цен на нефть и нефтепродукты.

Мы считаем необходимым отметить следующее:

1. Стратегия поведения ОАО «Газпром» на итальянском газовом рынке должна быть направлена на формирование конкурентоспособной политики на основе продуманного комплекса мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности компании. Нарастающая зависимость от импорта увеличивает возможности субъектов газового рынка Италии по привлечению поставщиков. В Италии ОАО «Газпром» предполагает участвовать в перерабатывающей деятельности и производстве электроэнергии в рамках соглашения с компанией Eni об обмене активами.

2. В целях укрепления позиций ОАО «Газпром» на розничном рынке Италии логично выглядит создание ряда совместных предприятий. В частности, целесообразно создать совместное предприятие, которое займется строительством и эксплуатацией подземных хранилищ газа, а также реализацией газа конечным потребителям на итальянском рынке.

3. ОАО «Газпром» необходимо активизировать возможности доступа к зарубежным ПХГ для повышения надежности экспортных поставок, а также укрепления позиции на розничном рынке. Учитывая, что спрос на газ со стороны конечных потребителей имеет ярко выраженную сезонность, ОАО «Газпром» следует законтрактовать или построить мощности по хранению газа для обеспечения потребностей итальянских потребителей в российском газе в периоды пикового спроса (например, в осенне-зимний отопительный период).

Стратегическая цель ОАО «Газпром» - выход на лидирующие позиции среди глобальных энергетических компаний посредством реализации тщательно выстроенной маркетинговой стратегии.

Приоритетной задачей «Газпрома» в рамках данной стратегии является сохранение достигнутой доли на традиционных рынках (Европа), что означает безусловное выполнение существующих обязательств по поставкам газа, повышение их надежности, развитие отношений с традиционными и новыми партнерами, а также дальнейшее наращивание объемов экспорта.

К задачам «Газпрома» на европейском рынке также относится повышение эффективности реализации природного газа за счет участия в сегментах распределения газа, производства электроэнергии и выхода на конечного потребителя.

В соответствии со стратегией расширения деятельности, предложили стратегию поведения ОАО «Газпром» на рынке Италии.

стратегический диверсифицированный ликвидность

Заключение

Проведенные исследования, позволили сделать следующие выводы и предложения:

1. Необходимость совершенствования конкурентоспособной стратегии ОАО «Газпром» в настоящее время связана с возрастающей конкуренцией на газовых рынках, появлением новых альтернативных проектов и поставщиков. Основными факторами, определяющими конкурентоспособность газовых компаний, имеющих свои особенности, являются: доля рынка, цена, уровень издержек.

2. Предложен ряд количественных инструментов для разработки конкурентоспособной стратегии: новые методические подходы определения рыночной доли российского газа, которые позволяют объективно выявить потребность в российском газе на рынках зарубежных стран с учетом большого числа факторов. Использование метода netback для оценки стоимости газа на границах стран и возможного выявления потенциала повышения цены в контрактах.

3. На основе методики оценки потенциальной рыночной доли российского газа на рынках зарубежных стран сделана оценка потребности рынка Италии в поставках газа из России. Она позволила определить долю рынка, которую в перспективе сможет занять объем поставок газа из России среди других стран, экспортирующих газ в Италию, и является определяющей для формирования эффективной и конкурентоспособной экспортной стратегии ОАО «Газпром» на рынке данной страны.

4. В работе определены основные виды рисков при осуществлении внешнеэкономической деятельности ОАО «Газпром» в европейских странах и способы их минимизации. В условиях мирового экономического кризиса стратегия внешнеэкономической деятельности ОАО «Газпром» должна быть направлена на диверсификацию деятельности Общества и изменение приоритетов на отдельных страновых рынках.

5. ОАО «Газпром» на газовом рынке Италии зарекомендовало себя в качестве надежного партнера, чему способствовала существующая система долгосрочных контрактов и длительный период сотрудничества. Это главное конкурентное преимущество ОАО «Газпром» по сравнению с другими поставщиками газа на итальянский рынок. Политика Общества должна быть нацелена на сохранение этой системы, как в Италии, так и на рынках других европейских стран.

6. Выполненный в данной работе анализ и прогноз уровней netback стоимости газа на итальянском газовом рынке показывает, что в существующих условиях поставка газа на рынок Италии дает повышенную прибыль поставщикам (но не экспортерам) газа. Это является основанием для более жесткой ценовой политики компании.

7. Приоритетными направлениями экспортной стратегии ОАО «Газпром» на итальянском газовом рынке являются:

· Повышение эффективности деятельности компании ОАО «Газпром» в Италии;

· Поддержание доли рынка Общества или ее возможное увеличение при расширении реализации газа;

· Расширение выхода на рынок конечного потребителя;

· Формирование значительных конкурентных преимуществ;

· Диверсификация деятельности компании.

8. Предложен ряд экономических, организационных и маркетинговых мер, направленных на реализацию целей политики ОАО «Газпром» на рынке Италии, выявлены стратегические приоритеты российской компании на исследуемом рынке.

Список использованных источников

1. Анализ динамики и прогнозных сценариев цен на газ по долгосрочным контрактам и на спотовом рынке в странах Европы./Отчет НИР - М.: ООО «НИИгазэкономика», 2004.

2. Анализ развития электроэнергетики в странах Европы и Ближнего Востока (Германия, Италия, Великобритания, Турция, Нидерланды, Испания, Израиль) и прогноз ее развития на среднесрочную перспективу. / Отчет НИР - М.: ООО «НИИгазэкономика», 2007.

3. Ансофф И. Новая стратегия. - СПб: Изд-во «Питер», 1999, - 416с.

4. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. c англ. - М.: Экономика, 1989.

5. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегически менеджмент. - М.: Инфра-М, 2005. - С. 192-202.

6. Беляев, А.И. Организация производства и менеджмент на предприятиях ТЭК / А.И. Беляев, Л.Е. Воробьева, М.В. Трохимчук, О.В. Душко. - Волгоград: ВолгГАСУ, 2006.

7. Бендиков М.А. Финансово-экономическая устойчивость предприятия и методы ее регулирования. //Экономический анализ. - 2006. - № 14.

8. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - С. 124-125.

Размещено на Allbest.ru