Управление конфликтами

Размещено на http://www.allbest.ru

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Российская академия народного хозяйства и государственной службы

при Президенте Российской Федерации

НИЖЕГОРОДСКИЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ

Факультет: очного обучения

Кафедра: «Управления и маркетинга»

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ «Теория менеджмента»

«Управление конфликтами»

Выполнила: студент группы Мб-311

Корнева Юлия Сергеевна

Проверил: Старший преподаватель кафедры

Новичкова Александра Владимировна

г. Нижний Новгород 2012г.



ОГЛАВЛЕНИЕ

Ведение

Глава 1. Теоритические основы конфликтов в организациях

1.1 Понятие конфликта

1.2 Причины и предпосылки конфликтов

1.3 Виды конфликтов

Глава 2. Анализ конфликтных ситуаций в организациях

2.1 Особенности конфликтов в организациях

2.2 Способы и методы разрешения конфликтов

Глава 3. Организация управления конфликтами

3.1 Рекомендации по регулированию и устранению конфликтных ситуаций

Заключение

Источники и литература



Введение

В основе каждой организации лежит взаимодействие людей с целью реализации различных производственных процессов и решений. Само собой, люди, работающие в организации, различны между собой, они имеют разные характеры, увлечения, ценности, взгляды на ведение дел и на различные ситуации и т.д. И именно эти различия в восприятиях приводят к тому, что люди не соглашаются друг с другом и в итоге случается конфликтная ситуация. Конфликты неизбежны во всех организациях, даже в самых развитых и с разветвленным аппаратом управления. Именно поэтому, я считаю, что эта тема в настоящее время актуальна как никогда. И менеджеры тем более не должны ее игнорировать, потому что именно менеджер, согласно своей роли, находится в центре любого конфликта в организации и призван разрешить его любыми доступными средствами. Управление конфликтами является одной их важнейших функций руководителя, так как конфликт часто снижает эффективность, увеличивает затраты на выполнение производственных решений, повышает риски. Поэтому так важно прогнозировать, регулировать конфликты и предусматривать меры по их разрешению. Поэтому я считаю, что актуальность данной темы не может вызывать сомнений. конфликт управление конфликтный ситуация

К тому же, в настоящее время современная экономическая система характеризуется появлением дополнительных источников конфликтов, вызванных такими аспектами, как:

1. Прохождение процессов приватизации госсобственности.

2. Структурная перестройка промышленности.

3. Низкий уровень платежеспособности большей части населения.

При таких условиях даже власть не всегда может быть использована для разрешения конфликта в интересах всего общества эффективно. Более того, она и сама может стать источником конфликта. Объективно обусловленное переходными процессами отсутствие устоявшихся социальных, моральных и юридических норм размывает границы дозволенного и, с одной стороны, является источником конфликтов; с другой - снижает возможность эффектного и цивилизованного из разрешения, и с третьей - затягивают сроки цивилизованного разрешения уже проявленных конфликтов.

Еще одной причиной возникновения конфликтов является отсутствие точных знаний, гарантий неприкосновенности прав человека и эффективных и быстро действующих методов разрешения конфликтов доступными, законными способами. Это приводит к увеличению доли непроявленных и ненаблюдаемых конфликтов.

Выбрав данную тему, в этой работе я хочу максимально раскрыть и проанализировать природу конфликтов.

Цели моей работы:

- раскрыть сущность конфликтов и специфику управленческих решений в условиях конфликта;

- проанализировать конфликтные ситуации и их особенности в организациях;

- описать различные методы по прогнозированию, регулированию и устранению конфликтных ситуаций.



Глава 1. Теоритические основы конфликтов в организациях

1.1 Понятие конфликта

Сегодня существует множество определений понятия конфликт. Само понятие берет свое начало от латинского слова «conflictus» - столкновение. Мы определим конфликт, как отсутствие согласия между двумя или более сторонами - конкретными лицами или группами, столкновение противоположно направленных тенденций в психике людей, взаимоотношениях, в их формальных и неформальных объединениях, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов.

Чаще всего конфликт у людей ассоциируется с агрессией, угрозами, войной, спорами, враждебностью и т.д. В результате, существует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, и что, как только он возникает, его необходимо немедленно разрешать, а, по возможности, вообще избегать. Такое отношение особенно четко прослеживается в трудах авторов школы научного управления и административной школы и авторов, разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большой степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», также были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта. А современная точка зрения заключается в том, что некоторые конфликты не только возможно, но могут быть и желательны, даже в организациях с эффективным управлением. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения. Таким образом, конфликт может быть функциональным и дисфункциональным. Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными. Они оказывают положительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее. Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Участвующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию. Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный характер. Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности сотрудников, эффективности группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон.

Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать природу конфликта, виды и причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Но это не так, и в следующих пунктах мы рассмотрим и другие факторы, которые «виноваты» в конфликтах.

1.2. Причины и предпосылки конфликтов

Каким бы не был конфликт, у него всегда есть причина. И основными причинами любых конфликтов являются ограниченность ресурсов, различия в целях, различия в манере поведения, различия в ценностях и представлениях, плохие коммуникации и т.д.

Распределение ресурсов. В любых организациях, даже самых крупных ресурсы всегда ограничены. И руководство постоянно стоит перед важным решением - как распределить их: материалы, оборудования, финансы, людские ресурсы, между различными группами, чтобы достигнуть целей организации как можно эффективнее. Этот процесс очень ответственен, потому что, если выделить одному руководителю или группе большую долю ресурсов, то это означает, что другой руководитель или группа получат меньше этих же ресурсов. Можно привести массу примеров: какой руководитель получит больше средств для расширения своего производства, какому рабочему достанется новый станок, за каким секретарем закрепить компьютер с главной программой-редактором, какому факультету выделить больше средств для увеличения научной базы. Можно сделать вывод о том, что необходимость делить ресурсы почти неизбежно приводит к различным видам конфликтов.

Различия в целях. Когда организации становятся более специализированными, усложняются и разбиваются на подразделения, то возможность конфликтов увеличивается. Это происходит из-за того, что подразделения уже сами начинают формулировать свои цели и могут уделять больше внимание достижению целей не только всей организации, но и своих собственных. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты-эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.

Взаимозависимость задач. Если один человек или группа людей в выполнении задачи зависят от другого человека или группы людей, то существует возможность конфликта. Это довольно распространенная ситуация, к примеру, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести к конфликту между группой и тем инженером, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. К примеру, конфликт между линейным и штабным персоналом. Причиной такого конфликта будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.

Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководителей отдела сбыта, кадровой службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

Различия в ценностях -- весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тоща, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на образование (бизнес и техника).

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Различия в манере поведения и жизненном опыте также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Всем встречались люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. И вот такие личности создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, -- неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Рисунок 1. Причины конфликтов

1.3 Виды конфликтов

Выделяют четыре основных типа конфликта:

- внутриличностный конфликт,

- межличностный конфликт,

- конфликт между личностью и группой,

- межгрупповой

Рассмотрим подробнее каждый тип конфликта и по каждому типу конфликта разберем несколько наглядных примеров.

Внутриличностный конфликт. Этот конфликт может принимать различные формы. Одна из самых распространенных - ролевой конфликт, при котором одному человеку предъявляются, противоречащие друг другу требования, по поводу того, что он должен сделать и каким должен быть результат его работы. Приведем примеры. К примеру, руководитель отделом в магазине бытовой техники требует, чтобы продавец, находящийся в его подчинении, постоянно находился в отделе и предоставлял покупателям свои услуги и информацию о товарах. Позже, данный руководитель может высказать претензии по поводу того, что этот самый продавец уделяет слишком много внимания работе с клиентами, но слишком мало - пополнению отдела товарами. А продавец в данной ситуации воспринимает эти указание, что делать и чего не делать - как несовместимые.

Аналогичная ситуация может возникнуть если, руководителю определенного производственного отдела его непосредственный начальник дал указание все ресурсы пустить на наращивание выпуска продукции, а руководитель, отвечающий за качество продукции, настаивал бы на том, что, наоборот, необходимо замедлить производственный процесс с целью повышения качества продукции. И первый и второй пример говорят о том, что одному сотруднику давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия. Внутриличностный конфликт так же может возникнуть в результате того, что производственные требования и обязанности не согласуются с личными ценностями и потребностями человека.

Например, мужчина-руководитель планировал провести выходные со своей женой и детьми, потому что уже долгое время он уделял все свое свободное время работе, и это стало плохо сказываться на его отношении с членами семьи. Но в связи с возникшими проблемами, его начальник требует, чтобы он занялся их решением в выходные. Следующий пример. Часто случается, что во многих организациях сталкиваются с тем, что сотрудники возражают против их перевода в другой город, даже если в этом есть преимущества, например, солидное повышение в должности и жаловании. Это особенно часто случается, если сотрудники имеют семьи и перевод их в другой город вызовет у них много проблем. Еще один пример того, как производственные требования противоречат личным ценностям - молодой сотрудник, занимающийся внешними связями организации, категорически относится к коррупции и считает взятку крайне неэтичным способом взаимодействия с внешними партнерами, но его начальство дает ему понять, что определенная сделка, которая находится под его ответственностью, должна состояться во что бы то ни стало, даже если сотруднику придется пойти на «крайние» меры. Часто случается, что внутриличностный конфликт является реакцией на рабочую перегрузку и недогрузку. Исследования показывают, что в данном случае конфликт может быть связан со стрессом, а также низкой самооценкой и неудовлетворенностью работой и организацией.

Межличностный конфликт. Это возможно, самый распространенный тип конфликта, проявляющий как столкновение личностей - с разными чертами характера и жизненными ценностями. Как правило, цели и взгляды у таких людей различаются в корне. В организациях такой тип конфликта проявляется по-разному. Но чаще всего это борьба руководителей и сотрудников за ограниченные ресурсы, к которым относятся капитал, рабочая сила, оборудование и даже одобрение проекта. И это правильно, ведь поскольку ресурсы ограничены, каждый руководитель или сотрудник должен убедить вышестоящее начальство выделить данные ресурсы именно ему, а не кому-то другому. Или представим, что два руководителя работают над разработкой одного и того же проекта, но имеют разные точки зрения его подачи, которые кардинально отличаются друг от друга. И каждый из них будет стараться убедить начальство принять именно его точку зрения. Аналогичным может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение, в том случае если вакансия только одна. Однако конфликт будет более длительным и тонким.

Конфликт между личностью и группой. В любой организации существуют производственные группы, устанавливающие определенные нормы поведения и выработки внутри данной организации. И каждый член организации должен их соблюдать, для того чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако может возникнуть конфликт между личностью и группой, если ожидания данной группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. К примеру, офисный сотрудник, желая прибавления к заработной плате, делает сверхурочную работу и перевыполняет нормы, а группа эти действия рассматривает как «чрезмерное» усердие или даже негативное поведение по отношению к остальному коллективу.

Также, между группой и отдельной личностью может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, которая будет отличаться от общей позиции группы. Допустим, на собрании все сотрудники, обсуждая возможности увеличения продаж, пришли к выводу, что этого можно добиться лишь путем снижения цен. А какой-то один сотрудник категорически с этим не согласен и твердо убежден, что эта тактика лишь создаст мнение у потребителей, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов и это приведет к уменьшению прибыли. Возможно, этот человек, мнение которого отличается от коллективного мнения, ставит интересы компании превыше всего и делает все для ее успеха и процветания, его все равно в группе будут рассматривать, как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть не только между группой и отдельным сотрудником, но и между группой и руководителем на почве должностных обязанностей. Руководитель может предпринимать чрезмерные дисциплинарные меры по отношению к своим подчиненным. Данные меры могут быть негативно восприняты коллективом, и тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю. Связи между начальством и подчиненным будет нарушены и это может привести к снижению производительности труда.

Межгрупповой конфликт. Любые организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. И даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, специально крепче сплачиваются и пытаются «рассчитаться» с начальством если считают, что оно относится к ним несправедливо. К примеру, во время Хоторнского эксперимента, было обнаружено, что работники, недовольные отношением начальства и своим положением, решили работать ниже установленных норм.

Рисунок 2. Межгрупповой конфликт

Вероятно, самым распространенным конфликтом может служить непрекращающийся конфликт между администрацией и профсоюзом.

Но зачастую примером межгруппового конфликта служат разногласия между штабным и линейным персоналом. Штабной персонал - совокупность трудовых ресурсов, которые находятся в распоряжении предприятия и необходимы для исполнения определенных функций, достижения целей деятельности и перспективного развития. К штабному персоналу относятся работники маркетинга, отдела кадров, бухгалтерии, инженеры и т.д. Люди, входящие в штабной персонал обычно более молодые и образованные и при общении часто пользуются техническим жаргоном. В свою очередь, линейный персонал - это самая многочисленная часть штата любой компании, выполняющая в ней основные функции: это продавцы, кассиры, официанты, менеджеры по продажам и т.д. Различия между этими персоналами приводят к столкновению между людьми и зачастую к затруднению в общении. Линейные руководители могут выражать свое недовольство по поводу своей зависимости от штабных специалистов и специально отвергать их рекомендации. А в экстремальных ситуациях линейные руководители иногда выбирают заведомо неверный способ выполнения предложенный специалистами, чтобы вся идея закончилась провалом. Штабной персонал в свою очередь, возмущаются тем, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения без участия линейного персонала. Такого рода взаимоотношения, перерастающие в конфликт, обычно негативного сказываются на производственных показателях. Это пример дисфункционального конфликта. Например, отдел сбыта, как правило, ориентирован на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а также об экономии на масштабах (имеется в виду снижение издержек производства на единицу продукции при увеличении размеров производства, так как на каждое изделие будет приходиться меньшая доля условно-постоянных и накладных расходов. Однако при слишком больших размерах предприятия такого рода «экономия на масштабах» часто перестает действовать из-за нарастающих трудностей в управлении. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. Дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.



Глава 2. Анализ конфликтных ситуаций в организациях

2.1 Особенности конфликтов в организациях

Как уже говорилось ранее - основой любой организации является коллектив, люди, и само собой, без них функционирование организации просто невозможно. И в жизнедеятельности организации, как и другого любого коллектива возникают многочисленные противоречия по широкому кругу вопросов и некоторых из них, разумеется, не все, попадают под определение конфликт в организации.

Конфликт в организации - это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений в рамках организации или в межорганизационном пространстве.

В свою очередь, организационно-управленческий конфликт - это конфликт между членами управляющей организации, руководителями и исполнителями, образующими в их составе первичными группами, между различными подразделениями в данной системе управления по поводу целей, методов и средств управленческой и организационной деятельности, а так же ее результатов и социальных последствий.

Как и другие типы конфликтов, которые мы рассматривали в предыдущих главах, организационно-управленческий конфликт означает отсутствие согласия между двумя или более сторонами - конкретными лицами или группами, столкновение противоположно направленных тенденций в психике людей, взаимоотношениях, в их формальных и неформальных объединениях, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов. Специфика данного типа конфликта, его особенности вытекают из того, что этот тип конфликта протекает внутри определенной целевой группы или ее другими частями.

И особенности организационного конфликта определяются тремя основными моментами:

1. Главное различие в размерах и объемах социальных систем. Организация в сравнении с обществом более простая система, это система, где правила, регуляторы, стандартные процедуры и т.п., это всего лишь механизмы скоординированного поведения. Это позволяет говорить об управляемости, возможностях прогнозирования конфликтных ситуаций;

2. Ролевая структура организаций. Не менее важным является тот факт, что люди, входя в организацию, должны жертвовать определенной частью своей свободы. Этот выбор они делаю добровольно с целью достижения личных и организационных целей, проще говоря, на первый план выдвигаются профессиональные качества и должностное положение, а также определенная «несвобода» исполнения ролей. Роль работника в организации - это набор ожидаемых поведенческих стереотипов, связанных с выполнением конкретной работы. Эти ожидания зависят, прежде всего, не от его личных качеств и характеристик, а от положения, занимаемого человеком, и будут одинаковыми для всех людей, которые занимают эту же должность, позицию. Понимание и место ролей в организации очень важно и оно дает нам возможность узнать о том, как люди осознают, что они должны делать в какой-то конкретной ситуации. И организационным ролям свойственны некоторые характеристики. Во-первых, рабочие роли независимы, они выполняются каждым, кто занимает конкретную социальную позицию. Во-вторых, они имеют прямое отношение к трудовому поведению, связанному с выполнением задания. В-третьих, рабочие роли могут быть трудно совместимы друг с другом. Проблема заключается в определение того, кто определяет, назначает роли, и от кого требуется выполнение данных ролей. Роли быстро выучиваются и могут оказывать влияние как на трудовое поведение работников, так и на социальные позиции людей. Это происходит непроизвольно, но зачастую, большая часть того, что ты думаем и делаем, определяется, диктуется нашими ролями. Организация -- это «замкнутая община». Управление организацией включает в себя координацию человеческих и материальных ресурсов для достижения формальных целей организации. Следовательно, организационная структура это общая сумма методов, которыми организация разделяет свой трудовой процесс на отдельные задания и, затем, добивается взаимодействия между этими заданиями.

3. Третья особенность организационного конфликта состоит в том, что в структуре каждой организации выделяют горизонтальную и вертикальную дифференциацию. Подробнее разберем каждую. Горизонтальная дифференциация относится к способу в котором различные задания выполняемые в организации разделяются и группируются на отдельные принципы. Существуют различные виды горизонтальной дифференциации: по выполняемой работе, по производимому продукту, по потребительским группам, по месту расположения. Горизонтальная дифференциация может привести к конфликту интересов из-за того, что группы, сформированные по различным критериям, преследует разные цели. Организации также разделены и вертикально, в дополнение к горизонтальной дифференциации. Вертикальная дифференциация определяется количеством уровней власти, степенью разделенности управленческих специальностей.

Степень вертикальной дифференциации оказывает заметное влияние на удовлетворенность работой членов организации.

Кроме особенностей, в организационных конфликтах, как и в других разновидностях конфликтов, четко проявляются две черты:

Первая - референтность, сплоченность конфликтующих групп. В различных коллизиях референтные группы контролируют поведение всех членов, возводя мотивы конфликтов в надындивидуальные ценности. Другой важный момент проявляется в том, что структурные образования организации складываются не только по объективным признакам, но и в виде так называемых групп сознания, объединяющих людей по убеждениям, ценностным ориентациям, настроениям и т. д.



2.2 Способы и методы разрешения конфликтов

Изучая природу конфликтов, исследователи выделили несколько эффективных способов управления конфликтами и разделили их на две категории: структурные и межличностные. Как уже говорилось, руководителям не следует считать главной причиной конфликтов простое различие в характерах и темпераментах людей. Конечно, эти различия также могут являться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но это - лишь один из аспектов, которые могут вызвать конфликт. И руководитель не должен полностью ссылаться на это в решении и регулировании конфликта, а должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. И уменьшить последствия конфликтов можно, применяя методики их разрешения.

Структурные методы разрешения конфликта - это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений. Разберем каждый из методов.

Разъяснение ожиданий. Один из лучших методов управления дисфункциональным конфликтом заключается в четком разъяснении, чего ожидают от каждого сотрудника и подразделения. В частности, необходимо донести до людей сведения об уровне эффективности, кто должен предоставлять и получать информацию, как распределяются полномочия и ответственность, а также политику, процедуры и правила. Подчиненные должны четко понимать, чего ожидают от них в той или иной ситуации.

Координационные и интеграционные методы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией -- это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов -- цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями -- отделом сбыта и производственным отделом -- сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

Соподчиненные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели -- направить усилия всех участников на достижение общей цели. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. В общем, компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала.

Хочу привести в пример компанию McDonald`s, которая сформулировала комплексные цели для всех сотрудников. Профессора Паскаль и Атос говорят: «Нацелившись на создание империи ресторанов быстрого обслуживания, McDonald`s не только подчеркнула цены, качество и долю рынка, но и указала на то, что ее цель - обслуживание американцев, живущих на ограниченные средства. Эта «социальная миссия» придала больший вес ее операционной деятельности. Благодаря этим целям более высокого порядка персоналу McDonald`s было легче принять жесткую систему контроля качества фирмы. Соблюдать высокие стандарты легче, если воспринимать их в контексте помощи обществу».

Структура вознаграждений. Для управления конфликтами можно использовать вознаграждения, которые, влияя на поведение людей, заставляют их действовать так, чтобы избегать дисфункциональных последствий. Индивидуумы, которые вносят вклад в достижение соподчиненных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться похвалой, оплатой, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла непродуктивных действий индивидуумов и групп. Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании. Или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных. В общем и целом, можно сказать, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения действий, способствующих достижению целей организации как единого целого, помогает людям понять, какого поведения в конфликтной ситуации ожидает от них менеджмент.

Подводя итог, заметим, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликтов. Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Стиль уклонения характеризуется уходом от конфликта. Как утверждают Р. Блейк и Дж. Мутон, один из способов разрешения конфликта - «избегать ситуаций», чреватых противоречием и тем самым способствующих разногласиям. Тогда люди не будут возбуждаться, даже если вопрос нуждается в решении».

Сглаживание. Данный стиль характеризуется поведением, основанным на убеждении, что сердиться не следует, поскольку «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать свою лодку». Человек, пользующийся таким стилем, старается скрыть проявления конфликта и недовольства, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, при этом начисто забывается проблема, которую все же необходимо решить. Блейк и Мутон отмечают: «Можно погасить конфликт, повторяя: «Но ведь это не важно. Подумай обо всем хорошем, что сегодня произошло». В итоге наступают мир и гармония, но проблема остается. Люди не имеют возможности проявлять эмоции, но они прорастают и накапливаются. Общее беспокойство становится все очевиднее, и, скорее всего, «взрыв» в конечном счете неизбежен».

Принуждение. Данный стиль характеризуется попыткой человека любой ценой заставить других принять его точку зрения. Мнение других его не интересует. В общем и целом, такие люди весьма агрессивны, и для влияния на других используют власть через принуждение. По теории Блейка и Мутона «конфликт можно контролировать, пересилив его, подавив своего противника, вынудив его подчиниться по формуле «власть - подчинение». Стиль принуждения эффективен в ситуациях, когда лидер обладает сильной властью над подчиненными. Недостатки этого стиля в том, что он подавляет инициативу людей, повышает вероятность того, что не будут учтены все важные факторы, а также вызывает неприятие, особенно со стороны молодого и образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется согласием в определенной мере с точкой зрения другой стороны. Способность к компромиссу особенно ценна в управленческих ситуациях, поскольку позволяет свести к минимуму недоброжелательность и разрешить конфликт быстро, удовлетворив обе его стороны. Способность к компромиссу особенно ценна в управленческих ситуациях, поскольку позволяет свести к минимуму недоброжелательность и разрешить конфликт быстро, удовлетворив обе его стороны. Но использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному вопросу, может помешать правильно диагностировать проблему и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блейк и Мутон, «этот стиль означает согласие ради согласия, даже если в жертву приносятся разумные действия, предприняв которые, вы достигли бы намного большего».

Решение проблемы. Данный стиль характеризуется признанием разницы в мнениях и готовностью ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и выработать курс действий, приемлемый для всех сторон. Человек, использующий этот стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет наилучший способ решения конфликта. Обсуждая этот стиль, Блейк и Мутон отмечают: «Расхождение во взглядах - неизбежный результат того, что у умных и энергичных людей есть убеждения относительно того, что правильно… Эмоциям противостоят благодаря прямому обсуждению проблемы с лицом, не согласным с вами. Полное понимание и решение конфликта возможны, но требуют зрелости и отличных навыков общении. Такая конструктивность путем решения проблемы в конфликтной ситуации способствует формированию атмосферы искренности и взаимопонимания, столь важной для личного и корпоративного успеха человека». Следовательно, в сложных ситуациях, в которых для принятия верного решения необходимы разнообразие мнений и четкая информация, по сути, следует даже поощрять конфликт и управлять им, используя стиль решения проблемы.

Другие стили также могут вполне эффективно использоваться для ограничения или предотвращения конфликта, но они не дадут оптимального решения, поскольку не учитывают всех точек зрения. Исследования показали, что наиболее преуспевающие компании активнее, чем неэффективные, используют для разрешения конфликтов стиль решения проблем. В эффективных организациях менеджеры открыто обсуждают свои разногласия во взглядах и работают над выработкой решения, а не сглаживают разногласия и не стараются сделать вид, что их не существует. Они также умело предотвращают конфликты, концентрируя реальную власть принимать решения в тех подразделениях и на тех уровнях управления, которые владеют наиболее полной информацией и знаниями о факторах, влияющих на решение. Хотя эта область нуждается в дальнейшем изучении, ряд исследований уже сегодня подтверждает эффективность управления конфликтами путем решения проблем.

Рисунок 3. Стили разрешения межличностного конфликта



Глава 3. Организация управления конфликтами

3.1 Рекомендации по прогнозированию, регулированию и устранению конфликтных ситуаций

Управление любой организацией можно описать как интеграционный процесс, с помощью которого подготовленные специалисты добиваются различных достижений путем постановки и разработки определенных целей. Данный процесс предполагает выполнение функций нормирования, планирования, мотивации, контроля, учета, анализа и т.д, осуществляя которые менеджеры обеспечивают условия для эффективного производственного процесса, получения положительных результатов и достижения целей. Также можно рассматривать управление как процесс влияния на деятельность организации, группы и отдельного работника с целью достижения наивысших результатов. Отсюда следует, что одной из составляющих системы управления является именно управление персоналом.

А персонал - это люди, работающие в организациях и имеющие разные взгляды на жизнь и разные идеалы. И как уже говорилось ранее, общественная жизнь, в данном случае, - общественная жизнь внутри определенной организации немыслима без столкновений, а именно, столкновений идей, жизненных позиций, характеров, целей. Внутри коллектива постоянно возникают противоречия, недопонимания, которые нередко перерастают в конфликт. И поэтому, необходимо соответствующее управление этими процессами, задачей которого должно быть предупреждение возникновения нежелательных конфликтов или придание уже неизбежным конфликтам конструктивного характера.

Чтобы управление конфликтами было успешно, необходимо знать некоторые особенности и добиваться выполнения определенных функций от всего персонала и обязательно проводить профилактику конфликтов. Разберем все нюансы управления конфликтными ситуациями.

Во-первых, чтобы процесс управления конфликтами был положительным, служба управления персоналом должна выполнять следующие функции:

1. Социально-психологическую диагностику;

2. Анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства;

3. Управление производственными и социальными конфликтами.

Не следует также, во избежание конфликтных ситуаций, пренебрегать профилактикой конфликтов.

Профилактика конфликта - это создание объективных условий и субъективных предпосылок, способствующих разрешению предконфликтных ситуаций неконфликтными способами. В рамках профилактики, специалистами разработаны рекомендации, касающиеся, различных аспектов предупреждения конфликтов. К примеру, предупреждение конфликта зависит от:

1. Адекватности восприятия среды организации;

2. Открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению конфликта;

3. Создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Также, для руководителя крайне полезно знать, какие именно черты характера и особенности поведения человека характерны для конфликтной личности. Исследования психологов показали, что к таким качествам могут быть отнесены следующие:

1. Неадекватная самооценка своих возможностей и способностей (как завышенная, так и заниженная);

2. Стремление доминировать (во что бы то ни стало, где это возможно и невозможно);

3. Консерватизм мышления, убеждения, взглядов;

4. Излишняя прямолинейность в высказываниях и суждениях;

5. Излишняя принципиальность;

6. Определенный набор эмоциональных качеств личности (тревожность, агрессивность, упрямство).

Существует также некоторое количество средств (индивидуальных и организационных), помогающих преодолеть конфликтные ситуации.

На индивидуальном уровне необходимо использовать четкий и краткий язык общения. По возможности, необходимо избегать использования речевых «штампов» ненужных классификаций, а нужно сообщать как можно больше фактической информации, по делу. Наконец, стоит активно искать обратную связь, чтобы удостоверится в правильной интерпретации информации. Это улучшит усвоение нужной информации каждым членом коллектива в целом и по отдельности, позволит доносить нужную информацию до каждого члена коллектива.

Многое может быть сделано и на организационном уровне. Например, организация может обучать свой персонал искусству общения. Такие тренировки обычно включают в себя различные типы ролевых игр, которые улучшаю способности говорить, писать, слушать, а главное - понимать людей и их точки зрения. Данные тренировки часто оказываются весьма эффективными и, как результат, помогают наладить человеческие отношения внутри коллектива.

Тема конфликтов актуальна во все времена, и была изучена многими учеными и специалистами. И ими были выделены в 6 элементов общие рекомендации по управлению конфликтами:

1. Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так вопросы решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации.

Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решить “с ходу” целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчётом затрат по каждому из них. Подготавливают списка возможных действий по регулированию конфликта.

Осознать ценности конфликта. Это крайне важный момент. И руководители предприятия и участники конфликтной группы должны видеть ценность изменений вызванных конфликтом. Конфликты просто необходимы для нормального, не говоря уже об ускоренном, развитии предприятия или организации. И при естественном ходе дел, какой бы тихой и спокойной не казалась атмосфера в организации, в ней обязательно будут конфликты. И это очень хорошо и для владельцев предприятия и для фирмы. Конструктивные конфликты вносят новизну.

Реализовать план по урегулированию конфликта. Действия должны быть согласованными, справедливыми и простыми. Нужно помнить, что своевременное действие может принести большую пользу.

Проверить исполнения. Не следует полагать, что однократное действие может разрешить личностные конфликты, оно может только спрятать проблему. Постоянно наблюдайте за развитием ситуации и исследуйте ее снова и снова.

Следует сказать, что происходящие в организации конфликты должны постоянно побуждать руководителей и менеджеров по персоналу к постоянному совершенствованию системы управления организации. В общем, чтобы избежать не нужных конфликтов на производстве, надо постоянно совершенствовать систему управленческих отношений. На практике доказано, что эффективна такая организационная структура: руководителю подчинено не более трех-четырех подразделений, а низовые организации насчитывают не более семи-восьми человек. В данной ситуации основной закон организации звучит так: сотрудник должен непосредственно подчинятся только стоящему на ступень выше и непосредственно руководить только стоящим на ступень ниже. Кроме того, не следует забывать про корпоративную культуру и организацию структуры и персонала.