На большинстве отечественных предприятий плановый отдел и бухгалтерия обособлены и практически реально не взаимодействуют. Это затрудняет стратегическое планирование компанией, снижает экономический эффект управленческих решений. В западных компаниях, а с недавнего времени и в некоторых российских, для решения этой проблемы применяется составление бюджета - детального плана в числовом выражении, отражающего ожидаемые объемы продаж, расходов и т. п. Причем в иностранных фирмах иногда используется до десяти различных видов бюджетов. В российских же условиях пока наиболее реально вести не более четырех бюджетов. Для контроля за платежеспособностью и ликвидностью фирмы разрабатывается бюджет движения денежных средств. Формирование прибыли отслеживается с помощью бюджета доходов и расходов, а для стратегических целей разрабатывается бюджет по балансовому отчету, отражающий вложения и обязательства компании по основным счетам активов и пассивов. Часто для увеличения оперативности деятельности используется так называемый «скользящий бюджет», когда бюджет, составленный, например, на квартал, подвергается корректировке и уточнению каждый месяц или в более короткие периоды. В зарубежной практике такие бюджеты уже давно стали не только инструментом планирования, но и управления фирмой. Хочется отметить, что именно грамотное планирование является одной из наиболее важных составляющих успешной деятельности компании. Оно становится неотъемлемой частью управления как небольшими, так и крупными корпорациями.

Западные фирмы буквально сходят с ума, перехватывая друг у друга различные управленческие нововведения и инвестируя десятки и сотни тысяч в различных валютах в обучение своих сотрудников действиям в условиях внедрения программ управления качеством. Лозунг «организация, ведомая клиентами» стал своеобразным лейтмотивом ведения бизнеса. Причем этот лозунг внедряется на уже довольно подготовленной почве, где своеобразное «облизывание» клиента уже сравнительно давно внедрено в сознание людей, и необходимо просто (хотя это просто только на словах) свести усилия организации в единое целое для достижения конечного результата. Параллельно с этим внешняя среда культивирует в любом человеке трудоспособного возраста идею двойственной функции: когда я клиент, я плачу деньги и хочу иметь лучшее за свои деньги, но я не могу быть постоянно клиентом и когда я на работе, я обязан качественно работать и получать деньги, чтобы опять иметь возможность становиться клиентом. Не следует думать, что этой идеей одержимы буквально все, но система неумолима и если Вы не хотите всю свою жизнь быть внизу иерархической и социальной лестницы, Вам придется следовать правилам этой системы. Мир государственного регулирования и всеобщего государственного монополизма уходит в прошлое, несмотря на сопротивление определенных политических и деловых кругов. Ему на смену, пусть и болезненно, приходит конкуренция и борьба за клиента.

Термин «тотальное управление качеством» стал общепринятым примерно в середине 80-х годов. Под тотальным управлением качеством понимается вовлечение руководителей и исполнителей фирмы в процесс ведения бизнеса на основе постоянного удовлетворения или предвосхищения ожиданий клиентов. Этот процесс сопровождается обязательствами всех работников по неуклонному его исполнению не на словах, а на деле. Система тотального управления качеством предполагает серьезные изменения в организации, т.е. фактическом изменении системы мышления работников и внедрении комплекса управленческих процедур ведущих к настоящему «промыванию мозгов» персонала.

Это довольно трудоемкий процесс. Существует несколько подходов к внедрению системы тотального управления качеством, их различие в основном в финансовых возможностях внедряющих. Корпорация Форд в 1998 году затратила на развитие системы около 10 млн. долларов. Но таких корпораций по размеру и доходности в мире бизнеса сравнительно мало. Компании среднего и малого бизнеса, не могут позволить себе тратить большие суммы на совершенствование управления, но понимают, что совершенствование управления качеством продукции и услуг является даже в условиях сложной экономической ситуации залогом успешного ведения бизнеса. Любая организация, осознавшая необходимость проведения практических шагов на пути совершенствования качества продуктов и услуг, сталкивается с четырьмя барьерами, которые ей необходимо взять, прежде чем будут видны осязаемые результаты.

· Первый барьер: ограниченное понимание руководителями различных уровней, что такое совершенствование качества и как это связано с эффективностью организации коммерческой деятельности.

· Второй барьер: ломка сопротивления внутри организации новациям по теме.

· Третий барьер: рассмотрение процесса совершенствования управления качеством как очередной управленческой кампании, имеющей определенный конец. На самом деле этот процесс бесконечен.

· Четвертый барьер: рассмотрение процесса совершенствования управления качеством как чисто статистического, а не как управленческого мероприятия.

Существует довольно много причин, по которым организация может ввязаться во внедрение системы тотального управления качеством. Вот несколько из них:

· улучшение качества позволяет легче продавать продукты и услуги и увеличивать присутствие на рынке.

· улучшение морали работников, создание атмосферы удовлетворенности своим трудом.

· вопрос выживания, когда конкуренты проявляют агрессию на рынке и необходима ответная реакция.

Типичной ошибкой производителя является расчет на то, что клиент вприпрыжку будет бежать за продуктом или услугой низкого качества, но низкой стоимости. Это возможно только на начальной стадии запуска продукта или услуги, -информация распространяется быстро.

Клиент всегда хочет заплатить поменьше, но получить удовлетворяющее его качество. Эта аксиома часто забывается производителями продуктов и услуг.

Что дает внедрение системы тотального управления качеством? На этот вопрос можно дать по меньшей мере шесть ответов.

1. Увеличение степени удовлетворенности клиентов продуктами и услугами.

2. Усиление имиджа и репутации фирмы.

3. Увеличение лояльности клиента. Любой клиент, ставя ногу на порог фирмы, посылает ей немую записку: я доверяю Вам в том, что Ваша фирма может предоставлять продукты и услуги, качество которых меня удовлетворит.

4. Повышение производительности труда.

5. Рост морали работников.

6. Увеличение прибыли.

Не следует думать, что данная система является панацеей от всех бед и абсолютно каждой организации необходимо пускаться во внедрение системы.

В условиях рыночной экономики информация выступает как один из основных товаров. Успех коммерческой деятельности связан с муниципальными, банковскими, биржевыми информационными системами, информатизации оптовой и розничной торговли, торговых домов, служб управления трудом и занятостью, созданием банка данных рынка товаров и услуг, развитием центров справочной и аналитико-прогнозной котировочной информации, электронной почты, электронного обмена данными и др. Как правило, работа этих систем базируется на локальных вычислительных сетях различной архитектуры или их объединениях, получивших название корпоративных сетей. Наличие на предприятии информационной поддержки на базе компьютерного обеспечения создает для пользователей принципиально новые возможности интегрального характера, благодаря прикладным системам ПК и другому оборудованию сети.

Организуется автоматизированный документооборот создаются различные массивы управленческой, коммерческой и другой информации общего назначения и персонально используются вычислительные ресурсы всей сети, а не только отдельного ПК. Появляются возможности использования различных средств или инструментов решения определенных профессиональных задач.

Кроме организации внутренних служб, компьютерное обеспечение позволяют организовать внешние по отношению к обслуживаемому учреждению службы, такие, как телексная (телетайпная) связь, почтовая корреспонденция, электронные доски объявлений, газеты и пр., а также выход в глобальные (региональные) сети ЭВМ и использование их услуг.

Исходя из современных требований, предъявляемых к качеству работы управленческого звена коммерческой компании, необходимо отметить, что эффективная работа его всецело зависит от уровня оснащения офиса компании электронным оборудованием, таким, как компьютеры, средства связи, копировальные устройства. В этом ряду особое место занимают компьютеры и другое электронное оборудование, связанное с их использованием в качестве инструмента для делопроизводства и рационализации управленческого труда. Их использование в качестве информационных машин, позволяет сократить время, требуемое на подготовку конкретных маркетинговых и производственных проектов, уменьшить непроизводительные затраты при их реализации, исключить возможность появления ошибок в подготовке бухгалтерской, технологической и других видов документации, что дает коммерческой компании прямой экономический эффект.

3.2 Расчет эффективности открытия филиала в Омске

Устойчивое финансовое состояние предприятия, неплохие показатели платежеспособности позволяют руководству предприятия думать о дальнейшем расширении фирмы.

После принятия решения о необходимости расширения предприятия была подобрана группа экспертов. В результате работы методом «Мозгового штурма» было разработано три варианта дальнейшего развития предприятия:

1. Расширение деятельности на других рынках (Омск)

2. Расширение деятельности на рынке Южного Федерального округа (организация филиалов в Таганроге, Краснодаре и других городах).

3. Расширение на рынке города Ростов-на-Дону в той же сфере деятельности

Анализ предложенных проектов показал, что каждый из них может дать соответствующий рост прибыли предприятия и необходим тщательный анализ для выбора оптимального варианта дальнейшего развития.

Для анализа предложенных моделей дальнейшего развития предприятия было решено использовать метод анкетирования.

Первой задачей в данном случае стояло решить проблему компетентности экспертов. Для этой цели каждому из выбранных экспертов была предложена анкета, в которой предлагалось включить или не включить предлагаемых экспертов в группу. На основании полученных данных была построена матрица, где 1 - эксперт включен в группу, 0 - эксперт не включен в группу (табл. 3.1).

Таблица 3.1 - Матрица взаимных оценок экспертов

Эксперты	1	2	3	4	5
1	1	1	0	0	1
2	1	0	1	0	0
3	0	1	1	1	0
4	1	0	0	1	1
5	1	1	0	0	1
Взвешенная оценка	0,29	0,21	0,145	0,145	0,21

Коэффициенты компетентности нормированы так, что их сумма равна единице.

Экспертам было предложено оценить каждое из направлений по следующим критериям:

ожидаемый доход от реализации проекта;

требуемые финансовые ресурсы;

предполагаемые издержки производства.

Каждое из направлений предлагалось оценить по десятибалльной шкале, где 10 - очень перспективно, 0 - не перспективно. Таким образом, высокий доход оценивается оценкой 10, высокие издержки - оценкой 0.

Каждый эксперт заполнял таблицу следующего содержания (табл. 3.2).

Таблица 3.2 - Анкета для экспертов

Показатели \ Проекты	1	2	3	Ранг показателя (важность для реализации проектов)
Ожидаемый доход
Необходимые финансовые ресурсы для запуска проекта
Предполагаемые издержки производства

Результаты ранжирования приведены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 Результаты ранжирования показателей

Эксперты	1	2	3	4	5
П1	1	1	1	2	1	6	1	0,49
П2	2	2	2	1	3	10	0,6	0,3
П3	3	3	3	3	2	14	0,43	0,21

Рассчитав суммы рангов R_j, вспомогательные величины V_j, рассчитаны весовые коэффициенты W_j. Достоверность W_j оценивается на основе вычисления коэффициента конкордации Кендала:

;

Таким образом, получаем заметную степень согласия экспертов.

Весовые коэффициенты определяют некоторый фильтр при оценке эффективности проектов по многим критериям (рис. 3.1).

Рисунок 3.1 - Фильтр весовых коэффициентов

Анализируем анкеты, заполненные экспертами (таблица 3.4).

Таблица 3.4 - Результаты анкетирования экспертов

Эксперты	1	2	3	4	5
Показатели \ Проекты	1	2	3	1	2	3	1	2	3	1	2	3	1	2	3
Ожидаемый доход	9	8	8	7	8	7	7	8	9	9	7	8	7	8	7
Необходимые финансовые ресурсы для запуска проекта	5	6	7	7	8	6	6	7	5	7	6	8	8	8	6
Предполагаемые издержки производства	7	8	7	8	7	6	8	7	8	7	8	5	8	7	6

Далее составляем таблицу оценок проектов А₁, А₂, А₃ по данным критериям, учитывая коэффициент квалификации экспертов (таблица 3.5).

Таблица 3.5 - Таблица оценок проектов

Критерии	Wj	Проекты	Взвешенные оценки эффективности проектов по критериям
		А1	А2	А3	А1	А2	А3
П1	0,44	7,87	7,855	7,725	3,4628	3,4562	3,3
П2	0,34	6,485	6,985	6,435	3,2049	2,3749	2,1879
П3	0,22	7,565	7,435	6,435	1,6643	1,6357	1,4157
?					8,332	7,4668	6,9036

Взвешенные оценки дают профиль эффективности проектов (рис. 3.2).

Рисунок 3.2 - Профиль эффективности проектов

Основные аргументы, выдвинутые экспертами за первый вариант проекта:

1. Рынок Ростова и Ростовской области не имеет достаточного спроса, большая часть спроса удовлетворена.

2. На рынке Омска были проведены исследования, подтверждающие наличие неудовлетворенного спроса на продукцию фирмы.

Таким образом, экспертиза показала целесообразность реализации предприятием первого проекта - открытие филиала в Омске.

3.3 Разработка бизнес-плана

I. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ

А). Расширение предприятия направлено на освоение рынка пластиковых карт.

Б). Создание «брэнда» на рынке пластиковых карт, способного зарекомендовать себя надежным продавцом в планируемой программе (что будет способствовать дальнейшему расширению).

В). Путем рекламных кампаний и пропаганды создать механизмы продвижения продукции и обеспечить себя необходимым количеством потребителей для получения максимальной прибыли.

II. НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СРАВНИТЕЛЬНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ

Реализация продукции имеет следующие преимущества и перспективы: рост обеспеченности граждан в городе обеспечивает рост потребителей пластиковых карт. В то же время особенности реализации продукции позволяют сформировать постоянную клиентскую базу, так как постоянно потребляются карты оплаты мобильной связи и интернета. Этот фактор очень сильно влияет на объем реализации продукции.

III. СЕГМЕНТАЦИЯ И ЕМКОСТЬ РЫНКА

А. Сегментом рынка являются предприятия, использующие для оплаты своих услуг пластиковые карты (операторы мобильной связи, Интернет и IP-провайдеры, банки и т.д.).

Б. По емкости рынка точных сведений нет, но мы попытались ее установить, основываясь на объемах продаж в Ростовской области.

Планируется освоить 5% рынка Омска, что позволит повысить прибыль в 1,85 раза. То есть если в 2004 году прибыль составила 82932 тыс. руб., то можно ожидать в результате внедрения проекта 153424,2 тыс. руб. прибыли. Таким образом, прибыль от внедрения проекта составит 70492,2 тыс. руб.

IV. ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ

1. ЧИСЛЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА

На первом этапе численность нанимаемого персонала можно свести к 10 чел.

2. РАСЧЕТ ОСНОВНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Затраты на продвижение продукции включают в себя:

· затраты на рекламу по телевидению - 1500 (цена за 1 показ) * 30 = 45000;

· затраты на проведение акций в магазине - 15000;

· распространение рекламных листовок и буклетов - 5000;

· установка рекламных щитов - 15000.

Таблица 3.6 - Затраты

Наименование	Расходы на 1 месяц
Оплата за помещение	42000
Компьютеры	63000
Прочие затраты (5%)	5250
Итого	110250

3. Расчет прибыли

Уровень основных показателей (затраты, продажи, прибыль, рентабельность) предполагается на уровне основного магазина (т.к. площади, ассортимент и количество товаров в новом магазине будет примерно соответствовать показателям основного магазина).

4. РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ

Из данных «Отчета о финансовых результатах» основного магазина находим, что рентабельность продаж за 2005 год - 3 ,71%, рентабельность продаж за 2004 год - 3,76% (данный документ в организации не разрешен для копирования).

Таким образом, рентабельность нового филиала прогнозируется на основе показателей основного предприятия.

V. ИНВЕСТИЦИИ

Инвестиции планируются за счет резервного фонда основного предприятия, а недостающие средства решено взять ссуду в банке. Рассчитано, что для открытия и работы филиала необходимо закупить следующее:

1. Орг. техника: 2 компьютера

Затраты на закупку представлены в таблице 3.7.

Таблица 3.7 - Единовременные затраты

Орг. техника	65000
Итого	65000

Для работы нового филиала необходимо ежемесячно совершать следующие затраты (таблица 3.8).

Таблица 3.8 - Ежемесячные затраты

Аренда помещения	14000
Рекламно-маркетинговые расходы	19500
З/пл рабочим.	65000
Непредвиденные расходы (5%)	4925
Итого	103425

VI. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ

1. Путем пропаганды и рекламных акций мы обращаем внимание клиентов на новый филиал.

2. Развивая рынок сбыта в Омске, ведется направленная работа в сторону освоения Сибирского Федерального округа.

3. После детального изучения рынка мы можем формировать рынок пластиковых карт, удовлетворяя растущие потребности целевых клиентов.

Изучив материалы по теории развития и системному анализу, а также основные показатели финансовой деятельности предприятия, был сделан вывод о необходимости дальнейшего расширения сферы деятельности фирмы.

В результате анализа возможностей дальнейшего развития предприятия были с помощью метода «Мозгового штурма» были разработаны три варианта дальнейшего развития.

К анализу предложенных вариантов развития был применен метод анкетирования. В результате проведения анкетирования был выбран первый вариант дальнейшего развития фирмы, выдвинуты аргументы, говорящие за этот вариант. На основании изучения рынка города Омска, финансовой деятельности предприятия был разработан примерный бизнес план дальнейшего расширения фирмы. В результате предполагается повышение прибыли в 1,85 раза.

Принято решение об инвестировании средств в данный проект частично из собственных средств, а также частично - через взятие ссуды в банке. Руководством фирмы было решено доработать предложенный бизнес-план для предоставления его в банковское учреждение.

Заключение

Менеджмент (в прикладном значении термина) понимается как «скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией».

Менеджмент как наука рассматривается в настоящее время не только как отдельная дисциплина, но как междисциплинарная область знания, аккумулирующая достижения теории управления, экономической теории, маркетинга, социологии и психологии управления, предпринимательства и многих других отраслей.

Организация - это единство организационной структуры и организационного процесса.

Структура управления - это совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления, реализованных в конкретных организационных формах, обеспечивающих целостность управления и сохранение основных свойств при различных внутренних и внешних изменениях.

Организационная структура объекта управления (системы организации) отражает взаимодействие между его элементами, это упорядоченная совокупность отдельных элементов, образующаяся составляющими данную организацию подразделениями.

Организационная структура предприятия - это система логически взаимосвязанных подразделений, отражающая внутреннее строение предприятия.

Организационная структура является средством реализации эффективной деятельности предприятия и должна отвечать следующим требованиям:

быть простой, четкой и достаточно гибкой, обеспечивающей творческое решение задачи управления;

создавать условия для свободного и эффективного взаимодействия всех звеньев управления;

обладать способностями быстро реагировать на все изменения, происходящие как внутри предприятия, так и вне его;

быть восприимчивой к техническим и организационным новациям;

ориентировать все производственные и управленческие службы на достижение конечных целей предприятия наиболее эффективным путем.

Система менеджмента в соответствии с международными стандартами представляет собой не что иное, как систему для установления политики и целей, а также для достижения этих целей. Таким образом, в начале XXI века специалисты в области менеджмента на уровне международного стандарта закрепили весьма универсальное понятие - «система менеджмента».

Особенности свойств систем менеджмента и их направленность на учет требований внешней среды при формировании условий внутренней среды организации дают возможность интеграции систем, которые можно представить следующим образом:

· Изначально интегрированные системы менеджмента. Предполагается, что такой подход может быть реализован, когда организация не имеет развитой системы менеджмента (например, качества). В то же время многие предприятия считают такой подход достаточно сложным и предпочитают иные пути.

· Независимое развитие. Например, СМК и СЭМ, затем -- интеграция; такой подход характерен для большого числа зарубежных и растущего числа российских компаний, которые осуществляют разработку и внедрение систем экологического менеджмента вслед за сертификацией систем менеджмента качества.

· Интеграция новых аспектов в уже существующую систему. Преимущество подхода состоит в том, что опыт, накопленный в процессе разработки, внедрения и совершенствования системы, используется для постановки и достижения целей, отражающих особенности внешней среды иного характера.

Добровольному подтверждению соответствия подлежит продукция, не подпадающая под обязательную сертификацию. Добровольное подтверждение соответствия осуществляется по инициативе заявителя (предприятия) на условиях договора между заявителем и органом по сертификации. Добровольное подтверждение соответствия может осуществляться для установления соответствия национальным стандартам, стандартам организаций, системам добровольной сертификации, условиям договоров.

Объектами добровольного подтверждения соответствия являются продукция, процессы производства, эксплуатации, хранения, перевозки, реализации и утилизации, работы и услуги, а также иные объекты, в отношении которых стандартами, системами добровольной сертификации и договорами устанавливаются требования.

При этом орган по сертификации:

- осуществляет подтверждение соответствия объектов добровольного подтверждения соответствия;

- выдает сертификаты соответствия на объекты, прошедшие добровольную сертификацию;

- предоставляет заявителям право на применение знака соответствия, если применение знака соответствия предусмотрено соответствующей системой добровольной сертификации;

- приостанавливает или прекращает действие выданных им сертификатов соответствия.

Добровольная сертификация способствует укреплению репутации предприятия и - как следствие - повышению конкурентоспособности его продукции.

Системы менеджмента качества сертифицируются только в добровольном порядке.

Компания «Card Group» является производителем пластиковых карт. Компания была организована в 2003 году. Миссия компании «Card Group» - удовлетворение постоянно растущего спроса на пластиковые, бумажные и ламинированные карты. Следуя духу времени, компания постоянно совершенствует технологический процесс, обновляя производственную линию, внедряя современное оборудование, новые методы и перспективные материалы, а также повышая профессионализм сотрудников.

В целом устойчивость финансового состояния анализируемого предприятия достаточно стабильна. Единственное что портит общую картину финансового положения - это чрезмерное количество запасов. Так, коэффициент обеспеченности запасов собственным капиталом () имеет низкое значение из-за высокого уровня запасов, т.к. уже обоснован тот факт, что увеличение запасов влечет отток денежных средств. При таких обстоятельствах происходит увеличение заемного капитала, что снижает коэффициент автономии ().

На исследованном предприятии наблюдается незначительная нехватка денежной наличности, т.к. коэффициенты абсолютной ликвидности () и критической ликвидности () в несколько раз меньше своих минимальных значений, что говорит о недостатке денежных средств вместе с краткосрочной дебиторской задолженностью для покрытия срочных обязательств. Коэффициент текущей ликвидности (покрытия) (полного покрытия текущих обязательств), () близок к своему максимальному значению и в отчетном году на 1 руб. краткосрочных обязательств приходится 1,93 руб. текущих активов, в том числе 1,78 руб. запасов.

Рассмотренные коэффициенты ликвидности представляют собой условную величину, т.к. при нормальном обороте текущих активов эти коэффициенты находятся в постоянном движении. Так, приток денежных средств обеспечивает пополнение использованных производственных запасов, которые трансформируются в готовую продукцию и после прохождения производственного цикла, реализация готовой продукции обеспечивает новый приток денежных средств.

Изучив материалы по теории развития и системному анализу, а также основные показатели финансовой деятельности предприятия, был сделан вывод о необходимости дальнейшего расширения сферы деятельности фирмы.

В результате анализа возможностей дальнейшего развития предприятия были с помощью метода «Мозгового штурма» были разработаны три варианта дальнейшего развития.

К анализу предложенных вариантов развития был применен метод анкетирования. В результате проведения анкетирования был выбран первый вариант дальнейшего развития фирмы, выдвинуты аргументы, говорящие за этот вариант. На основании изучения рынка города Омск, финансовой деятельности предприятия был разработан примерный бизнес план дальнейшего расширения фирмы. В результате предполагается повышение прибыли в 1,85 раза.

Принято решение об инвестировании средств в данный проект частично из собственных средств, а также частично - через взятие ссуды в банке. Руководством фирмы было решено доработать предложенный бизнес-план для предоставления его в банковское учреждение.

Список использованной литературы

1. Алексунина В.А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности / В.А. Алексунина. - М. : Маркетинг, 2001

2. Анфилатов В.С. Системный анализ в управлении / В.С. Анфилатов, А.А. Емельянов, А.А. Кукушкин. - М. : Финансы и статистика, 2002

3. Бабань Ю. Методология моделирования бизнес-процессов / Ю. Бабань // Финансовая газета. - 2001. - 31 мая.

4. Бандурин А.В. Управление деятельностью корпорации в России : дис. … д-ра экон. наук / А.В. Бандурин. - М., 2002

5. Баранчеев В. Анализ и оценка маркетингового потенциала предприятия / В. Баранчеев, С. Стрижов // Маркетинг. - 1996. - № 5

6. Бейкер М. Маркетинг: бизнес-класс: энциклопедия / Майкл Бейкер. - СПб.: Питер, 2002

7. Беляевский И.К. Маркетинговые исследование: информация, анализ, прогноз / И.К. Беляевский. - М.: Финансы и статистика. 2001

8. Березин И.С. Маркетологи советуют / И.С. Березин // Консультант Черноземья. - 2002. - № 11

9. Берлин А. Планирование капитальных вложений на предприятии в условиях инвестиционного кризиса / А. Берлин, А. Арзямов // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - № 3

10. Биленов О.Н. Система стратегического маркетинга на промышленном предприятии : дис. … д-ра экономич. наук / О.Н. Биленов. - М., 2001

11. Голубков Е.П. Проектирование элементов комплекса маркетинга / Е.П. Голубков // Маркетинг в России и за рубежом. - 2002. - № 1

12. Гусева Т.В., Виниченко В.Н., Дайман С.Ю., Заика Е.А., Молчанова Я.П. Развитие систем экологического менеджмента в России // Стандарты и качество. -- 2001. -- № 12

13. Дойл П. Маркетинг-менеджмент и стратегии / П. Дойл. - СПб. : Питер, 2002

14. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2000

15. Дубров А.М. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе / А.М. Дубров. - М. : Финансы и статистика, 2001

16. Емельянов А.А. Имитационное моделирование экономических процессов / А.А. Емельянов. - М. : Финансы и статистика, 2002

17. Завгородняя А.А. Маркетинговое планирование: анализ моделей управления / А.А. Завгородняя, Д.О. Ямпольская - СПб. : Питер, 2002

18. Калка Р. Маркетинг / Р. Калка, А. Мессен. - М.: Финансы и статистика, 2002

19. Калянов Г.Н. Теория и практика реорганизации бизнес-процессов / Г.Н. Калянов. - М. : Изд-во «Синтег», 2002

20. Кобелев Н.Б. Основы имитационного моделирования сложных экономических систем / Н.Б. Кобелев. - М. : Дело, 2003

21. Кобелев Н.Б. Практика применения экономико-математических методов и моделей : учеб.-практ. пособие / Н.Б. Кобелев. - М.: ЗАО «Финстатинформ», 2000

22. Кузякин В.И. Информационные технологии в экономике : учеб. пособие / В.И. Кузякин. - Екатеринбург : Изд-во ГОУ УГТУ УПИ, 2002

23. Малыхин, В.И. Математика в экономике / В.И. Малыхин. - М. : ИНФРА-М, 2002

24. Марушков Р.В. Оценка использования экономического потенциала предприятия (на примере предприятий печатной отрасли): автореф. дис. … канд. экон. наук / Р.В. Марушков. - М., 2000

25. Михайлов Д.М. Мировой финансовый рынок: тенденции и инструменты / Д.М. Михайлов. - М. : Экзамен, 2000

26. Мишенин А.И. Теория экономических информационных систем / А.И. Мишенин. - М. : Финансы и статистика, 2001

27. Моисеев Н.Н. Универсум. Информация. Общество. - М.: Устойчивый мир, 2001

28. Моисеева Н.К. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление / Н.К. Моисеева, Ю.П. Анискин. - М. : Внешторгиздат, 2001

29. Молчановский Е. Проблемы функционирования маркетинговых служб на российских предприятиях / Е. Молчановский, В. Секерин, Ю. Толоконникова // Маркетинг. - 2001. - № 6

30. Моргунов Е.Б. Модели и методы управления персоналом / Е.Б. Моргунов. - М. : Интел-Синтез, 2001

31. Мурзалиев А. Особое место маркетинга / А. Мурзалиев // Корпоративный вестник. - 2000. - № 5 (11)

32. Патрушева Е. Методика оценки состояния маркетинга на предприятиях / Е. Патрушева // Маркетинг. - 2002. - № 1

33. Пинегина М.В. Математические методы и модели в экономике / М.В. Пинегина. - М.: Экзамен, 2002

34. Попов В.М. Бизнес-планирование: учеб. для экон. спец. вузов / В.М. Попов, С.И. Ляпунов, С.Ю. Муртузалиева [и др.] ; под ред. В.М. Попова, С.И. Ляпунова ; Рос. экон. акад. им. Г.В.Плеханова. - М. : Финансы и статистика, 2000

35. Риск-анализ инвестиционного проекта: учеб. для вузов / под ред. М.В. Грачевой. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2001

36. Ромата Е.В. Маркетинговые исследования: статьи по теории и практике маркетинговых исследований / Е.В. Ромата. - М. : Студцентр, 2001

37. Руделиус У. Маркетинг / У. Руделиус. - М. : Изд-во “Де Ново”, 2001

38. Семенов М.И. Автоматизированные информационные технологии в экономике / М.И. Семенов, И.Т. Трубилин [и др.]. - М. : Финансы и статистика, 2002

39. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе / В.И. Сергеев. - М.: ИНФРА-М, 2001

40. Соколов В.Г. Исследование систем управления промышленной организацией / В.Г. Соколов // Научные труды V Международной научно-практической конференции “Фундаментальные и прикладные проблемы приборостроения, информатики, экономики и права” / МГАПИ. - М., 2002

41. Титова В.А. Маркетинг / В.А. Титова. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2001

42. Титова Н.Е. Маркетинг : учеб. пособие для студ. высш. учеб. завед. / Н.Е. Титова; Ю.П. Кожаев. - М.: Владос, 2004

43. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент как система повышения конкурентоспособности/ Р.А. Фатхутдинов // Управление персоналом. - 2000. - №1, январь

44. Фомин Г.П. Математические методы и модели в коммерческой деятельности / Г.П. Фомин. - М.: Финансы и статистика, 2001

45. Хершген Х. Маркетинг: основы профессионального успеха / Х. Хершген. - М.: ИНФРА-М, 2000

46. Хьержик Дж. Модель: цена и время / Дж. Хьержик. - М.: ИК Аналитика, 2000

47. Цисарь И. Ф. Компьютерное моделирование экономики / И.Ф. Цисарь, В.Г. Нейман. - М.: Диалог, 2002

48. Чечевицына Л.Н. Микроэкономика: экономика предприятия / Л.Н. Чечевицына. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2000

49. Эванс Дж. Р. Маркетинг / Дж.Р. Эванс, Б. Берман. - М.: СИРИН, 2002

50. Экономическая стратегия фирмы / под ред. А.П. Градова. - СПб.: Спецлитература, 2002

51. Ясина Е.Г. Модернизация российской экономики: в 2 т. Т. 1 / Е.Г. Ясина. - М.: ГУ ВШЭ, 2002

Размещено на Allbest.ru