Психологические методы управления трудовым коллективом на примере ОАО "Макбур"

При продвижении продукции на рынки Восточной Сибири, Дальнего Востока, Монголии, Китая компания Макбур имеет географические преимущества по отношению к конкурентам, расположенным в Западной Сибири и на Урале, а также в Европейской части России. Например, железнодорожный тариф на доставку 20-тонного контейнер от Омска до Хабаровска - 16000 рублей, а от Улан-Удэ - 7800 рублей.

Таким образом, анализ внешней среды предприятия показал: ОАО «Макбур» является самым крупным производителем макаронных изделий в Восточной Сибири и Приморье. Улан-Удэнская макаронная фабрика вышла и на региональные рынки. Сегодня, помимо Бурятии, она успешно реализует свою продукцию в Иркутской, Читинской области, республике Саха (Якутия) и на Дальнем Востоке (Приморский край, Хабаровский край). Кроме реализации на внутреннем рынке, ОАО «Макбур» осуществляет экспорт в Монголию. Лишь 10% поставок сырья для производства макаронных изделий приходится на местные поставки.

При анализе внутренней среды выявилось, что на предприятии установлено новое, самое современное оборудование. Технологический процесс составляет собой высокоскоростной замес теста (вместо традиционных 30 мин. на это уходит 20 сек.). В ассортименте ОАО «Макбур» более 50 наименований макаронных изделий самых разных форм и расфасовки. Для продвижения продукции компании под торговой маркой «Макбур» на новых существующих рынках, постоянно уделяется внимание различным маркетинговым мероприятиям. Одной из задач ценовой политики фабрики на макаронные изделия является формирование цен, доступных для потребителя с разными доходами.

2.3 Исследование системы методов управления персоналом, применяемых на предприятии

Сегодняшняя ситуация такова, что для того, чтобы предприятию держаться на плаву руководителю приходится преодолевать множество трудностей и как следствие, главным, что ему нужно, становится прибыль. Это означает, что и сотрудников он мотивирует только с помощью материальных инструментов, в то время как финансовая составляющая не является единственно возможной и оптимальной формой стимулирования.

Современный менеджмент предлагает в качестве фактора успешности компании использовать проактивность, то есть умение заранее прогнозировать ситуацию и как можно более эффективно предотвращать ее негативные проявления и последствия. На ОАО «Макбур» используется скорее реактивный: предприятие ждет, когда проблема появится, разовьется до того уровня, когда не замечать ее уже нельзя, и только после этого начинает реагировать.

Системы мотивации, функционирующие на предприятии, малоэффективны и не до конца сформированы. Прежде всего, отсутствует формальный документ, который затрагивает все аспекты стимулирования сотрудников, материального, так и нематериального. Существуют лишь Правила внутреннего распорядка и Положение о заработной плате. Поэтому необходимо разработка и утверждение документа, регулирующего систему мотивации предприятия. Этот документ полезен как сотрудникам отдела работы с персоналом, так и самим работникам, которые будут четко знать, на какие льготы и привилегии они могут претендовать.

Нематериальное стимулирование на предприятии развито недостаточно. престиж работы на предприятии невысок, сильная организационная культура отсутствует. У сотрудников имеются возможности повышения квалификации, однако пользуются этим немногие.

На ОАО «Макбур», как собственно и на многих других отечественных предприятиях, нет специальной системы мотивирования персонала, отсутствуют люди, которые занимались бы этим. Всеми вопросами, которые связаны с работниками предприятия, занимается отдел кадров, решающий лишь узкий круг проблем (подбор кадров, наем и увольнение работников).

На сегодняшний день практика стимулирования на предприятии основана на неком внутреннем ощущении руководителями мотивационной направленности своего персонала. Это ощущение основывается на следующем:

· на видении отношения работников к труду, выполнения своих задач и трудовых функций;

· на оценке количественных и качественных результатов труда;

· на восприятии различных высказываний работников относительно существующей системы стимулирования, и прежде всего оплаты труда.

Поэтому для повышения эффективности деятельности предприятия необходимо перейти от ощущения мотивационной среды к ее систематическому изучению и в связи с этим к повышению эффективности системы стимулирования.

Вообще для ОАО «Макбур», как и для других предприятий республики и страны, характерны типичные слабости систем стимулирования:

1. руководители рассматривают систему стимулирования в узком спектре стимулов, а работники - в более широком.

Руководители чаще относят к стимулам методы материального стимулирования (виды заработной платы, доплаты, надбавки, премии и др.), социальный пакет (оплата предприятием в том или ином процентном соотношении различных услуг и выполнение определенных социальных обязательств перед своими работниками). Работники рассматривают систему стимулирования в более широком смысле, добавляя к этому делению следующие группы: методы морального поощрения (признание, похвала, доверие руководителя), методы организационного стимулирования (гибкий рабочий график, частичное выполнение работы дома и др.)

Методы морального стимулирования являются наиболее доступными для руководителей, но на предприятии их применяемость невелика, что вызвано несколькими причинами:

· взгляд на стимулирование как на процесс и систему, имеющих преимущественно денежное выражение;

· никто не учил и не учит руководителей организационным и социально-психологическим технологиям управления персоналом.

Работники предприятия рассматривают методы стимулирования в более широком спектре, и поэтому их ожидания по их использованию со стороны руководителей не оправдываются. Это закономерно приводит к восприятию руководителей как непрофессионалов и разрыву между потребностями в стимулах и уровнем удовлетворенности. Поэтому необходимостью является повышения квалификации руководителей всех уровней управления на предприятии, и особенно руководящего состава в области мотивации и стимулирования персонала.

2. руководители рассматривают систему стимулирования с чисто формальных позиций (т.е. наличие прав по применению тех или иных методов), а подчиненные - как с формальных, так и с неформальных. Например, можно работнику объявить благодарность в приказе, но у руководителя подразделения нет таких полномочий, он выходит с соответствующим ходатайством к руководителю предприятия. В результате теряется время и эффективность такого поощрения снижается. Но ведь благодарность можно объявить устно, перед коллективом подразделения. Т.е. наряду с формальными вариантами метода имеются неформальные его разновидности, отличающиеся большей оперативностью и большим откликом.

3. система стимулирования используется без обратной связи. На предприятии не использовались и не используются какие-либо формы и методы оценки работниками системы стимулирования. Т.е работнику адресуется некий набор формальных стимулов, а как он их воспринимает и оценивает, никого не интересует. От работника ожидаются только результаты работы.[№10, с. 68] Такое «стимулирующее равнодушие» - весьма характерно не только для «Макбура», но и для всей российской практики.

На предприятие отсутствуют специалисты, владеющие оценочными методиками, которые позволяют периодически получать (в режиме мониторинга) информацию в области мотивации и стимулирования персонала, что вызвано нехваткой специалистов, имеющих опыт разработки подобных стратегий.

Для ОАО «Макбур» характерны также следующие проблемы:

· Повторяемость и привычность работы (особенно на стадии фасовки продукции);

· Низкая степень делегирования и доверия к работникам со стороны руководства;

· Недостаток признания, похвалы;

· Несоответствие ожиданиям, т.е. открытость и регулярность обратной связи со стороны руководителя, четкое соблюдение обещаний.

К нематериальным методам стимулирования работников на предприятии относятся:

· Достаточная оснащенность рабочих мест, однако, значительная часть рабочих помещений нуждается в ремонте и модернизации;

· Для женщин с детьми предусмотрено гибкое рабочее время;

· Возможность роста;

· Предоставление возможности развития и обучения;

· Информирование сотрудников о достижениях предприятия с целью создания атмосферы общности результатов.

Таким образом, исследование методов психологического воздействия на персонал, применяемых на предприятии показало, что в этой области имеются следующие проблемы: 1. недостаточное внимание руководства к системе мотивации работников; 2. слабое применение психологических методов управления персоналом; 3. отсутствие специальных работников, занимающихся проблемами мотивации, нет конкретной системы мотивирования, отсутствие, также формального документа, который затрагивал бы все аспекты стимулирования сотрудников, материального, так и нематериального; 4. руководители рассматривают систему стимулирования в узком спектре стимулов; 5. Низкая степень делегирования и доверия к работникам со стороны руководства; 6. Недостаток признания, похвалы у работников.

Решение данных проблем поможет предприятию повысить эффективность деятельности.

2.4 Мероприятия, направленные на совершенствование психологических методов управления персоналом

Как показал, проведенный выше анализ на предприятии существует ряд проблем, связанных с нематериальным стимулированием труда. Основной из них является отсутствие специального отдела, занимающегося проблемами мотивации работников. Поэтому основным мероприятием по данной проблеме является создание на предприятии специального подразделения (отдела или бюро) мотивации персонала. К числу основных задач такого подразделения относятся:

1. систематическое изучение мотивации работников различных подразделений предприятия.

2. оценка эффективности используемых на предприятии систем и методов стимулирования труда.

3. разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования применительно к различным категориям работников предприятия.

4. определение и внедрение новых методов стимулирования труда.

5. изучение опыта отечественных и зарубежных предприятий по оценке мотивации и применению различных методов стимулирования.

То есть для эффективности работы предприятия нужно, чтобы кто-то специально и профессионально занимался изучением (анализом, исследованием) проблем мотивации персонала. Без этого не будет информации о том, на каком уровне находится мотивация персонала каждого подразделения и коллектива в целом.

Для повышения мотивации работников на ОАО «Макбур» можно использовать также следующие формы нематериальной мотивации:

1. Рабочая среда. К данной форме мы отнесем комфорт, удобство, а также принятие рабочего места и отношения в коллективе. Комфортная обстановка может решить много проблем, связанных со стрессом, действию которого подвергается практически любой сотрудник. В случае если деятельность специалиста характеризуется очень высоким уровнем напряженности и стресса, отсутствие комфортного рабочего места и окружения могут оказать значительное негативное воздействие как на него самого, так и на эффективность его работы.

2. Доверие работодателя. Данное чувство является немаловажным в процессе «выращивания» лояльного сотрудника. Выражение доверия к сотруднику со стороны руководства обеспечивает дополнительную выгоду - повышения доверия к самому руководству. В данном случае действует давно и хорошо известный принцип «нам нравятся те, кому мы нравимся».

3. Знакомство с руководителем компании. Многим сотрудникам приятно чувствовать свою сопричастность, приближенность к лицам, занимающим высокое положение. Это повышает их собственный статус, дает понять, что они имеют вес в данной организационной структуре.

4. Чувство значимости занимаемой должности. Практически каждый сотрудник, независимо от уровня занимаемой позиции в корпоративной иерархии, хочет знать, что он сам и его работа важны для компании.

5. Похвала. Похвала хороша тем, что, даже вызвав привыкание, она не требует как следующего логического шага для мотивации сотрудника «сверхпохвалы». Отсутствие привычного поощрения уже само по себе является своеобразным наказанием. Причем иногда для создания либо поддержания правильного настроения в коллективе в награде даже нет необходимости, достаточно просто искренне сказать спасибо сотруднику, отлично выполнившему свою работу.

6. Поддержка. Сотрудникам необходимо знать, что есть человек, к которому они могут обратиться за советом, что они не одиноки.

7. Ощущение общего, сплоченного коллектива. Этому могут способствовать различные корпоративные мероприятия, совместные празднования дней рождений, нового года и иных значимых дат, которые формируют общие воспоминания о приятных моментах и возможность лучше узнать своих коллег.[№14, с.174]

В практике управления как западных, так и отечественных компаний широко используются так называемые специальные мотивационные мероприятия - мероприятия, основной целью которых является именно мотивация сотрудников, а не что-либо другое. Рассмотрим такие мероприятия, действующие на основе психологических методов:

Проведение тренингов командообразования. Основная цель тренингов - усилить сплоченность людей, помочь им в построении оптимального общения, формирование благоприятного социально-психологического климата. Тренинги предполагают разнообразные игры, творческие задания, командную работу по поиску решений заданий, направленных на лучшее узнавание друг друга. При проведении тренинга необходимо соблюдение следующих условий:

· тренинг адресован именно тем, кому он действительно нужен и сотрудники это понимают;

· тренинг надо заслужить, т.е. это не на принудительное мероприятие, а поощрение;

· тренинг проходит в живой, непринужденной форме;

· тренинг действительно полезен;

· после тренинга людям стало легче и интересней работать.

Иногда специально совмещаются тренинги командообразования и навыков. Такие тренинги становятся одной из самых выгодных инвестиций компании.

Следующим мероприятием является привлечение информационных источников, печатных изданий. Новости компании, поздравления сотрудников, приветственные слова новичкам - все это производит впечатление на людей, и многие (особенно рядовые сотрудники, для которых признание, как правило, более важно) потом подолгу хранят эти издания.

Создание внутреннего корпоративного сайта также повышает сплоченность коллектива. Сайт, доступ, к которому имеют только сотрудники компании - это прекрасная возможность для объединения людей и общего информационного поля на постоянной, периодической основе. Такой сайт может включать в себя список сотрудников по отделам с описанием вопросов, с которыми к ним можно обратиться, их фотографии, дни рождения, последние новости и т.д.

К мероприятиям также относятся поздравления с личными и национальными праздниками, вручение подарков. В большинстве случаев вручение небольших подарков от компании по случаю дня рождения, свадьбы, рождения ребенка, а также некоторых общих праздников (Новый год, Международный женский день, День защитника Отечества) производит очень сильное впечатление на сотрудников, потому что демонстрирует внимание к ним руководства не только как к хорошим работникам, ни и как к личностям. Причем совершенно не обязательно вручать подарки по всем этим поводам, можно выбрать лишь некоторые из них. Однако такое внимание к сотрудникам со стороны компании, как правило, высоко ценится и является значимым мотиватором.[№9, с.45]

Еще одним методом психологического воздействия на персонал является наказание. Однако использовать его надо очень осторожно, важно, чтобы наказание выполнило свою функцию и в тоже время психологически не травмировало сотрудника, не было обидным или оскорбительным. Неправильно наказав сотрудника, можно получить прямо противоположный результат. Чрезмерное и незаслуженное наказание (каким оно часто кажется тем, кого наказывают) вызывает сопротивление, агрессию, нежелание исправляться и продолжать работу. Существует несколько психологических правил эффективного наказания:

· Неотвратимость воздействия;

· Индивидуализация наказания (лишение благ, которые значимы именно для работника);

· Справедливость наказания;

· Всегда необходимо учитывать обстоятельства нарушения;

· Нельзя унижать честь и достоинство человека.

Психологи советуют использовать алгоритм наказания, известный как формула эффективной критики или ПНП (позитив/негатив/позитив).

На первом этапе важно создать позитивный эмоциональный фон, продемонстрировать уважение человеку. Этот фон достигается доброжелательным взглядом, улыбкой и т.п. нужно, чтобы человек принял и осознал негативную позицию руководителя по отношению только к конкретному поступку, а не к личности в целом.

На втором (негативном) этапе руководитель должен показать провинившемуся, что он очень огорчен поступком и тем, что приходится наказывать, однако сделать это необходимо.

И в заключение всего, на последнем (реабилитирующем) этапе, после вынесения наказания рекомендуется сделать паузу секунд на 10-15, чтобы человек успел осознать все, что ему сказали. После этого нужно выразить надежду на то, что он оправдает доверие и станет на путь исправления, дать возможность сотруднику реабилитировать себя. Важно показать человеку, что в него верят, несмотря на то, что он допустил промах. Это может быть выражено в похвале предыдущих заслуг работника.[№6, 32]

Таким образом, для решения проблем в сфере мотивации и психологического управления персоналом на ОАО «Макбур» можно провести такие мероприятия как, создания отдела мотивации, который занимается исследованием и анализом проблем, а также их решением в данной области; создание благоприятной рабочей среды; создание сплоченного коллектива, путем проведения различных тренингов, созданием внутреннего сайта, организацией поздравления работников с праздниками; создание руководством ощущения поддержки и доверия у персонала, чувства значимости собственной должности, «нужности» компании. Использование такого метода воздействия на персонал как наказание, должно быть очень осторожным, так как, неправильно наказав сотрудника, можно получить прямо противоположный результат - сопротивление, агрессию, нежелание исправляться и продолжать работу.

Заключение

Управление коллективом работников имеет для организации большое значение. Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. Методы управления, или воздействия, в процессе управления являются важным разделом в менеджменте. Среди них основными являются организационно-распорядительные, или организационно-административные, экономические и социально-психологические. В последние десятилетия в развитых капиталистических странах, а в последние годы и в России, интерес к социально-психологическим аспектам, «человеческому» фактору управления резко возрос

Психологические методы управления играют важную роль в работе с персоналом, они направлены на конкретную личность и, как правило, индивидуальны. Главной особенностью этих методов является то, что они направлены на внутренний мир человека, его личность, интеллект, чувства, образы, поведение и позволяют сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных производственных задач. Современные российские экономические отношения не способствуют поддержанию комфортного психологического климата в коллективе. По этой причине важно прогнозировать воздействие социально-психологических методов управления на работу персонала, учитывая, что данные методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы и личность конкретного сотрудника.

Анализ внешней среды предприятия показал: ОАО «Макбур» является самым крупным производителем макаронных изделий в Восточной Сибири и Приморье. Улан-Удэнская макаронная фабрика вышла и на региональные рынки. Сегодня, помимо Бурятии, она успешно реализует свою продукцию в Иркутской, Читинской области, республике Саха (Якутия) и на Дальнем Востоке (Приморский край, Хабаровский край). Кроме реализации на внутреннем рынке, ОАО «Макбур» осуществляет экспорт в Монголию. При анализе внутренней среды выявилось, что на предприятии установлено новое, самое современное оборудование. В ассортименте ОАО «Макбур» более 50 наименований макаронных изделий самых разных форм и расфасовки. Для продвижения продукции компании под торговой маркой «Макбур» на новых существующих рынках, постоянно уделяется внимание различным маркетинговым мероприятиям. Исследование методов психологического воздействия на персонал, применяемых на предприятии показало, что в этой области имеются следующие проблемы: 1. недостаточное внимание руководства к системе мотивации работников; 2. слабое применение психологических методов управления персоналом; 3. отсутствие специальных работников, занимающихся проблемами мотивации, нет конкретной системы мотивирования, отсутствие, также формального документа, который затрагивал бы все аспекты стимулирования сотрудников, материального, так и нематериального; 4. руководители рассматривают систему стимулирования в узком спектре стимулов; 5. Низкая степень делегирования и доверия к работникам со стороны руководства; 6. Недостаток признания, похвалы у работников.

Для решения проблем в сфере мотивации и психологического управления персоналом на ОАО «Макбур» можно провести такие мероприятия как, создание отдела мотивации; создание благоприятной рабочей среды; создание сплоченного коллектива, путем проведения различных тренингов, созданием внутреннего сайта, организацией поздравления работников с праздниками; создание руководством ощущения поддержки и доверия у персонала, чувства значимости собственной должности, «нужности» компании. Использование такого метода воздействия на персонал как наказание, должно быть очень осторожным, так как, неправильно наказав сотрудника, можно получить прямо противоположный результат - сопротивление, агрессию, нежелание исправляться и продолжать работу.

Список использованных источников

1. Виханский О.С. Менеджмент - М.: Экономистъ, 2008

2. Комаров П.А. Менеджмент социальной работы - М.: Экономика, 2009

3. Кузьмин И.А. Психотехнологии и эффективный менеджмент - СПб.: КНОРУС, 2007

4. Прокопьев Т.Я. Современный менеджмент - СПб.: Высшая школа, 2002

5. Румянцева А.И. Менеджмент организации - М.: Инфра - М, 2006

6. Волков П.И. «Наказание как метод стимулирования персонала» //Управление персоналом - №9, 2009

7. Иванов П.М. «Методы управления персоналом»// Главный инженер, №1, 2008

8. Иванова С. «Демотивация персонала: как ее преодолеть»// Кадры предприятия, №7, 2008

9. Иванова С «Специальные мероприятия как дополнительный источник мотивации»// Кадры предприятия - №5, 2009

10. Карпов А.Е «Современные проблемы систем стимулирования»// Управление персоналом - №23, 2007

11. Петрова С.М. «Мотивация работников»// Управление персоналом - №6, 2009

12. Сергеев П.И «Современные методы управления персоналом»// Кадровое дело №4, 2007

13. Харченко С.М. «Проблема мотивирования персонала организации»// Социс - №2, 2008

14. Шушкевич С.В «Лояльный персонал - миф или реальность»// Управление развитием персонала - №2, 2009г.

15. Панкратов В.Н. Психология успешного взаимодействия. М., 1999.

16. Пезешкиан Н. Психотерапия повседневной жизни.- СПб.6 Речь, 2002. - 288 с.

17. Почебут Л.Г., Чикер В.А. Индустриальная социальная психология. - СПб., 1997.

18. Почебут Л.Г., Чикер В.А. Организационная социальная пси-хология: Учеб. пособие. СПб., 2000.

19. Прикладные проблемы социальной психологии. - М., 1983.

20. Психологические проблемы социальной регуляции поведения. - М., 1986.

21. Психология. /Под ред. А.А. Крылова. М., 2000.

22. http://azps.ru/

Размещено на Allbest.ru