Процесс принятия решений и его место в менеджменте операций

В т.ч. стоимость пром.-произ фондов

тыс. грн

264011,3

176134,2

161031,2

-87877,1

-15103

Если проанализировать основные технико-экономические показатели по предприятию в динамике 2009-2010гг., то можно прийти к выводу, что по сравнению с 2010г возросли объемы товарной и реализованной продукции (143162,2 и 193363 тыс.грн.) соответственно. За счет роста цен на материалы в 2009г выросла и ее себестоимость на 87319,5тыс.грн. Прибыль от реализации продукции по сравнению с предыдущим годом повысилась на 34948 тыс.грн. и предприятие получило прибыль 6932 тыс.грн.

Если проанализировать основные технико-экономические показатели по предприятию в динамике 2010-2011гг., то можно прийти к выводу, что по сравнению с 2010г. Возросли объемы товарной и реализованной продукции на 98500,2 и 103221,3 тыс.грн., соответственно. За счет роста цен на материалы в 2011г. выросла ее себестоимость, хотя затраты на 1 грн. товарной продукции снизились. Прибыль от реализации продукции по сравнению с предыдущим годом повысилась на 52640,3 тыс.грн., а чистая прибыль возросла на 5710,1 тыс.грн.

Численность персонала сокращается на 420 чел. (по сравнению с 2009г.) и на 197 чел. (по сравнению с 2010г.), при этом фонд оплаты труда увеличивается и наблюдается рост средней заработной платы.

Таким образом анализ показал, что у предприятия есть возможности для дальнейшего роста и необходимо анализировать процессы внутри предприятия и разрабатывать стратегию снижения затрат.

2.3 Практическое использование технологии принятия решения

Практическое использование технологии принятия управленческого решения рассмотрим на примере ПАО «ДМЗ».

ПАО «ДМЗ» занимается изготовлением, ремонтом и сервисным обслуживанием горно-шахтного оборудования.

На предприятии в одно время возникла необходимость повышения эффективности работы. Для увеличения получаемого предприятием прибыли необходимо снижать себестоимость продукции предприятия, т.е. вводить эффективный контроль над расходами.

Первым шагом на этом пути является создания системы получения оперативной, точной и достоверной информации о деятельности предприятия - системы управленческой отчетности.

Управленческая отчетность представляет собой проблему практически для всех руководителей предприятий из-за отсутствия соответствующей системы фиксирования, обработки и представления данных. Часть руководителей просто не знает, какие виды информации нужны им для более эффективного контроля работы подчиненных и более продуктивной работы предприятия. Часто решения принимаются на основе налоговой системы отчетности. На многих предприятиях существуют параллельно две системы учета - бухгалтерский и практический, т.е. которые служат обеспечению выполнения повседневных рабочих задач сотрудников и руководителей предприятия.

Следствием такого подхода к формированию системы отчетности является то, что, как правило, возникает конфликт между той информацией, которую хочет получить руководство, и теми данными, которые могут предоставить исполнители (цеха завода). Причина этого конфликта очевидна: на разных уровнях иерархии предприятия нужна различная информация, а при построении системы отчетности «снизу вверх» поднимается основной принцип построения информационной системы - ориентация на первое лицо. Исполнители владеют или не теми видами данных, которые нужны руководству, или нужными данными не с той степенью достоверности.

Для того чтобы руководство предприятия могло получать необходимые ему для принятия управленческих решений данные, нужно строить систему отчетности «сверху вниз», формулируя нужды верхнего уровня управления и проектируя их на нижние уровни выполнения. Фиксирование на самом низшем исполнительском уровне таких первичных данных, которые в обобщенном виде смогут дать руководству предприятия ту информацию, в которой оно нуждается.

Важнейшими требованиями к системе управленческой отчетности является своевременность, одинаковость, точность и регулярность получения информации руководством предприятия.

Очевидно, что эти требования более полно могут быть реализованы с помощью автоматизированной системы. Использование технологии электронной системы учета обещало серьёзные преимущества по скорости получения, обработки информации, а так, и серьезные преимущества по скорости принятия управленческих решений.

Принятие решения о создании системы отчетности полагалось на отдел автоматизации (ОАСУП), который был занят и другими проблемами.

В наличии - проблема, ее непонимание со стороны руководства и полное отсутствие готовых вариантов решения.

Отдел автоматизации выполнил первую стадию принятия управленческого решения: был осуществлен сбор всей информации, которая касается данной проблемы, а именно, были изученные имеющиеся на рынке специализированного программного обеспечения продукты, их недостатки и преимущества. Было разработано несколько вариантов собственной автоматизированной системы отчетности.

В результате, на стол руководителя легли несколько проектов. Он не стал принимать единоличное решение, а собрал всех специалистов отделов, которые работали над данной проблемой. На совместном совещании было разработано приемлемое для всех решение, а именно, избран один из проектов, и отдел автоматизации разработал необходимое программное обеспечение, которое позволяло контролировать исходящую информацию и получаемую от цехов отчетность, т.е. первые руководители подразделений (главный бухгалтер, начальник ПЭО, начальник ОМТСи др.) теперь получали своевременную и одинаковую информацию. К примеру, теперь при производстве какого либо изделия начальник ОМТС знал какие материалы необходимо выдать в цеха, а главный бухгалтер знал, какая отчетность должна быть предоставлена цехами. Таким образом, удалось полностью установить контроль над движением материальных ресурсов от принятия решения о производстве продукции до её отгрузки с завода с возможностью контроля за потреблением материальных ресурсов предприятия.

В данном примере четко прослеживаются все три стадии принятия управленческого решения: выявление проблемы, разработка плана решения (разработка альтернативных вариантов решения) и выполнение решения.

Советы по принятию решений.

Прежде чем принимать решение, люди мысленным взором проиграют разные варианты, считая это лучшим способом найти оптимальный. Поэтому мне кажется, что будет полезным привести здесь несколько практических советов, разработанных Э.Старобинским в своей книге "Как руководить персоналом".

1) Не суетитесь. Каждое решение нужно обдумать, и на это нужно время. Обусловите для себя время, необходимое для решения, и проанализируйте вариант, который пришел в голову. Отметьте его плюсы и минусы. Такая последовательность развивает в нас способность для принятия решений.

2) Выберите стратегию поведения. Это очень важно при решении принципиальных вопросов. Принципиальные решения не должны искажать стратегию поведения и противоречить жизненным установкам. В противном случае следует подумать о пересмотре своих взглядов.

3) Подвергните серьезному анализу сформированную ситуацию. В этом случае откроется справедливость предвиденного решения. Для принятия решений этот шаг становится принципиальным.

4) При принятии решения важен здравый смысл, это особенно важно, когда альтернатив решения много. Опирайтесь на логику, это поможет принять оптимальное решение.

5) Подходите к решению творчески. Творческий подход поможет принять нетрадиционное решение. Проявление инициативы и творчества поможет вам получить желательные результаты.

Для облегчения ориентации в проблемной ситуации Э.Старобинский предлагает ответить сначала на несколько вопросов.

1. Требует ли проблема сложного, многоступенчатого, или простого решения?

2. И проблема это вообще, или ясная альтернатива?

3. Ясная ли последовательность шагов в решении?

Решения, принятые вами, должны быть в фарватере политики фирмы. Вы можете изменить политику, но очень осторожно, без срывов и кардинальных изменений. Стратегия фирмы должна разрешить увидеть перспективы развития. Возможные проблемы должны быть предвидены и не ставить руководство фирмы в тупик. Ситуации по неожиданным и незнакомым проблемам постарайтесь решить традиционным способом. Подобный путь создает предпосылки для совершенствования планирования будущего компании.

4. Это реально существующая или надуманная проблема?

5. Эта проблема связана с финансовыми и материальными расходами или с людьми?

Деньги и персонал определяют жизнеспособность любой компании. Поэтому высший руководитель должен обязательно курировать и контролировать финансы и кадры.

6. Что произойдёт, если решение не принимать?

К быстрому решению подталкивают обычно конфликтные ситуации. Здесь на эмоции полагаться не следует. Эмоции - плохое руководство. И часто бывает так; если с решением подождать, проблема исчезает самая собой. В таких случаях лучшее решение - не принимать никакого.

В процессе принятия решений невозможно добиться успеха, если право принимать решение принадлежит только одному человеку. Желание решить и сделать все самому ограничивает ваши возможности. Проблему решения задач за пределами своих физических возможностей следует искать в делегировании полномочий.

В делегировании полномочий есть несколько положительных факторов:

1. Делегирование полномочий освобождает руководителя от выполнения несвойственных рутинных функций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов.

2. Делегирование полномочий является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и оказывает содействие использованию их профессиональных знаний и опыта.

3. Делегирование полномочий положительно влияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это оказывает содействие раскрытию способностей, проявления инициативы, энтузиазма и самостоятельности.

Таким образом, делегирование полномочий - это выстрел, который убивает сразу трех зайцев.

Размещено на Allbest.ru