Культура и стиль управления

Директор МОУДОД «ХШНП «Артель» умеет планировать свою работу и определять цели. Правильно расставляет приоритеты. Редко оставляет дела на последнюю минуту. Внимателен не только к задаче в целом, но и к деталям работы. Как только в организации принимается какое-либо решение, руководитель оценивает возможные последствия, уточняет детали и модифицирует свои рабочие планы в соответствии с новыми требованиями. Часто его вопросы и замечания оказываются полезны не только для него, но и для всей организации.

Директор МОУДОД «ХШНП «Артель» обладает навыками, основанными на теоретических и практических знаниях, следует общепринятым нормам профессионального поведения. Он берет на себя ответственность за принимаемые управленческие решения в комбинировании различных ресурсов организации (материальных, человеческих, информационных).

Директор МОУДОД «ХШНП «Артель» способен прогнозировать ситуацию, предвидит развитие событий в деятельности учреждения. Он интересуется мнением работников, при принятии некоторых решений, но поступает в большинстве случаев по-своему. Большую часть своих обязанностей передает сотрудникам по причине недостатка времени. Директора интересуют проблемы сотрудников, как рабочие, так и личные. Директор к дисциплине в коллективе относится не очень строго, но иногда к нарушителям может предпринять жёсткие меры. Предпочитает больше поощрять сотрудников к работе, чем наказывать.

Из этого следует, что стиль управления руководителя наиболее всего соответствует демократическому стилю.

Данный стиль руководства характеризуется вниманием к нуждам подчинённых, уважением к их мнению, способностью делегировать часть задач подчиненным, умением вырабатывать коллективные решения с участием непосредственных исполнителей.

На сегодняшний день директор школы применяет следующие методы при управлении персоналом:

- убеждение;

- оказание вдохновляющего воздействия при решении творческих задач;

- делегирование властных полномочий сотрудникам;

- моральная и материальная мотивация сотрудников;

- поощрение любой инициативы;

- доброжелательная оценка вклада подчинённых;

- твердость в принятии и реализации решений;

- подготовка и помощь в выполнении поставленных задач и т.д.

При анализе основных моментов в системе руководства школы «Артель» были получены следующие выводы:

· Директор школы, как лицо, несущее всю полноту власти и ответственности в коллективе зарекомендовал себя, как человек, имеющий огромный опыт руководства данной организацией, являющийся её создателем и вдохновителем. При этом директор обладает рядом качеств, необходимых хорошему руководителю: творческий поход, высокие моральные качества, настойчивость и целеустремлённость, необычайное трудолюбие, гибкость, прекрасные когнитивные способности, ответственность и оптимизм. При этом ему присуща определённая доля харизмы.

· Руководитель в своей работе применяет поддерживающий стиль поведения, характеризующийся тем, что он создаёт специальный климат, в котором каждому хочется сделать всё наилучшим образом без принуждения. Акцент делается на внимании к подчинённым, учитывается их мнение при принятии решений.

· Стиль руководства, сложившийся в школе «Артель» является большей частью демократическим.

· В классификации У. Реддина руководителя школы можно отнести к категории Прогрессиста, т.е. менеджера, который применяет высокую степень ориентации на отношения, но при этом и не упускает важности реализации тех задач, которые поставлены перед коллективом. При этом он имеет полное доверие к людям и озабочен их развитием как личностей, что показало свою эффективность в руководстве коллективом с высоким показателем творческого потенциала, каким является персонал школы «Артель».

При этом данный стиль руководства при всех его положительных моментах имеет ряд недостатков, например, слишком доверительное отношение к подчинённым имеет обратный эффект - у людей снижается чувство ответственности и возникает желание использовать доброжелательное отношение руководителя в своих целях.

Таким образом, стиль руководства, сложившейся в данной организации можно отнести к демократическому типу с устоявшимися традициями взаимного уважения и деловой активности.

3.3 Исследование организационной культуры и культуры управления в МОУДОД «ХШНП «Артель»

Основными составляющими организационной культуры образовательного учреждения являются: миссия организации, символы, герои организации, ритуалы, язык организации, убеждения, философия, профессиональные и общечеловеческие ценности, нормы и правила поведения, социально-психологический климат. В своей совокупности названные элементы, компоненты выполняют ряд важных функций, в том числе интегрирующую, адаптирующую, формирующую, стимулирующую, нормативную функции.

Между тем в своей управленческой деятельности руководитель школы, так или иначе, сталкивается не только зримым пластом организационной культуры, но и некой скрытой реальностью. Директор школы имеет дело не только материальными аспектами организационной культуры своего образовательного учреждения (артефактами), то есть всем тем, что можно увидеть, услышать, пощупать, но и некими скрытыми компонентами культуры школы. Именно управление этими внешне не воспринимаемыми аспектами культуры организации образования: нормами и правилами поведения, ценностями, традициями, психологическим климатом педагогического коллектива, подлинно и обеспечивает успешное управление организационной культурой образовательной структуры.

Эффективное управление организационной культурой образовательного учреждения через скрытые компоненты представляет собой осознанный и целенаправленный многоэтапный процесс по формированию и развитию организационной культуры посредством коррекции норм и правил поведения, ценностей, традиций, психологического климата педагогического коллектива.

Управление формированием и развитием организационной культуры школы служит определяющим фактором эффективности образовательного и воспитательного процессов, определяет их высокие результаты. Ибо организационная культура любого образовательного учреждения влияет на протекающий в нем учебный процесс. Более того, соответствующая ее корректировка позволяет повысить творческий и образовательный потенциал школы.

Формирование организационной культуры МОУДОД «ХШНП «Артель» началось с момента зарождения учреждения и в последующем её уровень постепенно повышался.

Характеристика основных элементов организационной культуры МОУДОД «ХШНП «Артель»:

1. Миссия организации заключается в сохранении традиционной народной культуры, развитии художественных ремёсел, приобщении детей и подростков к творчеству и народным промыслам.

2. Ценности МОУДОД «ХШНП «Артель»:

· народная культура в целом;

· все обучающиеся и особенно участники конкурсов различного ранга;

· кадровый потенциал;

· отношения в коллективе;

· творческие изделия обучающихся и сотрудников школы;

· творчество во всех проявлениях и др.

3. Символы организации:

· материальные: эмблема «Артели», соломенный петух, мельница.

· нематериальные: кредо- цитата А.С. Пушкина «Уважение к минувшему - вот черта, отделяющая образованность от дикости», лозунг «Без прошлого нет будущего», девиз «Поднятие мастерства до уровня искусства и свобода творчества -основа успеха».

4.…Нормы и принципы:

Нормы:

· постановка высоких творческих и организационных задач для сотрудников школы;

· ориентация на передачу знаний,

· дисциплина труда,

· постоянный профессиональный, творческий и личностный рост и др.

Главные принципы работы коллектива:

· заниматься каким - либо из видов ремёсел;

· добиваться высокого качества мастерства;

· обучать друг друга;

· в любой работе проявлять творческий подход;

· доброжелательно относиться к коллегам;

· появляться на работе вовремя;

· не критиковать на общих собраниях руководство школы, а делать это только в кабинете руководителя;

· ни в коем случае не задерживать начало урока;

· не принимать никаких серьезных решений без широкого предварительного обсуждения;

· проводить мероприятия в честь общепринятых, а так же устоявшихся в школе праздников.

5.…Персональная культура каждого сотрудника.

В школе все более осознается необходимость рассмотрения человека в его целостности, т.е. не только как телесного и душевного, но и как духовного существа. Нормой является нравственно-правовое поведение (соблюдение норм, отношение к коллегам, справедливость в спорных отношениях, нетерпимость к нарушителям норм и т.д.).

При оценке потенциала основных работников школы (преподавательского и административно-управленческого персонала) выделяются такие качества, как дисциплинированность, ответственность, высокий уровень профессиональной компетентности, а также специальные способности (организаторские, художественные, коммуникативные - способность знакомиться, сближаться, влиять на людей и т.д.). Оценку персонала в МОУДОД «ХШНП «Артель» проводят по итогам аттестации. Периодичность аттестации - 1 раз в два года.

1. Отношения в коллективе.

В школе сложилась атмосфера доброжелательства и поддержки каждого члена коллектива.

Наблюдения показали, что между руководителем и подчиненными также существуют дружелюбные, доверительные и лояльные отношения. Культурные ценности данной организации ориентированы на свободу высказывания своего мнения при решении различных проблем в организации. В школе развита система делегирования полномочий, а также практикуется коллегиальное принятие управленческих решений.

2. Личность лидеров и стиль лидерства в компании.

Руководитель школы обладает обязательным набором качеств эффективного лидера: высокий интеллект, любознательность, ответственность, надежность, активность, энергичность, здравый смысл, общительность и уверенность в себе. Стиль руководства, сложившейся в данной организации можно отнести к демократическому типу с устоявшимися традициями взаимного уважения и деловой активности

3. Имидж организации

Имидж - это образ, самое общее представление о внешнем проявлении внутреннего содержания организации и ее деятельности. Это представление формируется у всех, кто связан с организацией.

МОУДОД «ХШНП «Артель» - это особая культурно-образовательная среда, в которой развиваются отношения между обучающимися и преподавателями, преподавателями и родителями, окружающим социумом, создающая условия социальной адаптации и социального творчества во многих сферах бытия.

К факторам, формирующим имидж школы, относятся:

- компетентность сотрудников (наличие необходимых знаний и навыков);

- надежность (принятые обязательства выполняются);

- доступность (легкий и приятный контакт в коллективе);

- понимание (стремление понять учеников);

- коммуникация (всем понятный язык общения);

- доверие (репутация школы, ее честность и гарантия серьезного отношения к ученикам);

- безопасность (защита от риска);

- обходительность (вежливость, уважительность, внимательность и дружелюбие педагогического коллектива).

9. Артефакты

Школу отличают обилие произведений декоративно-прикладного и изобразительного искусства сотрудников и обучающихся школы, уют и продуманный дизайн, эстетическое оформление, выполненное в едином стиле. Предметно-пространственное окружение является наиболее важным отражением эстетики учреждения и важнейшим элементом образовательной и воспитательной среды. Под предметно-пространственным окружением понимается обустройство помещений школы, учебных классов, кабинетов сотрудников, коридоров, музея и выставочного зала. Все это создает благоприятную, комфортную психологическую среду.

10. Ритуалы организации.

· Празднование официальных дат;

· Празднование по поводу торжественных случаев сотрудников (юбилеи, ни рождения, свадьбы, рождение ребёнка, повышение по службе и т.д.).

· Ритуал введения нового работника в организацию.

Тип организационной культуры МОУДОД «ХШНП «Артель».

Опираясь на классификацию, предложенную Е.Б. Моргуновым, корпоративную культуру исследуемой организации можно отнести к демократическому типу, поскольку в организации и реализации учебного процесса участвуют все сотрудники и решения принимаются коллективно.

Культуру школы «Артель» можно отнести к целевой согласно классификации, ориентированной на структуру управления организацией. Она характеризуется тем, что ориентирована не на статус начальника и высшее руководство организации, а на специалистов. Здесь важна компетентность, высокий профессионализм и авторитет специалистов, работающих в данной организации.

Охарактеризовав культуру школы как демократическую и целевую, мы предприняли анкетирование сотрудников организации. В нем приняли участие 12 сотрудников из числа специалистов: преподаватели, мастер производственного обучения, заместители директора и директор.

При анкетировании нами была использована анкета, разработанная М. Магура. Текст анкеты приведен в Приложении 2.

Рассмотрим результаты анкетирования.

1. Опрошенные так охарактеризовали необходимость следовать установленным правилам:

- жесткая регламентация работы - 3 человека (25%);

- выполнение работы на свое усмотрение - 9 человек (75%).

Как видно из представленных данных, большинство сотрудников отметило низкую степень регламентации труда.

2. Степень ответственности подчиненных была оценена следующим образом:

- руководство избегает делегировать своим подчиненным дополнительные полномочия и ответственность - 1 человек (8%);

- руководство делает большой упор на расширение зоны личной ответственности подчиненных - 11 человек (92%).

Степень ответственности подчиненных, по результатам опроса, также является достаточно высокой. Это позволяет руководителю организации делегировать полномочия своим сотрудникам.

3. Принятые в организации стандарты качества и производительности опрошенные оценили следующим образом:

- низкие стандарты качества или производительности - 2 человека (16%);

- высокие стандарты - 10 человек (84%).

Большинство опрошенных отмечает достаточно высокие показатели качества и производительности труда в организации, что обуславливает достаточно высокую степень ответственности сотрудников школы.

4. По мнению опрошенных, в системе стимулирования преобладает:

- упор на наказания и меры административного воздействия - 1 человек (8%);

- основной акцент на поощрения и признание заслуг - 11 человек (92%).

Большинство опрошенных отметило в качестве преобладающих в системе стимулирования поощрения и признание заслуг.

5. Качество управления опрошенные оценили так:

- постоянные накладки, срывы сроков, неритмичность в работе - 0 человек (0%);

- организация работает как часы - 12 человек (100%).

Опрошенные оценили качество управления достаточно высоко. Все респонденты отметили то, что организация работает без накладок и срывов.

6. Социально-психологический климат респонденты оценили следующим образом:

- нормой для организации является дружественные отношения и поддержка - 12 человек (100%);

Состояние социально-психологического климата является одним из важнейших факторов развития организационной культуры. Все опрошенные оценили атмосферу в организации как благоприятную.

7. Степень доверия руководству, согласно, результатам опроса, выглядит так:

- недоверие руководству со стороны рядовых членов организации, сопротивление принимаемым решениям - 1 человек (8,3%);

- члены организации доверяют опытным и знающим руководителям - 11 человек (91,7%).

Достаточно высок уровень доверия сотрудников к руководителям, что также немаловажно в формировании и развитии организационной культуры.

Однако наличие в организации сотрудников, не доверяющих руководителям, свидетельствует о необходимости развития коммуникаций в учреждении, в том числе коммуникативной компетентности специалистов и руководителей, а также повышения авторитета руководителей. 8. Руководство организации закрепляет желательные установки, ценности и нормы поведения персонала, способствующие эффективной работе организации, следующими способами:

- материальное стимулирование - 10 человек (84%);

- организация корпоративных мероприятий - 8 человек (67%);

- меры социального обеспечения сотрудников - 2 человека (16%);

- организация профессионального развития специалистов - 3 человека (25%).

В качестве способов закрепления желательных для организации норм и ценностей большинство опрошенных отметило материальное стимулирование. Существенным моментом здесь является организация корпоративных мероприятий. Достаточно низкими являются показатели социального обеспечения и организации профессионального роста сотрудников.

Итак, проведенный на базе МОУДОД «ХШНП «Артель» анализ корпоративной культуры, позволяет сделать следующие выводы. Культуру данной организации, согласно изученным классификациям, можно назвать демократической и целевой.

Таким образом, результаты исследования показали, что уровень развития организационной культуры в МОУДОД «ХШНП «Артель» довольно высок. Однако есть основания выделить следующие проблемы:

- недостаточно развитая система нематериального стимулирования труда;

- низкий уровень социального обеспечения сотрудников и организации их профессионального развития;

- некоторое недоверие руководству со стороны рядовых членов организации.

3.4 Методы совершенствования организационной культуры в МОУДОД «ХШНП «Артель»

организационный управление стиль культура

В связи с обозначенными выше проблемами совершенствование организационной культуры в данном муниципальном учреждении целесообразно осуществлять в следующих направлениях:

- расширение спектра методов и способов нематериального стимулирования сотрудников;

- повышение уровня материального стимулирования сотрудников;

- повышение авторитета руководителей;

- оптимизация социально-психологического климата организации;

- развитие коммуникаций.

К нематериальным видам стимулирования относится организационное стимулирование - стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации.

Предлагаемые методы нематериального стимулирования.

1. Привлечение работников к участию в делах организации. Чаще привлекать работников к обсуждению ситуаций и принятию несложных управленческих решений, при этом сотрудникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера.

2. Введение новых традиций и ритуалов и обновление старых.

Корпоративные мероприятия являются общепризнанным методом сплочение коллектива. Неплохим вариантом могла бы стать организация празднования Дня рождения школы. К этому празднику можно было бы приурочить вручение наград, премий, памятных подарков-символов, подвести итоги конкурса на лучшего работника организации и т.д. Руководители к этому дню могут приурочить подведение итогов деятельности за год: выступить с докладами, рассказать о целях и задачах, выслушать предложения сотрудников. Старые ритуалы можно наполнить новым содержанием, например, совместные праздники проводить интересно, весело, с конкурсами, сценками и играми. Чаще привлекать сотрудников к организации и участию в культурно-массовых мероприятиях школы, например, в народных праздниках.

Предлагается также организовать ежегодный конкурс профессионального мастерства среди работников школы, установить особый ритуал поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года”. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи.

3. Создание сплочённой команды. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. Для создания сплоченной команды, можно, например, организовывать игры и соревнования на природе. Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются новые крепкие контакты. Необходимо также формировать механизмы двусторонней связи внутри учреждения. Работнику необходимо дать почувствовать, что руководство прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена. Как средство сплочения команды и создания благотворной психологической среды предлагается пригласить психолога для проведения тренингов.

4. Возможность продвижения по службе - это один из наиболее действенных стимулов, так как, во-первых, при этом повышается материальное вознаграждение; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, что, конечно же, делает его заинтересованным в своей работе.

Мотивирующий эффект наличия постоянно корректируемых карьерных планов в сочетании с индивидуальными беседами с сотрудниками известен большинству руководителей.

5. Стимулирование обучением - развитие персонала через повышение его квалификации.

Обучение персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организации и самоподготовке. Плановое обучение персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.

Обучение на рабочем месте - является дешевым и оперативным характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудитории. Важным методом обучения на рабочем месте является: метод усложняющихся знаний, смена рабочего места, ротация.

Моральное стимулирование включает также следующие основные элементы:

1. Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за лучшее выполнение порученной работы, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов. Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.

2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего создателя. Например, отличившиеся работники получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, что дает им возможность ощутить свою значимость.

3. Признание. Суть признания в том, что особо отличившиеся работники упоминаются на общих собраниях, в специальных докладах высшему руководству организации. Признание - это один из наиболее сильных побудительных стимулов. Людям необходимо знать не только то, насколько хорошо они достигли своих целей или выполнили свою работу, но также и то, что их достижения оценены должным образом. При этом хвалить нужно своевременно, а похвала должна быть связана с конкретными достижениями.

Вторым направлением в совершенствовании организационной культуры учреждения мы обозначили повышение уровня материального стимулирования сотрудников. Для повышения уровня материального стимулирования сотрудников предлагается следующее: разработка более чётких и измеряемых критериев стимулирования труда работников, совершенствование системы премирования сотрудников, увеличение уровня должностных окладов работников школы, увеличение уровня заработной платы в целом.

Следующим шагом к повышению уровня организационной культуры предлагается провести работу по повышению авторитета руководителя, которая будет заключаться в повышении профессиональной и личностной компетентности самого руководителя, совершенствовании методов управления. Выделяют следующие способы повышения авторитета руководителя.

1. «Личностный» - создание обоснованной убеждённости у подчинённых в положительных и сильных качествах личности руководителя. Таких как:

· Активная позиция лидера.

· Уверенность.

· Ответственность, дисциплинированность и целеустремленность.

· Эмоциональная устойчивость.

2. «Должностной» - это авторитет самой должности, которая воспринимается, как значимая, важная, ответственная.

Внешние атрибуты должности (демонстрация власти).

· Хороший, рабочий кабинет.

· Техническое оснащение.

· Наличие служебной машины.

· Ограничение приёма посетителей.

· Награды, дипломы, знаки отличия.

· Высокая материальная оценка человека на данной должности.

Должностные полномочия руководителя - объём прав, который необходим для успешного управления подчинёнными. Чем выше полномочий и умения ими пользоваться, тем выше авторитет должности, а, следовательно, и руководителя. Тут нужно отметить, что наличие «уважаемой» должности не является достаточным условием авторитетности руководителя, но только необходимым.

3. «Профессиональный» - создание авторитета за счёт обладания профессиональными навыками, умениями, на высоком уровне. Подчинённые должны быть убеждены в компетенции руководителя. Чему способствует:

· Большой объём знаний по всем возникающим в процессе работы вопросам.

· Опыт - усвоенные способности, навыки, умения. Руководитель должен иметь личный опыт решения профессиональных задач.

· Быстрое понимание вопросов подчинённых и умение на них правильно реагировать.

Один из ключевых моментов в формировании мнения о руководителе у подчинённых заключается в правильном способе отдачи распоряжений, указаний. Часто, мнения формируется у людей на эмоциональном уровне, поэтому эффективное распоряжение это не просто передача информации от руководителя к подчинённому. Это система эмоционального, вербального, мотивационного воздействия, которая формирует у людей убеждение об авторитетности начальника, его компетентности.

Еще одним направлением, необходимым для повышения уровня организационной культуры, является оптимизация социально-психологического климата. Благоприятный социально-психологический климат характеризуют оптимизм, радость общения, доверие, чувство защищенности, безопасности и комфорта, взаимная поддержка, теплота и внимание в отношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации, уверенность, бодрость, возможность свободно мыслить, творить, интеллектуально и профессионально расти, вносить вклад в развитие организации, совершать ошибки без страха наказания и т.д.

Для определения психологической совместимости и улучшению психологического климата в коллективе предлагается разработать систему анкетирования и пригласить психолога для проведения тренингов, направленных на сплочение коллектива. Финансирование услуги психолога может быть произведено за счёт личных средств сотрудников либо за счёт спонсорской помощи.

Характер коммуникаций в организации выступает в качестве фактора оптимизации социально - психологического климата в коллективе. Отсутствие полной и точной информации по важному для сотрудников вопросу создает благодатную почву для возникновения и распространения слухов и сплетен, плетения интриг и закулисных игр. Руководителю стоит внимательно следить за удовлетворительным информационным обеспечением деятельности организации. Низкая коммуникативная компетентность сотрудников также ведет к коммуникативным барьерам, росту напряженности в межличностных отношениях, непониманию, недоверию, конфликтам. Умение ясно и точно излагать свою точку зрения, владение приемами конструктивной критики, навыками активного слушания и т.д. создают условия для удовлетворительной коммуникации в организации.

Предложенные мероприятия направлены на достижение ещё более высокого уровня организационной культуры, на формирование уважения сотрудников к школе, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно, что, несомненно, окажет значительное влияние на повышение эффективности работы учреждения в целом.

Заключение

Стиль руководства предопределяется не только качествами руководителя и особенностями его поведения, но и сформированной на предприятии организационной культурой, качествами подчинённых и определёнными обстоятельствами. В руководстве подчиненными нет абсолютных истин, так как поведение людей не только рационально, но и иррационально. На него влияют как объективные условия, так и субъективные моменты. На практике успешное руководство - это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и ситуации. Оно предполагает сочетание научных правил и процедур с искусством их применения. егодня в одной и той же организации попеременно могут использоваться различные стили руководства в зависимости от ситуации.

Стиль управления руководителя сказывается на деятельности всей системы управления и определяет её эффективность. Стиль руководителя постоянно анализируется, оценивается и воспринимается подчиненными и формирует определенную систему отношений на всех уровнях иерархии. Поэтому стиль руководства руководителя важен для развития и функционирования всей организации. Не имеет значения, какой стиль управления присутствует на организации, главное, чтобы он был эффективным и подходящим для предприятия, учитывающим внешние и внутренние факторы организации.

В число наиболее важных способностей руководителя входит: сочетание знаний, поведения и опыта, входят умения реализовать, умение делегировать полномочия и ответственность, способности к организации и мотивации групповой работы, установлению приоритетов, самопознанию и самооценки, убеждению, аналитическому мышлению, распознаванию наиболее существенных факторов, системности, обработки и формирование информации, разработке программ, выявление тенденций, распределение усилий и времени.

В ходе проведенной работы исследованы три основные стиля управления: авторитарный, демократический и либеральный. Кроме того, было выяснено, что выделяют стиль, ориентированный на задачу, и стиль ориентированный на человека.

В результате проведено работы было выяснено, что управленческая культура определяется в самом широком смысле как среда существования организации. Управленческая культура - это часть организационной культуры, это совокупность ценностей, убеждений, отношений, общих для всех сотрудников организации, предопределяющих нормы их поведения и основной компонент в достижении управленческих целей.

Множественность существующих определений культуры отчасти объясняется тем, что различные уровни ее проявления обычно не выделяются. Эти уровни охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления, которые и являются сущностью культуры. Между двумя этими полюсами находятся разного рода коллективные ценности, нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры для представления ее как самим себе, так и другим.

Современный менеджмент крайне нуждается в формировании высокой культуры. Прежде всего, требуется определить, какой тип культуры необходим данной организации. Выбрав его, требуется всесторонне изучить ту культуру, которая уже сформировалась. А затем, следует максимально полно использовать все инструменты формирования культуры управления.

В практической части работы была дана краткая характеристика МОУДОД «ХШНП «Артель» и проведен анализ стиля и культуры управления в МОУДОД «ХШНП «Артель», который позволяет сделать следующие выводы.

МОУДОД «ХШНП «Артель» - некоммерческое муниципальное казённое учреждение. Школа осуществляет обучение детей лозоплетению, художественной обработке соломкой, художественной росписи, батику, резьбе по дереву, лоскутному шитью, прикладному творчеству, ведёт большую научно-просветительскую деятельность по воссозданию и популяризации русских национальных традиций, обрядов, праздников, то есть способствует развитию национального самосознания и уважения к родной культуре.

Директор школы в своей работе применяет поддерживающий стиль поведения. Стиль руководства, сложившейся в данной организации можно отнести к демократическому типу с устоявшимися традициями взаимного уважения и деловой активности.

Организационная культура школы является одним из факторов, влияющих на эмоциональное благополучие обучающихся и рост основных показателей эффективности работы учреждения.

Культуру данной организации, согласно изученным классификациям, можно назвать демократической и целевой. Результаты исследования показали, что уровень развития организационной культуры в МОУДОД «ХШНП «Артель» довольно высок. Однако есть основания выделить следующие проблемы:

- недостаточно развитая система нематериального стимулирования труда;

- низкий уровень социального обеспечения сотрудников и организации их профессионального развития;

- некоторое недоверие руководству со стороны рядовых членов организации.

В связи с обозначенными проблемами нами были предложены следующие возможные пути совершенствования организационной культуры МОУДОД «ХШНП «Артель»:

- расширение спектра методов и способов нематериального стимулирования сотрудников;

-повышение уровня материального стимулирования сотрудников;

- повышение авторитета руководителей;

- оптимизация социально-психологического климата организации;

- развитие коммуникаций в организации.

Для повышения уровня нематериального стимулирования сотрудников предлагается использовать следующие методы:

· Привлечение работников к участию в делах организации;

· Введение новых традиций и ритуалов и обновление старых;

· Создание сплочённой команды;

· Возможность повышения по службе;

· Возможность профессионального роста и обучения.

Для повышения уровня материального стимулирования сотрудников предлагается следующее: разработка критериев материального стимулирования, совершенствование системы премирования лучших сотрудников, увеличение уровня должностных окладов сотрудников и увеличение уровня заработной платы в целом.

Предлагается также провести определенную работу по повышению авторитета руководителя по предложенной методике, а также оптимизировать социально-психологический климат в коллективе.

Предложенные мероприятия направлены на достижение высокого уровня организационной культуры, на формирование уважения сотрудников к школе, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно, что, несомненно, окажет значительное влияние на развитие и повышение эффективности работы учреждения в целом.

Список использованных источников и литературы

1. В. Антипина. Управление персоналом. - 2006. - №4. - С. 12-16..

2. Александров В. Корпоративная культура - не то, что нам кажется. В. Александров. Норильский никель. - 2007. - №6. - С. 11-14.

3. Андреева И.В. Организационное поведение. И.В. Андреева, В.А. Спивак. - СПб.: Издательский дом «Нева», 2003. - 290 с.

4. Блинов А.О. Технология кадрового менеджмента. А.О. Блинов. - М.: Эксмо, 2008. - 349 с.

5. Бочаров С.А. Подходы к управлению организационной культурой и их основные противоречия. С.А. Бочаров. Экономические науки. - 2011. - №1. - С. 87-89.

6. Буторина А.А. Современные тенденции в управлении персоналом. А.А. Буторина. Управление персоналом. - 2008. - №7. - С. 11-16.

7. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. В.Р. Веснин. - М.: Юристъ, 2009. - 497 с.

8. Генкин Б.М. Основы управления персоналом. Б.М. Генкин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 378 с.

9. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. И.Н. Герчикова. - М.: ЮНИТИ, 2011. - 596 с.

10. Гест Д. Управление человеческими ресурсами. Д. Гест. - М.: Деловая книга, 1990. - 450 с.

11. Десслер Г. Управление персоналом. Г. Десслер. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2009. - 409 с.

12. И.Д. Егорычева «Стили управления: личностный подход»- М., 2003. - 198 с.

13. Захарова Т.И. "Культурная" корпоративная культура. Т.И. Захарова Экономические науки. - 2008. - №10. - С. 150-153.

14. Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами. Т.С. Кабаченко. - СПб.: Питер 2011. - 233 с.

15. Капитонов Э.А. Корпоративная культура и PR. Э.А. Капитонов, А.Э. Капитонов. - М., 2008. - 371 с.

16. Кривоносов Л.А. «Социология управления».. - 2010. -. - С. 22-28.

17. Кулапов М.Н. Управление кадрами: в помощь начинающему руководителю: Учебное пособие. М.Н. Кулапов. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2009. - 289 с.

18. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Курс лекций. Практические занятия / Л.И. Лукичева. - М.: ОМЕГА-Л, 2007. - 211 с.

19. Магура М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений. М. Магура. Управление персоналом. - 2012. - №1. - С. 40-47.

20. Митин А.Н. Культура управления персоналом. А.Н. Митин. - Екатеринбург.: Уралвнешторгиздат, 2011. - 330 с.

21. Первакова Е. Модель влияния корпоративной культуры на финансовые результаты компании.Е. Первакова. Экономические науки. - 2007. - №10. - С. 213-217

22. Пичугин В. Как повысить свой авторитет в глазах подчиненных?. В. Пичугин.Управление персоналом. - 2006. - №5. - С. 34-42.

23. Плотников М.В. Аспекты деструктивности в современных организационных культурах. М.В. Плотников. Общественные науки и современность. - 2010. - №3. - С. 132-148.

24. Старобинский Э. Как управлять персоналом. Э. Старобинский. - М.: АО "Бизнес-школа Интел-Синтез", 2007. - 390 с.

25. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Учеб.пособие / Изд. «Питер», 2008 г.,(336 стр.)

Размещено на Allbest.ru