Повышение эффективности социальной политики организации

2. Социальные факторы развития производства и повышения его экономической эффективности. Здесь планируются мероприятия, связанные с техническим перевооружением производства, с внедрением новой техники и технологии. Среди таких мероприятий можно назвать проектирование прогрессивных форм организации и оплаты труда, снижение его монотонности. Насыщение производства высокопроизводительной техникой обостряет проблему высвобождения работников и обеспечения занятости персонала предприятия. Целесообразно использовать различные формы занятости: неполный рабочий день, режимы гибкого рабочего времени, надомный труд для женщин и пенсионеров и др.

3. Улучшение условий труда и быта работников. В плане нужно особо выделить участки и подразделения с неблагоприятными условиями труда, для которых необходимо предусмотреть меры по оздоровлению производственной среды, по замене оборудования, являющегося источником повышения вредности и опасности, или по надежной изоляции такого оборудования. Предусматриваются также мероприятия по соблюдению санитарно-технических норм, стандартов безопасности труда, по организации на предприятии хорошо оборудованных бытовок, пунктов приема пищи, стирки спецодежды, ремонта обуви, по доставке рабочим через столы заказов продуктов и промышленных товаров и др.

Особо выделяются вопросы обеспечения работников жильем, детскими дошкольными учреждениями, местами отдыха и др.

4. Воспитание дисциплины труда, развитие трудовой активности и творческой инициативы.

Мероприятия этого раздела плана разрабатываются на основе анализа ценностных ориентаций работников и должны быть направлены на стимулирование высокой трудовой и производственной дисциплины, на развитие различных форм вовлечения трудящихся в дело совершенствования производства.

4.2 Внутрифирменная социальная программа на примере ОАО «ДЭК»

Социальная программа ОАО «ДЭК» направлена на формирование благоприятных условий труда и жизни работников и содействует социально-экономическому развитию регионов присутствия компании.

Цели социальной программы ОАО «ДЭК»:

· Регулирование социально-трудовых отношений;

· Обеспечение контроля за планированием и отчётностью по выплатам социального характера;

· Обеспечение негосударственного пенсионного обеспечения работников;

· Обеспечение добровольного медицинского страхования работников;

· Обеспечение спортивно-оздоровительной работы и приобщение сотрудников к занятиям спортом;

· Обеспечение культурно-массовой работы, реализация творческого потенциала сотрудников;

· Оказание содействия в организации отдыха работников и их детей;

· Оказание содействия работникам в решении жилищной проблемы;

· Обеспечение благотворительной деятельности компании и её позиционирование, как социально-ответственной компании;

· Оказание консультационной помощи по вопросам социального характера.

· Приоритетные направления социальной программы ОАО «ДЭК»:

· Социальное партнёрство;

· Негосударственное пенсионное обеспечение;

· Добровольное медицинское страхование;

· Содействие в решении жилищной проблемы;

· Спортивно-оздоровительная работа;

· Культурно-массовая работа;

· Организация отдыха работников и членов их семей;

· Благотворительная деятельность;

· Планирование и анализ социальных выплат;

· Основными функциями социальной политики ОАО «ДЭК» являются:

· Разработка и согласование программ, положений и локальных актов (коллективные договоры, социальные программы, программы негосударственного пенсионного обеспечения, программы добровольного медицинского страхования, программы развития спорта, благотворительные паспорта и др.)

· Планирование затрат на социальное обеспечение (расчёт социальных льгот и гарантий, расчёт прочих выплат на социальное обеспечение)

· Анализ затрат на социальное обеспечение (анализ и структура затрат по статьям на социальное обеспечение, анализ затрат по филиалам);

· Контроль за реализацией социальной политики (контроль за исполнением социальных программ, контроль за исполнением коллективного договора)

В целях укрепления здоровья работников, создания условий, побуждающих их к здоровому образу жизни, занятиям спортом, ОАО «ДЭК» взаимодействует с Дальневосточной общественной организацией физкультурно-спортивное общество «Энергия» (ФСО «Энергия») в части организации и проведению спортивно-оздоровительных мероприятий направленных на поддержание корпоративного спорта.

ОАО «ДЭК» ежегодно совместно с «Электропрофсоюзом» проводит корпоративные мероприятия и организует отдых работников и членов их семей.

В части жилищной политики ОАО «ДЭК» оказывает юридическую помощь и правовую поддержку работникам при заключении индивидуальных договоров ипотечного кредитования.

Добровольное медицинское страхование

Социальное партнёрство - один из основных принципов организации трудовых отношений в ОАО «ДЭК». Сотрудники энергокомпании имеют право на компенсацию расходов на лечение, предусмотренные договором добровольного медицинского страхования работников ОАО «ДЭК» через страховую компанию ОАО «Российское страховое народное общество «РОСНО».

Дополнительная квалифицированная медицинская помощь работникам в связи с заболеванием, осуществляется по следующим программам:

· амбулаторно-поликлиническая помощь;

· стационарная помощь;

· вакцинация;

· лекарственное обеспечение;

· в исключительных случаях, реабилитационно - восстановительное лечение после перенесенного заболевания и др.

Корпоративная культура

В рамках реализации Социальной программы ОАО «ДЭК» в целях сохранения и приумножения нравственных и культурных традиций, приобщения к корпоративной культуре, укрепления межличностных связей сотрудников компании ОАО «ДЭК» при поддержке «Электропрофсоюза» ежегодно проводит корпоративные мероприятия, направленные на развитие корпоративного духа.

§ День Защитника Отечества;

§ Международный женский день;

§ Праздник Весны и Труда;

§ День Победы;

§ День энергетика:

§ Конкурс профессионального мастерства;

§ Конкурс «Лучший трудовой коллектив»;

§ Конкурс «Лучшее предприятие по реализации социальной программы»;

§ Конкурс « Менеджер года»;

§ Научно-практическая конференция;

§ День открытых дверей на предприятиях;

§ Ежегодный смотр коллективов художественной самодеятельности среди филиалов и ДЗО;

§ Фестиваль художественной самодеятельности «Таланты энергетиков»;

§ Торжественное собрание и вечер отдыха, посвященный Дню энергетика.

Развитие корпоративной культуры позволяет создать условия для максимальной самореализации и выражения работникам энергокомпаний Дальнего Востока, выявить ярких и талантливых сотрудников, как в сфере профессиональных интересов, так и в творчестве.

Спортивно-оздоровительная работа

Традиция проведения спортивных соревнований между коллективами ОАО «ДЭК» имеет многолетнюю историю. В целях укрепления здоровья работников, создания условий, побуждающих их к здоровому образу жизни, занятиям спортом, под эгидой компании создана Дальневосточная общественная организация - физкультурно-спортивное общество «Энергия» (ФСО «Энергия»).

ФСО «Энергия» совместно с Департаментом управления персоналом организует работу по развитию корпоративного спорта в ОАО «ДЭК», непосредственно занимаясь организацией и проведением спортивно-оздоровительных мероприятий.

Ежегодно на Дальнем Востоке проходят спартакиады ДЭК по зимним и летним видам спорта, спортивные состязания по отдельным видам спорта, туристические слёты. В начале каждого года составляется и утверждается календарь спортивных мероприятий, в которых неизменно участвую команды всех предприятий.

Команды ОАО «ДЭК» неизменно становятся участниками сборной защищающей честь дальневосточной энергетики на всероссийских спартакиадах проводимых под эгидой РАО «ЕЭС России». А так же принимают участие в межведомственных спартакиадах.

Кроме того, на базе ФСО «Энергия» при поддержке компании существует несколько профессиональных спортивных команд. В их числе футбольная команда «ЛуТЭК-Энергия» (п. Лучегорск), команда по зимним трековым автогонкам «Энергия» и хоккейный клуб «Энергия» (г. Артем).

Корпоративный отдых ОАО «ДЭК»

На сегодняшний день компания уделяет значительное внимание организации отдыха сотрудников и членов их семей. ОАО «ДЭК» совместно с «Электропрофсоюзом»:

§ регулярно организовывает для своих работников поездки на базы отдыха;

§ Выделяет путевки в санатории;

§ Обеспечивает путевками в детские лагеря детей сотрудников;

§ Предоставляет билеты на различные детские праздники;

§ Подготавливает подарки детям сотрудников к началу учебного года.

Ежегодно для представителей филиалов ОАО «ДЭК» проводится туристический слет, победители которого затем принимают участие в турслете энергетиков Дальнего Востока.

4.3 Оценка влияния внешних корпоративных социальных программ

Количество российских компаний, создающих и реализующих свои собственные социальные программы, ориентированные непосредственно на социальное развитие, постоянно увеличивается. В этот процесс включены как крупный, так и средний, и малый бизнес. В том или ином виде благотворительную помощь оказывает подавляющее большинство российских бизнес-компаний. Используются разнообразные формы и методы реализации и управления корпоративными социальными программами, развивается взаимодействие с некоммерческими организациями различных организационно-правовых форм, включая и неправительственные организации, а также неформальные инициативные группы граждан.

Систематическая оценка влияния внешних социальных корпоративных программ в настоящее время не проводится. Основными причинами такого положения дел является следующее:

* Особый, специфичный для России, набор оснований для принятия решения о реализации проектов и программ социальной направленности.

* Недостаточно ясная дифференциация программ между теми, что действительно ориентированы на социальное развитие и программами, напрямую поддерживающими основной бизнес. Иногда это вызвано трудностями выбора современных социальных технологий решения социальных проблем. Иногда попыткой рассматривать внешние социальные программы как прямую поддержку основному бизнесу.

* Ориентация руководства корпораций и компаний на методы контроля и оценки, характерные для бизнес-проектов, без учета специфики разработки и реализации социально-ориентированных проектов и программ.

* И, наконец, действительно, оценка влияния - это относительно новая область деятельности, мало знакомая представителям бизнеса.

Но у оценки влияния корпоративных социальных программ есть перспективы. Изменения, которые происходят в настоящее время, позволяют сделать оптимистичный вывод о том, что оценка влияния будет востребована представителями корпораций. В чем состоят основания для такого оптимизма?

Первое. Еще несколько лет назад внешние корпоративные программы разрабатывались и управлялись департаментами, отвечающими за связи с общественностью. В последние год-два в компаниях стали формироваться специальные комитеты по благотворительности, которыми чаще всего руководят первые лица компании. Если компания имеет разветвленную сеть филиалов или региональных подразделений, то функции управления внешними программами могут быть переданы в специальные подразделения по работе с территориальными органами власти. Встречается промежуточный вариант изменений - компания нанимает специалиста по управлению социальными проектами в PR-службу. Такие изменения свидетельствуют об усилении внимания высшего руководства компаний к благотворительным программам, а также о стремлении повысить их качество и результативность.

Второе. Перераспределение функций управления потребует разработки стратегии внешней благотворительной деятельности. Руководители компаний не будут поддерживать стихийность и несистемность, существующие сегодня в области корпоративных социальных проектов. Значит, появится необходимость отслеживать, и оценивать реализацию этой стратегии. Третье. Потребность в оценке влияния социальных программ может формироваться и на уровне их исполнителей от разных подразделений компании. Требования жесткого мониторинга социальных проектов впервые стали исходить от финансовых специалистов компании. Ответственность за реализацию стратегии, вызовет интерес к оценке у рядовых исполнителей.

Четвертое. Российские компании уже наработали определенный опыт реализации социальных проектов. Разработка и реализация новых проектов будет обязательно учитывать и предыдущий опыт - как позитивный, так и негативный. Но, чтобы это произошло, потребуется для начала оценить его, извлечь имеющиеся уроки.

Пятое. Все чаще компании прибегают к помощи некоммерческих организаций при реализации внешних социальных программ, потому что хотят сделать эти программы более профессиональными, более качественными. Оценка влияния может быть востребована как один из элементов контроля за деятельностью внешних контрагентов. Кроме того, такая оценка сможет помочь им укрепить свои партнерские отношения с бизнесом, доказывая свою профессиональную компетентность в решении социальных задач.

Шестое. В России появляются социальные программы, которые финансируются разными компаниями на консолидированной основе, включая и общественные ресурсы. Это, например, происходит в рамках работы фондов местного сообщества. Необходимо выстраивать механизмы, способные показать, что объединение ресурсов может решить большие по масштабам социальные задачи. Оценка влияния может стать одним из таким механизмов.

Седьмое. Оценка влияния корпоративных социальных программ сможет дать качественный материал для разработки коммуникационных программ, направленных на укрепление репутации компании, да и всего частного бизнеса в обществе, и учитывающие все заинтересованные в деятельности компании стороны.

Заключение

И так, мы выяснили, что тема внутрикорпоративной социальной ответственности стала популярной в России в конце 80-х готов, когда стало резко ухудшаться социальное положение народа. К этому процессу присоединились и российские бизнес-компании, активно развивая социальные проекты и программы. Сначала частный российский бизнес сразу после своего появления начал испытывать на себе давление многочисленных просителей от частных лиц до представителей различных органов государственной власти.

Одной из главных причин появления и развития корпоративных социальных проектов российского бизнеса являются - традиции и структура социальной деятельности предприятий, сформированные в советское время. Заводы и фабрики, построенные в СССР, ставшие затем частными, несли колоссальную социальную нагрузку. Содержание жилья, учреждения культуры и спорта, детские дошкольные учреждения, медицина. Сейчас это называется «наличием непрофильных активов». В начале 90-х годов сбросить с себя это бремя было невозможно в силу общей тяжелой экономической ситуации в стране. Сегодня, даже после известных федеральных постановлений, устанавливающих возможность передачи социальных объектов местным органам власти, крупный бизнес часто продолжает содержать их, поскольку местные власти пока не обладают достаточными ресурсами для этого.

Эта историческая причина, плавно перетекла в сегодняшний день и теперь может быть уже напрямую связана и с развитием собственно бизнеса.

Но нужно учитывать, что для экономического агента приоритетом всегда является эффективность, то есть получение прибыли. Общество, призывая или требуя расходовать на социальное развитие больше, чем это определено законодательством (налоги), налагает на бизнес-компанию свои дополнительные внеэкономические ограничения. Эти ограничения налагаются для того, чтобы обеспечить бизнесу его сосуществование с другими агентами согласно нормам данного общества. Бизнес-организации погружены в некоторую моральную среду. Предприниматель может игнорировать ее и обеспечивать тем самым высокую эффективность своего предприятия.

Определяются три основные стратегические цели внешних корпоративных социальных программ.

* Поддержка и развитие благоприятной внешней среды для ведения бизнеса, особенно в тех регионах и на тех территориях, где действует компания.

* Развитие одной из составляющих позитивной репутации компании.

* Удержание баланса между стремлением к прибыльности и внеэкономическими, нравственными требованиями общества.

В той или иной мере эти стратегические цели присутствуют в любой корпоративной социальной программе.

Но нужно учитывать тот факт, кто или что стало побудителем проведения социальной программы. Если это продолжение ситуации, сложившейся при ином общественном строе, то компания будет стремиться освободиться от непрофильных активов. Здесь будут востребованы методы оценки финансовых затрат и предложения по их оптимизации. Что лучше: содержать собственную медчасть или передать ее в управление страховой компании, заключив с ней договор на обслуживание своих работников? Что выгоднее: содержать собственный детский садик или финансово поддерживать муниципальное учреждение? Содержательное значение этих программ чаще всего сомнений у руководителей не вызывает.

Программы, которые реализуются под давлением требований властей, не будут нуждаться в оценке. Уже само принятие компанией решения о реализации такой программы и наличие договоренности с чиновниками - это достижение неких конкретных целей во взаимодействии с представителями властных структур. Сама программа, ее результаты для компании уже не так важны. Для нее влияние такой программы будет выражено в иных показателях, нежели показатели общественной пользы. По крайней мере, для руководителей компании.

Получается так, что программы, которые действуют под влиянием исторически сложившихся причин, и программы, необходимые властям, в оценке влияния не нуждаются, поскольку нет лиц, которые хотели бы оценить содержательные результаты программы самой по себе.

Если программа, проект осуществляется под первичным или преимущественным влиянием эмоционального порыва, то, оценка влияния может быть полезна, для того, чтобы понять характер воздействия программы или проекта на снижение противоречий между требованиями бизнеса и требованиями общества. Только с помощью оценки влияния можно определить конкретные результаты этого воздействия.

Можно сделать следующий вывод о том, что основная линия продвижения идеи внутрифирменной социальной ответственности приносит ощутимую выгоду бизнес-организации. И чем полнее и солиднее социальная программа компании, как например, в ОАО «ДЭК», тем значительнее она выглядит среди своих партнеров. Бизнес-компании, реализующие собственные социальные программы, значительно успешнее и эффективнее, чем компании, не имеющие таких программ. Так как исполнение внутрифирменных социальных программ влияет на:

* укрепление репутации и имиджа компании;

* повышение эффективности ведения бизнеса;

* повышение инвестиционной привлекательности компании.

Список использованной литературы

1. Афонин Ю.А., Жабин А.П. Социальный менеджмент/ Ю.А. Афонин , А.П. Жабин- М.: Изд-во МГУ, 2007.-320с.

2. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник /М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2009.- 392с.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник/ О.С. Виханский.- М.: Гардарика, 2006. - 296с.

4. Волчкова Л.Т. Планирование социально-экономического развития/Л.Т. Волчкова.- Спб.: Издательский дом Санкт-Петербургского государственного университета, 2008. - 126 с.

5. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации/И.Е. Ворожейкин. - М.: Инфра-М, 2009.-176 с.

6. Герчиков В.И. Функции и структура службы управления персоналом. Учеб. пособие / В.И. Герчиков.- Изд. 6-е, доп. и перераб. М.: ГУ ВШЭ, 2007.

7. Дятлов, В.А. Управление персоналом/ В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов , В.Т. Пихало - М.: ПРИОР, 2008.

8. Захаров Н.Л. Управление социальным развитием организации/ Н.Л. Захаров, А.Л. Кузнецов.- М.: Инфра-М, 2007.- 263с.

9. Иванов С.В. Социальная защита населения в условиях рынка/С.В. Иванов - Спб.: Питер, 2008. - 237с.

10. Копейкин Г.К. Управление социальным развитием организации/ Г.К.Копейкин. - Спб.: Лион, 2007. - 346 с.

11. Слуцкий Г.В. Управление социальным развитием персонала предприятия/Г.В. Слуцкий. -М.: ГАУ, 2008. - 234 с.

12. Соколова Г.Н. Социология труда/- Минск: Вышэйшая школа , 2007. - 316

13. Соколова М. И. Управление человеческими ресурсами/ М.И. Соколова А.Г. Дементьева. - М.: Велби; Проспект, 2008. - 176 с.

Размещено на Allbest.ru