Управленческий консалтинг

Д. Майстер отмечает, что наиболее предпочтительной формой общения будет фраза: «Как вы думаете, насколько подходящим для вас будет, если...» -- и дополните свой вопрос возможными вариантами, которые вы можете предложить для решения данной проблемы. Постарайтесь показать будущему клиенту те выгоды, которые он сможет получить, приняв ваши условия. Заинтересовавшись, будущий клиент, конечно, спросит о том, как вы собираетесь вести его дела. Однако не спешите дать четкий, ясный ответ: неизвестно, что клиент больше всего ждет услышать. Предоставьте ему на выбор несколько вариантов решения и объясните преимущества и недостатки каждого из них. Пусть он сам выбирает, при этом вы становитесь профессионалом, который уважает суждения клиента и вовлекает его в процесс.

Важно также, вместо того чтобы пытаться продать что-либо, показать, что ваша основная цель -- это достижение взаимопонимания. Однако, если вы начнете торопить клиента с принятием окончательного решения, ему будет казаться, что ваша цель -- продать свои услуги, а не оказать ему помощь.

Большинство проектов продаются на начальном этапе: формальное предложение или презентация просто подтверждают (или разрушают) уже сформировавшееся решение.

Важным моментом предконтрактной стадии является формулировка консультантом предложения клиенту. Прежде чем заключить контракт по какому-либо определенному проекту, консультант должен провести предварительное исследование, чтобы оценить его характер и размеры. Это исследование уже само по себе мини-проект, направленный:

* на сбор данных по определенной проблеме;

* анализ собранных данных и всей имеющейся предварительной информации с целью выявления основных вопросов;

* определение направлений дальнейшего исследования для решения этих вопросов;

* построение плана хода работ над проектом;

* определение необходимых исследовательских ресурсов (консультантов, материальных средств, оборудования и т.д.).

В определенной мере в некоторых случаях все это уже может быть сделано клиентом. Особенно, как мы уже указывали, в случае наличия у клиента мощного аналитического отдела или группы опытных штатных консультантов. Это может быть также и в случае, когда помощь консультанта нужна как помощь специалиста в комплексном проекте, который уже выполняется в организации клиента. Но все же обычно предварительное исследование является первой стадией консалтингового процесса, осуществляемого консультантом. В целом ряде случаев уже тем, что консультант установит проблему, он окажет значительную услугу своему клиенту.

Во время предварительного исследования важно определить саму проблему, а не ее симптомы. Довольно часто, приглашая консультанта, клиент как раз и выдает симптомы за причины, обусловившие ситуацию в организации.

На этапе предварительного исследования необходимо также оценить клиента, с которым консультант имеет дело, и определить характер рабочих взаимоотношений, которые должны будут сложиться между ними. Ему нужно будет определить, насколько хорошим клиентом для консультанта является данная организация; знакомы ли они с использованием услуг консультантов по вопросам управления и могут ли руководить консалтинговым проектом. Если такого опыта нет, то в дальнейшем консультанту придется уделить больше внимания управлению проектом и направлению клиента на более эффективное использование консультационных услуг.

В процессе предварительного исследования необходимо собрать достаточное количество данных для подготовки предложения, которое будет являться документом, очерчивающим круг полномочий по проекту.

При работе с клиентом впервые, вероятно, потребуется подробное предложение в письменном виде; но когда уже установлены хорошие консалтинговые отношения или когда консультант и клиент уже имеют совместный опыт решения каких-либо проблем, клиента может вполне удовлетворить короткое письмо-подтверждение, охватывающее ключевые вопросы, которые были ранее оговорены.

Во всех случаях, однако, ключевые вопросы должны быть подробно рассмотрены консультантом и согласованы, по крайней мере в принципе, с его клиентом. Это необходимо сделать как в случае их письменной фиксации, так и в случае устной договоренности, чтобы избежать в дальнейшем различия в их понимании.

1. Необходимо изложить понимание проблемы консультантом. При этом лучше не просто изложить представленную консультанту информацию, а дать уже более глубокую ее интерпретацию.

2. Содержание и цели работы, обозначающие границы проекта, и то, что должно быть достигнуто в этих пределах.

3. Подход к решению.

4. Программа требуемых работ.

5. Краткое изложение ожидаемого эффекта от выполнения проекта.

6. Требуемые ресурсы. Речь здесь идет прежде всего о затратах рабочего времени консультанта и размере гонорара. Кроме того, так как практически все консалтинговые проекты требуют участия штатного персонала клиента, необходимо также указать на требуемые со стороны клиента ресурсы.

В предложение можно включить и набросок плана предстоящих работ.

Поскольку предложение является основой контракта между клиентом и консультантом, оно должно содержать следующие вопросы:

* работа, которую должен выполнить консультант, и поставляемые товары (и работа, которая выполняться не будет);

* ресурсы, которые должен обеспечить клиент;

* график выполнения работ и продолжительность проекта в целом;

* принципы оплаты работы.

Естественно, что некоторые из этих аспектов могут быть пересмотрены в ходе проекта. При этом любые изменения требуют документального закрепления, например в письме клиенту, подтверждающем изменения.

Как отмечает К. Макхем [7], заключение договора также требует достижения понимания и фиксации таких вопросов, как:

* сроки;

* что включено в стоимость. Включены ли накладные расходы и налог на добавленную стоимость или они разделены? Кто будет обеспечивать секретарские и другие услуги и кто их будет оплачивать: клиент или консультант?

* могут ли ставки гонорара пересматриваться в ходе выполнения проекта;

* условия оплаты;

* условия расторжения контракта по желанию одной из сторон.

С юридической, формальной стороны контракты на оказание консалтинговых услуг не имеют каких-либо существенных отличий от других контрактов. Наиболее развернутые и детализированные контракты разработаны международными организациями, оказывающими консультационно-техническую помощь. Это прежде всего Европейский союз, Мировой банк, Международная организация труда и т.п. Типовые формы контрактов на консалтинговые услуги рекомендуются некоторыми национальными ассоциациями консультантов для своих членов. Порядок заключения контракта на консультирование зависит от юридической системы конкретной страны.

В России в качестве типовых форм контрактов при осуществлении консалтинговых услуг используются формы договоров, применяющиеся для осуществления научного обслуживания. Для консультационных фирм это договор на проведение научно-исследовательских работ, консультационно-информационное обслуживание, для группы консультантов -- это договор подряда с временным трудовым (творческим) коллективом, для индивидуальных консультантов -- это трудовое соглашение.

Консультационные услуги отнесены Гражданским кодексом РФ к услугам, оказываемым в рамках Договора возмездного оказания услуг (ст. 779). То есть оказание консультационных услуг является предпринимательской деятельностью, а наиболее приемлемой для консалтинговых проектов формой является договор на оказание возмездных услуг, при котором материальный носитель результатов договора не фиксируется. В таком типе договора должны быть отражены не только обязательства консультанта, но и те условия, которые предоставит ему клиент для выполнения этих обязательств.

При составлении договора консультант и клиент должны стремиться к достижению взаимопонимания по вопросам организации их взаимодействия и взаимных обязательств сторон. С этой точки зрения можно выделить семь групп договоров [9]:

* Продолжающийся (абонементный) договор -- договор, по которому клиент приглашает консультанта 1--3 раза в месяц в свою организацию, где он принимает участие в совещаниях, дает индивидуальные консультации, проводит учебные занятия и т.п. При таком способе организации договорной работы консультант является постоянным членом группы руководителей высшего звена.

* Договор по диагностике заключается с группой консультантов из двух-трех человек. Диагностика может представлять собой разовый заказ или регулярное посещение организации консультантами с целью разъяснения проблем клиента, причин их появления и тенденций развития.

* Договор по внедрению заключается в случаях, когда программа работ ясна еще до подписания договора и имеет целью обеспечить плавный и безболезненный процесс внедрения с учетом существующего положения.

* Договор по повышению квалификации руководителей -- договор на обучение руководителей и специалистов предприятия.

* Договор по составлению проекта -- договор на разработку проектов по совершенствованию или созданию системы управления. Примером может служить заказ на составление организационного проекта для строящегося предприятия.

* Договор по развитию организации -- заказ на комплексное консультирование: руководство предприятия, используя методы, предлагаемые консультантами, проводит диагностику и разрабатывает долгосрочную стратегию развития организации.

* Договор на разовую консультацию -- договор, при котором консультант отвечает на конкретный вопрос руководителя.

В любом контракте оговариваются следующие ключевые моменты:

1) что будет делать консультант;

2) как он это будет делать;

3) когда он будет это делать;

4) что должен предоставить клиент для успешной работы консультанта (информация, помещение, оборудование и т.д.);

5) цена.

После подписания контракта наступает так называемая проектная стадия консалтингового процесса. Проектная стадия осуществляется уже в рамках заключенного контракта.

4.3 Проектная стадия

4.3.1 Диагностика

Она осуществляется в форме исследования, целью которого является четкое определение основных параметров функционирования организации-клиента, имеющих отношение к проблеме, для решения которой привлечен консультант.

Для успешного проведения диагностического исследования важно правильное понимание характера проблемы. В зависимости от ситуации, с которой столкнулась организация-клиент, перед Консультантом могут поставить задачу исправления ситуации, которая ухудшилась (проблема коррекции), улучшить существующую ситуацию (проблема совершенствования) или создать качественно новую ситуацию (проблема творческого развития).

Для консультанта, имеющего дело с проблемой коррекции важным будет проанализировать данные о предыдущем развитии ситуации, обращая особое внимание на внешние и внутренние факторы. Он старается восстановить как бы обратный порядок произошедших изменений, найти и ликвидировать причины, которые обусловили негативные последствия.

В случае проблемы совершенствования также проводится изучение предшествующих событий, но роль его будет менее важна, так как в этом случае основное внимание уделяется существующей ситуации.

И наконец, в случае проблемы творческого развития консультант имеет дело с наименьшим количеством исходной информации. Зачастую имеется лишь желание изменений и иногда очень общих идей. Так происходит в том случае, когда к помощи консультанта обращается преуспевающая компания. В этом случае перед консультантом ставится задача найти совершенно новые сферы бизнеса, отыскать качественно новые способы мотивации сотрудников, развить нетрадиционные для компании виды услуг и т.д. В этом случае консультант должен искать возможные модели будущего развития, используя свое воображение и творческое мышление.

Как правило, реальные проблемы, возникающие в организации, могут включать элементы всех трех типов проблем. Например, очень часто, прежде чем решить проблему коррекции, приходится найти нечто качественно новое, что ранее не существовало в организации, так как иначе невозможно остановить процесс ухудшения ситуации.

Консультант-исследователь рассматривает следующий круг вопросов [9]:

* Организация в целом (история, настоящее положение и традиции).

* Окружение (внешняя среда) организации.

* Цели и задачи организации.

* Финансы.

* Маркетинг.

* Производство.

* Опытно-исследовательская работа.

* Кадры.

* Эффективность деятельности.

* Менеджмент.

Решение любых проблем начинается с исследования. Перед тем как проектная группа выдвинет начальные гипотезы, перед тем как проблема будет разложена на компоненты и будут выделены ключевые факторы, необходимо собрать информацию. При этом существует множество приемов для быстрого начала исследования.

Пример

Рассмотрим некоторые из них, применяемые в компании McKinsey [11].

Над какой бы проблемой вы ни работали, существует вероятность того, что кто-то когда-нибудь уже делал что-либо подобное. Разыщите этих людей и задайте необходимые вопросы. Тем самым вы сэкономите свои силы и время, которое является чрезвычайно ценным ресурсом. Поэтому не тратьте его на изобретение колеса. Сама компания McKinsey поддерживает электронную базу данных под названием PDNet, плодотворно используемую сотрудниками фирмы.

У McKinsey есть и другие ресурсы, позволяющие консультантам работать эффективно, а не напряженно. Они включают в себя превосходную библиотеку, доступ к основным коммерческим базам данных, среди которых Lexis/Nexis, Dun & Hradstreet, Datastream. И, что более важно, в библиотеке работают сотрудники, специализирующиеся на поиске информации. Они помогают консультантам найти любые данные независимо от того, где они хранятся. У компании есть также данные по экспертам в своих областях знаний, которые практически незаменимы, учитывая то, что компания может один месяц работать с клиентом из банковской сферы, а другой -- с клиентом, занимающимся производством реактивных двигателей.

Если вы работаете в большой организации, то, возможно, у вас в распоряжении своего рода «память компании», состоящая из баз данных, руководств и т.д. Также вы можете обратиться к вашим коллегам. Даже если вы работаете сами по себе, то вокруг вас циркулирует множество информации, которую вы можете почерпнуть из торговых журналов, газет и, что наиболее важно в наше время, из Интернета. Заглядывали ли вы в свою местную библиотеку? Наверняка, проведя там несколько часов в поисках, вы обнаружите множество информации и ценных источников.

Знайте ваших конкурентов. Множество бизнесменов готовы поделиться информацией. Если вы, скажем, занимаетесь рекламой, то найдите в своем городе кафе, где любят собираться руководители этого бизнеса. Окунитесь в атмосферу своего бизнеса. Учитесь на чужих достижениях и ошибках. Эффективно используйте свое время и не изобретайте колесо.

И. Расиел приводит некоторые советы, доказавшие свою эффективность, для того чтобы быстро включиться в свое исследование.

Начните с годового отчета. Если вы хотите самым быстрым образом познакомиться с компанией, первое, что вы должны сделать, -- это обратиться к годовому отчету. Его достаточно просто получить (в настоящее время многие компании публикуют его в Сети) и почерпнуть множество информации помимо чисто финансовых данных.

Просматривая годовой отчет, сразу же обратитесь к разделу «Сообщение для акционеров» или «Обращение Председателя совета директоров», который помещается обычно в самом начале документа. Если вы прочтете этот раздел более внимательно и отнесетесь к нему немного скептически, то вы найдете информацию о том, чего компания добилась в этом году, куда менеджмент собирается вести ее в следующем и какой стратегии она собирается придерживаться для этого. Там же вы обнаружите важнейшие финансовые индикаторы, такие, как стоимость акций, прибыль, выплаты в расчете на акцию. Двигайтесь дальше, и вы узнаете о том, какие у компании есть подразделения, какова продуктовая линия, кто руководит компанией, где расположены ее представительства и производственные площадки. После этого вы можете погрузиться в анализ этих цифр. Ищите необычное. Когда вы собрали горы данных, относящихся к вашей проблеме, попытайтесь найти исключения, т.е. те цифры, которые особенно хороши или плохи.

Ищите лучший опыт. Есть такая старая поговорка: «Не важно, насколько ты хорош, всегда есть кто-то лучше тебя». Это так же верно в бизнесе, как и везде. Присмотритесь, что делают лидеры в отрасли, и постарайтесь имитировать их. Или, наоборот, сходным образом можно поступать, избегая действовать так, как это делают неуспешные компании.

Зачастую описание лучшего опыта вы сможете найти в публичной библиотеке. При этом вы должны творчески подходить к этому процессу. Если кто-то из ваших конкурентов имеет его, то они вряд ли раскроют вам все свои секреты. Поговорите с другими представителями отрасли: поставщиками, потребителями, аналитиками с Уолл-стрит, друзьями по бизнес-школе и т.д. Иногда вы можете найти лучшую практику у себя в компании. Кто-то либо какое-то подразделение может превосходить всех других в компании. Выясните причины этого. Определите, каким образом вы сможете применить секреты из лучшей практики, в результате вы добьетесь огромного успеха для своей компании.

Вид отбираемой информации и ее направленность будут зависеть от области, в которой проводится исследование, от понимания проблемы и постановки целей и задач. Другими словами, необходимо прежде всего провести соответствующий анализ, на основе которого вы сможете определить, какие данные собирать, и установить, что вы собираетесь делать с ними, когда вы их получите. Сбор данных требует времени, поэтому вы должны ограничиться сбором тех данных, которые действительно необходимы для ваших целей. В первую очередь консультант Должен Проанализировать характер проблемы и попыток выяснить, как ее можно решить. Первоначально полученная информация должна использоваться для проверки гипотез и формулирования новых гипотез, дополняющих исходные.

Источниками информации для консультантов обычно служат:

* письменные источники, фильмы, микрофильмы, записи на магнитных носителях, графики, компьютерные файлы;

* наблюдения;

* личные впечатления людей, работающих в компаниях. Для того чтобы получить необходимую информацию, консультант может пользоваться различными способами. По существу, имеется лишь три таких способа:

* путем наблюдения;

* путем общения с людьми;

* путем изучения документов или других материалов. Генерирование данных может осуществляться с помощью разнообразных аналитических методов, и прежде всего с помощью:

* интервью -- встречи с одним опрашиваемым;

* дискуссионной группы -- встречи с несколькими людьми.

* анкетирования -- метода создания документальной информации.

Интервью -- это встреча один на один между консультантом и сотрудником организации клиента. Можно отметить как преимущества, так и недостатки этого метода [7].

Преимущества:

1. Позволяет установить личный контакт с персоналом клиента, который в ином случае невозможен.

2. Может быть использовано для сбора информации по неструктурированным вопросам.

3. Дает возможность персоналу клиента почувствовать, что он способствует исследованию.

4. Позволяет «прочувствовать» организацию и коллектив, так как интервью проводится в реальной среде организации.

5. Личный контакт может быть использован для получения дополнительной информации -- как за счет доверительной атмосферы проведения интервью, так и за счет дополнительных источников, которыми владеет интервьюируемый.

Недостатки:

1. Отнимает много времени.

2. Трудно провести селекцию тех, кого необходимо проинтервьюировать.

3. Неструктурированный характер собранной информации затрудняет ее дальнейший анализ.

В каждом проекте кто-то из консультантов проводит интервью. В большинстве проектов команда консультантов проводит множество интервью. Всегда есть тот, кто владеет необходимой группе проекта информацией. Это может быть кто-то из управленцев клиента, менеджер продуктовой линии, поставщик, потребитель, эксперт в этой отрасли и даже конкурент. С помощью интервью консультанты заполняют пробелы в своих знаниях и дополняют их знаниями и опытом клиентов.

Проведение интервью -- важная часть процесса работы над разрешением проблем во многих консалтинговых компаниях. Конечно, многое можно почерпнуть из журнальных статей, книг, научных изданий. Однако досконально узнать организацию можно, лишь задавая вопросы и получая ответы от людей, непосредственно работающих в организации. Для того чтобы проводить интервью, необходимо обладать рядом специфических навыков, которые имеются не у всех.

Пример

Большой интерес представляют некоторые моменты техники интервьюирования, разработанной в McKinsey [11].

Готовьтесь: пишите предварительный план

Идя на интервью, всегда необходимо иметь готовый план. Возможно, вам предстоит разговор с человеком, которого вы больше никогда не увидите. У вас может быть только тридцать минут на разговор, поэтому будьте готовы задать нужные вопросы. Составленный вами предварительный план проведения интервью является лучшим способом получить то, что вам необходимо, затратив при этом минимум времени.

Когда вы готовите свой план, то необходимо думать о двух важнейших вещах. Прежде всего -- каковы те вопросы, на которые вы хотите получить ответы? Запишите эти вопросы в любом порядке. Далее, вы должны определить, что вам на самом деле нужно отданного интервью. Чего вы хотите достичь? Почему вы беседуете именно с этим человеком? Определение ваших целей позволит вам расположить вопросы в верном порядке и сформулировать их в нужной форме. Кроме того, значительно помочь вам может, если вы узнаете заранее о человеке, с которым вы будете проводить интервью.

В McKinsey нас учили, отмечает Итан Расиел, что мы должны начинать с общих вопросов и только потом двигаться к специфическим. Лучше всего начать с нейтральных вопросов, например с вопросов об отрасли в целом. Это даст возможность интервьюируемому привыкнуть к обстановке, а вам -- наладить с ним контакт. Не стоит также сразу начинать с личных вопросов.

Далее, решив, какие вопросы необходимо задать, следует добавить к ним еще несколько таких вопросов, ответы на которые уже известны проводящему интервью. Такой прием очень полезен, так как позволяет убедиться в откровенности и компетентности собеседника.

Закончив составление плана, следует задаться вопросом: «Каковы три самые важные вещи, о которых необходимо знать к концу интервью?» Именно на них и следует сосредоточиться, приложив все усилия, чтобы узнать их к концу интервью. Иногда это удается сделать легко, а в некоторых случаях это оказывается невозможным.

В заключение И. Расиел рекомендует добавить в план то, что называют типичным вопросом McKinsey: «Есть ли что-то еще, о чем бы вы хотели рассказать мне или я забыл у вас спросить?» Несмотря на то что, как правило, интервьюируемые говорят, что нет, но все же иногда случается, что вы находите «золотую жилу». Дело в том, что те, с кем вы разговариваете, значительно лучше вас знают свою организацию, подразделение и отдел. И иногда, если вам повезет, они могут подсказать нечто ценное.

Проводя интервью, слушайте и управляйте

Задав вопросы, позвольте говорить своему собеседнику. Консультанты McKinsey проводят интервью для того, чтобы добиться знаний, информации и опыта, которые находятся в головах у других людей. Поэтому консультанты приходят на интервью, чтобы слушать, а не говорить. Как правило, люди любят говорить, особенно если они видят заинтересованность слушающего. Необходимо вести интервью в соответствии с составленным планом. При этом консультант должен помнить, что интервьюируемый может иметь иной план беседы, поэтому необходимо придерживаться своего плана. В случае необходимости следует прерывать собеседника.

Если вы хотите добиться получения информации, самое главное, о чем вы должны помнить, -- это то, что вам необходимо, чтобы ваш собеседник чувствовал, что вы его слушаете и то, что он говорит, вам интересно. Поэтому всегда давайте ему знать, что вы заинтересованы в его ответах. Выражайте свой интерес словами, междометиями и даже языком тела. Всегда делайте записи. То, что в ваших руках всегда наготове ручка и бумага, показывает, что вы внимательно слушаете и готовы сразу же все записывать, если собеседник говорит что-то важное.

И наконец, если вы хотите, чтобы собеседник сказал сверх того, что уже сказано, если вы чувствуете, что у него есть что-то важное, но вы не знаете, что именно, -- просто помолчите. Дайте «повиснуть тишине». Природа не терпит пустоты, точно так же и большинство людей. Существует вероятность того, что ваш собеседник начнет говорить, просто чтобы заполнить эту тишину. Если все, что он раньше говорил, было домашней заготовкой, то тишину он не мог предусмотреть. Поэтому попробуйте этот прием, пишет И. Расиел. Он на удивление эффективен.

Семь советов для успешного интервью

1. Добейтесь того, чтобы начальник вашего собеседника организовал интервью. Важно, чтобы он объяснил ему, что это важно. В этом случае ваш собеседник вряд ли станет уклоняться от дачи правдивых ответов.

2. Проводите интервью парами. Трудно провести эффективное интервью в одиночку. Ведение записи интервью может не дать вам времени задавать правильные вопросы. Вы можете упустить невербальные знаки со стороны вашего собеседника. В этом случае достаточно эффективно двум интервьюерам меняться ролями спрашивающего и записывающего, особенно в том случае, если один из них имеет какие-то специфические знания, о которых идет речь. Более того, всегда хорошо иметь несколько разных взглядов на то, что на самом деле происходит во время интервью.

3. Слушайте, а не командуйте. В большинстве интервью задаются вопросы, на которые не отвечают просто «да» или «нет». Нужны исчерпывающие ответы, содержащие как можно больше информации. Единственный способ добиться этого -- слушать. Говорить необходимо как можно меньше, только лишь для того, чтобы остаться в рамках плана. Собеседник знает о своем бизнесе гораздо больше берущего интервью, и большая часть представленной им информации будет полезна. Кроме того, старайтесь задавать открытые вопросы, не подразумевающие лишь ответы «да» или «нет». Задавая открытые вопросы, вы всегда добьетесь лучшего результата.

4. Перефразируйте, перефразируйте, перефразируйте. Большинство людей не думают и не выражают свои мысли в законченной форме. Они блуждают, прыгают с одного на другое и смешивают важные вещи с незначительными. Если вы перефразируете их ответы, структурировав уже сказанное, они смогут ответить, верно ли вы их поняли. Такой прием, кроме того, позволяет интервьюируемому добавить к сказанному еще что-то или развить важные пункты.

5. Используйте косвенные подходы. Будьте внимательны к тому, что ощущает ваш собеседник. Он может чувствовать угрозу. Поэтому воздержитесь от того, чтобы сразу же задавать сложные вопросы. Не волнуйтесь, если вам потребуется несколько минут, чтобы подвести разговор к ним. Это нормально. Необходимо дать собеседнику время, чтобы он почувствовал себя спокойно, как с вами, так и вообще в данной ситуации.

6. Не задавайте слишком много вопросов. Когда вы готовите план интервью, то старайтесь сузить круг вопросов, сфокусировав свое внимание на двух или трех наиболее важных. Это необходимо, поскольку быть интервьюируемым, особенно в контексте бизнес-проблем, не очень-то и приятно. Если к этому непростому состоянию вы добавите еще и чрезмерное давление, то можете добиться того, что ваш собеседник откажется сотрудничать и даже проявит враждебность.

7. Применяйте тактику Коломбо. Окончив свои размышления по поводу местонахождения убийцы в ночь убийства, Коломбо брал свой скомканный плащ и направлялся к двери. Достигнув порога и уже готовясь выйти, он оборачивался и, подняв палец к виску, говорил: «Извините, мадам, но я кое-что забыл у вас спросить». Такой способ спрашивать неизменно работал. Коломбо получал ответ, в котором он нуждался для того, чтобы выяснить, кто все же был убийцей. Подобное происходит и при интервью. Когда оно закончено, все чувствуют себя более расслабленно. Ваш собеседник уже не ощущает, что вы имеете какую-то власть над ним. Он с меньшей вероятностью займет защитную позицию и будет готов рассказать вам то, что вы хотите. Попробуйте этот прием, он работает. Можно поступить и несколько иначе. Вместо того чтобы сразу задавать вопрос, подождите день или два и после этого загляните в офис вашего собеседника, как будто вы только что вспомнили о вопросе, который забыли задать в прошлый раз. В этом случае собеседник чувствует меньшую угрозу с вашей стороны и вам, возможно, удастся получить ту информацию, которая требуется.

Не оставляйте своего собеседника голым

Для многих людей интервью, особенно касающееся проблем их бизнеса, достаточно нервное событие. Необходимо это учесть и не оставить у собеседника по окончании интервью ощущения, будто он стал предметом военного расследования. Ведь вам необходимо выяснить лишь два или три вопроса. Поэтому не стоит выжимать своего собеседника. Кроме того, необходимо быть особо осмотрительным с теми вопросами, которые, хотя и относятся к конкретной проблеме, могут затронуть глубоко личные мотивы. Например, никогда не стоит начинать с вопроса: «Чем конкретно вы занимаетесь?»

Вы должны показать, что интервью может принести пользу как собеседнику, так и процессу решения всей задачи, стоящей перед организацией. Тем самым вы сгладите возникшее напряжение.

Интервьюируемые делятся с вами информацией; и если у вас есть информация, которой вы также можете поделиться, то сделайте это. Большинство людей всегда хотят знать больше о том, что происходит в их организации.

Сложные интервью

Проводя множество интервью, вы столкнетесь со сложными случаями. Некоторые из них будет легко преодолеть, если вы знаете как. Другие станут проверкой вашей силы.

Обычно консультанты McKinsey имеют поддержку со стороны высшего руководства и поэтому стоят над всеми остальными. Однако если человек, которого вы интервьюируете, имеет больше власти, чем тот, кто поручал вам этот проект, то вам, возможно, не следует слишком агрессивно добиваться своей цели и стоит «осадить назад».

Сложная ситуация возникает также, когда ваш собеседник отказывается делиться информацией. Он не отвечает на ваши вопросы или не представляет нужные документы. Когда такое происходит, то вам следует подняться над ситуацией, отмечает И. Расиел. Если вы уже в этой организации и задаете вопросы, значит, в ней есть кто-то, кому это нужно. Дайте им знать об этой ситуации. Если и это не сработает, то тогда используйте «тяжелую артиллерию». Если потребуется, тут же свяжитесь с начальником того, у кого вы пытаетесь взять интервью. Возможно, вам не придется этого делать и просто намек откроет вам двери к нужной информации.

Трудности могут возникнуть также и в случае, когда вы проводите интервью с теми, кого психологи называют пассивно-агрессивным типом. Такие люди будут говорить о чем угодно, но не о том, что вам нужно. Работа с такими людьми требует косвенных подходов. Зачастую самой действенной стратегией в этих случаях является попытка найти кого-либо еще в организации, обладающего сходной информацией. Если же такой человек является единственным источником, то вы должны попросить его начальника предварительно поговорить с ним.

И наконец, очень сложно проводить интервью один на один с тем человеком, который знает, что ваша работа приведет к его увольнению, особенно когда и вы об этом знаете. В таких ситуациях можно сделать совсем немного. Вы должны делать свою работу и понимать, что это интервью необходимо вам. Оно также призвано улучшить работу компании. В этом случае нет эффективной стратегии. Вы должны лишь успокоиться и пройти через эту ситуацию.

Всегда пишите благодарственные письма

После того как кто-то уделил вам полчаса или более своего времени для того, чтобы дать интервью, вы должны найти время и поблагодарить этого человека. Возвратившись с интервью, напишите письмо с благодарностью. Прежде всего это вежливо и профессионально. Это показывает, что вы цените время интервьюируемого так же, как и он сам. И это также профессионально. Посылая вашим собеседникам несколько подходящих слов на вашем фирменном бланке, вы представите свою компанию в выгодном свете. Кроме того, иногда вежливость работает в течение долгого времени.

Каждому новому сотруднику компании McKinsey рассказывают историю о том, как один консультант, намереваясь взять интервью - у старшего менеджера одной сельскохозяйственной компании где-то в самом центре Америки, связался с ним и получил неожиданно благожелательный ответ. Ему сказали, что он может прийти в любое время. Когда после долгого путешествия консультант прибыл на место, то менеджер показал ему закрепленное в рамке письмо с благодарностью от другого консультанта компании, проводившего интервью 15 лет назад. Это письмо занимало достойное место на стене его офиса вместе с дипломами об образовании.

Дискуссионная группа -- это встреча, на которой присутствует более одного сотрудника организации клиента. Выделяют разновидность, называемую «сфокусированной группой». Она обычно более структурирована и чаще всего используется при исследовании рынка.

Можно выделить преимущества и недостатки дискуссионной группы, схожие с преимуществами и недостатками интервью [7].

Преимущества:

1. Прежде всего можно встретить гораздо больше людей при групповом обсуждении, чем при индивидуальном собеседовании.

2. Будучи более серьезным мероприятием, чем встреча один на один, групповое обсуждение может использоваться в целях поднятия престижа проекта или в качестве элемента программы изменений.

3. Осознавая, что и другие члены группы ведут себя открыто, люди могут чувствовать себя более уверенно при высказывании своих взглядов.

Недостатки:

1. Наличие большого количества людей в группе оставляет мало времени для высказываний каждого в отдельности, не давая возможности получить полные ответы. Кроме того, один или два человека вообще могут доминировать на протяжении всей дискуссии.

2. Необходимость высказываться перед коллегами может вызвать чувство скованности.

3. Собрания, как правило, проводятся в специально отведенных для этого помещениях, поэтому у вас не будет возможности увидеть офисы других.

4. По сравнению с интервью это более сложная работа: вам приходится одновременно составлять записи и регулировать дискуссию.

Анкетирование. Под термином «анкета» обычно понимается любой документ, разработанный консультантом с целью получения информации от респондента.

Преимущества:

1. При необходимости может быть опрошено очень большое число людей.

2. Ответы достаточно легко могут быть проанализированы.

3. Занимает меньше времени у опрашиваемого или более легко сочетается с его работой, чем интервью.

4. Облегчает проведение статистического анализа.

5. При большом числе опрашиваемых анкетирование дает возможность применять специальные символы, позволяющие обрабатывать анкеты с помощью компьютера.

Недостатки:

1. Дает возможность получать ответы только на те вопросы, которые сформулированы в анкете. Поэтому необходимо быть уверенным, что это именно те вопросы, на которые вы хотите получить ответ.

2. Отсутствует возможность пояснить вопрос. Поэтому он должен быть ясным и четким.

3. У респондентов может возникнуть чувство некоторой сдержанности при необходимости откровенного изложения своего мнения на бумаге.

4. Анкетирование не дает представления о силе чувств, которые испытывает респондент в отношении вопроса, если только это не было предусмотрено в анкете.

5. Маловероятно получить 100% ответов, поскольку люди могут проигнорировать анкету или медлить с ее заполнением Результатом может быть несбалансированная выборка.

Сбору и анализу данных нередко уделяют недостаточно внимания. Однако выбор тех данных и проблем, которые следует искать и изучать, а какими можно пренебречь, во многом предопределяет правильность и качество предлагаемых решений.

Остановимся на необходимости обработки всех данных, собранных в ходе диагностики.

Во-первых, консультант должен систематизировать данные. Основными критериями классификации, используемыми в консультировании, являются время, место, структура, факторы влияния [9].

* Классификация по времени отражает общие направления движения, случайные и периодические колебания.

* Классификация по месту помогает при изучении проблем в различных подразделениях компании.

* Классификация по структуре использует определенное число критериев (работники, материалы, товары и т.п.).

* Классификация по факторам влияния является подготовительным этапом к функциональному и причинному анализу.

Во-вторых, консультант должен анализировать взаимосвязи и причины. Он может проверить, существуют ли особые зависимости между различными факторами и событиями, и если существуют, то рассмотреть их характер. В этом случае связи могут быть представлены в количественной форме и определены в виде функции, а цель консультанта -- обнаружить те из них, которые имеют систематический, а не случайный характер.

Другой способ выражения этих связей -- коэффициенты эффективности, которые обычно используются для финансовой оценки организации.

В-третьих, консультант должен провести обобщение информации для того, чтобы окончательно сформулировать диагноз, т.е. определить существо и особенности проблем клиентской организации, систематизировав их в соответствии с задачами проекта.

Отчет о проведенных исследованиях подытоживает результаты диагностики и представляется клиенту для одобрения и получения возможности перейти к следующему этапу -- этапу разработки решения.

4.3.2. Разработка решений

После того как осуществлена диагностика, проект вступает в свою основную фазу, во время которой консультанты разрабатывают, оценивают и представляют клиенту возможные решения проблем. Цель -- найти правильное, комплексное решение проблемы. Этот период включает работу по альтернативным решениям, их оценку, выработку плана осуществления изменений и предоставление клиенту предложений для принятия окончательного решения.

Консалтинг существует для того, чтобы решать проблемы, связанные с бизнесом. Один из бывших менеджеров компании McKinsey так определил это:

«Если вы работаете в McKinsey, то решение задач -- это не одна из ваших обязанностей, которые входят в вашу работу, это и есть ваша работа. Другими словами, с чем бы вы ни сталкивались, вы всегда должны искать пути улучшения этого. Вы всегда должны задавать вопросы: "Почему что-то сделано так, а не иначе? Является ли это лучшей возможностью для решения проблемы?" Это должно стать вашей неотъемлемой частью. Вам необходимо быть профессиональным скептиком» [11. С. 18).

Пример

Правила консультантов McKinsey

Итан Расиел приводит несколько правил, которые применяют консультанты McKinsey при работе над проектами.

I. Правило 80/20. Это одно из наиболее действенных правил как в консалтинге, так и в бизнесе в целом. Действенность его можно наблюдать повсюду. Например, 80% продаж приносят лишь 20% ваших маркетинговых усилий, 20% секретарской работы отнимает 80% времени, 20% населения контролирует 80% богатства. Анализ бизнеса с точки зрения этого правила, хотя действие его не абсолютно, обязательно приведет к возможности его улучшения.

Правило 80/20 применимо в том случае, если вы работаете с исходными данными. Итан Расиел советует задавать различные вопросы. При этом он отмечает, что если вы хорошо знаете свой бизнес, то вы знаете, на какие вопросы необходимо искать ответы. Когда У вас на руках есть все необходимые данные, поместите их в базу Данных и попробуйте «поиграть» с ними. Таким образом, вы сможете обнаружить различные структуры и группы данных, которые могут высветить те процессы в вашем бизнесе, о которых вы даже не догадывались. Такой анализ может указывать на существование проблем. Если 80% вашей прибыли обеспечивают лишь 20% ваших клиентов, это указывает на наличие возможностей улучшения вашего бизнеса.

П. Не пытайтесь кипятить океан. Существует огромное количество данных, относящихся к вашей проблеме, и вы можете проделать с ними большую аналитическую работу. Но вы должны игнорировать большинство из них. Работая, консультанты McKinsey собирают достаточное количество фактов, чтобы подтвердить или опровергнуть выдвинутые гипотезы и проведенный анализ. Здесь важно подчеркнуть, что именно достаточное, а не избыточное. Необходимо всегда определять, когда следует остановиться. Вся работа сверх этого является бесполезной тратой драгоценного времени и сил. Не «пытаться кипятить океан» значит то, что не стоит пробовать провести анализ всего. Нужно быть избирательным, выделить приоритеты и знать, когда стоит остановиться. В ином случае вы потратите слишком много времени, пишет И. Расиел, и получите слишком маленький эффект от этого, как если бы вы «пробовали выпарить океан, чтобы получить щепотку соли».

III. Найдите ключевые факторы. Несмотря на то что на ваш бизнес влияет множество факторов, необходимо сфокусироваться только на основных факторах, являющихся действительно ключевыми. Важность этого правила объясняется тем, что если сложность проблемы возрастает вдвое, то время, необходимое для ее решения, увеличивается вчетверо. Поэтому необходимо упрощать. Фокусироваться же на проблеме означает, что необходимо рассматривать сущность проблемы, а не пытаться решить ее часть за частью. Тщательное применение этого приема к основанному на фактах анализу позволит вам добиться лучших результатов, избежать блуждания вслепую, сэкономить ваше время и силы, а также не «кипятить океан».

IV. Лифт-тест. Необходимо так хорошо овладеть своими рекомендациями, чтобы быть способным за 30 секунд четко и ясно изложить их суть клиенту. Если вы можете сделать это, значит, вы знаете свою работу достаточно хорошо, чтобы «продать» ее результаты.

Итан Расиел отмечает, что множество компаний используют тест «30 секунд» или что-либо подобное. Это позволяет максимально эффективно использовать время своих управленцев. Procter & Gamble предлагает своим менеджерам писать одностраничные предложения.

Голливудские продюсеры просят сценаристов представлять им только суть предлагаемого сценария. Полугодовую работу можно вместить в 30 секунд, если вы сразу начнете с основных пунктов, подготовленных вашей командой. Клиента интересует то, какие вы предлагаете рекомендации по каждому пункту и что это ему сулит. В случае наличия многих рекомендаций необходимо сконцентрироваться на трех наиболее важных, обещающих наибольшую прибыль. Их документальное обоснование вы сможете привести тогда, когда у вас будет больше времени.

V. Срывайте фрукт, висящий низко. Иногда во время работы над проектом обнаруживаются новые возможности, позволяющие достигнуть немедленных улучшений. Необходимо использовать такие возможности. Важность их состоит в том, что они помогают одерживать маленькие победы, поднимают дух и позволяют добиться большего доверия со стороны тех, кто считает, что вы разбираетесь в своем деле. Это правило приобретает особое значение, если вы работаете консультантом по долгосрочному проекту. Такие маленькие победы помогают и вам, и вашим клиентам.

VI. Ежедневно делайте заметки. Работа над решением проблем каждый день приносит что-либо новое. Необходимо зафиксировать это на бумаге. В результате процесс мышления становится более эффективным. Позже вы можете использовать или не использовать свои записи, но, сформулированные и записанные на бумаге, они уже не будут забыты.

Потратив полчаса вечером, отмечает Итан Расиел, спросите себя: «Какие три наиболее важные вещи я узнал сегодня?» Потом изложите их в виде схемы. Даже аккуратность не имеет значения. Если ваши факты не укладываются в схему, просто запишите их в ряд. Позже, приступая к анализу, вы сможете вернуться к своим заметкам и решить, насколько они помогают вам найти решение.

VII. Концентрируйтесь на одном. Вы не можете делать все сразу, поэтому даже и не пытайтесь. Делайте то, что от вас требуется, и делайте это хорошо:

* Невозможно всегда все делать самому. Проблемы, связанные с бизнесом, сложны. Очень немногие люди имеют достаточно квалификации и энергии, чтобы играть в одиночку.

* Если вам все же удастся это сделать однажды, вы породите необоснованные надежды у других по отношению к себе.

* Не оправдав однажды чьи-то ожидания, очень сложно вернуть доверие к себе.

VIII. Посмотрите на всю картину. Время от времени необходимо делать мысленный шаг назад независимо от того, чем вы занимаетесь. Это дает вам возможность не потерять основную цель среди множества задач, которые надо решить прямо сейчас. Если вы почувствуете, что начинаете тонуть в многообразии проблем, отступите назад, советует Итан Расиел, и постарайтесь определить, чего же вы пытаетесь достичь. Взгляните на «всю картину», т.е. на те пункты, которые составляют ваши гипотезы. Как то, над чем вы работаете, подходит к этой картине? Обозначайте ваши приоритеты, ведь ваше время всегда ограничено. Ничто так не огорчает, как понимание того, что, вернувшись назад на день или неделю, обнаруживаешь, что ты ни на шаг не приблизился к конечному решению, а сделал лишь бесполезную с точки зрения проекта работу.

IX. Просто скажи: «Я не знаю». Один из важнейших аспектов профессиональной этики -- это честность. Честность с клиентами, с командой консультантов и с самим собой. Честность включает в себя признание того, что у тебя нет доказательств. Такое признание лучше, чем попытка блефовать.

X. Не соглашайтесь, когда кто-то вам говорит: «У меня нет идеи». У людей всегда есть что сказать, стоит только копнуть поглубже. Если удастся задать несколько целенаправленных вопросов, то вы изумитесь тому, сколько они знают. «Добавьте к этому свои догадки, и вы на правильном пути к решению стоящей перед вами задачи».

Точно так же, как вы не должны принимать «У меня нет идеи» от других, вы сами не должны так отвечать, ибо это обратная сторона «Я не знаю». Подумав и поискав ответ немного тщательнее, вы найдете подходы к стоящей перед вами проблеме.

Говоря о разработке решения, И. Расиел отмечает, что, когда команда консультантов впервые встречается, чтобы обсудить поставленную клиентом задачу, все знают, что решение будет:

* основано на фактах;

* строго структурировано;

* базироваться на выдвижении и анализе гипотез.

1. В процессе решения проблем факты имеют особое значение. Они являются «друзьями» консультантов. Факты дают возможность проложить путь к решению поставленной задачи, и они же помогут выстроить опоры, поддерживающие это решение.

Процесс решения проблем всегда начинается с рассмотрения фактов. В этом может помочь просмотр публикаций и внутренних исследований фирмы для того, чтобы собрать вместе достаточно фактов. Цель этой работы -- дать каждому возможность рассказать о своей части задачи на первом собрании группы проекта.

После формулировки начальной гипотезы команда консультантов сосредоточивает все свое внимание на сборе фактов, которые потом должным образом анализируются и дают подтверждение или опровержение гипотезы. Таким образом, сбор и анализ фактов является основной задачей консультанта. Один из бывших сотрудников компании McKinsey описал это так: «Если вы отбросите большую часть того научного языка, с помощью которого компания описывает процесс своей работы над проектами, вы обнаружите, что за ним находится чрезвычайно аккуратный, высочайшего качества анализ составных частей проблемы, основанный на энергичном отношении к сбору фактов».

Важность фактов обусловлена двумя причинами. Первая -- факты компенсируют отсутствие «шестого чувства», которое существует у узкого специалиста в этой узкой области и может подсказать им решение проблемы в течение десяти секунд.

Вторая причина -- факты позволяют добиться доверия. Это верно как в случае необходимости представить свой анализ руководству крупных компаний, так и в тех случаях, когда младшие менеджеры представляют свои предложения начальству.

2. Для того чтобы при решении проблемы мысли были четко структурированы, необходимо полностью освободиться от путаницы и повторений. Говоря об этом, Итан Расиел особо подчеркивает значение принципа МЕСЕ (аббревиатура от «взаимно исключающие, совместно исчерпывающие» -- Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive). Этот принцип лежит в основе всей работы над проектами в McKinsey.

Все документы, включая внутренние записки, презентации, почту или голосовые сообщения, должны быть составлены в виде МЕСЕ. Этот принцип, по мнению сотрудников компании, структурирует мышление с максимальной полнотой и ясностью (и поэтому с минимумом неточностей). С МЕСЕ начинается работа по определению самого общего уровня проблемы.

Составляя список пунктов, описывающих важнейшие аспекты стоящей перед вами проблемы, используйте МЕСЕ. Когда вы думаете, что у вас уже есть определенный план решения задачи, взгляните на него еще раз. Все ли аспекты проблемы разделены и четко определены? Если это так, то вы добились взаимного исключения. Взгляните еще раз. Все ли аспекты следуют один за другим (именно один за другим)? При этом подумали ли вы обо всех аспектах? Если и это так, значит, ваши пункты совместно исчерпывающие.

3. Исходная гипотеза. Выдвижение ее должно происходить уже на первой же встрече консультантов. Решение сложной проблемы похоже на длительное путешествие. И исходная гипотеза служит своего рода картой в этом путешествии.

Отправная гипотеза -- это третий столп, на котором базируется процесс решения проблем в McKinsey. Можно разбить эту часть на три элемента:

* определение исходной гипотезы;

* развитие исходной гипотезы;

* проверка исходной гипотезы.

1) Определение исходной гипотезы

Основная задача этой гипотезы -- придать очертания решению проблемы еще до того, как вы приступите к ее решению. Исходная гипотеза похожа на предварительно набросанную карту, которая должна привести к решению задачи. Если ваше начальное предположение верно, то решение проблемы будет похоже на нанесение деталей на пустые места карты при помощи анализа фактов.