Оцінка персоналу та методи його управління

На дослідницькому етапі проводиться докладний опис кожного відібраного варіанта, дається їх порівняльна організаційно-економічна оцінка і відбираються найбільш раціональні з них для практичної реалізації. На даному етапі розробляється проект системи управлінням персоналом з усіма необхідними обґрунтуваннями. Проект може охоплювати всю систему управління персоналом або окремою підсистемою, підрозділ. Від характеру об'єкта проектування залежить трудомісткість і тривалість розробки проекту.

На рекомендаційному етапі аналізується і затверджується проект системи управління персоналом, розроблений з використанням ФВА, і приймається рішення про порядок його впровадження. Складається і затверджується план-графік впровадження рекомендацій ФВА.

На етапі впровадження результатів ФВА проводиться соціально-психологічна, професійна, матеріально-технічна підготовка до впровадження. Тут розробляється система матеріального і морального стимулювання впровадження проекту, здійснюються навчання, перепідготовка і підвищення кваліфікації персоналу, дається оцінка економічної ефективності реалізації проекту.

РОЗДІЛ 3. СПОСОБИ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ЕФЕКТИВНОГО ФОРМУВАННЯ І ВИКОРИСТАННЯ ПЕРСОНАЛУ

3.1 Напрямки підвищення ефективності використання та формування персоналу

Здатність людини до раціоналізації й творчості може виявитися в оптимізації витрат виробництва, нестандартного підходу до рішення проблем, у кардинальній мері змінити додаток праці й побудувати нові схеми функціонування підприємства, це у свою чергу й визначає унікальність людського фактора. Але непомітний для недосвідченого ока процес втрати інтересу працівника до праці, його пасивність приносить такі відчутні результати, як плинність кадрів, керівник раптом виявляє, що йому доводиться вникати у всі деталі будь-якої справи, виконуваної підлеглим, що, у свою чергу, не виявляє ні найменшої ініціативи. Ефективність організації падає. Нажаль це явище можливо відстежити на багатьох організаціях.

Відсутність розробленої системи стимулювання якісної й ефективної праці створює насамперед передумови зниження конкурентноздатності фірми, що негативно позначиться на заробітній платі й соціальній атмосфері в колективі. А ми всі на собі відчуваємо що у теперішній час, при переході до ринкових відносин, основним стимулюючим чинником працівників є бажання мати гарантовану заробітну плату. При цьому ні інтенсивність, ні якість праці не враховуються, переважає бажання мати спокійну роботу з невеликим, але гарантованим заробітком, ніж інтенсивну роботу з високою оплатою. Водночас, на ринку праці з'являються працівники, що володіють достатнім професіоналізмом і новою трудовою свідомістю, тобто люди з гарною моральною основою і розумінням праці. Однак шансів знайти гарну роботу в них мало через віковий бар'єр (до і більше 50 років) або відсутності рекомендацій (в основному в молодих фахівців).

Детально розроблена система стимулювання ефективності і якості праці дозволить мобілізувати трудові потенціали, створення необхідної зацікавленості працівників у зростанні індивідуальних результатів, прояву творчого потенціалу, підвищенню рівня їхньої компетентності, виразиться в зниженні питомої ваги живої праці на одиницю продукції й підвищення якості виконуваних робіт.

Стимулювання й соціальний контроль містять у собі зовнішні спонукання й елементи трудової ситуації. До них відносяться умови, що безпосередньо визначають заробітну плату, організацію й зміст праці й т.п. у сполученні з тими, які опосередковано впливають на працю: житло-побутові умови, місце проживання, культурно-оздоровча база та ін. Зрозуміло, що вплив цих елементів трудової ситуації багато в чому залежить від їхньої значимості для конкретної особистості. Для одних важливі можливості забезпечення житлом, для інших -- наявність спортивно-оздоровчої бази, для третіх -- творчий характер праці. Таким чином, під стимулюванням праці звичайно розуміють вплив на трудове поводження працівника через створення особистісних значимих умов (трудової ситуації), що спонукають його діяти певним чином. Тим самим створюються, з одного боку, сприятливі умови для задоволення потреб працівника, з іншого боку, забезпечується трудове поводження, необхідне для успішного функціонування підприємства, тобто відбувається своєрідний обмін діяльністю.

Поняття "стимулювання праці" містить всі використовувані в керуванні методи мотивації, впливу, винагороди, зокрема адміністративні, економічні (матеріальні), соціально-регуляційні. При цьому адміністративні методи стимулювання праці припускають вплив на індивіда, групу за допомогою наказів, видачі завдань і т.п. Це такі методи, коли необхідний суб'єктові керування трудовим поводженням результат досягається за рахунок того, що для суб'єкта праці "збитки" від можливих санкцій за невиконання перевищують витрати на виконання завдання.

У свою чергу, економічне, матеріальне стимулювання праці припускає включення в мотивацію вартісних важелів залучення людей до праці, тобто безпосередній економічний вплив на неї, забезпечення особистої й групової зацікавленості суб'єктів праці в матеріальному заохоченні. Тут застосовуються як безпосередні (заробітна плата, премії, доходи від прибутку й т.п.), так і опосередковані (ціни, податки, кредити) важелі регуляції трудового поводження.

Таким чином, завдання керування полягає в такім стимулюванні потреб, мотивів суб'єктів праці, що викликало б доцільне для організації й ефективне поводження. У цьому, властиво, і складається розходження між соціальною мотивацією трудового поводження й стимулюванням праці. Якщо мотивація припускає певний механізм включення індивідів, соціальних груп у соціальну дійсність, вибір ними способу, спрямованості й активності своєї участі в трудовій діяльності під впливом різних факторів, то стимулювання праці - спосіб управлінського впливу на трудове поводження, соціальну мотивацію праці.

Стимулювання праці ефективно тільки в тому випадку, коли органи керування вміють домагатися й підтримувати той рівень роботи, за який платять. Ціль стимулювання не взагалі спонукати людину працювати, а спонукати її робити краще (більше) того, що обумовлено трудовими відносинами. Ця мета може бути досягнута тільки при системному підході й стимулюванні праці.

Дослідник А. Дорін до найбільш загальних видів стимулювання відносить тверде й ліберальне.

Тверде стимулювання праці засноване переважно на примусі людини до витрат зусиль. Механізмом примуса є орієнтація на якийсь ціннісний мінімум, тобто на страх неотримання, недосягнення ціннісного мінімуму, у тому числі й оплати праці. Ліберальне стимулювання базується переважно на спонуканні людини до витрат зусиль. Механізмом залучення служить орієнтація людини на якийсь ціннісний максимум, тобто на привабливу ймовірність досягнення ціннісного максимуму, у тому числі й оплати праці.

Людина по різних причинах може й не орієнтуватися на максимальну оплату праці, але мінімальна оплата як життєво необхідний грошовий доход - це його ціль у кожному разі. Таким чином, залучення на відміну від примуса надає людині деяку волю рішення, можливість вибору.

До основного відносять також актуальне й перспективне стимулювання. Актуальне стимулювання зв'язане зі значенням оплати праці як джерела повсякденного існування, перспективно спрямовано на задоволення більше глибинних інстинктів власності, прагнення до багатства, влади, соціальному просуванню й стабільності.

Стимули праці залежно від того, задоволенню яких потреб працівника вони сприяють, підрозділяються на матеріальні й нематеріальні. Найважливішим видом стимулювання є матеріальне, покликане відігравати провідну роль у підвищенні трудової активності працівників. Цей вид складається з матеріально-грошового й матеріально-негрошового стимулювання. До негрошових стимулів відносять умови побутового обслуговування на підприємстві, надання житла, путівок на відпочинок і лікування, прав на придбання дефіцитних благ, а також забезпечення дитячими установами. Значення цього виду матеріальних стимулів зростає у зв'язку з інфляцією грошей. До не грошових стимулів відносять також рівень організації праці й санітарно-гігієнічних умов на підприємствах, які впливають на вибір місця роботи. Наприклад, важливість цих стимулів на підприємствах цивільної авіації така: серед особливо важливих організацію праці відзначили 62,5 % опитаних, а умови праці - 68 %. Разом з тим не задоволені цими аспектами трудової ситуації відповідно 47 і 37 % опитаних, що підтверджує наявність невикористаних можливостей стимулювання на підприємствах.

До згаданих стимулів відносять ще й вплив, розрахований на задоволення соціальних, моральних, творчих і соціально-психологічних потреб працівника.

Система морального й матеріального стимулювання праці припускає комплекс мір, спрямованих на підвищення трудової активності працюючих і, як наслідок, підвищення ефективності праці, його якості. Але при цьому працівник повинен знати, які вимоги до нього пред'являються, яку винагороду він одержить при їхньому неухильному дотриманні, які санкції підуть у випадку їхнього порушення. Тому система стимулів праці повинна опиратися на певну базу (нормативний рівень трудової діяльності). Сам факт вступу працівника в трудові відносини припускає, що він повинен виконувати деяке коло обов'язків за попередньо обговорену винагороду. У цій ситуації для стимулювання ще немає місця. Тут перебуває сфера контрольованої діяльності, у якій працюють мотиви зв'язані зі страхом покарання за невиконання пропонованих вимог. Таких покарань, пов'язаних із втратою матеріальних благ, може бути як мінімум дві: часткові виплати обумовленої винагороди або розрив трудових відносин.

Однак грань між контрольованим і мотивованим поводженням умовна й рухлива, тому що працівник із сильною мотивацією праці має самодисципліну, звичку сумлінно виконувати вимоги й ставитися до них як до власних норм поводження.

Розглянемо існуючу класифікацію видів стимулювання.

Матеріально-грошове стимулювання - це заохочення працівників грошовими виплатами за результатами трудової діяльності.

Застосування матеріально-грошових стимулів дозволяє регулювати поводження об'єктів керування на основі використання різних грошових виплат і санкцій.

До грошового стимулювання звичайно відносять заробітну плату, різні премії, доплати й надбавки. Основною частиною доходу найманого робітника є заробітна плата. Вона являє собою ціну робочої сили, що відповідає вартості предметів споживання й послуг, які забезпечують відтворення робочої сили, задовольняючи матеріальні й духовні потреби працівника.

В основі оплати праці лежить багато принципів, які залежать від переважної форми власності в суспільному виробництві, політики держави в забезпеченні мінімальної заробітної плати, рівня розвитку національної економіки, національного багатства країни та ін.

Оплата праці - це винагорода, обчислена, як правило, у грошовому вираженні, що за трудовим договором власник або уповноважений їм орган виплачує працівникові за виконану їм роботу.

Другим немаловажним видом стимулювання є соціальне, представляється як матеріальне не грошове. Головною спрямованістю виступають відносини між людьми, виражені у вдячності керівництва.

Це заохочення матеріально не грошовими стимулами й соціальними відносинами в колективі.

Соціальні стимули пов'язані із прагненням людей брати участь у керуванні, просуватися по соціально-професійним сходам, займатися престижною працею. Іншими словами, цей вплив на потребу працівника в самоствердженні і владі.

За даними досліджень, соціальні стимули дуже важливі для працівників. Про особливу значимість перспектив професійного росту вказали 50 % опитаних і майже стільки ж - на задоволеність використанням цих стимулів.

Даний вид стимулювання володіє цілим рядом особливостей. По-перше, жоден з матеріально не грошових стимулів не має таку універсальність, як стимул матеріально-грошовий.

Цикл відтворення потреби в більшості тривалий. Так, матеріально-негрошові блага, потреба в яких практично ненасичуваєма, тому що відтворюється відразу ж після акту попереднього задоволення. Потреба в ряді інших благ відтворюється періодично не більш ніж один раз у рік. Треті блага задовольняють потреби, які відтворюються в плині ряду років. Активність працівника, що одержав конкретний матеріально не грошовий стимул, надалі може бути підтримана лише за допомогою інших стимулів. У противному випадку вона знижується.

Матеріально-негрошові стимули більше чим грошові пристосовані в основній масі для використання в підкріплювальній формі організації стимулювання. Їх неможливо традиційно зв'язати з певними видами діяльності, тому що кожний з них має неоднакову цінність для різних людей і ця варіація занадто велика, тим більше що цінність багатьох благ не піддається точному виміру й однозначній оцінці.

Матеріально-негрошові блага можуть бути використані як стимули тому, що одержання кожного з них можна зв'язати з результатами трудової діяльності та соціальної активності працівників. Вони, як і будь-які інші, крім змістової цінності мають морально-престижну, що привертає увагу всіх і є предметом оцінок і обговорення працівників.

При цьому загальна тенденція така, що чим рідше предмет (матеріальний предмет, послуга, перевага, пільга), що виконує функцію стимулу, розповсюджений у середовищі, тим вище за інших рівних умов його престижна складова.

Більшість матеріально не грошових благ мають свою грошову складову авторитету, тобто може бути обмірювана в гривнях. З іншого боку, розглянута група стимулів універсальна в тому розумінні, що людині завжди що-небудь із матеріальних не грошових благ необхідно. У цілому відповідні потреби в благах матеріального не грошового характеру насичівані, постійні й діючі. Проблема складається у вмілому їхньому використанні як бази для стимулювання трудової й соціальної активності.

Особливості матеріально грошових стимулів потребують специфічну форму організації даного виду стимулювання. Насамперед необхідне знання з боку суб'єкта керування актуальних потреб працівників. Управлінським ідеалом було б щорічне подання керівництву підприємства оглядів попиту на товари й послуги.

Іншою неодмінною вимогою розвитку стимулювання праці є прояв ініціативи й заповзятливості керівників, кожного працівника у виявленні потреб останнього й побудова на їхній основі індивідуальної логіки його стимулювання. Ефективне використання величезного спонукального потенціалу матеріальних не грошових благ буквально немислимо без індивідуального підходу.

Використання ряду матеріальних не грошових благ як стимулу трудової діяльності вимагає серйозного морального обґрунтування й надалі - великої роботи з перебудови свідомості. В інтересах менеджменту створити таку обстановку, при якій людині у всіх змістах вигідно працювати добре й невигідно працювати погано. Такий порядок задоволення потреб представляється більш справедливим, ніж порядок простої черговості.

Необхідно відразу встановити часовий інтервал після якого працівник може заохочуватися. Він повинен бути не менш двох місяців роботи. Виключення можуть становити особливо активні й заповзятливі знову прибулі працівники, які можуть запропонувати інші можливості, що дають не тільки підвищення якості праці, але й ефективність усього виробництва. Вони в перші ж дні розкривають і перетворюють у дію свій потенціал, а їхня кваліфікація дозволяє грамотно викласти свої наробітки.

Моральне стимулювання є найрозвиненішою підсистемою духовного стимулювання праці й ґрунтується на специфічних духовних цінностях людини.

Моральні стимули - це такі стимули, дія яких ґрунтується на потребі людини в суспільному визнанні.

Сутністю морального стимулювання є передача інформації про заслуги людини, результати її діяльності в соціальному середовищі. Воно має інформаційну природу, будучи інформаційним процесом, у якому джерелом інформації про заслуги працівників виступає суб'єкт керування; приймачем - об'єкт стимулювання, працівник і колектив, каналом зв'язку - засоби передачі інформації. Тому, чим точніше передається така інформація, тим краще система виконує свою функцію.

Моральні стимули пов'язані з потребами людини у визнанні й повазі, моральному схваленні. Ці стимули проявляються в таких формах, як усна й письмова подяка, різні нагородження, присвоєння відмітних звань і т.п.

Стимулом може служити і безпосередньо процес праці, насамперед рівень його змістовності, творчий характер. Значимість змісту праці на підприємствах цивільної авіації має такий вигляд: як особливо важливий цей аспект праці відзначили 58,3 % опитаних.

В управлінському аспекті моральні стимули виконують роль сигналів з боку суб'єктів про те, у якому ступені їхня діяльність відповідає інтересам підприємства.

Моральні стимули являють собою такі засоби залучення людей до праці, які засновані на відношенні до праці як до вищої цінності, на визнанні трудових заслуг як головних. Вони не зводяться тільки до заохочень і нагород, застосування їх передбачає створення такої атмосфери, такої суспільної думки, морально-психологічного клімату, при яких у трудовому колективі добре знають, хто і як працює, і кожному віддається по заслугах. Такий підхід вимагає забезпечення впевненості в тім, що сумлінна праця й зразкове поводження завжди одержують визнання й позитивну оцінку, принесуть повагу й подяку. І навпаки, погана робота, бездіяльність, безвідповідальність повинні невідворотним образом позначатися не тільки на зменшенні матеріальної винагороди, але й на службовому становищі й моральному авторитеті працівника.

Розроблене на підприємстві моральне стимулювання працівників повинне відповідати наступним вимогам:

- передбачати заохочення за конкретні показники, на які працівники роблять безпосередній вплив і які найбільше повно характеризують участь кожного працівника в рішенні завдань;

- установлювати заходи заохочення за успіхи в праці так, щоб за більш високі досягнення застосовувати більш значимі заходи заохочення;

- забезпечувати впевненість у тім, що за умови виконання прийнятих підвищених зобов'язань учасники будуть заохочені відповідно до досягнутих результатів;

- підсилити зацікавленість кожного працівника в постійному поліпшенні його виробничих показників;

- бути простим, дохідливих і зрозумілим для працівників;

- ураховувати зростаючу суспільно-політичну активність і професійно-технічну майстерність, стійкість високих результатів у праці;

- недопущення знецінювання моральних стимулів.

Для ефективного застосування моральних стимулів необхідно:

- наявність положення про статуси морального заохочення й знання його працівниками;

- ширше використати різноманітні форми морального заохочення в інтересах розвитку творчої ініціативи та активності;

- моральне заохочення підкріплювати мірами матеріального стимулювання, забезпечити правильну взаємодію матеріальних і моральних стимулів, безупинно їх удосконалювати відповідно до нових завдань, зміною в змісті, організації та умовах праці;

- про кожне моральне заохочення працівника широко інформувати трудовий колектив;

- вручати нагороди й повідомляти подяки в урочистій обстановці;

- заохочувати працівників вчасно - відразу після досягнення певних успіхів у праці;

- розвивати нові форми заохочення і установлювати строгу моральну відповідальність кожного працівника за доручену справу;

- аналізувати дієвість стимулювання;

- точно дотримуватися встановленого порядку внесення записів про заохочення в трудові книжки працівників.

Однією з основних умов високої ефективності морального стимулювання є забезпечення соціальної справедливості, тобто точного обліку й об'єктивної оцінки трудового внеску кожного працівника. Переконаність в обґрунтованості, справедливості визнання трудових заслуг працівника, у правильності його заохочення піднімає моральний авторитет праці, піднімає особистість, формує активну життєву позицію.

Особливе значення має принцип гласності морального заохочення, тобто широкої інформованості всього колективу. Всебічна інформація про результати, досягнуті працівниками й урочистою обстановкою при врученні нагород. Для цього необхідно кожного працівника інформувати не тільки усно, але й видати брошуру з моральними стимулами за якісну роботу. І на видному місці, на підприємстві, вивісити плакат - таблицю із занесенням прізвища й балів кожного працівника, і дошку пошани.

Дошки пошани та подібні їм інструменти визнання - досить ефективні в роботі з персоналом, вважає Галина Мельникова, партнер консалтингової компанії HR-Partners. Особливо добре вони зарекомендували себе в готельному бізнесі, роздрібній торгівлі, фінансових корпораціях. Механізм роботи такого публічного визнання заслуг співробітника дуже простий.

Є дві зв'язані між собою складові мотивації - матеріальна й моральна. Гроші грошима, але кожній людині потрібне увага й тепло. До того ж для багатьох важливо, щоб про їхній трудовий внесок у спільну справу знали, і не тільки безпосередні керівники й колеги, затверджує Мельникова.

''Дошка пошани - не зовсім мотиваційний механізм, - говорить Сергій Куль, заступник директора департаменту по керуванню персоналом страхової компанії. - Керівництво дає зрозуміти, що воно пишається відмінниками, і призиває до цього інший персонал''. Втім, як відзначає Куль, у цьому повідомленні втримується прозорий натяк, ''кожний з вас теж може бути героєм''. Зрозуміло, для продавців головний критерій оцінки їхньої діяльності - це сума грошей, принесених у компанію, говорить Куль. Проте існують і інші номінації - наприклад, продавець, що привів у компанію найбільшу кількість молодих співробітників і навчив їх, додає він. ''За підсумками кварталу ми визначаємо кращий відділ, - розповідає Куль. - У цьому випадку робиться групове фото і теж вішається на стіну''.

Поява фотографії співробітника на Дошці пошани як мінімум викликає цікавість у його колег, констатує Мельникова. А частіше змушує задуматися. Але, щоб цей інструмент працював, критерії визначення кращих повинні бути простими та зрозумілими. А крім того, визнання не повинне повисати в повітрі. Воно повинне приводити або до якихось матеріальних заохочень, або, що ще краще, до розширення можливості кар'єрного росту, вважає Мельникова. Відзначаючи кращих, роботодавець задає рольову модель всім іншим - яким треба бути, щоб тебе відзначили в даній компанії, відзначають експерти.

Однак, вибираючи ''відмінників'', керівникам треба враховувати, що на Дошці пошани вони дають сигнал не тільки співробітникам, але й зовнішньому миру. Якщо я, наприклад, клієнт в кафе, або ресторані. Мені як клієнтові, безсумнівно, приємно знати, що мене обслуговує кращий офіціант. Але в той же час і очікування до якості його роботи значно підвищуються. І Якщо ці очікування не виправдовуються, виникають претензії не до конкретного співробітника, а вже до всієї організації, для якої цей співробітник кращий.

При організації морального стимулювання важливо забезпечити сполучення заходів заохочення з посиленням відповідальності за результати праці. Що спричинить ріст відповідальності в колективі.

Ефективним методом зміцнення дисципліни праці є заохочення за сумлінну працю. Необхідно обертати увагу на якісний відбір кандидатів на заохочення. Заохочуватися повинні в строгій відповідності з положенням про стимули, кращі люди колективу.

Численні соціологічні дослідження показали, що мотиви трудової діяльності, вплив моральних стимулів на працівників багато в чому залежать від віку, кваліфікації, стажу роботи на підприємстві, рівня свідомості та ін. Необхідно враховувати це, здійснюючи розробку умов заохочення.

Моральні стимули розрізняються набором елементів, які формують просторову та тимчасову визначеність оцінної інформації про людину і які називаються елементами стимулюючого механізму. Ці елементи наповнюють форму і зміст вручення заохочення, створюють кураж і святковий настрій.

До внутрішніх елементів відносяться: зміст, текст про заслуги і вид носія - трудова книжка, свідоцтво, посвідчення, бланк; фотографія.

До зовнішнього: назва стимулу, офіційний статус, процедура вручення, частота застосування, естетичні достоїнства. Вони впливають на авторитет, значимість, фактичний статус.

3.2 Закордонний досвід стимулювання персоналу

персонал рух чисельність стимулювання

Огляд різних теорій організації і управління підприємством дозволяє зробити загальний висновок: виживання і ефективність діяльності підприємств залежать від періодичної і планомірної зміни цілей, кадрового складу і керівництва підприємством.

Управління персоналом є однієї з відмінних рис японського управління. Японські корпорації управляють своїми службовцями таким чином, щоб останні працювали максимально ефективно. Японський метод управління персоналом заснований на колективізмі, використає всі морально-психологічні важелі впливу на особистість, насамперед, це почуття боргу перед колективом, що в японському менталітеті майже тотожно почуттю сорому .

Ціль підприємницької діяльності, по визначенню японських фахівців, укладається в постійному розвитку трудової мотивації, заснованої на тім, що все життя людини з перших днів трудової діяльності і до пенсії, благополуччя його родини тісним образом пов'язані з успіхом фірми, у якій він працює з особистою ретельністю і відданістю справі (цілям) фірми.

Зайнятість у Японії має особливе значення. Це не тільки питання контракту між роботодавцем і працівником. Вона має емоційний і моральний підтекст.

Японські робітники трудяться методично і віддано. Вони пунктуальні. Можливо лише невелике розслаблення в останні півгодини роботи. У японських робітників природна любов до чистоти і елегантності. У них дуже розвинене почуття довге. Вони пишаються своєю майстерністю. Вони одержують величезне задоволення від добре зробленої роботи і почувають себе нещасливими у випадку невдачі. У них немає почуття, що їх експлуатує фірма. Японським робітником не забороняється виражати гордість за свою роботу, так само, як і виражати свою відданість фірмі.

Довічний найм - це не юридичне право. Його затвердження - данина традиції, можливо, що має початок у первісній громаді і визначеній у закінченій формі в японському феодальному суспільстві. Фірма морально зобов'язана, піклується про свого працівника аж до виходу на пенсію. Штат комплектується на основі особистих якостей, біографічних даних і характеру. Лояльність цінується більше, ніж компетентність. До кожного робітника ставляться як до члена родини. Точно також, якщо виникають фінансові труднощі, все достойно переносять скорочення доходів.

У таких обставинах управління персоналом особливо важливо. Японські менеджери вірять, що люди - це найбільше надбання. Ціль, що ставить перед собою японський керуючий - підвищити ефективність роботи підприємства в основному за рахунок підвищення продуктивності праці працівників. При відборі претендентів для вищого рівня управління найбільше цінується здатність керувати людьми.

Керівництво кожної японської фірми найвищою мірою вимогливо і причепливо ставиться до відбору, прийому, навчанню, вихованню кадрів фахівців і керівників. Цей процес здійснюється в такий спосіб:

1. Приблизно за півроку до закінчення навчального року в середньому і вищому навчальному закладах фірми вивішують оголошення із вказівкою числа осіб, що підлягають прийому на роботу в наступному році (з 1 квітня). Одночасно представники фірм аналізують склад випускних курсів, що вчаться, ведуть переговори з найбільш перспективними з них і видають індивідуальні запрошення на роботу.

2. Наприкінці навчального року випускники приходять в обрані ними фірми і здають письмовий іспит, побудований таким чином, щоб оцінити професійну підготовку і загальноосвітній рівень кандидата.

3. Кандидати, що успішно здали іспити, проходять співбесіду: у невеликих фірмах - безпосередньо з директором, у великих - із представником відділу кадрів, начальником відділу кадрів, главою фірми.

4. Кандидати, що пройшли співбесіду, приймаються у фірму, однак не приступають безпосередньо до своїх обов'язків, а для них організується спеціальний курс навчання і виховання, покликаний найбільше швидко і раціонально адаптувати нових працівників до стилю і методів роботи у фірмі.

Оскільки фірма повинна функціонувати як одна згуртована команда, те найбільше цінуються такі якості, як взаємна довіра, співробітництво, гармонія і повна підтримка в рішенні завдань, що коштують перед групою. Індивідуальна відповідальність і індивідуальне виконання роботи свідомо затушовуються. Метою є поліпшення роботи групи і посилення групової солідарності.

Таким чином, керуючий завжди міркує з позиції групи. Група відповідає за успіх справи так само, як і за невдачі. Тому окремих працівників рідко дорікають за невдачі, особливо якщо це творчі невдачі або пов'язані з ризикованим підприємством. У японських фірмах рішення приймається групою. Підлеглі формулюють свої пропозиції і передають їхнім зацікавленим особам. Після того як груповим обговоренням поставлені загальні завдання, кожен працівник визначає свої власні і приступає до їхнього виконання. Якщо буде замічено, що підлеглий не в змозі контролювати ситуацію, керівник середньої ланки вмішається, і буде самоособисто здійснювати керівництво. Таке відношення вселяє впевненість, що особисті невдачі і помилки, взагалі ж, не лихо, тобі завжди допоможуть вийти зі складного становища. Таким чином, акцент робиться не на запобігання невдач, а на досягнення позитивного результату .

У Японії не застосовуються відбір і призначення працівників на посаду зі строго обкресленим колом обов'язків, із чітко певними професійними і особистісними якостями. У переважній більшості випадків спеціальність, отримана в університеті, не має значення для кар'єри працівника на підприємстві. Особа, що надійшла на підприємство, повинне, як правило, пройти всі щаблі посадової ієрархії, починаючи із самої нижньої (кур'єр, робітник), постійно переходячи з підрозділу в підрозділ. Вважається, що це допомагає працівникові, що досяг відповідного рівня, усвідомлювати і ураховувати інтереси і потреби всіх співробітників. Крім того, система поступових просувань і ротації кадрів формує висококваліфікованих фахівців широкого профілю, компетентних практично у всіх областях діяльності підприємства. Цьому ж сприяє і відсутність твердої регламентації посадових обов'язків. Для кожного співробітника встановлюється тільки «ядро» його функцій і надається воля вибору форм і методів їхнього виконання при чіткій постановці загальної кінцевої мети.

Функціональні обов'язки кожного конкретного працівника, є загальним полем діяльності і сферою спільної праці. Такі обов'язки в кожному випадку може виконувати будь-який працівник, вільний у цей момент часу.

У Західній моделі управління кожен працівник має строго певне коло обов'язків, за здійснення яких треба заохочення, а за невиконання - покарання. У японській же системі всі працівники трудяться спільно, виконуючи ті або інші функції в міру виникнення в них. При оцінці колективної праці менеджери уникають негативних характеристик, надходячи за принципом «переслідувати не того, хто винуватий, а те, що погано».

Така націленість групи на роботу неминуче породжує ініціативу, створює сприятливе організаційне і психологічне середовище, підвищує згуртованість малих груп, розвиває взаємодопомога.

У цілому японське управління персоналом відрізняє упор на поліпшення людських відносин: погодженість, групову орієнтацію, моральні якості службовців, стабільність зайнятості і гармонізацію відносини між робітниками і керуючими.

Всі перераховані елементи японського менеджменту підкріплюються загальнонаціональною системою оплати праці і соціальних виплат. Незважаючи на відносну складність і багатофакторність, система безпосередньо пов'язана з відношенням кожного працівника до праці, цілям діяльності фірми. Виділимо чотири основні частини специфічні по своєму призначенню і методам формування: прямі виплати (базові ставки і надбавки); непрямі виплати (компенсації), бонуси (премії); пенсійні виплати.

Всі трудящі Японії захищені гарантованим рівнем доходів, що у якості мінімальної заробітної плати становить основну частину базової частини працівника. Мінімальна заробітна плата встановлюється в префектурах на основі мінімального споживчого бюджету і диференціюється залежно від віку працівників, їхнього родинного стану і інших соціальних факторів. Питома вага мінімальної заробітної плати в загальній заробітній платі - у середньому близько 60%. При встановленні факту порушення угоди про мінімальну заробітну плату підприємствами вони піддаються штрафу спеціальними бюро префектур.

Друга частина базової ставки визначається залежно від виробничого стажу працівника даного підприємства і їхніх здатностей, які оцінюються по бальній системі при присвоєнні їм чергового розряду, рангу, групи кваліфікації.

Двічі в рік - у липні і грудні - за підсумками роботи підприємства відповідно до її доходу і у результаті переговорів адміністрації із профспілковим органом, а, також з огляду на рівень інших підприємств, працівникам виплачується премія (улітку в середньому - 3,5 оклади, узимку - 2,5). Існують додаткові пільги і виплати для працюючих: одноразова винагорода тим, хто проробив більше 8 років; виплати на лікування, страхування життя, навчання, можливість покупки на сприятливих умовах різних товарів. Тим, хто проробили у фірмі до 60 років виплачується винагорода в розмірі заробітку за 4,5 роки.

Єдиної тарифної сітки в Японії не існує, і кожна компанія, організація, установа розробляє самостійно сітку тарифних розрядів (рангів). Розряди можуть бути диференційовані по групах персоналу (наприклад, менеджери, що служать, робітники), у кожній з яких існує певна кількість розрядів .

Тарифікація в Японії в основному аналогічна роботі, проведеної в колишньому СРСР. Відмінною рисою є те, що тут при тарифікації враховується широке коло критеріїв: крім складності виконуваних робіт і рівня відповідальності працівників за результати беруться в увагу умови праці і фізичне навантаження, щиросердечна напруга, досвідченість, здатність до самостійних рішень і кмітливість, увага і ін.

Єдиних нормативних матеріалів по тарифікації робіт і працівників у Японії не існує на кожнім підприємстві спеціальним працівником-дослідником на всі роботи, заповнюється тарифно-кваліфікаційна карта (модель) з докладним описом складності і умовою їхнього виконання, а також вимог до кадрів. Зазначені вимоги оцінюються в балах.

У Японії, як і в інших розвинених країнах, обов'язковим елементом управління працею є його нормування, на основі якого здійснюється організація виробничих і трудових процесів, планування виробництва і збуту продукції, необхідній чисельності і зайнятості робітників, розрахунок виробничих потужностей. У зв'язку із чим, нормування праці виступає як один з найважливіших факторів підвищення продуктивності виробництва. Незважаючи на постійно зростаючий рівень механізації і автоматизації виробництва праця як категорія виробничої діяльності людини продовжує впливати на кінцеві результати, а тому актуальним залишається і нормування живої праці.

Як нормативна база на японських підприємствах застосовуються так називані стандарти, тобто різного ступеня укрупнення нормативні модулі витрат часу на виконання елементів виробничих процесів, використовувані для проектування і нормування нових і процесів, що змінюються. Високий ступінь автоматизації виробництва і праці вимагає більше точного узгодження дій системи «людина-машина», тому поряд з укрупненим нормуванням використається мікроелементне.

У США, Англії, Італії і інших країн менеджери промислових фірм відчувають все більші труднощі в керуванні персоналом. Стає усе сутужніше впроваджувати нові методи і техніку. Профспілки завжди в опозиції до управління. Звичайно від профспілок приховується важлива інформація, що є конфіденційною. У цій атмосфері конфліктів і підозр падає продуктивність праці.

У Японії профспілку приймають як законного посередника між управлінням і робітниками в питаннях заробітної плати. Але оскільки профспілки в Японії не розділяються по професіях, а є союзом робочих однієї фірми, то вони розділяють такі цінності, як продуктивність, прибутковість і ріст і постійно стежать за правильним дотриманням всіх погоджених норм.

Профспілки в Японії постійно шукають шляхи і методи поліпшення життя, робочих без шкоди для фірми. Вони розуміють, що умови життя робітників, в остаточному підсумку, залежать від процвітання фірми. Вони критично вивчають і при необхідності беруть під сумнів мети і політикові управління.

У цілому, у Японії менше скарг і претензій до системи управління по двох основних причинах: по-перше, японський робітник не почуває себе пригнобленим, по-друге, він уважає свою роботу більше важливою справою, ніж права або переконання. Джерела цього крояться в тім, що керуючі японських фірм приділяють величезну увагу добробуту своїх робітників. Це, природно, підвищує їхня довіра, як до системи управління, так і до профспілок.

Отже, роблячи висновок усьому вище сказаному, назвемо відмінні риси японського менеджменту: японські керівники звертають головну увагу на формування потрібного настрою в працівників. Японська фірма прагне створити для працівників специфічну атмосферу, у якій він відчував би себе захищеним і опікуваним, а також здатним реалізувати свої життєві наміри. Японські менеджери розуміють управління як діяльність, тісно пов'язану з упорядкуванням поводження людей. Для менеджера це безперервний процес роботи серед своїх підлеглих, що, по суті, не має тимчасових рамок, тому що, по японських нормах, немає межі для вдосконалювання.

Використовуючи японський досвід, у США і європейських країнах останнім часом також розроблені різні моделі управління, у центрі уваги яких перебуває людина. Такі моделі, як правило, містять наступні блоки:

людські ресурси фірми;

ретельний облік знань і здатностей працівників при призначенні їх на ключові посади у фірмі;

стиль і культура ділових взаємин в організації;

довгострокові цілі розвитку фірми.

Стратегічні концепції управління персоналом, у промислово розвинених країнах розглядають працівників як вирішальний фактор збереження конкурентоздатності, і націлені на підготовку кадрів відповідно до мінливих вимог ринку і з урахуванням введення нових технологій. На думку багатьох закордонних дослідників, головними моментами в роботі з персоналом повинні стати:

ресурсна орієнтація, тобто використання індивідуальних здатностей працівників у відповідності зі стратегічними цілями організації (у першу чергу, для оволодіння новими технологіями);

інтеграція прагнень, потреб і запитів працівників з інтересами організації.

При розробці концепції управління трудовими ресурсами проводяться різні поточні і ретроспективні дослідження. Так, у США проведений фундаментальний аналіз численних публікацій з питань управління людськими ресурсами. Як головні напрямки були обрані: підхід до управління людськими ресурсами, що залежить від випадкових факторів зміни науково-технічних концепцій і попиту на ринку готової продукції; нові напрямки управління людськими ресурсами в багатонаціональних компаніях і діяльність персоналу, зайнятого роботою з кадрами на фірмі по відборі працівників, їхній підготовці, підвищенню кваліфікації і удосконалюванню оплати праці.

У зв'язку з розробленими стратегічними концепціями управління персоналом пред'являються і нові вимоги до майбутніх фахівців з роботи з кадрами на підприємстві, у тому числі цілеспрямованість, масштабність, комунікативність, здатність аналізувати і вирішувати комплексні проблеми, синтезувати рішення в умовах невизначеності і обмеженості інформації і т.д.

Кадрова політика на підприємствах майбутнього, на думку західних фахівців, повинна будуватися на наступних принципах:

повна довіра співробітникові і подання йому максимальної самостійності;

у центрі економічного управління повинні бути не гроші, а людина і його ініціатива;

результат діяльності підприємства визначається ступенем згуртованості колективу;

максимальне делегування функцій управління співробітникам;

розвиток мотивації до праці в працівників.

В умовах перехідної економіки значно зріс інтерес до людини як головному фактору: виробництва, доходів, підвищення продуктивності праці, коштовному ресурсу, підприємства в конкурентній боротьбі.

Ринкові умови, жадають від підприємств збалансованого сполучення людських цінностей, організаційних змін і безперервних адоптацій до змін зовнішнього середовища, а значить - істотних змін у принципах, методах і формах роботи з людьми на підприємстві, а також створення ефективного механізму системи управління персоналом.

Головний потенціал будь-якої організації укладений у кадрах. Кадрова політика - стратегічний фактор виживання підприємства, що вимагає відмови від політики мінімальних вкладень у людські ресурси.

Управління персоналом - свідома діяльність по забезпеченню позитивного і запобіганню негативної взаємодії між людьми усередині підприємства, застосовне до всіх сфер зайнятості, і спрямований на досягнення ефективності і справедливості.

Управління персоналом - це системний, комплексний підхід, що забезпечує ефективність функціонування організації. Людина - це не тільки витрати, але і фактор підвищення продуктивності праці, підвищення якості прийнятих рішень і т.д. Співробітники - це людський капітал, що означає менший контроль над співробітниками, але більшу мотивацію і стимуляцію праці.

Реалізація продуктивної політики вимагає створення ефективного механізму функціонування системи управління персоналом, що представляє собою сукупність відносин, форм і методів впливу на формування, розподіл (перерозподіл) і його використання з метою підвищення ефективності діяльності підприємства.

Ефективність функціонування системи управління персоналом визначається її внеском у досягнення організаційних цілей .

Управління персоналом ефективно на стільки наскільки успішно співробітники організації використають свій потенціал для реалізації вартих перед нею цілей. Людські можливості - головне і визначальні в досягненні поставлених цілей незалежно від форм власності. Завданням управління персоналом підприємства в умовах ринкової економіки є формування виробничого поводження співробітників, що забезпечує досягнення організаційних цілей. Тому цілісність системи управління персоналом підприємства є важливою умовою її ефективного функціонування. Ефективне управління персоналом неможливо без активної і постійної участі вищого керівництва організацією у визначенні завдань управління персоналом, моделюванні поводження, створенні і впровадженні систем управління, оцінці їхньої ефективності.

Кінцева мета роботи з управління персоналом в умовах ринкових відносин - максимальне зближення очікувань підприємства і інтересів працівника, відмова від політики мінімальних вкладень у персонал підприємства і відведення вирішальної ролі системи управління персоналом підприємства у формуванні кадрової політики і механізму її реалізації.

Ключовим принципом управління персоналом підприємства виступає принцип підбора і розміщення кадрів по їх особистісних і ділових якостях, що реалізується через систему певних заходів.

Методи управління персоналом - способи рішення завдань по управлінню персоналом відповідно до певних принципів. Методи управління персоналом на підприємствах підрозділяються на три основні групи: економічні, організаційно-розпорядницькі або адміністративні, а також соціально-психологічні .

Організація управління персоналом підприємства провадиться на основі концепції розвитку підприємства, що складає із трьох частин: виробничої, фінансово-економічної і соціальної концепції. Кадрова політика підприємства - сукупність основних моделей, цілей і подань, найбільш важливих, принципових основ які визначають генеральний напрямок і зміст кадрової роботи, є вирішальними в сфері управління персоналом підприємства і відносин підприємства до зовнішнього оточення. Сукупність властивостей кадрової політики підприємства визначається її зв'язком зі стратегією, орієнтацією на довгострокове планування, значимістю ролі кадрів, навкруги взаємозалежних функцій і процедур по роботі з персоналом. Управління кадрами в рамках підприємства, будучи невід'ємною частиною його господарської політики, має стратегічний і оперативний аспекти.

Відмінні риси японського менеджменту: японські керівники звертають головну увагу на формування потрібного настрою в працівників. Японська фірма прагне створити для працівників специфічну атмосферу, у якій він відчував би себе захищеним і опікуваним, а також здатним реалізувати свої життєві наміри. Японські менеджери розуміють управління як діяльність, тісно пов'язану з упорядкуванням поводження людей. Для менеджера це безперервний процес роботи серед своїх підлеглих. Розуміння японського менеджменту напевно допоможе українським господарникам, економістам, бізнесменам глибше розібратися в проблемах економіки своєї країни, дасть можливість до вдосконалювання виробництва. Оволодіння стрижнем японського менеджменту - відмова від вузької спеціалізації, універсальний розвиток працівника і пов'язані з таким розвитком стабільна зайнятість, ротація кадрів усередині фірми, навчання в процесі роботи і т.д. - необхідно кожному підприємству, щоб вижити в конкурентній боротьбі .

Розділ 4. Розрахункова частина

4.1 Оцінка основних фондів

1.Розрахунок первісної вартості основних фондів(ОФ) за групами на початок року.

1 група:

- будівлі : 134372000 грн;

- споруди : 84856000 грн;

- передавальні пристрої : 21649000грн;

Пві = Вбуд+Всп+Впр

Вбуд - первісна вартість будівель

Всп - первісна вартість споруд

Впр - первісна вартість пристроїв

ПВ 1гр: 134372000+84856000+21649000=240877000 грн.

2 група:

- автомобільний транспорт : 68306000грн;

- офісні меблі : 800*10=8000 грн.

ПВ 2гр : 68306000+8000=68314000грн.

3 група:

- машини і обладнання : 63454000грн.

ПВ 3гр: 63454000 грн.

4 група: (240877000+68314000+63454000)*0,07=26085150грн.

ПВ 4гр: 26085150 грн.

2.Розрахунок суми зносу:

?АВ=ПВ*Від

Від - відсоток спрацювання

?АВ 1гр=134372*0,79+84856*0,65+21649*0,78=178196,5тис.грн.

?АВ 2гр=68306*0,69+8*0,18=47132,58тис.грн.

?АВ 3гр=63454*0,65=41245,1тис.грн.

?АВ 4гр=26085,15*0,52=13564,278тис.грн.

3.Розрахунок балансової вартості основних фондів на початок року:

БВп.р.=ПВ-?АВ

БВп.р.1гр=240877-178196,5=62680,5 тис.грн.

БВп.р.2гр=68314-47132,58=21181,42 тис.грн.

БВп.р.3гр= 63454-41245,1=22208,9 тис.грн.

БВп.р.4гр=26085,15-13564,278=12520,872 тис.грн.

Результати розрахунків заносимо в таблицю:

Таблиця 4.1

РОЗРАХУНОК БАЛАНСОВОЇ ВАРТОСТІ ОСНОВНИХ ФОНДІВ (ОФ) ЗА ГРУПАМИ

Група ОФ	Первісна вартість ОФ, тис. грн.	Сума зносу, тис.грн.	Балансова вартість групи ОФ на початок року, тис. грн.
1група	134372	106153,8	28218,12
	84856	55156,4	29699,6
	21649	16886,22	4762,78
Разом	240877	178196,5	62680,5
2 група	68306	47131,14	21174,86
	8	1,44	6,56
Разом	68314	47132,58	21181,42
3 група	63454	41245,1	22208,9
Разом	63454	41245,1	22208,9
4 група	26085,15	13564,278	12520,872
Разом	26085,15	13564,278	12520,872
Всього	398730,15	280138,458	118591,692

Балансова вартість по всьому підприємству склала 118591,692 тис.грн.: по 1гр. ОФ - 62680,5тис.грн., по 2гр. ОФ - 21181,42 тис.грн., по 3гр. ОФ - 22208,9 тис.грн., а по 4гр.ОФ - 12520,872 тис.грн.

4.2 Розрахунок амортизаційних відрахувань

Розраховуємо амортизаційні відрахування за методом прискореного зменшення залишкової вартості.

На=(2/6)*100%=33,3%

Пв=398730,15 тис.грн

Лв=0,12*398730,15=47847,618 тис.грн

Накопичений знос =398730,15 - 47847,618=350882,532 тис.грн

Табл.4.2

Т	Метод прискореного зменшення залишкової вартості
	Річна?АВ	Накопичений знос	Залишкова вартість
1	132910,05	132910,05	265820,1
2	88606,7	221516,75	177213,4
3	59071,133	280587,883	118142,3
4	39380,756	319968,639	78761,51
5	26253,837	346222,476	52507,67
6	4660,0561	350882,532	47847,62

4.3 Показники, що характеризують використання основних фондів

1.Середньорічна вартість ОФ:

Всер=Впр+?Вввп/12-?Ввивт/12

Впр - вартість ОФ на початок року;

Ввв - вартість ОФ введених протягом року;

п,т - кількість повних місяців не роботи;

Ввив - вартість ОФ виведених

Всер=398730,15+(3365,56 *1*1/12)+( 233,8 *2*6/12)-(2*3365,56 *3/12)-(1*233,8*7/12)-(310,682*10/12)-(172,739*2/12)=397137,559 тис.грн.

2.Коефіцієнт спрацювання на початок року:

Кспр.п.р.=(?Авп.р./ПВп.р.)*100%

Кспр.п.р.=( 280138,458/398730,15)*100%=70,26%

Коефіцієнт спрацювання на кінець року:

Кспр.к.р.=(?Авп.р.+ ?АВк.р.)/ПВп.р.*100%

Кспр.к.р.=( 280138,458+350882,532)/ 395114,969*100%=159,71%

3.Коефіцієнт придатності на початок року:

Кп.п.р.=100-Кспр.п.р.

Кп.п.р.=100%-70,26%=29,74%

Коефіцієнт придатності на кінець року:

Кп.к.р=100-Кспр.к.р.

Кп.к.р.=100%-159,71%=-59,71%.

4.Коефіцієнт оновлення:

Коновл=?Ввв/ВПк.р.*100%

Ввв=3365,56 *1+233,8 *2=3833,16тис.грн.

Ввив=2*3365,56 +1*233,8 +310,682+172,739=7448,341 тис.грн.

ВПк.р.=ВПп.р.+Ввв-Ввив

ВПк.р.= 398730,15+3833,16-7448,341 =395114,969тис.грн.

Коновл=3833,16/395114,969*100%=0,97%

5.Коефіцієнт вибуття:

Квиб.=(?Ввив/ВПп.р.)*100%

Квиб.=( 7448,341 /398730,15)*100%=1,87%

6.Коефіцієнт приросту:

Кприр=(Ввв-Ввив)/ВПк.р.*100%

Кпр. = (3833,16-7448,341)/ 395114,969*100%=-0,9%

7.Здійснимо порівняння коефіцієнту вибуття з середньою нормою амортизації, яка розраховується за формулою:

На=(x1*f1+x2*f2+x3*f3+x4*f4)/?x*100%

X1, 2, 3, 4 - первісна вартість відповідно 1,2,3 та 4 груп;

f1, 2, 3, 4 - рівномірна норма амортизації відповідно 1, 2, 3 та 4 груп ОФ

f1=2%

f2=10%

f3=6%

f4=15%

На=(62680,5*0,02+21181,42*0,1+22208,9*0,06+12520,872*0,15)/6582,417*100%=5,55%

8.Фондовіддача:

Фвід=(О*Ц)/Всер

Фвід=(3184000*38*1,09)/ 397137,559 =0,33 грн/грн.

9.Фондомісткість:

Фміс.=1/Фвід

Фміс=1/0,33 =3,01 грн/грн.

10.Фондоозброєність:

Фозб.=Всер/Чпвп

Фозб=397137,559 /3020=131,5тис. грн/люд.

11. Рентабельність основних фондів:

Роф=(Пч/Всер)*100%

Роф =(-453240049/397137,559)*100%=-114,13%

Показники, які характеризують використання основних фондів наведені у таблиці 4.3.

Середньорічна вартість основних фондів склала 397137,559 тис.грн.

На початок року коефіцієнт спрацювання становив 70,26%, а збільшився на 89,45%. Коефіцієнт вибуття основних фондів не перевищує середню норму амортизації. Аналіз руху основних фондів виявив тенденцію до збільшення парку обладнання (коефіцієнт приросту склав -0,9%).

Аналіз показників використання основних фондів свідчить про неефективність їх використання, а саме:

фондомісткість дорівнювала 3,01 грн/грн;

фондовіддача - 0,33 грн/грн;

рентабельність основних фондів - -114,13%;

фондоозброєність склала 131,5 тис.грн./особу

Результати розрахунків заносимо в таблицю:

Таблиця 4.3

ПОКАЗНИКИ, ЩО ХАРАКТЕРИЗУЮТЬ ОСНОВНІ ФОНДИ (ОФ)

Показники	Одиниця виміру	Значення
Середньорічна вартість основних фондів	грн.	397137559
Коефіцієнт спрацювання на початок року

Подобные документы

• Удосконалення добору персоналу

  Сутність добору персоналу та його значення в системі формування трудового потенціалу. Джерела та методи професійного добору персоналу. Оцінювання ефективності професійного добору персоналу в ПАТ "УкрСиббанк". Характеристика етапів добору персоналу.
  
  дипломная работа [1,4 M], добавлен 16.02.2016
  

• Шляхи підвищення ефективного використання персоналу

  Виробничий і управлінський персонал підприємства. Персонал, його класифікація та структура. Визначення оптимальної чисельності працівників управління. Елементи у системі ефективного управління. Зарубіжний досвід ефективного використання персоналу.
  
  курсовая работа [103,9 K], добавлен 04.12.2008
  

• Оцінка мотивації персоналу на підприємстві ВАТ "ХІММАШ"

  Принципи проведення мотивації персоналу. Внутрішня структура організації та управління підприємством. Основна мета стимулювання працівників до праці, збільшення її продуктивності і ефективності. Аналіз та оцінка персоналу на даному підприємстві.
  
  курсовая работа [96,1 K], добавлен 15.03.2016
  

• Напрями удосконалення системи мотивації персоналу на матеріалах філії "Володимир-Волинська дорожньо-експлуатаційна дільниця" ДП "Волинський облавтодор"

  Аналіз чисельності складу та структура персоналу підприємства. Оцінка ефективного використання персоналу. Аналіз системи матеріального стимулювання персоналу та кадрової політики. Напрямки удосконалення системи винагород та статусної мотивації.
  
  курсовая работа [81,1 K], добавлен 20.09.2012
  

• Персонал підприємства та ефективність його використання

  Сутність, класифікація, структура персоналу підприємства, особливості його формування, планування, показники ефективного використання та розвиток. Програма організаційно-економічних заходів щодо підвищення ефективності діяльності персоналу підприємства.
  
  дипломная работа [929,1 K], добавлен 25.11.2010
  

• Аналіз, оцінка й основні форми матеріального стимулювання персоналу організації

  Сутність та організація ефективності матеріального стимулювання праці на підприємстві. Проблеми та напрямки вдосконалення процесу матеріального стимулювання персоналу на прикладі ТОВ "Бембі". Ефективність використання трудових ресурсів підприємства.
  
  курсовая работа [73,7 K], добавлен 05.06.2013
  

• Удосконалення добору персоналу

  Сутність добору персоналу та його значення в системі формування трудового потенціалу. Характеристика основних етапів добору персоналу. Аналіз методів та процедури професійного добору персоналу на прикладі Департаменту персоналу ПАТ "УкрСиббанк".
  
  дипломная работа [1,6 M], добавлен 08.02.2016
  

• Основи менеджменту персоналу

  Методологічні та соціально-психологічні аспекти менеджменту персоналу. Стратегія та політика менеджменту персоналу організації, його ресурсне забезпечення. Особливості процесу визначення потреби організації в персоналі, управління процесами його руху.
  
  книга [2,4 M], добавлен 03.02.2010
  

• Оцінка персоналу на підприємстві (на матеріалах ТОВ "Сегеш-Україна")

  Сутність оцінки персоналу: принципи, види, цілі, організаційна і стимулююча функції. Установки і форми поведінки керівників під час оцінювання підлеглих. Формування кадрового резерву на підприємстві. Напрямки підвищення ефективності управління кадрами.
  
  курсовая работа [174,8 K], добавлен 22.02.2015
  

• Менеджмент персоналу ПАТ "Фольксбанк"

  Формування кадрової політики організації. Організація роботи з персоналом. Набір, випробування та відбір персоналу. Кадрове планування потреби у персоналі. Оцінювання персоналу та результатів його трудової діяльності. Управління рухом персоналу.
  
  курсовая работа [74,9 K], добавлен 26.12.2013
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам