Совершенствование действующей документированной процедуры "Корректирующие и предупреждающие действия"

разработка предупреждающих действий по итогам анализа контрольных карт Шухарта;

применение метода FMEA при проектировании конструкции или разработке технологии (в части сомножителя, относящегося к вероятности возникновения несоответствия, и разработки мер по снижению или даже исключению этой вероятности). Особо следует рассмотреть случай применения метода FMEA. В данном случае речь идет не о выполнении мероприятий, разработанных для подготовки производства (купить такое-то оборудование, подготовить таких-то специалистов и т. д.), а о деятельности по разработке самих мероприятий в части, касающейся понижения вероятности возникновения несоответствий (в продукции или в процессе). А это можно сделать только путем установления и устранения причин возможного возникновения этих несоответствий. По определению же такие действия называются предупреждающими.

В-третьих, предупреждающее действие должно быть направлено на устранение возможных причин возникновения анализируемого потенциального несоответствия. Примером может являться следующее предупреждающее действие, реализованное в одном из проектных институтов, - внедрение автоматического напоминателя о приближении срока подачи отчета о выполнении задания в связи с ожидаемым резким увеличением числа заданий. В результате осуществления этого действия была устранена одна из возможных причин задержек сдачи отчетов - человеческая забывчивость.

1.3 Механизмы обеспечения управления предупреждающими действиями

документированный менеджмент качество

В руководстве "Аудитирование предупреждающих действий" Группы по практике аудитирования ISO 9001, принятом 10.02.2005, содержатся рекомендации о том, какие действия следует включать в обязательную процедуру по управлению предупреждающими действиями. В частности, там указано, что такая процедура должна определять:

1) как организация устанавливает потенциальные несоответствия и их причины.

Типичные примеры включают:

анализ трендов характеристик процесса и продукции ("выход" из процесса анализа данных). Отрицательная тенденция может указывать на то, что если не будет предпринято никакого действия, то может появиться несоответствие;

сигналы тревоги для предоставления раннего предупреждения о приближении "неуправляемых" условий работы;

мониторинг восприятия потребителя как с помощью официальных, так и неформальных систем обратной связи;

анализ трендов способности процесса с использованием статистических методов;

постоянный анализ характера и последствий отказов процессов и продукции (например, это является требованием технических условий ISO/TS 16949 для автомобильной промышленности);

оценивание несоответствий, которые появились в похожих обстоятельствах, но для других видов продукции, процессов или других частей организации, или даже в других организациях;

деятельность по планированию как предсказуемых ситуаций (например, вследствие расширения производства, при осуществлении технического обслуживания или смене персонала - см. также пп. 5.4.2 (b) стандарта ISO 9001:2000), так и непредсказуемых ситуаций (например, природные явления: ураганы, землетрясения и т. д.). В пп. 8.5.3 "Предупреждение потерь" стандарта ISO 9004:2000 приводятся также другие примеры;

2) как осуществляется оценивание необходимости предупреждающего действия.

Используемые при оценивании методы могут включать:

Подходы, применяемые для анализа рисков, например, применение одного из статистических методов управления качеством, контрольных карт. Контрольные карты являются эффективным средством для понимания изменчивости процессов и помогают достичь статистически управляемого состояния. Они часто пригодны для ведения на рабочих местах операторами процессов. Они дают непосредственную информацию о работе процесса, позволяющую надежно судить о том, когда должно быть произведено то или иное действие, а когда действия не нужны (т.е. избежать изменений регулировки). Контрольные карты предоставляют общий язык для сообщения информации о настроенности процесса между двумя или тремя сменами персонала процесса, между производственниками (оператор, инспектор) и вспомогательными службами (обслуживание, управление материалами, технологи, служба качества), между разными рабочими местами в процессе, между поставщиком и потребителем, между заводом по изготовлению/сборке и конструкторскими организациями. Контрольные карты, благодаря различению обычных и особых причин изменчивости, хорошо показывают, следует ли решать проблему локально или она потребует менеджерских действий. Это сокращает путаницу, растерянность и излишние затраты от неправильных усилий по решению проблемы.

Анализ характера и последствий отказов, применяется метод FMEA. FMEA-анализ в настоящее время является одной из стандартных технологий анализа качества изделий и процессов, поэтому в процессе его развития выработаны типовые формы представления результатов анализа и типовые правила его проведения.

Этот вид функционального анализа используется как в комбинации с ФСА или ФФА-анализом, так и самостоятельно. Он позволяет снизить затраты и уменьшить риск возникновения дефектов. FMEA-анализ, в отличии от ФСА, не анализирует прямо экономические показатели, в том числе затраты на недостаточное качество, но он позволяет выявить именно те дефекты, которые обуславливают наибольший риск потребителя, определить их потенциальные причины и выработать корректировочные мероприятия по их исправлению еще до того, как эти дефекты проявятся и, таким образом, предупредить затраты на их исправление.

Как правило, FMEA-анализ проводится не для существующей, а для новой продукции или процесса. FMEA-анализ конструкции рассматривает риски, которые возникают у внешнего потребителя, а FMEA-анализ процесса -- у внутреннего потребителя. FMEA-анализ процессов может проводиться для:

процессов производства продукции;

бизнес-процессов (документооборота, финансовых процессов и т.д.);

процесса эксплуатации изделия потребителем.

Последний вид анализа процесса удобно проводить на стадии разработки концепции изделия перед проведением FMEA-анализа конструкции.

FMEA-анализ процесса производства обычно производится у изготовителя ответственными службами планирования производства, обеспечения качества или производства с участием соответствующих специализированных отделов изготовителя и, при необходимости, потребителя. Проведение FMEA процесса производства начинается на стадии технической подготовки производства и заканчивается своевременно до монтажа производственного оборудования. Целью FMEA-анализа процесса производства является обеспечение выполнения всех требований по качеству запланированного процесса производства и сборки путем внесения изменений в план процесса для технологических действий с повышенным риском.

FMEA-анализ бизнес-процессов обычно производится в том подразделении, которое выполняет этот бизнес -- процесс. В его проведении, кроме представителей этого подразделения, обычно принимают участие представители службы обеспечения качества, представители подразделений, являющихся внутренними потребителями результатов бизнес-процесса и подразделений, участвующих в соответствии с матрицей ответственности в выполнении стадий этого бизнес-процесса. Целью этого вида анализа является обеспечение качества выполнения спланированного бизнес-процесса. Выявленные в ходе анализа потенциальные причины дефектов и несоответствий позволят хотя бы «начерно» определить, почему система неустойчива. Выработанные корректировочные мероприятия должны обязательно предусматривать внедрение статистических методов регулирования, в первую очередь на тех операциях, для которых выявлен повышенный риск.

FMEA-анализ конструкции может проводиться как для разрабатываемой конструкции, так и для существующей. В рабочую группу по проведению анализа обычно входят представители отделов разработки, планирования производства, сбыта, обеспечения качества, представители опытного производства. Целью анализа является выявление потенциальных дефектов изделия, вызывающих наибольший риск потребителя и внесение изменений в конструкцию изделия, которые бы позволили снизить такой риск. FMEA-анализ процесса эксплуатации обычно проводится в том же составе, как и FMEA-анализ конструкции. Целью проведения такого анализа служит формирование требований к конструкции изделия, обеспечивающих безопасность и удовлетворенность потребителя, т.е. подготовка исходных данных как для процесса разработки конструкции, так и для последующего FMEA-анализа конструкции.

3) как в организации определяется, какое действие требуется, и как оно осуществляется.

При этом следует представить свидетельства того, что:

в организации проанализированы причины потенциальных несоответствий (уместным для этого может быть использование причинно-следственных диаграмм и других инструментов качества);

требуемые действия развертываются во всех соответствующих частях организации и осуществляются своевременным образом;

имеется четкое определение ответственности за идентификацию, оценивание, осуществление и анализ предупреждающих действий;

4) записи результатов предпринятых действий. А именно:

какие записи сохраняются;

являются ли они подходящими и адекватно ли отражают результаты;

управляют ли ими в соответствии с требованиями пп. 4.2.4 стандарта ISO 9001:2000?

5) анализ предпринятых предупреждающих действий.

Анализ должен включать оценивание:

были ли действия результативными (т. е. было ли предупреждено появление несоответствия и получены ли какие-либо дополнительные выгоды);

есть ли необходимость продолжать осуществлять предупреждающие действия таким же образом;

следует ли изменить эти действия или же необходимо планировать новые?

Между корректирующими и предупреждающими действиями существуют значительные несоответствия. Группы по практике аудирования ISO 9001 отмечают, что часто между аудитором и организацией возникает "философская" дискуссия о том, где заканчивается корректирующее действие и начинается предупреждающее действие. Например, если несоответствие обнаруживается в процессе "А", то действия, предпринятые по избежанию будущих несоответствий в процессах "В", "С" и "D", являются уже предупреждающими или это действия, реализуемые в рамках корректирующих действий, предпринятых для процесса "А"? В связи с этим Группа делает очень важное пояснение: аудитору следует избегать "втягивания" в такие дискуссии и концентрироваться на том, были ли предпринятые действия результативными, подчеркивая, что "наклеивание ярлыков" на предпринятые действия имеет второстепенное значение.

Сложность предупреждающих действий состоит в том, что для их выполнения, в отличие от корректирующих действий, являющихся "реактивными", необходим активный подход. Для их применения требуется:

установление "слабых", "недостаточно надежных", "потенциально опасных" и т. п. направлений уже осуществляемой деятельности;

организация мониторинга за такими видами деятельности и установление критериев, сигнализирующих о возможном в ближайшем будущем "выходе" этой деятельности за пределы приемлемого;

выявление причин такого потенциально неблагоприятного явления;

разработка, реализация и подтверждение результативности мероприятий по устранению предполагаемых причин.

Предупреждающие действия реализуют основное "философское" начало современных методов менеджмента качества: надо избегать появления несоответствий, что гораздо эффективнее, чем борьба с ними. При этом важно правильно идентифицировать предупреждающие действия и не выдавать за них, в частности, мероприятия по плановой подготовке к новым видам деятельности, действия по улучшению и контрольную деятельность. Все они также важны, но требования пп. 8.5.3 стандарта ISO 9001:2000 к ним отношения не имеют.

Глава 2. Анализ производственно-хозяйственной деятельности и действующей процедуры «Корректирующие и предупреждающие действия» ООО «ККУ «Концерн «Тракторные заводы»

2.1 Технико-экономическая характеристика ООО «ККУ «Концерн «Тракторные заводы»

ООО «Компания Корпоративного Управления «Концерн «Тракторные заводы» (далее Концерн) является крупнейшим на территории России интегратором научно-технических, производственно-технологических и финансовых ресурсов в области машиностроения, объединяющим всю цепочку жизненного цикла товара (от конструкторских разработок до сервиса реализованного продукта).

Продуктовая специализация Концерна:

промышленное машиностроение;

сельскохозяйственное машиностроение;

железнодорожное машиностроение;

машиностроение специального назначения;

ОЕМ компоненты.

Продукция, выпускаемая Концерном, используется сегодня более чем в 40 странах мира (Приложение 1).

Концерн "Тракторные заводы" - Холдинг, объединяющий юридические лица в 9 субъектах Российской Федерации и за рубежом (Дания, представительства в Индии и ОАЭ) (Приложение 2):

Таблица 1 Специализация бизнес-единиц Концерна «Тракторные Заводы»

Бизнес-единицы

Специализация по рынкам

Промышленное машиностроение

Сельхоз. машиностроение

Ж/Д машиностроение

Машиностроение спец. назначения

ОЕМ компоненты

Гусеничная техника

Колесная техника

Леспром техника

Коммун. техника

Запасные части

Гусеничные тракторы

Колесные тракторы

Комбайны

Запасные части

Вагоны

Литье

Производственные

ОАО "Промтрактор"

ОАО "Чебоксарский агрегатный завод"

ОАО "Курганмашзавод"

ООО "Волгоградская машиностроительная компания "ВгТЗ"

ОАО "Краслесмаш"

ООО "Онежский тракторный завод"

Silvatec Skovmaskiner A/S

ОАО "ПО "Красноярский завод комбайнов"

ОАО "ПО "Алтайский моторный завод"

Группа компаний "Волгоградский тракторный завод"

Группа компаний "Владимирский моторо-тракторный завод"

ОАО "Липецкий трактор"

ООО "Промтрактор-Промлит"

ЗАО "Промтрактор-Вагон"

Сбытовые

ОАО "Четра - Промышленные машины"

ООО "Агромашхолдинг"

ООО "Четра - Комплектующие и запасные части"

Дивизион железнодорожного литья и вагонов ООО «ККУ «КТЗ»

Дивизион военной техники ООО «ККУ «КТЗ»

Конструкторские

ОАО "Специализированное конструкторское бюро машиностроения" (г.Курган)

ООО "Головное специализированное конструкторское бюро" (г.Чебоксары)

ООО "Головное специализированное конструкторское бюро ходовых систем" (г.Чебоксары)

ОАО "Красноярский проектно-конструкторский институт комбайнов"(г.Красноярск)

Снабженческие

ООО "РЕМЭКС"

ООО "Управляющая компания "Концерн "Тракторные заводы"

ООО "Литий"

2.1.1 История развития ООО «ККУ «Концерн «Тракторные заводы»

1996 г. - Основатель Концерна "Тракторные заводы" М.Г. Болотин приобрел свой первый актив в машиностроении - пакет акций Чебоксарского завода промышленных тракторов.

2000 г. - Сформирован контрольный пакет акций Чебоксарского завода промышленных тракторов (Промтрактор).

2001 г. - Начата реализация программы по антикризисному управлению в Промтрактор. Выделено в отдельное юридическое лицо литейное производство -создан Промтрактор-Промлит.

2002 г. - Приобретен Владимирский моторо-тракторный завод.

Промтрактор-Промлит заключил с Министерством путей сообщения долгосрочный контракт на поставки железнодорожного литья. В Чебоксарах проведено первое Трактор-Шоу, привлекшее к себе внимание представителей бизнеса, банковских структур и журналистов России и зарубежья.

2003 г. - Основан Концерн "Тракторные заводы". Приобретены Чебоксарский агрегатный и Липецкий тракторный заводы.

2004 г. - Приобретен Онежский тракторный завод.

2005 г. - Приобретен контрольный пакет акций Курганского машиностроительного завода. Долгосрочная аренда Канашского вагоноремонтного завода, на базе которого создан Промтрактор-Вагон.

2006 г. - Начата реализация проекта по выпуску вагонов нового поколения в Промтрактор-Вагон.

Приобретены пакеты акций Волгоградского тракторного завода, Волгоградской машиностроительной компании "ВгТЗ", Красноярского завода комбайнов и Алтайского моторного завода.

Приобретен первый зарубежный производственный актив - датская компания Silvatec.

В Чебоксарах учреждена Компания корпоративного управления "Концерн "Тракторные заводы", которой переданы полномочия единоличного исполнительного органа предприятий, входящих в Концерн.

2007 г. - Приобретен Красноярский завод лесного машиностроения. В рамках повышения эффективности производства на базе Курганмашзавода создан Зауральский кузнечно-литейный завод.

Принято решение о реорганизации активов -создании холдинговой структуры -объединенного собственника активов.

2.1.2 Структура управления ООО «ККУ «Концерн «Тракторные заводы»

В настоящее время стратегическое и тактическое управление деятельностью всех предприятий, планируемых к объединению в Концерн, осуществляется Компанией корпоративного управления (ККУ), на основании договоров управления, одобренных Советами директоров соответствующих бизнес-единиц в течение 2006-2008 года. Схема управления - комбинация дивизионального (продуктового) и функционального принципа (Приложение 3). Существующая система управления не является оптимальной и планируется к изменению. Планируемая структура управления предполагает строгое разграничение корпоративного управления и менеджмента и фиксирование принципов управления Холдинга в Кодексе корпоративного управления.

Структура корпоративного управления Холдинга предполагает наличие механизмов, обеспечивающих добросовестное, ответственное, прозрачное корпоративное поведение и подотчетность перед владельцами компании. В Совет директоров компании входят независимые директора, возглавляющие основные комитеты. Предполагается создание 4 комитетов Совета директоров:

Комитет по аудиту - осуществляет контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Холдинга, взаимодействие с ревизионной комиссией общества и службой внутреннего контроля, выдает рекомендации по выбору аудитора, одобрению нестандартных операций;

Комитет по кадрам и вознаграждениям - вырабатывает политику Холдинга в области кадров, рекомендации по назначениям, разрабатывает критерии по отбору топ-менеджеров и принципы их оплаты;

Комитет по стратегическому планированию, финансам и управлению рисками - разрабатывает стратегию и цели Холдинга, стратегические показатели деятельности, оценивает риски и возможную эффективность общества в долгосрочной перспективе;

Комитет по корпоративному управлению, урегулированию внутрикорпоративных конфликтов (Третейский суд) и этике - разрабатывает политику и правила защиты прав акционеров, политику и правила урегулирования корпоративных конфликтов, выявляет нарушения этических норм и готовит рекомендации по их устранению.

Структура исполнительных органов управления Холдинга для руководства текущей деятельностью и выполнению стратегических указаний Совета директоров и собрания акционеров предполагает создание коллективного исполнительного органа- Правления Холдинга, а также предполагает сочетание дивизионального и функционального принципов управления.

Дивизиональный принцип применен к организации продуктовых направлений и включает в себя функции маркетинга, продвижения, заказ на создание новых продуктов (НИОКР), заказ продукции у производства, сбыт и сервисное обслуживание по всем основным рынкам: Дивизион промышленного машиностроения, Дивизион специального машиностроения и т.д.

Функциональный принцип реализован при выполнения сквозных функций, задействованных разными продуктовыми направлениями, для достижения концентрации и максимально эффективного использования имеющихся ресурсов (человеческих, мощностных, финансовых): выполнение НИОКР, производство продукции, обеспечивающие производство виды деятельности (снабжение, поддержание инфраструктуры), финансово-экономическое, юридическое, кадровое обеспечение. Управление предполагает подчинение специализированных по функциональному принципу бизнес-единиц соответствующим функциональным заместителям генерального директора: 1 заместителю генерального директора-ядра основных активов Холдинга: производственных и снабженческих бизнес-единиц, заместителю по НИОКР-конструкторских бизнес-единиц.

В состав ООО «ККУ «Концерн «Тракторные заводы» входят:

14 производственных площадок-12 предприятий машиностроения и 3 -металлургии;

4 торгово-сервисные компании;

4 головных специализированных конструкторских бюро;

3 снабженческие компании.

Таблица 2 Торговые компании, входящие ООО «ККУ «Концерн «Тракторные заводы»

Рынок	Компания	Доля продаж в общем объеме реализации КТЗ (2006 год)
О.Е.М. компонентов и запасных частей
Продукции для ж/д	Дивизион железнодорожного литья и вагоностроения
Сельскохозяйственных и коммунальных машин
Промышленных машин
Спецмашин

Таблица 3 Предприятия, входящие ККУ «Концерн «Тракторные заводы» и основная номенклатура выпускаемой продукции

	ОАО "Промтрактор" Чебоксары	бульдозеры трубоукладчики фронтальные погрузчики колесные бульдозеры
	ООО "Промтрактор-Промлит" Чебоксары	железнодорожное литье з/ч и комплектующие для вагонов
	ОАО "Чебоксарский агрегатный завод" Чебоксары	комплектующие и запчасти к сельскохозяйственной и тяжелой технике
	ОАО "Курганмашзавод" Курган	гусеничные вездеходы гусеничные шасси спецмашины машины для ремонта трубопроводов
	ООО "Владимирский моторо-тракторный завод" Владимир	колесные тракторы дизельные двигатели и установки
	ОАО "Липецкий трактор" Липецк	универсальные колесные тракторы
	ООО «Онежский тракторный завод» Петрозаводск	тракторы для лесного комплекса
	ОАО "Красноярский завод комбайнов" Красноярск	рисо- и зерноуборочные комбайны
	ОАО "Волгоградская машиностроительная компания ВГТЗ" Волгоград	спецмашины
	ОАО "ТК ВГТЗ" Волгоград	гусеничные тракторы почвообрабатывающие машины и агрегаты
	ЗАО "Промтактор-Вагон" Канаш	ремонт ж/д вагонов, производство грузовых вагонов
	Silvatec Skovmaskiner A/S Фарсо (Дания)	лесопромышленные машины
	ОАО «Краслесмаш» Красноярск	лесопромышленные машины
	ОАО «ПО «Алтайский моторный завод» Барнаул	дизельные двигатели

2.1.3 Миссия, ценности видение и ценности ООО «ККУ Концерн «Тракторные заводы»

Миссия Концерна заключается в наиболее полном удовлетворении потребностей потребителей различных отраслей в современной высококачественной технике и обеспечении ее быстрого сервисного обслуживания. Ее целями являются:

Создание компании, где будут реализованы права:

потребителей - на качественную продукцию;

персонала - на достойные условия труда;

акционеров - на реальные дивиденды.

Предвосхищение и оправдание потребительских ожиданий в аспекте «цена-качество», усиление конкурентоспособности продукции через неуклонное повышение ее качества.

Активное использование возможностей формирования стратегических альянсов с крупными инвесторами.

Постоянное улучшение финансового состояния Общества и удельное сокращение издержек.

Видение.

Исходя из миссии, будущее Концерна видится в становлении его полноценным международным машиностроительным интегратором, объединяющим в себе всю цепочку жизненного цикла машиностроительной продукции: от конструкторских разработок до сервиса реализованного продукта.

Среднесрочное видение: Лучшая машиностроительная компания России по критерию «цена-качество» для всего спектра выпускаемой продукции

Долгосрочное: Элитная машиностроительная компания мирового уровня.

«Совершенствуя свой бизнес, мы совершенствуем мир вокруг нас!»

Главной ценностью Концерна всегда будут люди - это их профессионализм и труд положены в основу процветания бизнеса.

Корпоративные ценности:

основная ценность - персонал, в отношении к которому культивируется уважение, доверительность и культура отношений, всемерная поддержка инициативы;

амбициозность, желание быть лучшими:

качество во всем, стремление к улучшению и развитию;

уверенность в завтрашнем дне;

ориентированность персонала на достижение общей цели;

креативность.

Лидерские ценности:

доверие к лидеру и его способность вести за собой;

увлеченность идеей и умение поставить цель;

учет возможностей и раскрытие потенциала каждого сотрудника;

ответственность за результат;

делегирование полномочий;

наставничество.

Исходя из миссии деятельность Концерна ориентирована на удовлетворение потребностей потребителей различных отраслей в современной высококачественной технике и обеспечении ее быстрого сервисного обслуживания.

Техника, производимая на мощностях предприятий Концерна "Тракторные заводы", используется в топливно-энергетическом комплексе, золотодобывающей, угольной, горнорудной отраслях, строительной индустрии, лесной промышленности, а также дорожном и коммунальном хозяйствах. Среди компаний, активно работающих с Концерном "Тракторные заводы":

российско-британский нефтяной холдинг "ТНК-BP";;

ОАО "Газпром";

Нефтяная компания "Юкос";

ОАО "Лукойл";

РАО "ЕЭС России";

ОАО "Узбекуголь";

ОАО "Узбекэнерго";

ОАО "Узбекнефтегаз";

ЗАО "Алроса" (Алмазы России);

ОАО "Навоийский ГОК";

ОАО "Алмалыкский ГОК";

ОАО "Корпорация Казахмыс" (производство меди);

АО "Алюминий Казахстана";

ОАО "Заполярный камнеобрабатывающий завод";

ОАО "Российские железные дороги";

ГАЖК "Узбекские железные дороги";

ОАО "Предприятие стройкомплект";

МЧС РФ;

Лесопромышленный холдинг "Илим-Палп";

ЗАО "Янтальлес";

Производственно-торговый Концерн лесной, деревообрабатывающей и целлюлозно-бумажной промышленности "Беллесбумпром".

Сельскохозяйственная техника Концерна "Тракторные заводы" используется для широкого спектра технологических операций по возделыванию пропашных культур, для работы в садах и виноградниках. Основными потребителями сельхозтехники КТЗ являются малые и средние фермерские хозяйства РФ, ближнего и дальнего зарубежья.

Техника Концерна "Тракторные заводы" коммунального назначения эксплуатируется при выполнении комплекса работ по уборке и благоустройству городской территории, рытья траншей, проведении погрузочно-разгрузочных и земляных работ. Основными потребителями коммунальной техники КТЗ являются муниципалитеты городов РФ.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «ККУ «Концерн «Тракторные заводы»

2.2.1 Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «ККУ «Концерн «Тракторные заводы»

КТЗ - крупный российский машиностроительный холдинг с широкой диверсиификацией деятельности. КТЗ является отечественным лидером в производстве промышленных машин, сельскохозяйственной техники, запчастей для тракторо-строительной и железнодорожной отрасли. Концерн контролирует, по разным сегментам, от 30 % до 80 % рынка данной продукции и успешно конкурирует как с российскими, так и с крупными международными компаниями.

В результатах финансово-хозяйственной деятельности Концерна прослеживается положительная динамика развития. Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Компания Корпоративного управления «Концерн «Тракторные заводы» показаны в таблице .

Таблица 4 Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Компания Корпоративного управления «Концерн «Тракторные заводы»

Наименование показателя	Значение показателя
	2004 г.	2005 г.	2006 г.
Выручка, млрд. руб.	11.43	15.00	29.60
Чистая прибыль, млрд. руб.	0.36	0.74	1.26
Рентабельность по чистой прибыли, %	3.15	4.90	4.23

Как видно из таблицы в целом прослеживается положительная динамика изменения выручки, наблюдается её ежегодное увеличение.

С 2004 по 2006 год выручка увеличилась на 158,9 %, что составило 18170 млн. руб.

С 2004 по 2005 гг. выручка изменилась на 31,2 %, что составило 3570 млн. руб., а с 2005 по 2006 гг. выручка изменилась на 97,3 % что составило 14600 млн.руб. За три года максимальный прирост выручки был в 2006 году.

Среднегодовой темп прироста выручки равен 64,25 %, то есть за рассматриваемый период выручка от реализации ежегодно увеличивается на 64,25%.

Динамика выручки приведена на рисунке 4.

Рисунок 4. Динамика выручки, тыс. рублей

Основной целью любой организации является увеличение получаемой чистой прибыли, причем прибыль должна возрастать опережающими темпами по сравнению с выручкой.

Наблюдается положительная динамика изменения чистой прибыли. С 2004 по 2005 гг. чистая прибыль возросла на 380 млн. руб., на 105 %.

С 2005 по 2006 гг. чистая прибыль изменилась на 520 млн. рублей, то есть на 70, 27 %.

Динамика чистой прибыли приведена на рисунке 5.

Рисунок 5. Динамика чистой прибыли, млн. рублей

Среднегодовой темп прироста чистой прибыли равен 87,62 %, а среднегодовой темп прироста выручки равен 64,25 %, то есть темп роста выручки ниже, чем темп роста чистой прибыли. Что является положительным моментом в деятельности Концерна, так как прибыль должна возрастать опережающими темпами по сравнению с выручкой.

Для оценки эффективности деятельности предприятия используют показатели рентабельности. При анализе финансово-хозяйственной деятельности необходимо подробно изучить причины изменения рентабельности продаж. Рентабельность продукции (продаж) рассчитывается на основе показателей прибыли и выручки от реализации. В отечественной и западной учетно-аналитической практике можно встретиться с различными вариантами оценки рентабельности продаж в зависимости от того, какой из показателей прибыли заложен в основу расчетов, однако чаще всего используются чистая прибыль. Чистая рентабельность рассчитывается по следующей формуле :

,

где чистая прибыль - это та прибыль, которая остается в распоряжении предприятия после уплаты всех налогов. Экономических санкций и прочих обязательных отчислений.

Как видно из таблицы 4 в 2005 году рентабельность чистой прибыли увеличилась на 1,75 %, но в 2006 г. наблюдается снижение рентабельности на 0,67%. Это говорит о том, что с каждого рубля продаж предприятие с в 2006 году получило меньше прибыли. Несмотря на то, что наблюдается положительная динамика прибыли, доходность предприятия снизилась в 2006 г. Рентабельность характеризует полученную прибыль по отношению к затраченным производственным ресурсам, т.е. прибыль в указанном периоде возросла, но в то же время увеличились и издержки. И организация получила меньше прибыли с каждого рубля продаж.

Динамика рентабельности чистой прибыли представлена на рисунке 6.



Рисунок 6. Динамика рентабельности чистой прибыли, %

Уровень рентабельности продаж можно увеличить за счет сокращения затрат или повышения цен. Однако при росте цен возможно снижение спроса на продукцию и как следствие замедление оборачиваемости активов. В итоге прирост рентабельности за счет роста цен может компенсироваться снижением коэффициента его оборачиваемости, и общая доходность может не улучшиться. Так как рентабельность продаж по чистой прибыли характеризует эффективность управления затратами и ценовой политики предприятия и показывает, сколько прибыли имеет предприятие с одного рубля продаж, то основным инструментом повышения уровня рентабельности продаж является снижение затрат на всех этапах жизненного цикла и применение более эффективной ценовой политики.

Проведя анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «Компания Корпоративного управления «Концерн «Тракторные заводы», можно дать следующие основные рекомендации для повышения эффективности деятельности предприятия. Во-первых, в деятельности компании наблюдается положительная динамика увеличения выручки, но тем не мене для более эффективного функционирования Концерна необходимо непрерывно повышать производительность труда, что приведет к увеличению выручки, при условии стабильности уровня затрат. Для повышения прибыли компании необходимо, во-первых, снизить и исключить перерасход ресурсов и потерь на всех стадиях жизненного цикла продукции, более рационально и экономно расходовать все ресурсы, а, во-вторых, повысить качество управления. Для повышения рентабельности чистой прибыли необходимо снизить затраты на всех этапах жизненного цикла и использовать более эффективную ценовую политику.

Для достижения предложенных рекомендаций, необходимо прежде всего более экономно расходовать все ресурсы, то есть снизить затраты, связанные с выпуском дефектной продукцией. Затраты, связанные с дефектной продукцией носят название затрат на качество, включающие затраты на определение, нахождение, исправление и исключение дефектов. Затраты на качество входят в общую калькуляцию статей затрат на предприятии, поэтому снижение затрат на качество приведет к общему сокращению затрат предприятия.

2.2.2 Анализ затрат на качество на ООО «Компания Корпоративного управления «Концерн «Тракторные заводы»

Никакие рыночные цели организации не могут быть достигнуты, если его продукция не пользуется спросом. Поэтому вопросы, связанные с обеспечением качества, не могут рассматриваться в отрыве от экономической деятельности предприятия. Следовательно, с развитием конкуренции производителей появляется насущная необходимость тесной увязки затрат на качество с конечными результатами производственной деятельности, уровнем качества изделий, объемом продаж, прибылью, что позволяет эффективнее управлять предприятием и добиваться более высокой прибыли.

В общем смысле, затратами на качество являются расходы, связанные с установлением уровня качества, его достижением в процессе производства, контролем, оценкой и информацией о соответствии продукции требованиям качества, надежности и безопасности, а также расходы, связанные с установлением отказов изделий не предприятии или в условиях его эксплуатации потребителем.

Затраты на качество в Концерне делятся на следующие категории:

затраты на предотвращение возможности возникновения дефектов, т.е. затраты, связанные с какой-либо деятельностью, которая снижает или полностью предотвращает возможность появления дефектов или потерь (затраты на предупредительные мероприятия или предупредительные затраты);

затраты на контроль, т.е. затраты на определение и подтверждение достигнутого уровня качества;

внутренние затраты на дефект - затраты, понесенные внутри организации, когда оговоренный уровень качества не достигнут, т.е. до того, как продукт был продан (внутренние потери);

внешние затраты на дефект - затраты, понесенные вне организации, когда оговоренный уровень качества не достигнут, т.е. после того, как продукт был продан (внешние потери);

сумма всех этих затрат дает Общие Затраты на Качество (рисунок 7).

Рисунок 7. Составляющие затрат на качество

Структура затрат на качество приведена на рисунке 8.

Рисунок 8. Распределение затрат на качество на ООО «Компания Корпоративного управления «Концерн «Тракторные заводы»

Из рисунка 8 видно, что максимальную долю затрат в общей сумме затрат составляют затраты на внешние и внутренние потери. Т.е. компания выпускает продукцию ненадлежащего качества, и оговоренный уровень качества обнаруживается либо до того как продукт был продан, либо уже вне организации, что приводит ещё к большим потерям, в связи с возвратом продукции в компанию с последующим ремонтом или заменой товара, снижением удовлетворённости потребителей, либо дополнительно выплатой компенсации за невыполнение условий договора. Такие потери приводят к снижению прибыли организации.

Для того, чтобы снизить затраты на внутренние и внешние потери необходимо увеличить затраты либо на контроль, либо на предупредительные мероприятия, т.е. затраты на предотвращение возможности возникновения дефектов.

В том случае, если мы будем увеличивать затраты только на контроль, это приведёт к снижению внешних потерь, т.е. потребители будут получать меньше некачественной продукции, так как брак будет обнаружен до выпуска товара на рынок, что приведёт в свою очередь к увеличению внутренних потерь. Увеличение затрат на контроль приведет не к снижению бракованной продукции, а лишь к недопущению её к потребителю. Следовательно необходимо увеличивать затраты на предупредительные мероприятия, так как они ведут к снижению или предотвращению возникновения брака. Но предприятию не стоит безгранично увеличивать затраты на предупреждение, необходимо постоянно анализировать издержки, т.к. при необоснованном увеличении затрат на качество возможен рост общих издержек.

Примерный перечень затраты на предупредительные мероприятия на ООО «ККУ « Концерн «Тракторные заводы».

1. Управление качеством

Затраты на планирование системы качества.

Затраты на преобразование ожиданий потребителя по качеству в технических характеристиках материала, процесса, продукта.

2. Управление процессом

Затраты на установление средств управления процессом.

Затраты на изучение возможностей процесса.

Затраты на осуществление технической поддержки производственному персоналу в применении (осуществлении) и поддержании процедур и планов по качеству.

3. Планирование качества другими подразделениями

Затраты, связанные с деятельностью по планированию качества, выполняемой персоналом, не подчиняющимся Управляющему по Качеству.

4. Контрольное и измерительное оборудование

Затраты, связанные с разработкой и усовершенствованием всего контрольного и измерительного оборудования (приборов).

Затраты, связанные с обслуживанием и калибровкой всего оборудования (приборов).

Затраты, связанные с обслуживанием и калибровкой технологической оснастки, приспособлений, шаблонов и образцов, имеющих прямое отношение к качеству продукции.

Ни при каких условиях в данную категорию не включаются затраты связанные со стоимостью изготовления или амортизация этого оборудования.

5. Обеспечение качества поставок

Затраты на оценку потенциальных поставщиков и материалов перед заключением договоров на поставки.

Затраты, связанные с технической подготовкой проверок и испытаний закупленных материалов.

Затраты на техническую поддержку поставщиков, направленную на помощь им в достижении ожидаемого качества.

6. Аудит системы качества

Затраты на внутренний аудит качества.

Затраты на аудит системы качества потребителем, его агентом или другим уполномоченным органом.

7. Программа улучшения качества

Затраты, связанные с внедрением программ улучшения, наблюдением за ними и составлением отчетов, включая затраты на сбор и анализ данных, составление отчета по затратам на качество.

8. Обучение вопросам качества

Затраты на внедрение, развитие и функционирование программы обучения персонала всех уровней вопросам качества.

9. Затраты, не учтенные где-либо еще, такие как:

Заработная плата секретарей и служащих, организационные расходы и т.п., которые непосредственно связаны с предупредительными мероприятиями.

Значимость предупредительных мероприятий можно проследить на рисунке 9. Как видно из рисунка, ошибки могут быть на разных этапах жизненного цикла продукции, и организации обходится дороже ошибки, допущенные и не обнаруженные на более ранних этапах цикла.

Например, если на этапе проектирования была заложена ошибка, на её устранение будет затрачено больше средств компании, чем на ошибку на этапе транспортировки.

Следовательно, действия по предупреждению несоответствий, которые могут быть вызваны ошибками на различных этапах жизненного цикла продукции, имеют большую значимость, так как они предотвращают или уменьшают вероятность наступления таких ошибок и позволяют существенно сократить затраты на внутренние и внешние дефекты.

Рисунок 9. Зависимость денежных затрат на исправление дефектов от времени их возникновения на стадиях жизненного цикла продукции

2.3 Анализ документированной процедуры «Корректирующие и предупреждающие действия»

В предыдущем разделе была выявлена необходимость реализации предупреждающих действий и увеличения затрат на предупредительные мероприятия, доля которых в общей структуре затрат Концерна составляет только 8 %. Для успешной реализации предупреждающих мероприятий необходима специально разработанная документированная процедура, в которой описан установленный способ осуществления деятельности по реализации предупреждающих действий. Таким документом в Компании является документированная процедура системы менеджмента качества «Корректирующие и предупреждающие действия».

В ООО «ККУ «Концерн «Тракторные заводы» Корректирующие и предупреждающие мероприятия объединены в одну процедуру. Необходимо провести её оценку с точки зрения предупреждения появления несоответствий, которые ведут к лишним затратам в области контроля, внутренних, внешних и других затрат.

После анализа процедуры были выявлены процедуру следующие недостатки:

Во-первых, недостаток в том, что две обязательные процедуры (корректирующие действия и предупреждающие действия) объединили в одну и называется процедура «Корректирующие и Предупреждающие действия», однако, по сути, говорится о проведении только корректирующих действий, т. е. действий после того, когда несоответствие возникло. Процедуры по своей сути совершенно разные и продолжается непонимание этих двух различных понятий. Стандарт ISO 9000:2000 «Системы менеджмента качества, Основные положения и словарь» помогает нам разобраться, чем различаются эти понятия. Корректирующее действие -- это «действие по устранению причины обнаруженного несоответствия или другой нежелательной ситуации». Предупреждающее действие -- «действие по устранению причины возникновения потенциального несоответствия или другой нежелательной потенциально возможной ситуации». Однако предотвратить повторное появление нежелательных событий (корректирующее действие) не равнозначно предотвращению их возникновения (предупреждающее действие). Если наступаешь на грабли, то все последующие действия (сжечь их, спилить зубья и т. п.) будут корректирующими, а не предупреждающими.

Информацией, анализ которой может привести к определению необходимых предупреждающих действий, может быть:

* информация об удовлетворенности потребителей;

* информация о результатах технологических процессов;

* результаты мониторинга и анализа результативности и эффективности процессов СМК;

* результаты анализа видов и последствий потенциальных отказов (FMEA);

* результаты анализа функционирования СМК высшим руководством и т. д.

Предупреждающие действия более сложные и трудоёмкие, так как для проведения предупреждающих действий нужно уметь предвидеть развитие событий, анализировать информацию, в отличие от корректирующих действий, где надо исправлять то, что уже произошло. Очень сложно принять решение об устранении причины несоответствия, которое еще не возникло и может вообще не возникнуть.

Во-вторых, процедура не содержит алгоритма проведения предупреждающих мероприятий. Алгоритм описывают последовательность действий (работ, операций). Он позволяет отражать как последовательность действий, так и участников и используемые ресурсы (в т.ч. информационные).

События показывают, что происходит в процессе, и отражают состояние. В отличие от функций, выполняемых в течение определенного срока, события отражают возникшее в результате выполнения функций состояние, т.е. констатируют факт и в этом смысле не имеют временной протяженности, как будто происходят мгновенно.

В-третьих, процедура в отношении предупреждающих действий носит размытый характер, нет конкретики, что приводит к системным недостаткам, таким как непонимание работниками целей процедуры и непринятие этой процедуры.

Непонимание возникает не только у подчинённых, но и у высшего руководства организации своей роли и обязанностей при построении и проведении предупреждающих действий. Поэтому ПД не были результативны и эффективны, так как не проводились должным образом.

В связи с непониманием необходимости предупредительных мероприятий на проведение предупреждающих действий не выделялось достаточно средств, поэтому затраты на предупреждение и составляли в Концерне лишь 8 % от общей суммы затрат на качество, следовательно прибыль, как было определено во 2 пункте 2 главы, росла не за счет снижения издержек на устранение несоответствий, а по другим причинам, таким как рост производительности труда и т.п.

В результате проведённого анализа основных показателей финансово-хозяйственной деятельности, затрат на качество и документированной процедуры Концерна можно сделать следующие выводы:

Для повышения улучшения деятельности организации необходимо повышать рентабельность чистой прибыли, что в свою очередь требует снижения затрат, связанных выпуском дефектной продукции. Для снижения и предотвращения выпуска несоответствующей продукции необходимо предупреждать несоответствия, т.е. проводить предупреждающие мероприятия. Доля затрат на предупреждение дефектов в Концерне составляет 8 %, что является недостаточным и необходимо увеличение в общей структуре затрат на качество.

Для эффективной реализации ПД «ККУ «Концерн «Тракторные заводы» действует процедура «Корректирующие и предупреждающие действия», которая имеет ряд существенных недостатков, таких как отсутствие алгоритма процесса, размытость процедуры и объединенность двух обязательных процедур корректирующие и предупреждающие действия. Процедура требует пересмотра и внесения изменений, что приведёт к результативности ПД.

Глава 3. Совершенствование и внедрение документированной процедуры «Предупреждающие действия» на ООО «ККУ «Концерн «Тракторные заводы»

Разработка документированной процедуры «Предупреждающие действия»

Результатом анализа, проведённого во второй главе, стал вывод о необходимости совершенствования Документированной процедуры «Корректирующие и предупреждающие мероприятия». Процедура является одним из документов СМК, необходимым для детализации процессов, изложенных в стандартах, документированных процедурах ООО «ККУ «Концерн «Тракторные заводы» и содержит ряд недостатков Необходимость документирования процессов и операций и степень детализации описания определяет руководство Концерна на основании предложений руководителей подразделений и группы контроля качества в компании.

При совершенствовании процедуры соблюдались следующие требования:

отображение реально существующего процесса (деятельности);

охват всех существенных параметров процесса (деятельности);

простота восприятия и возможность использования для анализа процесса (деятельности).

Основными функциями данного документа являются:

передача и хранение информации.

свидетельство о соответствии (обеспечение данных о том, что все запланированное выполнено).

предоставление информации для распространения и сохранения опыта организации.

Данный документ должен обладать следующими свойствами:

системность, т.е. документ должен быть хорошо структурирован и распределен по уровням управления.

адекватность требованиям МС ИСО 9001:2000.

адресность, т.е. документ должен быть предназначен для конкретной области применения, для конкретных исполнителей и иметь ответственных держателей.

доступность, т.е. документ должен быть доступен для пользователей.

актуальность, т е. документ должен оперативно отражать все изменения условий функционирования СМК.

Эффективность, т е. документ должен способствовать уменьшению затрат на реализацию процесса, обеспечивая при этом его результативность.

1. Процедура содержит алгоритм выполнения предупреждающих действий (Рис. 10). Алгоритм разработан при помощи событийно-ориентированного моделирования и представляет из себя событийно-функциональную диаграмму, ЕРС - диаграмму (extended event-process chain).

Алгоритм состоит из определенных элементов. Важнейшие из них: границы, события, функции, участники и ресурсы. Все они вливаются в общий поток, начинающийся с верхней границы алгоритма (определенное событие) и завершающийся нижней границей (определенное событие). Итак, начнем со входа в алгоритм. Всякая осмысленная деятельность начинается с события. Поэтому алгоритм и представляет из себя событийно-ориентированную диаграмму. Таким событием в данном алгоритме является наступление определенной даты. В качестве выхода (события) рассматривается передача материала.



Рисунок 10. Алгоритм реализации предупреждающих действий

После установления границ процесса, рассмотрим его внутреннее содержание. Описываем некоторую деятельность, следовательно, её необходимо разбить на ряд действий - функций. Итак, данный алгоритм - это поток функций, выполняемых друг за другом. Примеры таких функций: оценка потенциальных несоответствий, оценка необходимости разработки ПД, согласование ПД и т.д.

Между функциями находятся определенные связывающие их события. Упрощенно говоря, алгоритм - это поток чередующихся событий и функций. Примеры событий: назначены владельцы основных потенциальных несоответствий, требуется разработка ПД, ПД не согласованы и т.п. События и функции необязательно следуют другу за другом по жестко заданной прямой. Необходимо предусматривать несколько вариантов действий. Например, ПД могут быть как согласованы, так и не согласованы. В результате, алгоритм приобретает разветвленную структуру, "ветки" которого представляют собой варианты развития событий. В узлах разветвлений находятся так называемые логические операторы ("И" и "ИЛИ") - элементы процесса, указывающие на то, в какой комбинации должны произойти события, либо выполнены функции. Каждую функцию должен выполнять участник процесса, пользуясь при этом определенной информацией и материальными ресурсами. Выделяются следующие элементы алгоритма:

участники - люди (выраженные в должностях или конкретные персоны), либо подразделения, выполняющие соответствующие функции. Участники могут быть как внутренними, так и внешними (покупатели, поставщики, налоговые органы и прочие).

информационные ресурсы - бумажные документы, базы данных и т.п. 

материальные ресурсы - телефоны, факсы, компьютеры, различные материалы и производственное оборудование.

К каждой функции "привязываются" ответственный исполнитель (участник) и необходимые для ее реализации ресурсы.

Алгоритм представляет собой имеющий четко обозначенные границы поток чередующихся событий и функций, выполняемых ответственными участниками при помощи определенного набора ресурсов, т.е. алгоритм есть последовательность выполнения функций (работ, операций), направленная на создание результата, имеющего ценность для потребителя. Наглядное представление процессов, происходящих на предприятии, дает возможность выстроить эффективную систему управления. После формализации повседневной деятельности и представления ее в виде схемы, сотрудникам предприятия становится проще понять свою роль в общем потоке событий, происходящих в фирме, и причастность к деятельности по достижению общих целей компании. Становятся видны лишние действия, производящиеся с недопустимыми затратами ресурсов и не дающие требуемого результата. Это позволяет провести оптимизацию бизнес-процессов предприятия и поднять эффективность работы компании в целом.

2. Документированная процедура состоит из следующих частей:

Общие сведения.

Лист регистрации изменений.

Оглавление.

Определения и сокращения.

Общие положения.

Установление потенциальных несоответствий.

Оценивание необходимости действий с целью предупреждения появления несоответствия.

Определение и осуществление необходимых действий.

Записи результатов предпринятых действий.

Анализ предпринятых предупреждающих действий.

Приложения.

Общие сведения включают в себя следующие данные:

Таблица 5 Общие сведение процедуры «Предупреждающие действия»

Бизнес- процесс	Предупреждающие действия
Владелец БП (должность)	Руководитель Департамента управления качеством Директор по качеству на предприятии.
Взамен	вводится впервые
Дата пересмотра
Назначение (область применения)	Установление требований к разработке и проведению предупреждающих действий.

Подобные документы

• Разработка, документирование, анализ и управление процессом системы менеджмента качества "Ремонт автотранспорта"

  Изучение и документирование процесса, его анализ и управление. Оценка эффективности действующей системы менеджмента качества на предприятии. Причинно–следственная диаграмма Исикавы. Анализ результативности корректирующих и предупреждающих действий.
  
  курсовая работа [449,0 K], добавлен 30.11.2009
  

• Качество продукции как ключевой фактор конкурентоспособности предприятия на рынке

  Цели и виды деятельности организации. Структурные подразделения организации в области управления качеством. Выявление и фиксирование несоответствий. Предупреждающие и корректирующие действия. Конкретные примеры применения семи инструментов менеджмента.
  
  курсовая работа [1,1 M], добавлен 25.07.2013
  

• Анализ возможности внедрения системы менеджмента качества на ООО "Причал"

  Основные понятия в области качества и менеджмента качества. Внедрение системы менеджмента качества (СМК) в соответствии с требованиями международных стандартов ИСО 9001-2008. Анализ качества на примере предприятия ООО "Причал", направления внедрения СМК.
  
  дипломная работа [726,2 K], добавлен 12.10.2012
  

• Разработка руководства по качеству в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2008

  Разработка документации систем менеджмента качества в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2008 в строительстве. Описание всех разделов Руководства по качеству в соответствии с требованиями стандартов при производстве отделочных материалов.
  
  курсовая работа [1,2 M], добавлен 02.11.2013
  

• Требования к системе менеджмента качества в пищевой промышленности по стандартам HACCP (ISO 22000-2005)

  Основные этапы создания системы менеджмента на предприятии пищевой промышленности. HACCP как основа любой системы менеджмента безопасности пищевого продукта. Система менеджмента безопасности пищевых продуктов. Опасные факторы и предупреждающие действия.
  
  реферат [75,7 K], добавлен 14.10.2014
  

• Системы менеджмента качества

  Термины, относящиеся к качеству. Ориентация на потребителя. Общесистемные процедуры, которые описывают деятельность, необходимую для внедрения системы менеджмента качества. Международный стандарт, внедрение унифицированных систем менеджмента качества.
  
  контрольная работа [25,4 K], добавлен 11.10.2010
  

• Стандарт качества ГОСТ Р ИСО 9001-2001

  Модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе. характеристика, требования и полное описание ГОСТ Р ИСО 9001-2001 - государственного стандарта Российской Федерации. Внедрение системы менеджмента качества в ОАО "Уралсвязьинформ".
  
  реферат [425,1 K], добавлен 11.08.2010
  

• Внедрение системы менеджмента качества в некоммерческой организации

  Системный подход к определению "управление качеством". Стандартизация системы менеджмента качества (СМК). Методология оценки результативности процессов СМК. Внедрение модели индексного нормирования оценки результативности. Оптимизация обратной связи.
  
  дипломная работа [691,9 K], добавлен 02.11.2015
  

• Стандарт предприятия по производству бетона

  Предприятие по производству бетона. Отдел управления качеством предприятия. Структурная модель бизнес-процесса. Матрица распределения полномочий и ответственности в системе менеджмента качества. Разработка документированной процедуры внутреннего аудита.
  
  курсовая работа [256,6 K], добавлен 06.12.2014
  

• Внедрение системы менеджмента качества на предприятии

  Что такое система менеджмента качества. Разработка и внедрение системы менеджмента качества (СМК). Стандарты ИСО серии 9000. Выбор стратегии внедрения cтaндapтов. Организация работ по созданию СМК. Реализация принципов менеджмента качества.
  
  дипломная работа [511,9 K], добавлен 18.10.2015
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам