Анализ организационно-экономического механизма управления и процесс разработки управленческого решения на предприятии ООО "Форта"

алкогольные напитки;

безалкогольные напитки;

табачные изделия;

детское питание;

кондитерские изделия;

корм для животных;

молочные изделия;

макаронные и крупяные изделия;

морепродукты;

мясные продукты;

овощи, фрукты орехи;

консервы;

продукты быстрого приготовления;

хлебобулочные изделия;

яйца;

Непродовольственные товары:

зубная паста

стиральный порошок

товары личной гигиены и т.д.

Коммерческая политика предприятия отдает предпочтение продукции местных производителей. Сотрудничество с местными производителями позволяет обеспечить горожан качественной и недорогой продукцией.

Миссия предприятия - создать базу лояльных потребителей и занять лидирующие позиции в сфере торговли продовольственными товарами в г. Санкт-Петербург через удовлетворение потребностей покупателей в продовольственных товарах высокого качества, обеспечивая фирме максимальный годовой доход.

В качестве стратегической цели руководством компании выделено следующее - захват 20% доли продовольственного рынка за счет развития сети розничных магазинов и оптовой торговли продуктами питания.

Для достижения стратегической цели компании необходимо оптимизировать работу уже существующих направлений и рассмотреть возможности создания нового перспективного направления сети магазинов. В рамках поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

увеличение товарооборота;

привлечение в магазины новых клиентов и сохранение постоянных;

формирование устойчивого положительного образа фирмы «Форта», как фирмы торгующей качественными товарами;

формирование у потенциального покупателя предпочтения приобретать продукты питания только в магазинах «Форта»;

создание максимально благоприятной атмосферы в магазинах, удобного для покупателя обслуживания и поддержание этого имиджа;

побуждение конечных клиентов к приобретению продукции в оптовом магазине компании «Форта».

Для ООО «Форта» характерна линейно-функциональная организационная структура. Во главе фирмы стоит генеральный директор, в подчинение которого находятся все структурные подразделения предприятия:

исполнительный директор;

коммерческий отдел;

отдел маркетинга;

отдел информационного обеспечения;

отдел кадров;

юридический отдел;

складское хозяйство.

На данный момент, численность работников ООО «Форта» составляет 113 человек. Состав и структура работников ООО «Форта» представлена в Таблице 2.1.

Таблица 2.1. Состав и структура работников ООО «Форта» в динамике с 2008 по 2010 гг.

Категории работников	2008	2009	2010
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
руководящие работники	17	11,72	15	12,20	14	12,39
административный персонал	15	10,34	12	9,75	10	8,85
производственный персонал	5	3,45	4	3,25	4	3,54
торговый персонал	98	67,59	84	68,30	77	68,14
технический обслуживающий персонал	10	6,90	8	6,50	8	7,08
Всего	145	100,00	123	100,00	113	100,00

Управление предприятием осуществляется на основе централизованного руководства, объединяющего всех работников. Непосредственное управление предприятием осуществляет Управляющий Директор, назначаемый и освобождаемый от занимаемой должности Советом Учредителей в соответствии с действующим законодательством. Собрание учредителей устанавливает структуру управления, штатное расписание, распределение должностных обязанностей, размеры заработной платы, а также размеры надбавок и доплат к должностным окладам и порядок премирования.

2.2 Финансово-экономические показатели ООО «Фотра»

Рассмотрим динамику продаж компании «Форта» с момента открытия первого магазина (см. Таблицу 2.2).

Таблица 2.2 Динамика продаж компании «Форта» в целом по фирме с 2003 г.

	2003	2004	2005	2006	2007	2008	2009	2010
Выручка от реализации, тыс.руб.	6 076	19 314	80 486	152 331	199 961	225 442	241 000	296 844
Коэффициент роста		3,17	4,17	1,89	1,31	1,13	1,07	1,23

Предприятие с каждым годом увеличивает товарооборот за счет открытия новых магазинов и перевода существующих на круглосуточный режим работы.

Фирма ООО «Форта» сегодня находится на стадии роста, о чем свидетельствуют следующие факты:

острая конкуренция на продовольственном рынке;

ежегодный рост объемов продаж;

признание магазинов со стороны покупателей и постоянное привлечение новых клиентов;

уровень цен в большей степени постоянен. Иногда возможно незначительное колебание цен по мере изменения спроса;

затраты на маркетинг сохраняются или на прежнем уровне, или незначительно увеличиваются.

Руководством предприятия организован оперативный и долгосрочный контроль за финансовой деятельностью предприятия.

Также на постоянной основе организовано планирование финансовых показателей.

Прогнозные данные развития предприятия на текущий момент представлены в Таблице 2.3.

Таблица 2.3 Финансовый план развития компании (горизонт планирования - 5 лет).

Показатели	2012	2013	2014	2015	2016
Всего площадей	2025	2750	3975	4375	4875
Оборот с кв. м. долл.	250	300	400	500	600
Ежемесячный оборот, тыс. долл.	506	825	1590	2188	2925
Годовой оборот, тыс. долл.	6075	9900	19080	26250	35100
Рентабельность к обороту %	3%	5%	6%	7%	8%
Чистая прибыль года тыс. долл. (оборот *рентабельность к обороту).	197	468	1120	1774	2920
Всего капитальных вложений	330	1220	2074	1432	1041
Сальдо инвестиционных операций, тыс.долл. (финансируется за счет кредитов банков)	-133	-752	-954	341	1879
Капитализация компании, тыс.долл.	1306	2994	6187	9393	13354
Рентабельность капитала, %	15%	16%	18%	19%	22%

Немаловажное значение руководство компании уделяет работе с персоналом в целях повышения эффективности их деятельности.

Ценность работников состоит в их ежедневном повышении производительности труда и качества предоставляемых услуг, за счет наращивания производственного опыта и постоянного самообразования. Руководство компании обеспечивает и поощряет любые формы повышения профессиональных знаний своих работников, в том числе:

-обучение и проведение тренингов;

-предоставление для самообразования ресурсов организации - учебную, техническую и справочную литературу, Интернет;

-автоматизирует рабочие места и внедряет новые технологии в производственные процессы;

-представляет поддержку обучающимся по заочной и вечерней форме.

В целях персональной оценки производительности и качества труда каждого работника компания планирует и проводит следующие мероприятия:

-аттестации и тестирование работников;

-тарификацию уровня квалификации сотрудника, путем присвоения ему внутренней рейтинговой оценки (коэффициента);

-квалификационные испытания работников с целью определения профессионального уровня и степени компетенции при выполнении им своих должностных обязанностей.

Одним из инструментов качественного контроля персонала в компании являются квалификационные испытания. Испытания работников проводятся на экзаменационных заседаниях Квалификационной комиссии (КВК). С работниками отказавшимися пройти квалификационные испытания по инициативе администрации, может быть расторгнут трудовой договор по инициативе работодателя, как с работником, не удовлетворяющим производственных требований.

Рабочие заседания КВК созываются для проведения:

-вступительных заседаний работнику. Это квалификационные испытания работника, вновь принятого на работу и прошедшего месячную адаптацию в должности;

-плановые квалификационные испытания. В целях постоянной материальной заинтересованности работников компании (мотивации), системой материального поощрения персонала предусмотрена возможность периодического повышения уровня денежного вознаграждения через повышение его квалификационного и профессионального уровня. Работник, прошедший квалификационные испытания, к следующим допускается не ранее чем через три месяца, не зависимо от результатов испытания.

-внеплановые испытания. Внеплановые испытания КВК созываются по распоряжению Управляющего директора в следующих случаях:

-проведения испытаний вновь принятых высоко квалифицированных специалистов, которым не требуется адаптация в занимаемой должности;

-при выдвижении сотрудника компании на выше стоящую должность;

-для принятия решения по дальнейшему использованию работника, не справляющегося с исполнением обязанностей по должности;

-для принятия решения по прекращению трудового договора с сотрудником, неудовлетворяющим производственных требований в период испытательного срока.

Персонал, обслуживающий потребности компании ООО «Форта», является ее стратегическим ресурсом.

Руководитель компании обязан в любой момент знать и представлять состояние и физические возможности любого из имеющихся ресурсов, в том числе и кадрового с целью планирования перспективного развития компании.

В результате проведенной аттестации персонала, производится максимально объективная оценка 100% работникам компании. Основными критериями оценки работника, представляющие непосредственную ценность являются:

1. Высокая исполнительность и дисциплинированность работника;

2. Профессиональная компетентность в исполнении обязанностей по должности;

3. Морально-нравственные качества работника, его коммуникабельность и психологическая уравновешенность при работе в сфере услуг;

4. Честность, высокая лояльность к своей компании и полная поддержка идеологии и политики ее руководства;

По результатам оценки, каждому сотруднику будут пересмотрены его рейтинговые показатели в алгоритме расчета заработной платы.

Грамотная политика управления персоналом обеспечивает подбор квалифицированных кадров. Все сотрудники магазинов имеют специальное и средне-специальное образование. Для работников магазинов предусмотрены социальные льготы.

В настоящее время наблюдается обострение конкурентной борьбы в городе, в частности среди продуктовых магазинов. Поэтому, для сохранения своего положения на рынке города и для дальнейшего успешного развития, фирма «Форта» постоянно отслеживает ситуацию на рынке продовольственных товаров, применяя методы маркетинговых исследований. Одним из направлений маркетинговых исследований фирмы является конкурентный анализ. В первую очередь для достижения этой цели руководством компании было принято решение об организации на предприятии отдела маркетинга.

Отдел маркетинга фирмы «Форта» существует с 1999 года. Во главе данного подразделения стоит начальник отдела маркетинга, в подчинение которого находятся ведущий специалист по розничной сети, специалист по опту и специалист по рекламе. Основными направлениями деятельности отдела являются:

-розничная торговля - формирование имиджа фирмы, позиционирование сети магазинов, проведение исследований рынка, работы с персоналом магазинов, исследование конкурентной среды, мероприятия по стимулированию сбыта;

-оптовая торговля - определение потенциала рынка, изучение деловых партнёров, стимулирование сбыта;

-реклама - СМИ, наружная реклама, оформление магазинов, PR (связи с общественностью) и т.д.;

-анализ деятельности фирмы (исследование динамики товарооборота, анализ товарных групп и товарных запасов, анализ спроса и предложения, анализ менеджмента, контроль).

Отдел маркетинга активно сотрудничает с другими отделами фирмы. Так, вместе с коммерческим отделом в функции отдела маркетинга входит формирование товарного ассортимента, анализ сбыта групп товаров, ценовой мониторинг, выработка рекомендаций по увеличению сбыта продукции.

2.3 Описание действующего на предприятии организационно-экономического механизма управления

Описание организационно-экономического механизма управления торговым предприятием ООО «Форта» начнем с рассмотрения институционального аспекта управления, а именно, с прояснения ситуации «кто» и «кем» управляет.

Изначально нужно понимать, что, несмотря на юридическую самостоятельность предприятия, фактически руководство ООО «Форта» в принятии стратегических управленческих решений такой самостоятельности не имеет. Нельзя сбрасывать со счетов существование такой управляющей надстройки как управляющая компания «Бизнес системы», которая осуществляет генеральное руководство всеми предприятиями, входящими в холдинг «Бизнес Системы», одним из таких предприятий и является ООО «Форта». Это обстоятельство, несомненно, влияет на описание механизма управления рассматриваемым предприятием с точки зрения институционального анализа.

Иерархия управления - инструмент для реализации целей фирмы и гарантия сохранения системы. Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в управлении. Чем ниже уровень, тем больше простота решений, доля оперативных видов деятельности

Итак, стратегические функции управления компанией осуществляет управляющая компания «Бизнес Системы». Менеджер управляющей компании, ответственный за данное направление выполняет следующие основные задачи:

-разрабатывает стратегические планы развития компании, привлекая к данному процессу управляющего директора компании, а также начальника отдела маркетинга;

-осуществляет контроль за использованием финансовых и трудовых ресурсов компании;

-осуществляет контроль за выполнением текущих и долгосрочных планов развития компании;

-производит оценку текущего состояния ООО «Форта» и представляет отчет о состоянии компании на заседании балансовой комиссии управляющей компании «Бизнес Системы»;

-производит оценку деятельности управляющего директора ООО «Форта».

Управляющий директор ООО «Форта» выполняет следующие основные функции:

-принимает участие в разработке стратегических планов развития компании;

-разрабатывает оперативные планы функционирования предприятия;

-осуществляет организацию работы предприятия;

-контролирует работу всех подразделений компании;

-производит оценку текущего состояния компании и оперативно принимает управленческие решения;

-представляет отчет о текущем состоянии ООО «Фотра» курирующему менеджеру управляющей компании.

Административные работники ООО «Фотра» выполняют следующие основные функции:

-осуществляют оперативное планирование деятельности подразделений компании;

-осуществляют организацию деятельности предприятия по следующим направлениям: анализ предложений, закупка, хранение, распределение, транспортировка, торговый процесс, изучение спроса, потребителей, конкурентов и т.д.;

-контролируют деятельность подразделений, находящихся в их подчинении;

-разрабатывают и осуществляют внедрение маркетинговой и рекламной политики предприятия;

-разрабатывают и осуществляют внедрение закупочной политики предприятия;

-разрабатывают и осуществляют внедрение сбытовой политики предприятия;

-разрабатывают и осуществляют внедрение политики ценообразования;

-представляют отчет о деятельности подотчетных им подразделений и выполнении оперативных планов.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что управленческие функции управляющих торговыми точками существенно ограничены.

Анализ существующей организационной структуры позволяет сделать выводы о сильной вертикали управления, все управленческие решения принимаются на высшем уровне управления, а потом по вертикали доносятся до последующих уровней управления организацией.

Стратегия управления ООО «Форта» также разрабатывается высшим уровнем управления компании, непосредственно менеджерами управляющей компании «Бизнес Системы» и управляющим директором ООО «Форта», остальные сотрудники ООО «Форта» непосредственного участия в разработке стратегии управления не принимают.

Процесс организации деятельности предприятия четко структурирован.

Деятельность структурных подразделений предприятия регламентируется положениями об отделах, а деятельность каждого сотрудника - должностными инструкциями, разработанными отделом кадров ООО «Форта» и согласованными с департаментом управления персоналом управляющей компании «Бизнес Системы».

Структура управления ООО «Форта» характеризуется:

-высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,

-организацией директивных связей по однолинейному принципу,

-преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

По идее структурные подразделения администрации компании, такие как коммерческий отдел, отдел маркетинга, юридический отдел, финансовый отдел, отдел кадров и отдел информационного обеспечения, должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказыают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Данная структура имеет следующие преимущества:

-обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,

-позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),

-способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

К недостаткам данной организационной структуры относятся:

-образование специфических для функциональных подразделений целей;

-затрудняет горизонтальное согласование;

-структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Рассматривая управление предприятием с функциональной точки зрения, подробнее остановимся на объектах управления.

К основным объектам управления на торговом предприятии ООО «Форта» относятся:

кадры;

финансы;

маркетинг;

информационные потоки;

закупки;

складское хозяйство;

транспортные потоки;

торговый процесс.

Финансовое управление предприятием включает:

приобретение финансовых средств;

использование финансовых средств;

управление ликвидностью;

структурирование капитала и имущества;

управление платежными средствами и проведение платежного оборота;

финансовое планирование и финансовый контроль.

Реализация функций в области маркетинга включает:

организацию сбора и обработки маркетинговой информации;

выбор целевых рынков и их сегментирование;

выбор и реализацию ценовой политики;

планирование и анализ эффективности рекламной деятельности.

Управление кадрами предприятия подразумевает:

разработку кадровой документации;

организация процесса приема на работу;

организация и проведение аттестаций сотрудников;

контроль за соблюдением трудовой дисциплины.

Управление информационными потоками включает:

создание единой информационной базы предприятия;

обслуживание информационной системы предприятия;

устранение неполадок в работе оборудования.

Управление складскими запасами подразумевает:

организацию процесса приемки продукции;

организацию рационального размещения продуктов на складе;

организацию оптимальной системы перемещения товара на складе и ее отгрузки;

ведение складского учета;

контроль за перемещением товара;

контроль остатков товара.

Управление закупками осуществляется посредством:

изучения коммерческих предложений и выбора наиболее выгодных;

выбора оптимальной схемы доставки продукции;

изучения товароведческих характеристик продукции;

определения оптимального размера закупаемой партии продукции.

Управление торговым процессом заключается:

в оптимальном размещении продукции в магазине;

в своевременном составлении заявок на продукцию;

в рациональном распределении полномочий и обязанностей между торговым персоналом;

в контроле за работой торгового персонала;

в наиболее полном удовлетворении потребностей покупателей.

Рассмотрим инструментальный аспект управления предприятием ООО «Форта», дающий ответ на вопрос «чем» осуществляется управление.

2.4 Основные методы управления, используемые на ООО «Форта»

Итак, рассмотрим основные методы управления, применяемые руководством ООО «Форта» в процессе осуществления своей деятельности.

В приложении Б представлена информация о средних существующих окладах, к сожалению, не удалось получить информацию о системе премирования, применяемой на данном предприятии. Известно только о том, что оплата труда управляющих работников высшего звена напрямую зависит от выполнения плановых финансовых показателей, таких как прибыльность и рентабельность предприятия, а оплата труда торгового персонала во главе с управляющими торговых точек от выполнения плана по товарообороту. Немаловажную роль в процессе управления предприятием играют организационно-распорядительные методы управления, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Распорядительные методы реализуются в форме:

приказа,

постановления,

распоряжения,

инструктажа,

команды,

рекомендаций.

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления. В качестве примера применения социально-экономических методов управления можно рассмотреть следующие элементы кадровой политики ООО «Форта»:

выплачиваются пособия при рождении ребенка;

организуются и проводятся праздничные вечера (Новый год, 8 марта), профессиональные праздники (День торговли и т.д.);

к юбилеям, проводам на пенсию организуются торжественные мероприятия с вручением ценных подарков;

выделяется материальная помощь, необходимая для участия детей сотрудников во всевозможных соревнованиях, конкурсах, олимпиадах;

выплачиваются пособия при смерти родственников.

Помимо методов управления особенное внимание при исследовании механизма управления предприятием ООО «Форта» необходимо уделить действующим инструментам управления.

К таковым относятся:

политика бюджетирования;

политика маркетинговых усилий;

создание единой информационной системы;

Данные инструменты управления предприятием пока еще находятся на стадии внедрения и говорить об их эффективности пока рано.

Совершенствование управления связано с управлением финансами предприятия или фирмы. План - система целей и стратегий по их достижению. Программа - комплекс мероприятий по реализации стратегий. Бюджет - запланированные финансовые сметы и прогнозируемые финансовые результаты, финансовое оформление программ и подсчет необходимых для этого затрат. То есть, бюджет - это финансовый план, позволяющий сопоставить затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени. Поэтому бюджет (финансовый план) - основа внутрифирменного управления. Соответственно, бюджетирование - технологии составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов - основа технологий внутрифирменного управления.

Организация работ по внутрифирменному планированию на ООО «Форта» строится по методу «сверху вниз» - руководство компании определяет цели и задачи, в частности, плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели детализируются и включаются в планы подразделений.

Более эффективно внедряется единая информационная система, позволяющая упростить отчетность и увеличить оперативность поступления информации о текущей ситуации на предприятии руководству ООО «Форта».

2.5 Оценка системной эффективности управления ООО «Форта». Формулировка проблем предприятия

Правомерной является и оценка системной эффективности управления предприятием. Системная эффективность зависит от того, насколько рационально организовано управление, то есть, от состава и количества звеньев, их подчиненности, распределения функций. Иными словами, эффективность системы управления определяется качеством организационной структуры и процессов управления.

В рамках анализа организационной структуры предприятия рассмотрим состав структурных звеньев, а также их линейную и функциональную подчиненность.

Существующая организационная схема достаточно точно отражает состав структурных подразделений предприятия. Все обозначенные на ней подразделения адекватно отражены также в штатном расписании и реально функционируют. Однако на предложенной схеме отсутствует более детальное описание такого блока как управление, а, именно, из данной организационной структуры сложно понять, что управление предприятием осуществляется не непосредственно управляющим директором, а курируется менеджером управляющей компании «Бизнес Системы». Также на предложенной схеме не отражены заместители управляющего директора, находящиеся по отношению к нему в линейном подчинении и отвечающие за различные функциональные блоки.

Анализ фактической подчиненности показал, что большинство вспомогательных подразделений (отдел информационного обеспечения, отдел кадров, технический отдел и отдел безопасности) подчиняются Управляющему Директору не напрямую, а через заместителя директора по общим вопросам.

Проведем анализ уровня нагрузки на руководителей.

Уровень нагрузки определяется количеством сотрудников, находящихся в непосредственном подчинении. Управляющий директор - 4 человека (перечислены выше). Коммерческий директор - 14 человек (из них 11 управляющих торговыми точками, начальник отдела учета и заведующий центральным складом, начальник транспортного отдела). Финансовый директор - 2 человека (главный бухгалтер и начальник ревизионного отдела). Директор по маркетингу - 3 человека (сотрудники отдела маркетинга). Директор по общим вопросам - 5 человек (начальник отдела информационного обеспечения, начальник отдела кадров, начальник технического отдела, начальник отдела безопасности и юрист).

Вывод: несмотря на положительную динамику основных экономических показателей, характеризующих эффективность управления ООО «Форта», есть серьезные опасения, удастся ли и в последующих периодах сохранить данную положительную динамику при отсутствии должного внимания маркетинговому подходу в управлении предприятием. Анализ результатов использования основных групп методов управления предприятием на ООО «Форта» представляет собой сложную задачу.

Предприятию необходимо:

- разрабатывать новые методы управления организацией;

- совершенствовать существующие методы управления организацией, которые бы влияли на повышение показателей, характеризующих эффективное функционирование и развитие предприятия;

- сохранить положительную динамику в управлении предприятием;

- привлечь отдел маркетинга к принятиям стратегических управленческих решений.

2.6 Расчет эффективности предложенного процесса управления на предприятии

Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются следующие обобщающие показатели:

Эффективность ресурсная Размещено на http://www.allbest.ru/

[формула 1]

Эффективность затратная Размещено на http://www.allbest.ru/

[формула 2]

Рассчитаем ресурсную эффективность управления ООО «Форта»:

Эр = 296 844 000 руб. / (698 000 руб. + 208 279 400 руб. + 59 820 000 руб.) = 296 844 000 руб. / 214 959 400 руб. = 1,23

При расчете ресурсной эффективности управления для показателя доходности бралась примерная выручка от предполагаемой реализации товаров, а показатель ресурсности рассчитывался суммированием стоимости таких основных ресурсов предприятия как кадры, капитал и товар на реализации.

Рассчитаем затратную эффективность управления ООО «Форта»:

Эз = 296 844 000 руб. / 282 960 000 = 1,05

Частных показателей экономической эффективности деятельности трудового коллектива очень много (более 60-ти). Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т.д.

Рассчитаем основные из них:

1. Рентабельность равна:

Рентабельность продаж - 5 %;

Рентабельность капитала - 16 %

2.Оборачиваемость.

Коэффициент оборачиваемости основных средств (фондоотдача):

Чистый объем продаж

FAT =

Долгосрочные активы [формула 3]

FAT = 296 844 000 руб. / 89 820 000 руб. = 3,30

Коэффициент оборачиваемости активов:

Чистый объем продаж

TAT =

Суммарный актив [формула 4]

ТАТ = 296 844 000 руб. / 198 800 000 руб. = 1,49

Коэффициент оборачиваемости запасов:

Себестоимость реализованной продукции

ST =

Товарно материальные запасы [формула 5]

ST = 207 790 800 руб. / 15 414 000 руб. = 13,48

Оборачиваемость в днях можно рассчитать делением 365 дней (год) на полученный коэффициент 13,48, в итоге получается - 27 дней.

3. Показатели движения рабочей силы.

Коэффициент оборота по приёму:

Кол-во принятых работников

Kn =

Среднесписочная численность

работников [формула 6]

Кn = 15 чел. / 113 чел. = 0,13

Коэффициент оборота по выбытию:

Кол-во выбывших работников

Kn =

Среднесписочная численность

работников [формула 7]

Кв = 20 /113 чел. = 0,18

4.Производительность труда.

Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая реализация продукции одним торговым работником:

ТП

ГВ =

Ч , [формула 8]

где ТП - объём реализованной товарной продукции в стоимостном выражении; Ч - численность торговых работников.

ГВ = 296 844 000 руб. / 77 чел. = 3 855 117 руб./чел.

Таким образом, вследствие принятого управленческого решения о сокращении количества магазинов и, соответственно торгового персонала, и повышению эффективности деятельности оставшихся торговых точек показатель производительности труда торгового персонала увеличился. Экономический эффект от внедрения данного управленческого решения составил 3 855 117 руб.- 2 869 048 руб. = 986 069 руб. на одного торгового работника или 986 069 руб./чел. * 77 чел. = 75 927 313 руб. годового эффекта.

Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть:

- степень выполнения заказов потребителей;

- доля объема продаж фирмы на рынке и др.

Частными показателями социальной эффективности являются:

- своевременность выполнения заказа;

- полнота выполнения заказа;

- оказание дополнительных услуг;

- послепродажный сервис и др.

В нашем случае расчет вышеперечисленных частных показателей социальной эффективности управления весьма затруднителен в силу их объективности в сфере розничной торговли.

Экономическую эффективность управления (Эу) в узком смысле характеризуют следующие показатели:

обобщающий показатель

Д (доходы)

Эу = ------------------ [формула 9]

3 (затраты на содержание аппарата управления)

Рассчитаем данный показатель для рассматриваемого предприятия.

Эу = 296 844 000 руб./ 238 000 руб.(заработная плата управленческого персонала) + 150 000 руб. (командировочные расходы) + 350 000 (административные расходы) + 50 000 руб. (представительские расходы) + 100 000 руб. (расходы на обучение) = 296 844 000 руб./ 888 000 руб. = 334,28

Можно сделать вывод о повышении эффективности данной деятельности, так как обобщенный показатель эффективности увеличился.

Рассчитаем частные показатели эффективности управления:

1. доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат предприятия:

D = (888 000 руб. / 282 960 000 руб.) * 100 % = 0,31 %

2. доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии:

Ч = 14 чел. / 113 чел. = 12,40 %

3. нагрузка управляемости (фактическая численность работающих на одного работника аппарата управления):

Н = 99 чел. / 14 чел. = 7 чел. на 1-го управляющего.

Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле являются:

-доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива;

-количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения.

Первый показатель также сложен для расчета в силу того, что такой показатель как принятое решение в деятельности предприятия нигде не учитывался.

Второй показатель можно рассчитать в зависимости от вида управленческого решения. Если данное решение носит стратегический характер, то в процессе его подготовки могут принимать участие руководители всех структурных подразделений предприятия.

В процессе его принятия принимают участие 3 управленца непосредственно из ООО «Форта», менеджер управляющей компании «Бизнес системы» и непосредственно, финансовый и генеральный директор «Бизнес системы», что в совокупности составляет 6 человек.

ценообразование организационный экономический механизм управление

Заключение

Таким образом, ценовая политика заключается в том, чтобы устанавливать на товары такие цены, так варьировать ими, в зависимости от ситуации на рынке, чтобы овладеть его максимально возможной долей, добиться запланированного объема прибыли и успешно решать все стратегические и тактические задачи.

Согласно данным проведенных исследований ценовая политика фирмы заключается в том, чтобы покрыть издержки и получить удовлетворительную прибыль. Кое-кто просто старается продать свой товар как можно дороже. Бесспорно, что в области ценовой политики у нас еще отсутствует необходимый опыт и знания. Отсюда значение изучения различных подходов в ценовой политике фирмы, особенностей, условий и преимуществ их практического применения.

Фирма должна поставить перед собой следующие цели:

- обеспечение выживаемости;

- максимизация текущей прибыли;

- завоевание лидерства по показателям доли рынка или по показателям качества товара;

В зависимости от сферы деятельности, от доли занимаемого рынка фирма должна выбрать один из следующих методов ценообразования:

- «средние издержки плюс прибыль»;

- анализ безубыточности и обеспечение целевой прибыли;

- установление цены на основе ощущаемой ценности товара,

- установление цены на основе уровня текущих цен,

Фирма также должна учитывать, что установление окончательной цены на товар зависит от: психологического восприятия с обязательной проверкой; от того, что цена эта должна соответствовать установкам практикуемой фирмой политики цен и, что она будет благоприятно воспринята дистрибъютерами и дилерами, собственным торговым персоналом фирмы, конкурентами, поставщиками и государственными органами.

При расчете исходной цены фирмы пользуются различными подходами к проблеме ценообразования.

Один из таких подходов - установление цены по географическому принципу, когда фирма решает, как именно рассчитывать цену для удаленных потребителей, и выбирает либо метод установления цены ФОБ в месте происхождения товара, либо метод установления единой цены с включенными в нее расходами по доставке, либо метод установления зональных цен, либо метод установления цен применительно к базисному пункту, либо метод установления цен с принятием на себя расходов по доставке.

Второй подход - установление цен со скидками и зачетами, когда фабрика предоставляет скидки и производит зачеты.

Третий подход - установление цен для стимулирования сбыта,

когда фабрика решает, прибегнуть ли к использованию «убыточных лидеров» или к ценам для особых случаев или предлагать скидки наличными.

Четвертый подход - установление дискриминационных цен, когда фабрика назначает разные цены для разных клиентов, для разных мест и разного времени.

Пятый подход - установление цен на новый товар, когда фабрика предлагает защищенную патентом новинку либо в рамках стратегии «снятия сливок», либо в рамках стратегии прочного внедрения на рынок. Шестой подход - ценообразование в рамках товарной номенклатуры, когда фабрика устанавливает ценовые ориентиры для ряда изделий в рамках товарного ассортимента.

Решая вопрос об инициативном изменении цен, фирма должна тщательно изучить вероятные реакции потребителей и конкурентов. Реакция потребителей зависит от того, какой смысл усматривают они в изменении цен. Реакции конкурентов являются либо следствием четких установок политики реагирования, либо результатом конкретной оценки каждой вновь возникающей ситуации.

Фирма, планирующая инициативное изменение цен, должна также предвидеть наиболее вероятные реакции поставщиков, дистрибьютеров и государственных учреждений. В случае изменения цен, предпринятого кем-то из конкурентов, фирма должна попытаться понять его намерения и вероятную длительность действия нововведения. Если фирма желает быстро реагировать на происходящее, ей следует заранее запланировать свои ответные меры на возможные ценовые маневры конкурентов.

Учитывая сложность данной проблемы, необходимым является приобретение знаний в этой области для выбора правильного подхода в установлении цен при выходе на рынок. В целях достижения хороших результатов в производственной и коммерческой деятельности необходимо дальнейшее углубление такого рода знаний на основе изучения мирового опыта.

Помимо описанных стратегий, возможны и другие:

- сохранение стабильного положения на рынке (сохранение умеренного процента рентабельности к акционерному капиталу: на западе 8-10 % для крупных предприятий)

- поддержание и обеспечение ликвидности -- платежеспособности предприятия (эта стратегия в основном связана с выбором надежных заказчиков, которые могли бы обеспечить стабильное поступление денежных средств на счет предприятия, что связано с переходом на выгодные для заказчиков виды оплаты, предоставление безупречным в платежах заказчикам льгот по ценам и т.п.)

- ценовая стратегия, направленная на расширение экспортных возможностей предприятия (она связана со стратегией «снятия сливок» на новых рынках).

Современные условия хозяйствования предъявляет принципиально новые требования к формированию концепции ценообразования на товары, работы и услуги, и большинством стран мира признана наиболее эффективной маркетинговая концепция управления практически всеми аспектами деятельности фирмы. Однако многие предприятия в России по-прежнему используют исключительно затратный подход в ценообразовании, что негативно влияет на конкурентные преимущества, ведет к снижению спроса на продукцию, как следствие, выручки от реализации, прибыли и показателей финансового состояния предприятия.

Определение цены является одной из труднейших задач, стоящих перед любым предприятием. И именно цена предопределяет успехи предприятия -- объемы продаж, доходы, получаемую прибыль.

Глоссарий

№ п/п	Понятие	Определение
1	Вспомогательные цехи	Уборка заводской территории, выращивание сельхозпродукции.
2	Инновация	Нововведение или новшество, которое может быть представлено новыми продуктом или услугой, способом их производства и сбыта, нововведением в организационной, финансовой, научно-исследовательской, маркетинговой и других сферах деятельности.
3	Исследование рынка	Систематический количественный и качественный анализ одного или совокупности рынков для получения информации о потенциале, емкости рынка, характеристик конкурентной среды, ценах.
4	Исследование цены	Определение такого уровня цен, который бы давал возможность получения наибольшей прибыли при наименьших затратах.
5	Качество товара	Совокупность свойств и характеристик продукта, которые придают ему способность выполнять свои функции.
6	Конкурентоспособность товара	Это способность товара отвечать требованиям конкурентного рынка, запросам покупателей в сравнении с другими аналогичными товарами, представленными на рынке.
7	Маркетинг	Вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей людей посредством обмена.
8	Нужда	Потребности; недостаток в необходимом
9	Обмен	Акт получения от кого-либо желаемого объекта с предложением чего-либо взамен.
10	Отделения	Структурируются лечебно-профилактические, медицинские учреждения и организации. Это обычно отраслевые или функциональные подразделения, так же как и управления, объединяющие в своем составе более мелкие функциональные подразделения.
11	Политика цен	Общие цели, которые продавец собирается достичь с помощью реализации товара по установленным ценам.
12	Потребность	Нужда, принявшая форму соответствующую культурному уровню личности человека.
13	Производственная единица	Среднее по размерам предприятие, состоящее из нескольких специализированных цехов, которые, в свою очередь, складываются из участков и рабочих мест.
14	Рынок	Совокупность существующих и потенциальных покупателей товара.
15	Секторы	Создаются в результате временного или постоянного деления более крупного структурного подразделения. Временное структурирование имеет место, когда в составе отдела для решения конкретной задачи или выполнения конкретного проекта выделяются два или более специалиста, возглавляемые главным или ведущим специалистом; после выполнения поставленной задачи сектор расформировывается.
16	Совершенная конкуренция	- это соперничество многочисленных производителей, при котором влияние каждого участника экономического процесса на общую ситуацию рынка настолько мало, что им можно пренебречь.
17	Стратегия ценообразования	Это согласованный общий план действий из совокупности наиболее важных решений, благодаря которым политика цен реализуется на практике.
18	Товар	Материальное изделие или услуга, предлагаемые рынку с целью приобретений, использования или потребления.
19	Управления	Подразделения, образованные по отраслевому и функциональному признаку, и обеспечивающие реализацию отдельных направлений деятельности организации и осуществляющие управление организацией.
20	Участки	Структурные подразделения создаются по тому же принципу, что и постоянные секторы. Обычно они строго ограничены «зонами» ответственности -- каждый участок отвечает за конкретное направление работы.
21	Ценовая стратегия	Определение (выбор) фирмой из всех возможных направлений действий в области ценообразования главного, обеспечивающего достижение поставленной цели в каждом конкретном месте и в каждый конкретный временной отрезок.

Список использованных источников

1	Алексеев С.В. правовое регулирование маркетинговой деятельности. - М.:ЮНИТИ-ДАНА.2003
2	Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента - М.: Финансы и статистика, 2002.
3	Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз. Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2001
4	Васильева Е.С. - Справочник экономиста № 1, - М., 2004.
	Васильева Н.Э., Козлова Л.И. «Формирование цены в рыночных условиях».- Москва, АО «Бизнес - Школа «Интел-Синтез», 1995.
5	Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2001
6	Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2002.
7	Герасименко В.В. Ценовая политика фирмы. - М.: Финстатинформ, 2003
8	Денисова И.П. Управление издержками и ценообразование: Учеб.пособие. - М.: Экспертное бюро, 2002.
9	Дерябин А.А. Система ценообразования и финансов, пути совершенствования. М., Политиздат, 2001 г
10	Желтякова И.А., Маховикова Г.А., Пузыня Н.Ю. Цены и ценообразование. Краткий курс / Учебное пособие.-Спб. Издательство «Питер»,1999.
11	Каратуев А.Г. Финансовый менеджмент: Учебно-справочное пособие.-М.: ИД ФБК-Пресс, 2001.
12	Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности.-М.: Финансы и статистика, 2006.
13	Котлер Ф. Основы маркетинга. М., Прогресс, 2003
14	Краткий курс практического менеджмента: Учеб. пособие/Под ред. д-ра экон. наук Э.Н. Кузьбожев: Курск. гуманит.- техн. Ин-т. Курск. 2001.
15	Крючкова О.Н., Попов Е.В. Классификация методов ценообразования // Маркетинг в России и за рубежом.- 2002.- №4.- С. 32-50.
16	Куликов В. Основы рыночной экономики. М. 2002.
17	Либерман И.А. Цены и себестоимость продукции. - М.: Финансы и статистика, 2002.
18	Липсиц И.В. Коммерческое ценообразование: Учебник. Сборник деловых ситуаций. Тесты. - 2-е изд., доп. и испр. - М., Издательство БЕК, 2002.
19	Лорин А.Н. Ценообразование во внешнеэкономической деятельности промышленной фирмы. М., Международные отношения, 2003 г
20	Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. Учеб.пособие для вузов./Под ред. проф. Н.П. Любушина.-М.: Юнати-Дана, 2001.
21	Михайлова Е.А. Ценовые стратегии: современные мировые тенденции // Маркетинг в России и зарубежом. -- 2006. -- № 5.
22	Моисеева Н.K., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентноспособность, маркетинг, обновление. Внешторгиздат, 2003г
23	Пирожкова Н. Проблемы ценообразования и учет затрат // Бух.учет. - 2007. - №1.
24	Рюмин В.П. Как рассчитать цену на научно-техническую продукцию. М., Финансы и статистика, 2003 г
25	Салимжанов И.К. Ценообразование и налогообложение. Учебное пособие. М. 2002.
26	Слепов В.А., Николаева Т.Е. Ценообразование. М. 2000.
27	Современная экономика. Учебное пособие./Под ред. О.Ю. Мамедова. Ростов-на-Дону.: Феникс. 2004.
28	Уткин Э.А. Управление фирмой. М. Акалис, 2006 г. 18. Уткин Э.А. Словарь банковских терминов. М., 2007 г. 19
29	Хейне П. Экономический образ мышления. М. 2001.
30	Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятия. М, 2004.
31	Яркина Т. В. Основы экономики предприятия: краткий курс. М. 2002

Размещено на Allbest.ru