Теория управления производством

Рисунок 2.4 - Управление как процесс

Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы работников таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей.

2.3.1 Функции процесса управления

ПЛАНИРОВАНИЕ. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

Планирование отвечает на три вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время?

2. Куда мы хотим двигаться?

3. Как мы собираемся это делать?

Процесс планирования - это непрерывный процесс по двум основным причинам: во-первых, проблема выживания и, во-вторых, постоянная неопределенность будущего могут привести к изменению целей организации.

ОРГАНИЗАЦИЯ. Организовывать - значит создавать некую структуру. Есть много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и достичь своих целей. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации.

Промышленная революция началась с сознания того, что организация работы определенным образом позволяет группе работников добиться гораздо большего, чем они могли бы сделать без должной организации. Организация работы была в центре внимания движения за научное управление.

Второй аспект функции организации - это расстановка кадров. Руководитель выдает задания и делегирует соответствующие полномочия своим подчиненным. Делегирование полномочий с наложением ответственности - способ выполнить работу с помощью других лиц.

МОТИВАЦИЯ. Задачей функции мотивации является то, что члены организации должны выполнять работу в соответствии с делегированными обязанностями (и полномочиями) и планом.

Подходы к мотивации менялись со временем. В древние времена основными инструментами мотивации были кнут для большинства и награды для немногих.

С XVШ по ХХ в. у руководителей преобладало мнение, что люди всегда будут работать больше, если им больше платить.

В современном понимании мотивация - это определение потребностей работников и обеспечение способа удовлетворения этих потребностей через хорошую работу.

КОНТРОЛЬ - это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Необходимость постоянного процесса контроля обусловлена, как и для других функций управления, неопределенностью будущего. Могут возникать изменения как во внешней, так и во внутренней среде организаций. Эти изменения могут быть вызваны, например, изменениями в законодательстве, появлением новых конкурентов на рынке, ошибками собственного персонала.

Процесс реализации функции контроля включает три основных этапа:

- установление стандартов (точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный промежуток времени);

- измерение достигнутого состояния и сравнение его с установленными стандартами;

- корректировка действий (в том числе изменение целей, если измерениями выявлены отклонения от стандартов.

СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ. Перечисленные выше функции управления (планирование, организация, мотивация и контроль) - имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений и для всех необходимы коммуникации для получения информации и для доведения принятых решений до исполнителей. Процессы принятия решения и доведения этого решения до других членов организации называются связующими процессами.

Принятие решений - это выбор одной из возможных альтернатив, это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Принятие решений - это основное содержание деятельности руководителя.

Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми.

Организации - структурированный тип отношений, поэтому от качества коммуникации зависит эффективность. Прочность и качество отношений - следствие того, насколько четкими и честными являются межличностные отношения.

2.4 Системный подход

Когда руководство меняет один элемент или какую то одну часть организации, все другие части испытывают воздействие этой перемены. Такого рода изменения могут сказаться на будущей эффективности организации в целом.

Например, если высшее руководство организации предоставит одному из подчиненных руководителей большие полномочия, чем другим, стоящим на той же ступени иерархической лестницы, то это, возможно, увеличит его мотивацию к успешной работе, но может отрицательно повлиять на других подчиненных руководителей, что приведет к снижению эффективности организации в целом.

Чтобы представить себе все возможные взаимодействия и многочисленные последствия, руководители, особенно высшего звена, должны увидеть перспективу для организации в целом и для связей организации с окружающей средой. Применение теории систем к управлению облегчило для руководителей задачу увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром.

Системный подход - это способ мышления по отношению к организации и управлению производством.

Примерами систем являются машины, компьютеры и т.п. Они состоят из множества взаимосвязанных частей, отсутствие каждой из которых приводит к распаду функций. Все биологические организмы являются системами.

Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимоза висимых и взаимодействующих элементов, каждый из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Система как целостность может иметь новые свойства, отсутствующие у ее элементов.

Все организации являются системами. Поскольку люди являются, в общем смысле, компонентами организации (одним из факторов производства), наряду с техникой, которые вместе используются для выполнения работы, организации называются социотехническими системами. Точно так же, как и в биологическом организме, части социотехнической системы взаимозависимы.

ОТКРЫТЫЕ И ЗАКРЫТЫЕ СИСТЕМЫ. Существует два типа систем: открытые и закрытые. Закрытая система имеет жестко фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Примером закрытой системы могут служить обычные часы.

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой через проницаемые границы системы. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации, материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжать свое функционирование.

Руководители занимаются открытыми системами, потому что все организации являются открытыми системами.

На рис. 2.5. представлено упрощенное изображение организации как открытой системы.

Теория систем сама по себе еще не говорит руководителю, какие именно элементы организации как системы особенно важны. Она говорит только, что организация состоит из многочисленных взаимосвязанных подсистем и является открытой системой, которая взаимодействует с окружающей средой. Эта теория конкретно не определяет основные переменные, влияющие на функции управления. Не определяет она и того, что в окружающей среде влияет на управление и как среда влияет на результативность деятельности организации. Очевидно, что руководители должны знать, каковы переменные организации как системы, для того чтобы применять теорию систем к процессу управления. Это определение переменных и их влияния на эффективность организации является основным вкладом ситуационного подхода, являющегося логическим продолжением теории систем.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.5 - Организация - открытая система [4]

2.5 Ситуационный подход

Традиционные школы управления пытались определить принципы, относящиеся к функциям управления. Этот комплекс знаний о том, как должны работать руководители, традиционно рассматривался как научный компонент управления. Применение этих принципов на практике традиционно рассматривалось как искусство, т.е. как нечто, чего можно достичь только через опыт, методом проб и ошибок. Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям.

Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное время.

Ситуационный подход подчеркивает значимость ситуационного мышления. Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. В нем сохранена концепция процесса управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должны использовать руководители для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать.

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырехшаговый процесс:

- знание руководителем средств профессионального управления (понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений);

- предвидение вероятных последствий - как положительных, так и отрицательных - от применения в конкретной ситуации различных управленческих концепций;

- правильная интерпретация ситуации (определение наиболее важных факторов и влияния изменения одной или нескольких переменных);

- увязывание конкретных приемов, обеспечивающих максимальный эффект в достижении целей организации.

Успех применения ситуационного подхода зависит главным образом от 3-го шага.

Ситуационные переменные делятся на два класса: внутренние и внешние. Далее они будут рассматриваться более подробно.

Ситуационный подход расширил практическое применение теории систем, определив основные внутренние и внешние переменные, которые влияют на управление.

С точки зрения ситуации «лучшего» способа управления организацией не существует.

3 ВНУТРЕННЯЯ И ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Внутренняя среда организации

3.1.1 Внутренние переменные

Внутренние переменные являются ситуационными факторами, зависящими от принимаемых управленческих решений. Не все внутренние факторы контролируются руководством организации (например, усталость рабочих на конвейере снижает производительность, но от применения конвейера руководство отказываться не будет).

Внутренние переменные в самой организации - это цели, структура, задачи, технология, люди.

Цели - конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться организация. Цели вырабатываются в процессе планирования.

Разнообразие направлений деятельности организаций вызывает разнообразие целей. Производственные организации сосредоточены на производстве товаров или услуг при определенных ограничениях по затратам и прибыли. Это отражается в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Некоммерческие организации не стремятся получить прибыль, но для них существенны затраты, и это находит отражение в их целях.

Крупные организации имеют, как правило, много целей. Для того чтобы, например, получить прибыль, руководство организации должно сформулировать такие цели, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор персонала и т.д. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все дальнейшие решения руководства.

Разделение труда вызывает структурирование организаций и появление подразделений. В подразделениях также намечаются конкретные цели. Важно, чтобы цели подразделений вносили конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступали в противоречие с целями других подразделений.

Структура - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей (подразделений), построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Необходимость координации при вертикальном разделении труда создает проблему объема управления. Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля.

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач.

Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

Задачи предписывают не работнику, а его должности. Характеристики задач:

Размещено на http://www.allbest.ru/

У работников, решающих разные типы задач, частота повторения одинаковых задач различна. Чаще всего одинаковые задачи приходится решать при работе с предметами, например на сборочном конвейере. При работе с людьми, наоборот, спектр задач широк и они повторяются значительно реже.

Специализация в решении задач работниками организации позволяет, как мы уже убедились ранее, значительно увеличить производительность. Причем существует тенденция увеличения специализации по мере развития научно-технического прогресса.

Технология - это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации, людях.

Применяется несколько классификаций технологии. В табл. 3.1 приведены классификации по Джоан Вутворд (Joan Woodward) и по Джеймсу Томсону (James Thompson). Классификация Д.Вутворд практически совпадает с принятой в отечественной практике. Классификация Д.Томсона имеет более широкий характер и может применяться к организациям всех видов, а не только к промышленным предприятиям.

Таблица 3.1 - Классификация технологий

По Д. Вутворд	По Д. Томсону
1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство (производство ориентировано на одного заказчика)	1. Многозвенные технологии (обязательна определенная последовательность решения задач, например, конвейерная сборка)
2. Массовое или крупносерийное производство. (Изделия идентичны друг другу; широко применяется механизация и стандартизация, конвейерные способы сборки)	2. Посреднические технологии (встречи групп людей, которые хотят быть взаимозависимыми, например, банковское дело, телефонная компания)
3. Непрерывное производство (работа ведется круглосуточно; одинаковый по характеристикам продукт, выпускаемый в больших объемах, например, производство нефтепродуктов, бродильные производства и др.)	3. Интенсивная технология (применение специальных приемов, навыков или услуг в зависимости от ситуации, например, монтаж фильма, лечение больного; обеспечивают максимальную гибкость в производстве)

Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задач включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе. При этом в понятии «технология» определяющим является сам тип процесса, а конкретные машины, оборудование или виды сырья являются второстепенными компонентами. Технология представляет собой способ преобразования исходных материалов в конечный продукт.

Важнейшей внутренней переменной любой организации являются люди.

Люди являются центральным фактором в любой модели управления, так как и организации, и руководители, и подчиненные - не что иное, как группы людей.

Если руководители не признают, что каждый работник представляет собой личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, способность организации достичь намеченных целей будет поставлена под угрозу. Руководство достигает целей организации через других людей.

Выделяют три аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: индивидуальное поведение людей; поведение людей в группах; поведение руководителя в роли лидера и его влияние на отдельных людей и группы (лидерство).

ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ПОВЕДЕНИЕ ЛЮДЕЙ. Как ведет себя человек в обществе и на работе - следствие сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды (см. рис. 3.1).

Умственные и физические способности человека являются качествами, по которым люди наиболее наглядно отличаются друг от друга. Часть этих отличий обусловлена наследственными причинами, но большое значение имеют обучение и приобретенный опыт.

Организации должны стремиться использовать различия в людях для решения задач, в соответствии с целями, так как человек, отличающийся наибольшими способностями в конкретной области, может выполнять работу лучше других. Однако на практике на поведении человека сказываются не только его способности, но и другие факторы. Именно поэтому организации часто предпочитают расширять способности конкретного работника к выполнению специфических задач путем соответствующего обучения. Способности относятся к характеристикам, которые легче всего поддаются изменению.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.1 - Факторы, влияющие на индивидуальное поведение человека

Ценности - это общие убеждения в том, что хорошо и что плохо или что безразлично в жизни. Ценность всегда предполагает субъективное ранжирование по важности, качеству или признанию чего-то благом. Несколько примеров жизненных ценностей: «Упорно трудиться - это хорошо», «Демократия предпочтительней диктатуры», «Право собственности должно быть в руках государства, а не отдельного лица».

Понятие о ценностях, как и многие другие индивидуальные характеристики человека, приобретаются посредством обучения. Им обучают в школах, их воспитывают в детях родители, они укрепляются в других социальных контактах.

Каждая организация, сознательно или несознательно, устанавливает свою собственную систему ценностей, которая связана с ценностями, преобладающими в обществе в целом. В то же время, на систему ценностей в организации большое влияние оказывают руководители. Обретая плоть, эта система составляет организационную культуру, мораль, обычаи и табу.

Потребности человека, как уже рассматривалось выше, определяются не только материальными потребностями первого уровня, не меньшее значение имеют и потребности второго уровня (в том числе социальные потребности), которые не всегда могут быть удовлетворены с помощью заработной платы.

Потребности первого уровня (первичные) являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Потребности второго уровня (вторичные) по своей природе психологические. Первичные потребности заложены в человеке генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные. Психологи определили, что потребности служат мотивом к действию. В человеке потребность вызывает побуждение, т.е. ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Побуждение концентрируется на достижении цели, которая осознается как средство удовлетворения потребности.

Ожидания можно рассматривать как оценку личностью вероятности определенного события. Человек направит свои усилия на достижение цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения своих потребностей при достижении цели.

Восприятия сильно влияют на ожидания и на все остальные аспекты поведения человека. Восприятие определяет, что такое «реальность» для каждого отдельного индивидуума. Люди реагируют не на то, что действительно происходит в их окружении, а на то, что они воспринимают как действительно происходящее. Если руководство хочет, чтобы работники стремились к достижению целей организации, оно не должно ограничиваться созданием условий, поощряющих работников к этому. Руководство должно также сообщить работникам, что желаемое поведение приведет к удовлетворению их индивидуальных потребностей. До тех пор, пока работники не воспримут этого и не поверят руководству, они не будут вести себя соответствующим образом. Отрицательное восприятие руководства является одной из причин серьезных трудностей при любых переменах, которые объективно и очевидно полезны для работников.

Вознаграждение - это все то, что человек считает ценным для себя. Понятие вознаграждения имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми оно чаще всего ассоциируется. Различают внутреннее и внешнее вознаграждение.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа, например, это чувства результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений - зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (отдельный кабинет), похвалы и признание, дополнительные выплаты, служебный автомобиль и т.п. Обычно люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к психологическому напряжению. Если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он оставит затрачиваемые усилия на прежнем уровне или увеличит их.

Знание и учет потребностей работников организации, обеспечение высоких ожиданий, правильного восприятия целей и задач организации, а также справедливое вознаграждение связаны с реализацией мотивации как функции управления.

ПОВЕДЕНИЕ ЛЮДЕЙ В ГРУППАХ. Группы оказывают большое влияние на поведение людей. По определению формальная организация является группой. Но, кроме того, благодаря многочисленным возможностям социального взаимодействия, внутри формальных организаций спонтанно формируются неформальные группы (организации).

Члены группы формируют разделяемые ими установки, ценности и ожидания, связанные с пониманием поведенческой нормы. Нормой называются стандарты поведения, признаваемые приемлемыми в данных условиях. Чем в большей степени человек ценит свою принадлежность к группе, тем в большей степени его поведение будет совпадать с групповыми нормами.

Групповые нормы могут способствовать или противодействовать достижению формальных целей организации. Например, высокая ценность коллективизма или поддержание открытости в общении - нормы, способствующие достижению целей. Групповая норма поведения, которая мешает достижению организационных целей, состоит в том, чтобы считать всякого, кто производит продукции больше запланированного количества, «выскочкой».

ЛИДЕРСТВО. Чтобы быть эффективным руководителем, необходимо быть и эффективным лидером. Лидерство - это средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей, заставляя их вести себя определенным образом.

Стиль руководства, лидерства отражает ценности и взгляды руководителя, его отношение к подчиненным, его самооценку и личность. Эффективность конкретного стиля (например, авторитарного, демократического или либерального) зависит от ситуации, которая включает содержание выполняемой работы и индивидуальные характеристики подчиненных.

Чтобы лидер мог стать эффективным руководителем, он должен пользоваться властью. Основные типы власти связаны с применением принуждения, вознаграждения, личного примера и приверженности традициям. Руководитель может также влиять на работников через разумную веру в него как в компетентного лидера и через вовлечение работников в принятие решений.

Эффективность какого-либо типа власти зависит от того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его активную потребность, а также от ситуации.

3.1.2 Взаимосвязанность внутренних переменных

Все внутренние переменные взаимосвязаны (см. рис. 3.2). В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие. Причем изменение одной переменной, например совершенствование технологии, не обязательно приводит к повышению производительности, если это изменение отрицательно сказывается на другой переменной, например людях.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.2 - Взаимосвязанность внутренних переменных

3.2 Внешняя среда в производстве

Первые школы в управлении были сосредоточены на внутренних переменных, влияющих на деятельность организации. Так, школа Ф.Тейлора сосредоточилась на задачах и технологии управления, классическая (административная) школа - на структуре, а школа человеческих отношений - на людях в организации.

Внешнее окружение все больше становится источником проблем для руководства организаций из-за быстрых изменений в мире.

Согласно теории эволюции Ч.Дарвина, сохранившиеся виды выжили потому, что смогли приспособиться к изменениям во внешней среде. Современный руководитель должен исповедовать «организационный дарвинизм», чтобы в мире быстрых изменений, где выживают приспособившиеся, его организация не оказалась в числе исчезнувших.

Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации, источники трудовых ресурсов и т.д. (рис. 3.3.).

По отношению к организации выделяют среду прямого и среду косвенного воздействия.

Факторы среды прямого воздействия оказывают непосредственное влияние на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации.

Факторы среды косвенного воздействия не оказывают прямого влияния на организацию, но тем не менее сказываются на ней.

3.2.1 Характеристики внешней среды

Характеристиками внешней среды являются:

- взаимосвязанность факторов внешней среды: сила, с которой изменение одного фактора сказывается на воздействии другого фактора;

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.3 - Внешнее окружение [4, с. 115]

- сложность внешней среды: число и разнообразие факторов, значимым образом влияющих на организацию;

- подвижность среды: относительная скорость изменения среды;

- неопределенность внешней среды: относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности.

ВЗАИМОСВЯЗАННОСТЬ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ можно проиллюстрировать на примере энергетического кризиса 70-х гг. Повышение цен на нефть странами ОПЕК из политических соображений вызвало трудности у многих фирм, производящих автомобили и энергетическое оборудование из-за оттока покупателей. Увеличение стоимости энергоносителей, в то же время, вызвало повышение цен на другие товары и продукты. Большинство предприятий западных стран испытывали и давление со стороны факторов среды прямого воздействия, например, профсоюзы требовали повышения уровня оплаты труда. Но в некоторых случаях эффект оказался положительным. Увеличилось производство теплоизоляционных материалов, стали энергично внедряться ресурсосберегающие технологии, и предприятия, связанные с выпуском соответствующей продукции, оказались в выигрыше. Необходимо отметить, что в этот период СССР также оказался в благоприятной ситуации из-за возможности реализации большого количества нефти странам Западной Европы, что позволило резко увеличить импорт товаров народного потребления и создать видиость повышения уровня жизни.

В 80-е и 90-е гг. происходили еще более быстрые взаимосвязанные изменения факторов внешней среды, что позволило сделать вывод о том, что выживание становится решающим образом связанным с уровнем знаний организации о ее окружении. Модель влияния непредвиденных факторов на организацию представлена на рис. 3.4.

СЛОЖНОСТЬ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ определяется большим количеством факторов, которые необходимо учитывать при принятии управленческих решений.

Если говорить о числе внешних факторов, на которые вынуждена реагировать организация, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном положении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.4 - Модель влияния непредвиденных обстоятельств на организацию [4, с.114]

ПОДВИЖНОСТЬ СРЕДЫ - это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Более высокая скорость изменений характерна для организаций, занимающихся бизнесом в фармацевтической, электронной промышленности, в биотехнологии.

Подвижность среды может быть различной для разных подразделений организации. Например, для отдела, занимающегося исследованиями и разработками, она выше, чем для производственного отдела, так как первый должен отслеживать все технологические нововведения.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ является функцией количества информации, которой располагает организация. Если информации мало и есть сомнения в ее точности, то среда становится более неопределенной. В условиях неопределенности среды трудно принимать управленческие решения.

4 СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ

4.1 Коммуникации

От 50 до 90% своего времени руководитель тратит на коммуникации. В то же время большинство руководителей и специалистов считают, что многие проблемы в организациях возникают из-за неудовлетворительной коммуникации.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Коммуникации между организацией и ее средой осуществляются для получения информации об окружающей среде, с одной стороны, и для того, чтобы иметь возможность влиять на внешнюю среду через лоббирование, через взаимодействие с профсоюзами, путем создания благоприятного имиджа организации и т.п., - с другой стороны.

Коммуникации между уровнями управления существуют для того, чтобы довести до работников организации цели и задачи организации, конкретные задания, рекомендуемые процедуры и т.п.; это коммуникации по нисходящей. Коммуникации по восходящей между уровнями управления служат для получения информации о состоянии дел в организации, о возникающих проблемах, о предложениях по повышению эффективности и производительности.

Кроме коммуникаций между уровнями управления по восходящей и нисходящей внутренние коммуникации подразделяются на коммуникации между подразделениями, коммуникации типа: руководитель - подчиненный; руководитель - рабочая группа. Внутри организации, как правило, возникают и неформальные коммуникации, например, в форме каналов для распространения слухов.

Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или более людьми.

Основная цель коммуникационного процесса (см. рис. 4.1) - обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:

- отправитель - лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;

- сообщение - собственно информация, закодированная с помощью символов;

- канал - средство передачи информации;

- получатель - лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

ЗАРОЖДЕНИЕ ИДЕИ. Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Здесь важно четко сформулировать задачи в соответствии с целями организации.

Например, начальник цеха получил сообщение от руководства предприятия, что необходимо увеличить выпуск продукции на 5 % без увеличения сверхурочных работ. Если он без изменения передаст это сообщение рабочим, то они поймут только, что необходимы какие-то изменения. Начальник цеха приходит к заключению, что рабочие должны понять:

- какие изменения нужны - увеличение выпуска продукции на 5%;

- почему нужны эти изменения, иначе они сделают вывод, что из них «выжимают пот»;

- каким образом осуществить эти изменения (например, не должно страдать качество).

КОДИРОВАНИЕ И ВЫБОР КАНАЛА. Кодирование - превращение идеи в сообщение происходит при переводе идеи в символы (речь, письмо, электронные средства связи и т.д. вплоть до поз и жестов).

Канал должен соответствовать кодированию, чтобы быть эффективным (например, нельзя качественно передать графическую информацию по телефону с помощью описания словами).

Нецелесообразно замыкаться на одном канале обмена информацией (например, только на письменных сообщениях).

ПЕРЕДАЧА - процесс физической передачи закодированного сообщения, который многие люди ошибочно принимают собственно за коммуникацию, забывая о первых двух этапах.

ДЕКОДИРОВАНИЕ - перевод символов отправителя в мысли получателя. На этом этапе важно понимание получателем значения символов точно так же, как и отправителем.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. Часто необходимо, чтобы получатель продемонстрировал понимание идеи отправителя. Кроме того, в системе передачи информации всегда имеются шумы, которые искажают передаваемую информацию (например, разное понимание символов кодирования отправителем и получателем приводит к непониманию идеи). Для того, чтобы нейтрализовать воздействие шума и продемонстрировать понимание идеи отправителя служит цепь обратной связи.

4.2 Принятие решений

4.2.1 Организационное решение

Решение - это выбор альтернативы. Организационные решения, которые принимаются руководителями, могут быть запрограммированными или незапрограммированными.

Запрограммированные решения принимаются с использованием ранее разработанных формальных процедур (например, собирается совет или совещание с известным регламентом, на котором вырабатывается решение), алгоритмов (например, производится расчет по подбору оборудования или расчет численности рабочих по известным методикам).

Незапрограммированные решения приходится принимать в ситуациях с неизвестными или ранее не встречавшимися факторами, для учета воздействия которых не существует соответствующих методик или алгоритмов.

Большинство решений, которые на практике принимает руководитель, находятся между этими крайними позициями и включают в себя как формальные процедуры и алгоритмы, так и творческий подход.

Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные его должностью. Цель организационного решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

С позиций системного подхода большинство решений являются компромиссами.

Наиболее эффективным организационным решением является выбор, который на самом деле будет реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Классифиеация организационных решений приведена на рис. 4.3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4.3 - Классификация организационных решений

При оценке принятого решения необходимо учитывать два момента: во-первых, решение принять легко; трудно принять хорошее решение; во-вторых, принятие решения - психологический процесс, зависящий не только от логики, но и от чувств; руководитель находится под воздействием социальных установок, накопленного опыта и личностных ценностей.

Решения, которые принимает руководитель, связаны прежде всего с реализацией функций управления (см. рис. 2.4). В табл. 4.1 приведены примеры такого рода управленческих решений.

Таблица 4.1 - Решения, типичные для функций управления [4, с.197]

ПЛАНИРОВАНИЕ
Какова наша сверхзадача или природа нашего бизнеса?
Какими должны быть наши цели?
Какие изменения происходят во внешнем окружении и как они отражаются и могут отразиться на будущем организации?
Какие стратегию и тактику следовало бы нам выбрать для достижения поставленных целей?
ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Каким образом следует структурировать работу организации? Как целесообразно укрупнить блоки выполняемых работ?
Как скоординировать функционирование этих блоков, чтобы оно протекало гармонично и не было противоречивым?
Принятие каких решений на каждом уровне организации следует доверять людям, в частности руководителям?
Следует ли нам изменять структуру организации из-за изменений во внешнем окружении?
МОТИВАЦИЯ
В чем нуждаются мои подчиненные?
В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности, направленной на достижение целей организации?
Если удовлетворение работой и производительность моих подчиненных возросли, то почему это произошло?
Что мы можем сделать, чтобы повысить уровень удовлетворенности работой и производительность?
КОНТРОЛЬ
Как нам следует измерять результаты работы?
Как часто следует давать оценку результатов?
Насколько мы преуспели в достижении наших целей?
Если мы недостаточно продвинулись к поставленным целям, то почему это случилось и какие коррективы следовало бы внести?

4.2.2 Рациональное решение проблем

Рациональное решение проблем - процесс, представляющий собой последовательность взаимосвязанных шагов. Этапы рационального решения проблем:

Размещено на http://www.allbest.ru/

ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ. Правильно определить проблему - наполовину решить ее. Диагностика предполагает выявление «симптомов» и помогает сформулировать проблему в общем виде и определить факторы, влияющие на проблему. Не следует заниматься симптомами. «Необходимо лечить болезнь, а не симптомы». Необходим анализ, который начинается со сбора информации.

Важно отобрать («отфильтровать») информацию, относящуюся к данной проблеме. Такая информация называется релевантной (relevant).

Релевантная информация - это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ. Возможные решения проблемы должны быть реалистичными. Ограничениями, не позволяющими решить проблему, могут служить ресурсы: недостаточное число работников требуемой квалификации, невозможность закупить ресурсы по требуемым ценам, потребность в технологии, которая еще не разработана или слишком дорога, а также силы, находящиеся вне организации, например, слишком сильная конкуренция, этические соображения и законы. Ограничением при принятии решения также может быть уровень полномочий соответствующего руководителя.

Руководитель также должен определить стандарты, по которым будут оцениваться альтернативные решения - т.е. критерии принятия решений.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ - это формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно рассмотреть все возможные альтернативы. Но на практике это не делается, так как ведет к увеличению затрат. Рассматриваются реалистичные альтернативы, которые позволяют снять проблему. Следует, однако, обратить внимание на то, чтобы возможные решения представляли достаточно широкий спектр альтернатив.

ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ заключается в процессе сравнения альтернативных решений с выбранными критериями. Если какое-либо решение не удовлетворяет критериям, то оно сразу же должно быть исключено как нереалистичное.

ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ. Если альтернативы тщательно оценены на предыдущем этапе, то выбрать лучшее решение несложно. Из-за недостатка времени и средств для оценки альтернатив на практике часто выбирают не оптимальное, а просто удовлетворительное решение.

РЕАЛИЗАЦИЯ И ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. Для решения проблемы, стоящей перед организацией, необходимо не только выбрать решение из альтернатив, но и добиться его осуществления. Фазы, следующие за принятием решения и относящиеся к разрешению проблемы, показаны на рис. 4.3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4.3 - Реализация и оценка

4.3 Модели и методы принятия решений

Модели и методы принятия решений разрабатывались в рамках школы науки управления или количественных методов. В нашей стране они получили название экономико-математические методы.

Экономико-математические методы применяются для управления запасами и планирования материально-технического снабжения, для разработки новых видов продукции, для оптимизации загрузки оборудования и для решения многих других проблем.

Особенности экономико-математических методов как подхода к управлению:

- использование научного метода;

- системная ориентация;

- использование моделей.

4.3.1 Научный метод в управлении

Особенности применения научного метода к решению проблем иллюстрирует рис. 4.4.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4.4 - Научный метод в управлении [4]

4.3.2 Моделирование

Модель - один из важнейших инструментов познания, условный образ объекта управления (или исследования), который конструируется так, чтобы отобразить характеристики объекта (свойства, взаимосвязи, структурные и функциональные параметры и т.п.). Роберт Шеннон (Robert E. Shannon), один из основоположников методов моделирования, дал следующее определение модели [4, с. 222]:

Модель - это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности.

Главной характеристикой модели является упрощение реальной действительности, к которой она применяется.

Необходимость использования моделей в управлении, во-первых, обусловлена сложностью реальных управленческих ситуаций, когда на ситуацию воздействует много разнообразных факторов; во-вторых, при использовании модели ситуации появляется возможность экспериментирования, что не всегда возможно в реальной жизни; в-третьих, необходимость использования моделей обусловлена ориентацией управления на будущее, и здесь применение модели позволяет наблюдать и анализировать явление, которое еще не существует.

Модели, по существу, являются описанием объектов. В зависимости от средств, которые используются для описания, различают следующие типы моделей:

Размещено на http://www.allbest.ru/

ПРОЦЕСС ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МОДЕЛИ состоит из следующих этапов.

1. Постановка задачи. На этом этапе необходима правильная диагностика проблемы. Необходимо отделить симптомы от причин.

2. Построение модели. Определяются главная цель модели, ограничения и стандарты (критерии) и отбираются факторы, влияющие на ситуацию (релевантная информация). Необходимо также сопоставить затраты на создание модели с возможным эффектом от ее применения.

3. Проверка адекватности модели. На этом этапе необходимо ответить на два вопроса: во-первых, насколько модель соответствует реальной ситуации или процессу, во-вторых, установить, насколько информация, полученная с помощью модели, поможет руководству решить проблему.

4. Применение модели. Существует проблема использования моделей на практике из-за того, что линейные руководители опасаются моделей или не понимают их. Чтобы избежать этого, нужно привлекать линейных руководителей к разработке моделей и сбору информации при их создании.

5. Обновление модели. Даже при успешном применении модели необходимо ее периодически обновлять. Модификация модели может быть связана, например, с изменением целей организации.

4.3.3 Обзор моделей науки управления

В данном разделе мы кратко рассмотрим наиболее часто встречающиеся типы моделей, которые используются в практике деятельности организаций. Подробно эти модели рассматриваются в специальных курсах.

ТЕОРИЯ ИГР. Одна из важнейших переменных, от которой зависит успех организации, - конкурентоспособность. Теория игр - метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов.

Использование теории игр затруднено сложностью реальных ситуаций в конкурентной борьбе, но информация, полученная с помощью моделей, позволяет определить наиболее важные факторы, рассмотрение которых необходимо для принятия решений, и тем самым повысить эффективность решения.

МОДЕЛИ ТЕОРИИ ОЧЕРЕДЕЙ. Второе название этого класса моделей - модели оптимального обслуживания. Они используются для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Принципиальная проблема заключается в уравновешивании расходов на дополнительные каналы обслуживания и потерь от обслуживания на уровне ниже оптимального.

МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ. Используются для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Любая организация должна поддерживать определенный уровень запасов, чтобы избежать сбоев в производстве и в сбыте готовой продукции.

Цель данного вида моделей - сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что отражается в определенных издержках: 1) на размещение заказов; 2) на хранение; 3) на потери, связанные с недостаточным уровнем запасов (например, упущенная выгода).

МОДЕЛЬ ЛИНЕЙНОГО ПРОГРАММИРОВАНИЯ. Применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Модель линейного программирования наиболее популярна у работников промышленности. С ее помощью решаются проблемы, связанные с планированием производства, управлением технологическим процессом, регулированием запасов, распределением рабочих, и многие другие проблемы.

ИМИТАЦИОННОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ. Имитация означает процесс создания модели и ее экспериментального применения. Эксперименты на реальных системах с целью их оптимизации стоят дорого, а часто и невозможны, так как руководство организации не всегда может воздействовать на релевантные факторы, например, на появление новых технологий или на состояние экономики. Экспериментируя на модели системы, можно установить, как она будет реагировать на определенные изменения или события. Если результаты экспериментирования с использованием имитационной модели свидетельствуют о том, что модификация ведет к улучшению, руководитель может с большей уверенностью принимать решение об осуществлении изменений в реальной системе.

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ - это, очевидно, наиболее распространенный метод моделирования, хотя его часто и не отождествляют с моделями. Экономический анализ вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод. Типичная «экономическая модель» основана на анализе безубыточности, методе принятия решений с определением точки, в которой общий доход уравнивается с суммарными издержками.

4.3.4 Прогнозирование

Прогнозирование - это метод, в котором используются как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения о ситуации в будущем с целью ее определения.

Прогнозирование используется для выявления альтернатив и для оценок их вероятности. Если прогнозирование выполнено качественно, результатом станет картина будущего, которую вполне можно использовать как основу для планирования.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на Allbest.ru