Контроллинг как система управления современным предприятием

ОАО «Газпром», «Росэнергоатом», Объединенная компания «Русский алюминий», «Евразхолдинг», “НК Роснефть”, ОАО “Норильский никель”, предприятия энергетики, большинство комбинатов по производству минеральных удобрений, предприятия металлургии, коксохимии, горно-обогатительные комбинаты, цементные заводы. Кроме того, завод поставляет

свою продукцию предприятиям таких государств, как Индия, Египет, Иран, Болгария, Венгрия, Румыния, а также в бывшие советские республики - Украину, Казахстан, Узбекистан, Армению, Туркменистан и другие.

- ОАО «Минудобрения» (г. Россошь Воронежской обл.);

- ОАО НАК «Азот» (г. Новомосковск Тульской обл.);

- ОАО «Дорогобуж» (п. Верхнеднепровский Смоленской обл.);

- ОАО «Акрон» (г. Великий Новгород);

- ЗАО «ЗМУ КЧХК» (г. Кирово-Чепецк Кировской обл.);

- ОАО «Череповецкий Азот» (г. Череповец Вологодской обл.);

- ОАО «Азот» (г. Березники Пермского края);

- ОАО «Азот» (г. Кемерово);

- ОАО «Азот» (г. Невинномысск Ставропольского края);

- ООО «Менделеевсказот» (г. Менделеевск, Республика Татарстан);

- ОАО «Ферганаазот» (Узбекистан);

- ГК «Туркменхимиия» (Туркменистан);

- ОАО «Мелеузовские минеральные удобрения» (г. Мелеуз, Башкортостан);

- ОАО «Воскресенские минеральные удобрения» (Московская обл.);

- ООО «Балаковские минеральные удобрения» (г. Балаково Саратовской обл.)

- ОАО «Московский коксогазовый завод» (Московская обл.);

Металлургическая промышленность

(ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» (Челябинская обл.);

- ОАО «Челябинский металлургический комбинат» (Челябинская обл.);

- ОАО «Западно-Сибирский металлургический комбинат» (Кемеровская обл.);

- ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат» (Липецкая обл.);

Поставщики ОАО «Дальэнергомаш»

ЗАО «ТоксСофт» - разработчик и поставщик систем автоматики

ООО «ВЭМЗ-Трейдинг» - поставщик электродвигателей

ОАО «Привод» - поставщик электродвигателей

ООО ТД «Сафоновский машиностроительный завод» - поставщик электродвигателей

ОАО НПО «ЭЛСИБ» - поставщик электродвигателей

ООО «Электромашина» - поставщик электродвигателей

ОАО «Электросила» - поставщик электродвигателей

ООО «Уралмаш-Инжиниринг» - поставщик поковок

ОАО «Тяжмаш» - поставщик литья

ООО «Амурский cудостроительный завод - Металлург» - поставщик поковок

ООО «Партнер» - поставщик поковок

ОАО «Силовые машины- ЗТЛ» - поставщик лопаток

ОАО «Зеленодольский завод» - поставщик титанового литья

ООО «Ижевский завод КПО» - поставщик поковок

ООО «Амурлитмаш» - поставщик поковок и литья

Конкуренты ОАО «Дальэнергомаш»

Основными конкурентами ОАО «Дальэнергомаш» являются ОАО «МОВЕНТ», «Хабаровский механический завод», ОАО «Бориславский экспериментальный литейно-механический завод» (Украина, Львовская область), ОАО «Невский завод» (Санкт-Петербург), которые также выпускают турбины ГТК-10-4, Тюменский завод, Артемовский завод, ОАО «Энергомашкорпорация», дочерним предприятием которой является СЭМ. Также конкурентом является холдинговая компания «Интеррос». Концерн объединяет под своим управлением Санкт-Петербургскую группу предприятий («ЛМЗ», «ЛМЗ-Инжиниринг», «Электросила», ОАО «Калужский турбинный завод», «Завод турбинных лопаток»), а также активно выкупает у миноритарных акционеров акции ОАО «Таганрогский завод «Красный котельщик»,

2.2.2 Внутренняя среда ОАО «Дальэнергомаш»

Внутренняя среда предприятия включает все, что находится внутри организации, то есть ситуационные факторы, которые являются контролируемыми. Внутренние факторы являются определяющими в функционировании и развитии организации.

2.3 Миссия и цели предприятия

Миссия ОАО «Дальэнергомаш» - cодействие росту благосостояния потребителей продукции путем разработки и поставки эффективного оборудования и технологий в сфере энергетического машиностроения.

Общество имеет своей целью объединение экономических интересов, материальных, трудовых и финансовых ресурсов его акционеров для удовлетворения потребностей в выпускаемой продукции и оказываемых услугах Общества, а также получения прибыли

Главная цель социальной деятельности предприятия - совокупность моральных, материальных и бытовых условий для привлечения и закрепления на предприятии высококвалифицированных специалистов. Забота о благополучии сотрудников - один из приоритетов социальной деятельности. Основным принципом социальной деятельности предприятия является создание комфортных условий для труда и отдыха работников, повышение их социальной защищенности, улучшение трудовых и социальных отношений в коллективе.

2.4 Организационная структура ОАО «Дальэнергомаш»

Под структурой управления понимается разделение предприятия на части с целью упорядочения управления, налаживания взаимодействия звеньев, установления подчиненности и соподчиненности, а также ответственности. стратегический оперативный контроллинг

Организационная структура регулирует:

1) Разделение задач по отделениям и подразделениям;

2) Их компетентность в решении определенных проблем

3) Общее взаимодействие этих элементов.

ОАО «Дальэнергомаш» имеет линейно-функциональную организационную структуру управления.

Линейно-функциональная структура управления - это вид организационной структуры системы управления, объединяющий линейное и функциональное управления, направленный на оптимизацию линейного руководства с точки зрения повышения уровня компетентности принимаемых решений. При линейно-функциональной системе управления линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют, помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения.

Таблица 2.2

Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры управления

Достоинства	Недостатки
- принцип единоначалия и субординации - минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции	- громоздкость - негибкость - слабости горизонтальных связей между функциональными органами

Органами управления Обществом являются Общее собрание акционеров, Совет директоров и Генеральный директор (Единоличный исполнительный орган).

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом - Генеральным директором.

Генеральный директор в силу своей компетенции действует на условиях единоначалия по следующим вопросам:

- возглавляет Общество и организует его работу;

- обеспечивает организацию производственной и иной деятельности акционерного общества и несет за это личную ответственность, заключает коллективный договор между ОАО "Дальэнергомаш" и трудовым коллективом;

- является полномочным представителем Общества при реализации прав, функций, полномочий и обязанностей, предусмотренных Уставом Общества и законодательными актами Российской Федерации, кроме случаев, прямо отнесенных к компетенции высших органов;

- издает на основании действующего законодательства, Устава, решений Совета директор приказы, распоряжения и другие акты, обязательные для исполнения всеми работниками Обществе его филиалов, отделений и представительств;

- определяет компетенцию заместителей Генерального директора и должностных лиц Общества назначает на должность и освобождает от должности руководителей структурных подразделений филиалов, отделений, представительств Общества. Принимает на работу и увольняет работников Общества, заключает коллективные договоры;

- действует от имени Общества без доверенности на территории Российской Федерации и за её пределами, заключает все предусмотренные действующим законодательством и Уставом Общества сделки и совершает иные юридические акты, а также выдает доверенности на совершение сделок иных юридических актов;

- распоряжается в соответствии действующим общим законодательством, Уставом положением "О генеральном директоре", имуществом, стоимость которого не превышает 25% от балансовой стоимости активов Общества на дату принятия решения о совершении сделки;

- несет персональную ответственность за обеспечение сохранности и учета документов по личному составу;

- обеспечивает выполнение мероприятий на предприятии по делам гражданской обороны чрезвычайным ситуациям.

Генеральный директор Общества организует выполнение решений общего собрания акционеров и Совета директоров Общества. Генеральный директор Общества несет ответственность перед Обществом за убытки, причиненные Обществу его виновными действиями (бездействием), если иные основания и размер ответственности не установлены федеральными законами.

Общество обязано вести бухгалтерский учет и представлять финансовую отчетность в порядке установленном действующим законодательством и иными правовыми актами Российской Федерации, настоящим уставом

Ответственность за организацию, состояние и достоверность бухгалтерского учета в Обществе, своевременное представление ежегодного отчета и другой финансовой отчетности в соответствующие органы, а также сведений о деятельности Общества, представляемых акционерам, кредиторам и в средства массовой информации, несет Генеральный директор Общества в соответствии с действующим законодательством, иными правовыми актами Российской Федерации, настоящим уставом.

Важным структурным подразделением является отдел управления персоналом.

Задачи отдела управления персоналом:

1. Подбор, расстановка и воспитание кадров.

2. Изучение деловых и моральных качеств работников по их практической деятельности.

3. Создание резерва кадров для выдвижения на руководящие и материально ответственные должности.

4. Организация и проведение всех видов подготовки и повышения квалификации кадров.

5. Учет кадров.

6. Обеспечение прав, льгот и гарантий работников предприятия.

Функции отдела управления персоналом:

1. Разработка кадровой политики и стратегии предприятия.

2. Разработка прогнозов, определение текущей потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда.

3. Комплектование предприятия кадрами рабочих, служащих и специалистов требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности.

4. Формирование и ведение банка данных о количественном и качественном составе кадров.

5. Подбор и отбор работников совместно с руководителями заинтересованных подразделений и внесение соответствующих предложений об их назначении на указанные должности, оформление приказов о приеме на работу и другой необходимой для этого документации.

6. Разработка предложений о приеме на работу по конкурсу в соответствии с порядком, установленным законодательством, подготовка и организация работы конкурсной комиссии.

7. Информирование работников внутри предприятия об имеющихся вакансиях, использование средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников.

8. Установление прямых связей с учебными заведениями и службами занятости.

9. Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия.

10. Учет личного состава.

11. Выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников.

12. Прием, заполнение, хранение и выдача трудовых книжек.

13. Ведение установленной документации по кадрам.

14. Подготовка материалов для представления персонала к поощрениям.

15. Подготовка материалов по привлечению работников к материальной и дисциплинарной ответственности.

16. Расстановка кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств.

17. Контроль за правильностью расстановки работников и использования их труда в структурных подразделениях предприятия.

18. Изучение профессиональных, деловых и моральных качеств работников в процессе их трудовой деятельности.

19. Организация проведения аттестации работников предприятия, ее методическое и информационное обеспечение, участие в анализе результатов аттестации, осуществление постоянного контроля за ходом выполнения решений аттестационной комиссии.

20. Подготовка необходимых материалов для рассмотрения на комиссии по установлению выслуги лет.

21. Подготовка соответствующих документов по пенсионному страхованию и представление их в органы социального обеспечения.

22. Выдача справок о работе на предприятии, занимаемой должности и размере заработной платы.

23. Обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождающихся работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций.

24. Составление графиков отпусков, учет использования работниками отпусков, оформление очередных отпусков в соответствии с утвержденными графиками и дополнительных отпусков.

25. Оформление и учет командировок.

26. Табельный учет.

27. Контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего распорядка.

28. Анализ текучести кадров.

Для выполнения функций отдел кадров взаимодействует:

1. Со всеми структурными подразделениями предприятия по вопросам:

получения:

- заявок на рабочих и служащих;

- характеристик на работников, представляемых к поощрению;

- характеристик на работников, привлекаемых к материальной и дисциплинарной ответственности;

- пояснительных записок от нарушителей трудовой и профессиональной дисциплины;

- предложений по составлению графиков отпусков;

предоставления:

- решений о поощрении работников;

- копий приказов о приеме, перемещении и увольнении;

- утвержденных графиков отпусков;

- решений аттестационной комиссии;

2. С главной бухгалтерией по вопросам:

получения:

- справок о заработной плате для оформления пенсии;

- материалов для выдачи справок работникам о работе на предприятии, занимаемой должности и размере заработной платы;

предоставления:

- сведений о приеме, перемещении и увольнении работников;

- проектов приказов о приеме, увольнении и перемещении материально ответственных лиц;

- табеля учета рабочего времени;

- графика отпусков;

- листков временной нетрудоспособности к оплате;

Также особенно важным является отдел технического контроля. Отдел технического контроля (ОТК) является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется заместителю директора по качеству - начальнику ОТК.

Задачи ОТК:

Предотвращение выпуска (поставки) предприятием продукции, не соответствующей требованиям стандартов и технических условий, утвержденным образцам (эталонам), проектно-конструкторской и технологической документации, условиям поставки и договоров, или некомплектной продукции, а также укрепление производственной дисциплины и повышение ответственности всех звеньев производства за качество выпускаемой продукции.

Функции ОТК:

1. Контроль за качеством и комплектностью изготавливаемых предприятием деталей, узлов и готовых изделий, за соответствие их стандартам, техническим условиям, эталонам и чертежам, клеймение принятой и забракованной продукции, оформление в установленном порядке документации на принятую и забракованную продукцию, а также контроль за изъятием из производства окончательно забракованных изделий в специально организованные изоляторы брака и сдачей их в отходы.

2. Предъявление принятой продукции представителям заказчика, если это предусмотрено техническими условиями или договором.

3. Анализ и технический учет брака и дефектов продукции предприятия, отмеченных в рекламациях и протоколах испытаний, участие в разработке и контроль за осуществлением мероприятий, направленных на предупреждение возникновения брака и устранение дефектов; выявление лиц, виновных в изготовлении недоброкачественных изделий.

4. Организация получения от потребителей и систематизация информации по качеству и надежности изделий.

5. Контроль за качеством поступающих на завод для изготовления изделий основного производства сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий с заводов-поставщиков; составление актов на недоброкачественное сырье, материалы, полуфабрикаты и готовые изделия для предъявления претензий поставщикам.

6. Контроль за комплектованием и упаковкой готовой продукции.

7. Контроль за своевременной подготовкой и проведением мероприятий, связанных с введением новых стандартов, технических условий и нормалей.

8. Контроль за наличием товарного знака (марки предприятия) на готовых изделиях.

9. Систематический контроль за состоянием контрольно-измерительных средств на предприятии, а также за своевременным представлением их для государственной поверки.

10. Контроль за качеством изготовления изделий и инспектирование состояния находящихся в эксплуатации на предприятии инструмента и производственной оснастки.

11. Составление и представление директору предприятия на утверждение и своевременное выполнение графиков периодических (повторных) типовых испытаний серийных изделий в соответствии с требованиями ГОСТов, МРТУ, ТУ, а также проверок соблюдения требований важнейших технологических процессов.

12. Инспекторский контроль за соблюдением условий хранения на складах и в цехах предприятия комплектующих изделий, сырья, материалов и готовой продукции.

13. Осуществление учета показателей качества выпускаемой продукции по всем подразделениям производства, работающим по системе бездефектного изготовления продукции и сдачи ее ОТК и заказчику с первого предъявления.

14. Организация и внедрение прогрессивных методов контроля и оценки качества продукции.

15. Проведение не предусмотренных утвержденным технологическим процессом выборочных проверок качества готовой продукции, сырья, материалов и комплектующих изделий, качества выполнения отдельных технологических операций и переходов, качества и состояния технологического оборудования и инструмента, условий производства, хранения и транспортировки продукции.

16. Участие в испытаниях новых и модернизированных образцов продукции, а также в согласованиях технической документации на эту продукцию с целью обеспечения условий для эффективного контроля ее качества.

17. Участие в работах по подготовке продукции к аттестации и по техническому обеспечению проведения аттестации, осуществление контроля за соблюдением условий аттестации в процессе производства продукции.

18. Участие в подготовке договоров на поставку предприятию предназначенных для основного производства сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий и инструмента в части согласования условий приемки их по качеству.

19. Разработка предложений о повышении требований к качеству изготовляемой и потребляемой предприятием продукции, о совершенствовании нормативно-технической документации, устанавливающей эти требования, направленных на стимулирование выпуска продукции высокого качества и борьбу с выпуском недоброкачественной продукции.

Сертифицируя свою систему качества, ОАО «Дальэнергомаш» планирует увеличить объемы экспортных поставок, которые за последние пять лет выросли в 10 раз.

На данный момент на предприятии функционируют 33 стандарта предприятия, разработанных на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2008 и МС ИСО 9001:2008 «Системы менеджмента качества. Требования».

Итак, в данном разделе мы рассмотрели элементы внутренней среды организации, главным из которых является структура управления.

2.5 Выводы и предложения по совершенствованию системы управления ОАО «Дальэнергомаш»

Итак, ОАО «Дальэнергомаш» имеет линейно-функциональную структуру управления. Единство такой организации достигается весьма непросто. Все проблемы совмещения линейной и функциональной структур связаны с законом действия власти в условиях организации. Каждый линейный руководитель полагает, что только он способен принимать правильные решения и содействовать их реализации. В то же время специалист в узкой области деятельности -- функциональный руководитель -- считает, что в его вопросах не разбирается никто, кроме него. Такое отношение к вопросам принятия решений в подразделениях организации может породить напряженность и конфликты между линейными и функциональными руководителями, а также проблему двойного руководства по отношению к исполнителям. Кроме того, при этом возникает еще одна проблема -- технической и технологической неопределенности в организации, т.к. линейный руководитель не может квалифицированно решать многие сложные проблемы, требующие вмешательства узких специалистов.

Организационную структуру и механизм управления современным машиностроительным предприятием следует рассматривать как взаимосвязанные и взаимодополняющие элементы управленческого потенциала предприятия. Используя комплексный системный подход к вопросу их реорганизации можно через систему внутрифирменного управления реализовать такие принципиально важные требования стратегического менеджмента, как:

- повышение восприимчивости предприятия к изменениям внешней среды;

- усиление интеграции всех внутрипроизводственных структурных подразделений;

- расширение кооперации внутрипроизводственных связей;

- ориентация всех звеньев и процессов управления на повышение конкурентоспособности продукции;

- выработка единого направления действий всех подразделений предприятия во внешней и внутренней политике, т.е. обеспечение достижения внутренней синергии - получение нового, высокоэффективного результата от сложения всех сил персонала предприятия.

Научно-технический прогресс ставит новые задачи перед предприятием в области повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции, опирающиеся на требования к ней потребителей. Прежде всего - это повышение качества продукции с применением в ней современных технологий и материалов, снижение всех видов эксплуатационных затрат потребителя (энергопотребления, затрат на монтаж, пусконаладочные работы, обслуживание и ремонт), высокий уровень автоматизации управления. Свобода товародвижения способствует выходу на российский рынок импортного оборудования известных во всем мире марок, обладающих высоким техническим уровнем и эффективным маркетингом и усилению конкуренции в сфере энергетического машиностроения.

Предприятию ОАО «Дальэнергомаш» необходимо произвести комплексные работы по дальнейшему совершенствованию системы качества, которые включают в себя: модернизацию основных фондов, повышение квалификации персонала, осуществление жесткого контроля качества на всех стадиях производственного процесса.

Наиболее существенными проблемами предприятия являются слабая инновационная деятельность в области технологий, кризис кадрового потенциала. Производственные мощности завода «Дальэнергомаш» загружены не полностью (35 - 45%). В большинстве производственных цехов используется устаревшее оборудование еще советских времен.

Новейшие технологии на заводе уже внедряют, но локально. Необходимо полностью заменить производственные линии на самые современные. Для достижения этих целей предприятие нуждается в немалых капитальных вложениях. Поэтому нужно привлечь крупный долгосрочный кредит под гарантии Правительства Хабаровского края в размере примерно 9 млрд. руб. на период, необходимый для окупаемости проекта.

Фактически речь идет о строительстве нового предприятия в старых цехах. Так как хабаровские ТЭЦ и котельные переходят на новый вид топлива (в частности газ), руководству завода в первую очередь необходимо сосредоточить все усилия на модернизации производства газовых турбин. После усовершенствования продукция, несомненно, будет востребована на строительстве газопроводов и объектов энергетики.

Для начала необходимо определить типологию («сценарность») политики модернизации предприятия, ее этапы, временные горизонты, интенсивность, направления и формы, а также обосновать пути ресурсного обеспечения модернизации предприятия в аспекте создания рыночных условий обновления и воспроизводства капитала. Нужно применить поэтапный подход к модернизации.

Этапы модернизации технологий:

1) Разработка альтернативных вариантов применения технологий, оборудования и программно-технического обеспечения модернизируемого производства при заданной номенклатуре выпускаемых изделий.

2) Математическое моделирование производственных процессов и систем управления производством с целью рассмотрения альтернативных вариантов проектов технического перевооружения и выбора максимально эффективного варианта модернизируемого производства. Модель модернизации - логическое построение - схема используется при осуществлении качественного преобразования предприятия, отражает основные этапы действий: анализ состояния предприятия, выяснение противоречий, противоположностей, проблем; целеполагание; обоснование модернизируемых элементов и воздействующих на них групп факторов модернизации.

3) Разработка комплексного проекта технического перевооружения производства, включающего обоснованную спецификацию на поставку технологического оборудования, оснастки, инструмента, а также комплекса программно-технических средств при заданном уровне эффективности его функционирования.

4) Обучение и аттестация специалистов предприятия (операторов, наладчиков, инженеров и менеджеров) на всех этапах проектирования и производства продукции.

6) Поставка технологического оборудования, технологическая подготовка производства, сдача производства после доведения показателей эффективности производства до проектного уровня.

Современные информационные технологии организации и управления производством обеспечивают минимизацию потерь времени и средств в процессе разработки и производства продукции. Современные системы менеджмента качества продукции обеспечивают минимизацию дефектов продукции и затрат на их устранение. Современные системы обучения и аттестации рабочих, инженеров и менеджеров предприятия необходимы для обеспечения устойчивого эффективного производства высококачественной продукции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, в теоретической части курсовой работы был исследован вопрос контроллинг как система управления современным предприятием.

1. В настоящее время на многих российских предприятиях существует необходимость в интегрированной методической и инструментальной базе для поддержки основных функций менеджмента - планирования, контроля, учета и анализа, координации различных аспектов управления бизнес-процессами. Это подтверждается, например, ростом интереса со стороны многих отечественных компаний к программному обеспечению планирования и учета на предприятии. Однако только внедрение пусть и наиболее продвинутых (и дорогостоящих) программ не может способствовать созданию четкой картины функционирования того или иного хозяйствующего объекта. Современные методы анализа и прогнозирования остаются неиспользуемыми, а менеджмент оказывается не в состоянии составить даже среднесрочные планы. Причем применяемый менеджерами и аналитиками инструментарий различается по подразделениям, что может вызвать затруднения в координации и недостаточность информации у руководства. Проблему увязки управленческой информации в единое целое в рамках отдельно взятой компании решает контроллинг.

Данная концепция основана на следующих положениях:

- предприятие является системой с определенным набором целей, части которой тесно взаимосвязаны;

- его деятельность ориентирована на достижение запланированных показателей;

- контроллинг выступает интегрирующей и координирующей подсистемой контура управления; он обеспечивает инструментальную и методическую базу поддержки принятия управленческих решений.

2. В основе контроллинга лежит система direct-costing, сущность которой заключается в делении затрат на условно-постоянные и условно-переменные и предусматривает учет затрат по усеченной себестоимости. Основная цель контроллинга - ориентация управленческого процесса на достижение целей, стоящих перед предприятием.

3. Задачи контроллинга:

- планирование - определение действий, необходимых для достижения оперативных и стратегических целей, т.е. превращение целей предприятия в планы;

- управленческий учет (на наш взгляд, ключевой элемент подсистемы контроллинга) - отражение в удобной форме финансово-хозяйственной деятельности предприятия в ходе выполнения плана. Он ориентирован на внутренних пользователей информации, в отличие от учета бухгалтерского или налогового;

- организация потоков информации внутри предприятия;

- мониторинг процессов, проходящих на предприятии, в необходимом временном режиме;

- контроль - оценка свершившегося и соответствия фактических показателей плановым.

4. Весь инструментарий контроллинга относится к таким дисциплинам, как менеджмент, маркетинг, финансы.

5. Следует тщательнейшим образом взвешивать необходимость внедрения того или иного инструмента. Например, вряд ли предприятию, действующему на монопольном рынке (либо в условиях олигополии), нужны инструменты для подробного анализа конкурентов. В подобных случаях система бюджетирования является наиболее подходящим методом планирования. Использование же такой системы в компаниях, полностью зависящих в получении доходов от творческого потенциала сотрудников, часто дает отрицательный эффект из-за снижения мотивации.

6. При внедрении контроллинга необходимо тщательно оценивать те инструменты, которые будут внедряться, и сопоставлять сложность внедрения, необходимость получаемой информации и соответствие получаемой модели предприятия действительности. Разработанная пошаговая методика внедрения контроллинга позволяет оптимизировать использование трудовых и финансовых ресурсов.

В практической части курсовой работы на примере предприятия были рассмотрены ключевые аспекты менеджмента: общая характеристика организации; внешняя и внутренняя среда организации; миссия и цели организации; методы управления; организационная структура управления; исследование системы управления, а также выявлены тенденции текущего положения и проблемы развития фирмы.

Объектом исследования является действующее предприятие ОАО «Дальэнергомаш» - одно из крупнейших предприятий энергомашиностроительного комплекса. Предприятию необходимо произвести комплексные работы по дальнейшему совершенствованию системы качества, которые включают в себя: модернизацию основных фондов, повышение квалификации персонала, осуществление жесткого контроля качества на всех стадиях производственного процесса.

Список используемой литературы

1. Большой экономический словарь/ Под ред. А.Н. Азрилияна. - М.: фонд «Правовая литература», 2005 г., с. 528

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М. 2001, с. 368

3. Герчикова И.Н. «Менеджмент». - М.: «Юнити», 2004 г., с. 314

4. Дайле А. «Практика контроллинга». - М: «Финансы и статистика», 2001 г., с. 353

5. Контроллинг в бизнесе: методологические и практические основы построения контроллинга в организациях /А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. - М.: «Финансы и статистика», 2006 г., с. 256

6. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент: анализ, планирование, внедрение, контроль/ Пер. с англ. - С-Пб.: Питер, 2001, с. 1023

7. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. - СПб: Издательский дом «МиМ», 2003 г., с. 442

8. Менеджмент организации. Учебное пособие. /Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: «Инфра-М», 2003 г., с. 337

9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента». - М.: «Инфра-М», 2004 г., с 512

10. Фалько С.Г., Носов В.М. «Контроллинг на предприятии». - М.: «Знание России», 2005 г., с. 80

11. Хан Д. «Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем.» - М.: «Финансы и статистика», 2007 г., с. 351

12. А.Сафаров. «Правильный» контроллинг: мнение практика// Управленческий учет. - 2006. - № 1. - с. 24-28

13. Александр Сафаров, Тина Бабенкова. Контроллинг: история внедрения// Управление компанией. - 2005. - № 8. - с. 15-19

14. Г.Э. Шерм. Уточнение содержания контроллинга как функции управления и его поддержки// БОСС. - 2006. - № 3. - с. 6-8

15. Федор Писчасов, Евгений Попов. Инструментарий контроллинга предприятия// Экономический журнал. - 2005. - № 5. - с. 35-40

Размещено на Allbest.ru