Феномен мотивации в менеджменте

Уровень представляется в виде двузначного числа, где первый знак определяет тип выполняемой работы (5 -- отдел сбыта, 6 -- высшее руководство, 7 -- торговый агент и т. д.) и также влияет на тип вознаграждения. Вторая цифра измеряет статус работника независимо от вида выполняемой им работы. Она характеризует работника от «рядового исполнителя» (1-3) до «руководителя» (7-9). Однако работник может достигнуть «профессионального уровня», например 8, но при этом не стать руководителем.

Система уровней обеспечивает гибкость рабочей силы, а значит, сохраняет способность IBM к изменению и обновлению. Благодаря этой системе у работников появилась возможность сравнивать различные виды деятельности, в результате чего они не боятся менять работу. Зная свой будущий уровень, сотрудник может быть уверен, что зарплата и статус на новом месте будут отвечать его желаниям.

Система уровней ведет к равноправию руководителей и подчиненных. Подчи-ненный-профессионал может иметь больший уровень, чем его начальник, значит, и больший «вес» для компании. Это способствует исключительной мобильности структуры IBM. С другой стороны, здесь часто невыгодно вести борьбу за власть, которая в других компаниях отнимает много сил, а следовательно, сказывается на производительности.

Сетка заработной платы в IBM привязана к системе уровней. Но размер денежного вознаграждения, получаемого работником, зависит также от его оценки по САС и размера прежней зарплаты.

Стимулы

Важнейший элемент стимулирования, побуждающий работника к труду, -- это САС. Вместе с тем IBM применяет другие, в том числе материальные, формы стимулирования, но лишь в качестве косвенных рычагов.

То есть все построено так, чтобы работник сам всегда стремился достичь поставленных ему целей, причем скорее для самоутверждения, чем для получения материального поощрения. А стимул в этом случае полезен для создания особой атмосферы увлеченности.

Принцип пожизненной занятости

Пожизненную занятость следует понимать как обязательство IBM обеспечивать всеми возможными средствами постоянную занятость для тех сотрудников, которые работают хорошо. Этот принцип -- всего лишь намерение и юридической силы не имеет, однако в IBM действительно пытаются всячески поддерживать занятость работников. И работники верят, что у них есть надежные гарантии занятости. Это обеспечивает преданность работников в сочетании с гибкостью рабочей силы.

Поддержание пожизненной занятости IBM рассматривает как особого рода инвестиции, которые окупаются в период экономических подъемов, когда преданные работники готовы выполнять дополнительную работу.

Согласно «Теории-Z», гарантия занятости служит той основой, на которой строится вера работника в свою компанию, которая в свою очередь явилась, по мнению многих, движущей силой «японского чуда» и сравнимых с ним успехов IBM.

Карьера

Помимо гарантии занятости сотрудники IBM видят перспективу личного роста, которая не обязательно связана с получением руководящей должности. Любой работник вправе рассчитывать на получение такой подготовки и образования, которые помогут ему раскрыть личный потенциал, причем в гораздо большей степени, чем он смог бы это сделать в другой компании. В любом случае он может рассчитывать на повышение уровня, имея при этом высокий статус, но не занимая руководящего поста.

Однако перспектива занять руководящий пост все же заманчива. И она реальна практически для любого сотрудника. Ведь все кандидаты на эти должности подбираются из числа работников IBM. Людей со стороны приглашают лишь в том случае, когда требуемыми качествами не обладает ни один собственный сотрудник.

Принцип единого статуса

Он предоставляет всем работникам равные возможности. Повышение должно быть связано исключительно с личными заслугами работника. В компании нет ни расовой, ни половой дискриминации.

Однако в последние годы появились граждане «первого» и «второго» сорта -- т. е. постоянные и временные. Отношение фирмы к тем и другим весьма различно. Штатные сотрудники служат объектом постоянной заботы, временные же нанимаются через посреднические агентства по принципу низшей платы за услуги, т. е. это дешевая рабочая сила со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Но долго закрывать глаза на проблему невозможно, и ее решение, например, IBM видит в переходе на новую организационную структуру, которая уменьшит потребность в административном и секретарском персонале. А именно эта категория работников и составляет большую часть временных.

Необходимые каналы связи

Для постоянных работников есть несколько каналов обратной связи с руководством. Отдел кадров следит за тем, чтобы данная связь не нарушалась.

Программа «Говори!»

В рамках этой программы каждый сотрудник может написать анонимную жалобу и направить ее в ту инстанцию, которая отвечает за решение данной проблемы. Ответ на нее дается в срок до 10 дней. Благодаря анонимности канал очень популярен, и эти жалобы встречают понимание со стороны руководства.

Программа открытых дверей

Эта программа предусматривает, что любой сотрудник может лично обратиться к руководителю любого ранга, пока не получит удовлетворяющий его ответ. Она предназначена для предотвращения злоупотребления руководящей властью.

Несмотря на то, что данная программа предоставляет работнику большие возможности, чем программа «Говори», она менее популярна. Это связано с тем, что в ней отсутствует анонимность. Боязнь повредить карьере останавливает работника, уверенного в том, что факты злоупотребления имели место. Но и руководство видит в этой программе определенную угрозу своему положению.

Программа собеседования «через голову» руководства

Согласно этой программе каждый сотрудник раз в год должен обязательно побеседовать с руководителем своего непосредственного руководителя. Инициатива подобных встреч исходит сверху. Это заставляет непосредственного руководителя внимательнее прислушиваться к мнению подчиненных.

Проведение данной программы -- эффективное средство решения многих вопросов ведения кадровой политики, но отнимает много времени. В связи с этим в последние годы она не применяется.

Опросы общественного мнения

Среди каналов обратной связи самое важное место по праву принадлежит опросам общественного мнения. Периодичность опросов -- раз в два года. Опросы анонимны.

Анкета, используемая в опросах, очень объемная. Вопросы охватывают самые разные стороны жизни IBM-- от оценки кадровой политики и дел фирмы в целом до зарплаты и условий труда на рабочем месте.

По результатам нескольких таких опросов прослеживаются определенные тенденции, рассчитывается некий индекс настроений, отражающий моральный климат в коллективе (его еще называют барометром производительности) и т. д. Результаты опроса руководитель доводит до каждого своего подчиненного.

Назначение опросов -- дисциплинировать руководство. Иначе максимум через два года, руководителю придется отвечать перед подчиненными. Опрос -- главный способ для IBM предотвратить отрыв руководства от реальной жизни.

Опросы могут с большой пользой проводиться и в других компаниях. А в крупных компаниях опросом должно сопровождаться проведение любых социальных и производственных программ.

Выводы зарубежных компаний

Потеря работником интереса к труду приносит такие ощутимые результаты, как его пассивность и текучесть кадров. Руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Чтобы не допустить потери потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом, как люди, менеджеру необходимо выделить такие параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым мотивируя либо демотивируя их.

Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада работника в результаты труда. Человек -- существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно также позволяет осознать себя как личность. В этом состоит подход к мотивации, основанный на «Теории Y», суть которого -- воздействие на психологическое состояние работника.

Однако эффективность этого подхода будет крайне низкой, если работник испытывает нужду в удовлетворении потребностей низшего уровня. В этом случае оправдывает свое существование «Теория X». Согласно посылкам этой теории, наилучший способ стимулирования к труду -- экономическая мотивация.

Эффективность методов управления, связанных с оценкой результатов деятельности каждого работника (принципы «Теории Y»), постепенно подтверждается опытом как зарубежных, так и российских предприятий. Однако те методы аттестации, которые применяются у нас в стране, еще очень несовершенны. Вот когда от результатов аттестации будет зависеть ежегодное колебание заработной платы, то эти результаты окажутся в центре самого пристального внимания и могут стать источниками очень серьезных конфликтов. Надеяться на появление абсолютно объективных методов оценки служебной деятельности столь сложного существа, как человек, пока что не приходится.

Опыт/ВМв данном направлении уникален тем, что существующая там система САС позволяет не только сократить элемент субъективности, но и понять, в какой мере поведение работника зависит от него самого, а в какой -- от позиции руководителя. Одновременно САС выступает в роли главного стимула, мотивируя работника выполнить задание не столько ради вознаграждения, сколько для самоутверждения и поднятия его статуса в компании.

Не существует единый методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Полярные стратегии («Теория X» и «Теория Y») были сформулированы Д. Макгрегором. У. Оучи добавил к ним «Теорию Z». Большинство популярных методов рациональной мотивации основано на принципах одной из этих теорий. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна в первую очередь определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма. Например, В США система оплаты труда предусматривает следующее:

* рабочие получают повременную оплату, что связано с высоким уровнем механизации труда, где выработка практически не зависит от рабочего;

* минимальная оплата труда (как и почасовые ставки) регулируется законом;

* при определении среднего уровня оплаты фирмы следят, чтобы она не была ниже, чем у других фирм в данном географическом районе;

* абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника и стоимости проживания в данной местности;'"

* повышение заработка обычно производится ежегодно для всех работников, чья работа оценивается положительно. Аттестация работников проводится ежегодно. Оценку работы делает руководитель на основе сведений, представляемых непосредственным начальником;

* размеры заработков инженерно-технических работников и руководства не оглашаются. Они устанавливаются на основе индивидуального соглашения между администрацией и соответствующим работником;

* премии выплачиваются обычно только высшему руководству фирмы. Поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по иерархическим ступеням. Продвижение по службе непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения. В большинстве американских фирм системы оплаты труда не отличаются гибкостью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производительности труда.

Система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата может только расти и практически никогда не уменьшается. Основные виды дополнительной оплаты труда в США:

* премии управленческому персоналу;

* компенсационные выплаты при выходе в отставку;

* специальные премии менеджерам вне зависимости от их успехов;

* при неизменной величине базового оклада премии, зависящие от величины прибыли, доплаты за повышение квалификации и стаж работы;

* оплата без почасовых ставок;

* продажа работникам акций компаний и др.

Премии руководству фирмы зависят от того, как измеряются финансовые результаты деятельности фирмы. Обычно это достижение краткосрочных (квартальных или годовых) результатов, не учитывающее всех факторов, влияющих на эффективность деятельности компании.

Успех руководителя обычно оценивается с точки зрения финансовых результатов, а не результатов производственной деятельности.

По некоторым оценкам, в 30 % американских корпораций, входящих в первую тысячу крупнейших фирм США, установлены специальные привилегии в оплате труда работников высшего уровня управления.

Считается, что высший управленческий персонал в США имеет значительно более высокие доходы, чем в других странах, по отношению к доходам работников. Если соотношение между заработной платой президента и неквалифицированного рабочего в США составляет 20:1 (в автомобильной промышленности 36:1), то в Японии --8:1.

Гибкие системы оплаты труда основаны на участии работников в прибылях фирмы или в распределении доходов.

В США используются различные программы участия работников в прибылях, в частности для образования пенсионных фондов; оплаты труда менеджеров; для разовых премиальных выплат по итогам года, величина которых зависит от объема полученной фирмой прибыли.

Система распределения доходов предполагает создание определенного механизма распределения дополнительных доходов, получаемых в результате роста производительности труда в том подразделении, где работник трудится. При этой системе премиальные выплаты зависят от производительности труда, качества продукции, экономии материалов, удовлетворения требований потребителей, надежности работы.

Премиальные выплаты получает каждый работник, но их уровень зависит от результатов деятельности конкретного подразделения, в котором он работает (завод, производственное отделение, цех). При такой системе существует тесная взаимосвязь между результатами работы и величиной премии каждого работника. Это не просто новая система оплаты труда, а новый подход повышению эффективности работы каждого работника, повышению производительности труда, качества продукции и сокращению издержек производства.

Крупные американские фирмы, перешедшие на гибкую систему оплаты, иногда используют одновременно обе системы: на уровне фирмы или производственного отделения -- систему участия в прибылях; на уровне заводов, отделов -- систему распределения доходов.

Практика показывает, что использование гибких систем позволяет значительно повысить уровень оплаты труда при одновременном увеличении производительности труда и прибыльности производства. Это новый подход к формированию системы оплаты труда. Он включает также элементы морального стимулирования работников, в частности за рационализаторскую деятельность, новые положения о разделении ответственности, стабильности состава работников фирмы и текучести кадров и др. Эти новые тенденции сближают американский стиль управления с японским.

Стратегические решения

Любой фирме необходимо учиться на собственном опыте.

Например, фирма Rider System, расположенная в Майями, подготовила документ о том, как сохранить необходимый моральный климат среди своих служащих. Реализация этого документа делает фирму, по мнению Дебби Л. Ристон, руководителя отдела кадров, одной из наиболее передовых компаний региона в деле организации взаимоотношений персонала.

«Основа подхода фирмы к работе с сотрудниками состояла в том, чтобы внушить им, что их работа трудна и интересна. Они должны чувствовать, что вносят свой уникальный вклад в общее дело и успехи, а фирма в свою очередь отмечает и вознаграждает их за это», -- говорит Ристон.

Эта фирма владеет сетью компаний,.предоставляющих услуги по перевозке грузов по автомагистралям, оптовой торговле и другие деловые услуги, в том числе фирмой Rider Trace». Фирма Rider System оплачивает работу 20 тыс. сотрудников в США и Канаде так же или даже выше, чем другие, более крупные компании. Это удерживает сотрудников. Вознаграждение за достигнутые результаты при этом выражается в форме предоставления возможности развития деловых и профессиональных способностей персонала, хотя иногда это связано с переходом в другие отделы. Согласно объяснениям Ристон, «если кто-то успешно продвигается по служебной лестнице, но в его отделе соответствующих вакансий нет, мы даем такому сотруднику возможность горизонтального перемещения, т. е. перехода в другой отдел с повышением».

Фирма Rider предлагает своим сотрудникам и специальный план покупки акций фирмы на льготных условиях. Те, кто хочет повысить свой деловой и профессиональный уровень, могут воспользоваться услугами консультантов и преподавателей.

Кроме того, фирма считает, что у ее сотрудников должна быть своя жизнь за стенами офисов. Рекреационный комитет организует разнообразные мероприятия для сотрудников и членов их семей, включая поездки в «Диснейленд» и «Морской мир», различные развлекательные и познавательные программы.

По мнению Ристон, «потребовалось много времени, чтобы выработать эти принципы и прийти к их пониманию. Представляется, однако, что этика отношений руководства с подчиненными имеет критически важное значение. Создание подходящего для мотивации климата зависит от менеджера. При этом важно иметь в виду, что человек постоянно растет как личность».

Специальная группа сотрудников фирмы Rider разработала следующие принципы отношений руководства с персоналом:

«Мы будем изо всех сил стремиться:

* обеспечивать создание на работе климата взаимного доверия, уважения и поддержки;

* давать каждому интересную работу, побуждающую его развивать свои знания и умения;

* устанавливать четкие цели и задачи, а также справедливые нормы выработки;

* давать оценку вклада сотрудников в результаты деятельности фирмы на основе регулярной обратной связи;

* обеспечивать возможности для роста сотрудников и раскрытия их потенциалов;

* предоставлять всем равные возможности при найме и продвижении по службе, обращать внимание при этом только на способности сотрудников, их результативность и накопленный опыт;

* компенсировать затраты усилий сотрудников, оценивая их вклад в результаты, достигнутые фирмой, посредством повышения заработной платы и выплаты премий по результатам года;

* давать сотрудникам такие примеры поведения, которые побуждали бы их к единению, искренности и честности;

* признавать необходимость сбалансированного образа жизни, охватывающего сферы деловых, семейных, личных и групповых интересов».

Как увеличить ответственность работника за выполняемую работу

Насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата, настолько ответствен будет работник за свою работу; если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства «собственности», относящегося к работе. Труд менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным вызывает двойной эффект -- происходит концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и одновременно оказывается положительное влияние на мотивацию работников.

1. Размещено на www.allbest.ru