SWOT-анализ на примере ЗАО "Краснодеревщик"
Анализ внешней и внутренней среды. SWOT-анализ как один из первых этапов стратегического планирования. Общая характеристика ОАО "Краснодеревщик". Факторы внутренней среды предприятия: кадры, производство, организационная структура, рынок рабочей силы.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 22.08.2012 |
| Размер файла | 34,4 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Оглавление
Введение
1. Теоретические основы SWOT-анализа
1.1 Анализ внешней среды
1.2 Анализ внутренней среды
1.3 Метод SWOT-анализа
2. SWOT-анализ на примере ЗАО «Краснодеревщик»
2.1 Общая характеристика организации
2.2 SWOT-анализ
Заключение
Список литературы
Введение
В период спада и оживления, в период стабильного функционирования менеджеры стремятся обеспечить своим организациям динамичное развитие, что предполагает выстраивание перспективных планов, которые часто называют стратегическими.
Изменения, обусловленные российскими экономическими реформами, побуждают руководителей разрабатывать стратегию поведения в условиях развития, что делает актуальным разработку стратегии организации, определение содержания стратегии и проработку вопросов, связанных с внесением стратегических изменений.
Понятие «стратегическое управление» вошло в профессиональный оборот отечественных менеджеров и руководителей организаций всего лишь десятилетие назад, но за это время накопилось достаточно опыта и знаний, чтобы переосмыслить подходы к стратегическому управлению с позиций разных школ, как стратегического управления, так и анализа различных формальных моделей.
В теоретическом плане интерес представляют вопросы, связанные с алгоритмом разработки стратегии организации - формированием философии бизнеса и на основе анализа стратегических проблем организации и ее конкурентного положения, а также создания команды управления на уровне организации.
Цель данной работы является изучение стратегии SWOT-анализа.
Для достижения поставленной цели были решены следующие задаче:
- рассмотрены теоретические аспекты анализа внешней и внутренней среды;
- рассмотрены теоретические основы проведения SWOT-анализа;
- проведен SWOT-анализ на примере предприятия ЗАО «Краснодеревщик».
1. Теоретические основы SWOT-анализа
1.1 Анализ внешней среды
Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.
Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.
Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы.
Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.
Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.
Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографические структуры общества, рост населения, уровень образования и т.п. Значение социальной компоненты очень важно, т.к. она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации.
Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее большие угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, т.к. технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.
Проводя изучение различных компонентов макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента.
Во-первых - это то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.
Во-вторых - это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна.
Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или же в каком состоянии они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.
Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.
Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.
Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.
Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.
Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.
Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремиться получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.
Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт.
Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.
Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что если им был "убит" рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.
Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, т.к. в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.
1.2 Анализ внутренней среды
Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.
Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.
В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.
Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.
Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.
Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.
Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.
Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом. Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.
1.3 Метод SWOT-анализа
При разработке стратегических планов многие фирмы применяют SWOT-анализ (рис. 1).
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рисунок 1 - Схема применения SWOT-анализа
SWOT-анализ является одним из первых этапов стратегического планирования. Идея SWOT-анализа заключается в следующем:
а) применение усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности;
б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.
SWOT-анализ состоит из ряда этапов.
На первом этапе SlVOT-анализа глубоко изучаются силы - конкурентные преимущества фирмы в следующих областях:
- патентоспособность выпускаемых товаров;
- цена товаров;
- прогрессивность технологии;
- квалификация кадров;
- стоимость ресурсов, применяемых фирмой;
- возраст основных производственных фондов;
- географическое расположение фирмы;
- инфраструктура;
- система менеджмента (в том числе маркетинга);
- сила конкуренции на входе и выходе системы менеджмента фирмы и др.
На втором этапе SWOT-анализа изучаются слабости фирмы.
Он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Строится дерево показателей конкурентоспособности: на 0-м уровне - комплексный показатель конкурентоспособности конкретного товара; на 1-м уровне - полезный эффект (интегральный показатель качества), совокупные затраты, условия применения товара; на 2-м уровне - конкретные показатели и т. д. Рассчитываются показатели в соответствии с построенным деревом. Собираются или прогнозируются аналогичные показатели по конкурирующим товарам. Определяются слабости по изученным на первом этапе конкурентным преимуществам фирмы.
На третьем этапе SWOT-анализа. изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них.
На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т. п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.
На последнем, пятом этапе SWOT-анализ согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы.
Применяемый для анализа среды метод SWOT является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
2. SWOT-анализ на примере ЗАО «Краснодеревщик»
2.1 Общая характеристика организации
Фабрика «Краснодеревщик» является закрытым акционерным обществом.
Акционерное общество представляет собой форму объединения средств производства и капитала за счет выпуска, размещении и продажи акций.
Акционерное общество создается на основе добровольного соглашения юридических и физических лиц (в том числе иностранных), которые объединяют свой капитал, представленный в форме установленного ими количества ценных бумаг (акций), предназначенных для продажи. Пуская в коммерческий оборот акции, их владельцы ставят целью извлечение прибыли. Акционерное общество:
- является юридическим лицом;
- несет имущественную ответственность перед государством и кредиторами;
- располагает имуществом, полностью обособленным от имущества отдельных лиц, в том числе от акционеров;
- владеет и управляет наличным акционерным капиталом, разбитым на части (акции);
- извлекает прибыль за счет коммерческого оборота акционерного капитала.
Объединения акционерного типа получают следующие преимущества:
- способность привлекать дополнительные инвестиции путем выпуска акций;
- ограничение имущественной ответственности партнеров-акционеров только стоимостью принадлежащих им акций;
- снижение предпринимательского риска за счет роста масштабов оборота;
- облегчение перелива капитальных средств из отрасли в отрасль путем продажи и покупки акций.
Акционерное общество функционирует обычно бессрочно, если его уставом не предусмотрено иное. Передача доли собственности (акций) осуществляется через продажу акций (иногда учредительные документы могут устанавливать иной порядок). Появление дополнительных владельцев акций оговаривается уставом. Функцию управления выполняет правление, которое выбирает исполнительные органы (директора, его заместителей, главного бухгалтера и др.).
Уставный капитал акционерного общества представляет собой определенную номинальную стоимость суммы акций, приобретенных акционерами. Размер уставного капитала определяется учредителями общества исходя из потребностей в денежных и иных средствах для начала его деятельности. Общество несет ответственность перед кредиторами в пределах не только уставного капитала, но и всей стоимости его имущества. Уставный капитал в момент учреждения общества должен состоять из оговоренного числа акций, кратного десяти, одинаковой номинальной стоимости.
Для погашения непредвиденных затрат, а также в целях равномерного включения текущих расходов в издержки производства и обращения в обществе создается резервный фонд в размере не менее 15-20% от уставного капитала. Формирование резервного фонда осуществляется путем ежегодных отчислений, размер которых, как правило, не может быть менее 5% от суммы чистой прибыли.
Уставный капитал закрытого акционерного общества пополняется через распределение дополнительных акций среди учредителей. Акции закрытого акционерного общества распределяются среди его участников, их передача третьим лицам осуществляется только при согласии членов общества. Число участников закрытого акционерного общества не должно превышать нормы, установленной законом. В противном случае оно подлежит преобразованию в течение года в открытое акционерное общество.
Акционерные общества вправе создавать на территории Российской Федерации и за рубежом филиалы и представительства. Последние наделяются основными и оборотными средствами за счет имущества общества, которые учитываются на ею отдельном балансе, а также на самостоятельном балансе филиалов. Руководители филиалов и представительств действуют на основании доверенности, полученной от акционерного общества.
Предприятие находится по адресу г. Челябинск, ул. Механическая, 40
Предприятие основано в 1993 году как узкоспециализированное предприятие для производства межкомнатных дверей. Сейчас в компании работают 950 сотрудников, из них 420 человек трудится в производственном секторе. Фабрика располагает собственным автотранспортным предприятием, строительным подразделением, производством художественного и декоративного стекла, а так же сетью собственных розничных магазинов и широко развитой дилерской сетью, где при реализации продукции, происходит постоянное изучение тенденций потребительского спроса и испытание новых моделей дверей.
В период 2004-2007 гг. проведено полномасштабное техническое переоснащение, осуществлен переход на технологии и оборудование класса «А». В настоящее время 3/4 применяемых технологических линий по производству межкомнатных дверей имеют дату выпуска, не ранее 2004 года. В ряде линий используются новационные технологии, не имеющие аналогов в России. В частности, способ вакуумного упрочнения и грунтования светоотверждаемыми полимерами поверхности натурального шпона.
Развитая инфраструктура и наличие вспомогательных производств сводят к минимуму зависимость от внешних поставщиков. Например, наличие собственного производства декоративного стекла не просто ограждает от высокого уровня нестабильности в этом секторе, но и дает возможность компании предлагать покупателям дверные комплекты с законченным дизайном.
Ежемесячно на фабрике производится 35 тысяч дверных блоков в полном ценовом ассортименте, от «эконом» класса до класса «премиум» с разными видами отделки, в том числе и закрытопористой отделкой шелковистого глянца (самой сложной и дорогостоящей).
В сентябре 2006 года было запущено в эксплуатацию новое производственное подразделение, рассчитанное на производство дополнительно 20 000 комплектов в месяц дверей экономического класса.
Вся изготавливаемая продукция сертифицирована и соответствует ГОСТ 6629-88. Компания постоянно совершенствует свою торговую сеть в регионах России, ближнего и дальнего зарубежья, делая доступным высокое качество своих дверей для всех потребителей без исключения.
Долгосрочные цели ЗАО «Краснодеревщик»
Удовлетворение потребностей клиентов;
Завоевание большей доли рынка;
Увеличение объемов продаж всех видов продукции и увеличение прибыли предприятия;
Увеличение качества производимой продукции.
Миссия компании: стать ведущим поставщиком дверей в г. Челябинске и Челябинской области
2.2 SWOT-анализ
Рассмотрим факторы внутренней среды предприятия.
Кадры предприятия. Директор предприятия имеет высшее экономическое образование и большой опыт работы в сфере розничных продаж. Квалификация сотрудников высока, поскольку большая часть имеют высшее или неоконченное высшее образование. Следовательно, ЗАО «Краснодеревщик» имеет хороший кадровый потенциал. Правильно организованная работа с кадрами, имеющими такие высокие качественные характеристики, может позволить добиться высокой производительности труда персонала.
Управленческий персонал предприятия это в основном люди в возрасте от 35 до 45, с высшим образованием и опытом работы в сфере торговли. Данная категория работников отличается тем, что они более ответственно и со знание дела относятся к выполняемым ими функциям. В результате этого работа предприятия более эффективна, в персонала управления нет большой текучести кадров. Что нельзя сказать о таком персонале, как продавцы - консультанты, кассиры, грузчики. В этом слое персонала организации наблюдается высокий уровень текучести кадров.
Организационная структура предприятия. Каждое предприятия имеет свою организационную структуру. Каждый отдел состоит из групп работников, занятых разработкой какой-нибудь конкретной проблемы (рис. 2).
Структура предприятия ЗАО «Краснодеревщик» является функциональной.
Функциональная структура сложилась как неизбежный результат процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.
Традиционные функциональные блоки фирмы - это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются в каждой фирме для обеспечения достижения ее целей. Если размер всей фирмы или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения.
Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.
К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.
Производство предприятия. Производственный процесс - это сочетание предметов и орудий труда и живого труда в пространстве и времени, функционирующих для удовлетворения потребностей производства. Задача предприятия состоит в том, чтобы воспринять «на входе» факторы производства (затраты на приобретение товарно-материальных ценностей), переработать их и «на выходе» выдать продукцию (результат). Такого рода трансформационный процесс обозначается как «производство». Его цель - в конечном итоге улучшить уже имеющееся, чтобы увеличить таким образом запас средств, пригодных для удовлетворения потребностей.
Между затратами на «входе» и результатом на «выходе», а также параллельно этому на предприятии происходят многочисленные действия, которые только в их единстве полностью описывают производственный трансформационный процесс.
Предметы труда предприятия являются двери. К средствам труда относятся орудия производства: офисные помещения, производственное оборудование и торговые площади, транспортные средства.
Маркетинг предприятия. ЗАО «Краснодеревщик» планирует сохранять лидирующие позиции на рынке межкомнатных дверей и комплектующих материалов. В компании очень большой ассортимент товаров, который регулярно расширяется, так как постоянно появляются новые поставщики. Поэтому можно сказать, что в компании наблюдается большая номенклатура товаров и услуг, и самое главное существует и потенциал для расширения.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рисунок 2 - Организационная структура ЗАО «Краснодеревщик»
Организация сбыта в ЗАО «Краснодеревщик» имеет большой потенциал, так как продавцы - консультанты компании могут выявить все потребности клиента, предложить все необходимое, а также сопутствующие товары и услуги.
Задача сбыта продукции связана с исследованием рынка сбыта, воздействия на него (например, путем рекламы), а также с продажей продукции предприятия.
Межкомнатные двери очень активно продвигаются с помощью различной рекламы, которую можно увидеть и в газете, и на телевидении, услышать по радио, а также в городе существуют множество баннеров с предоставлением услуг и товаров, действующих в сети.
Финансы предприятия. Задача финансирования ЗАО «Краснодеревщик» находится между сбытом и снабжением: путем продажи продукции, или результата производственного процесса зарабатывают деньги, а при снабжении деньги тратят. Однако часто отток и приток денег не одинаковы (не покрывают друг друга). Поэтому временный недостаток средств для уплаты по просроченным ссудам и излишек денежных средств, затраченных на предоставление, относятся к типичным задачам финансирования. Компания обладает эффективной системой планирования финансовой деятельности.
Итак, сильные стороны ЗАО «Краснодеревщик»:
- высокая квалификация персонала предприятия;
- большой опыт работы персонала;
- гибкость организационной структуры;
- большой ассортимент продукции;
- межкомнатные двери активно продвигаются по средствам рекламы;
- эффективная система контроля запаса;
- надежные поставщики продукции;
- планирование прибыли и составление бюджета.
Слабые стороны ЗАО «Краснодеревщик»:
- большая текучесть кадров;
- зависимость предприятия от поставщиков товаров;
- имеется сильный конкурент;
- не стабильность финансирования производства;
- не регулярные исследования рынка.
Внешняя среда предприятия состоит из макроокружения и микроокружения.
Макроокружения состоит из социальных, технологических, экономических и политических факторов влияющих на предприятие.
Социальные факторы. Социальные факторы влияют на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, какие существуют в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т.д.
Так как уровень образования в нашей стране растет, то можно сказать, что и квалификация сотрудников и требования в ним также будут расти. Поэтому этот фактор является возможностью для развития предприятия.
Численность населения в последние годы снижается. Это может привести к уменьшению числа покупателей.
Технологические факторы. В качестве внешнего факторы технология выражает уровень научно - технического развития.
В настоящее время наука не стоит на месте, идет постоянное усовершенствование существующих технологий производства.
В связи с этим предприятие должно быть всегда в курсе появления новинок, проводить исследования и анализ рынка, что в нынешней нестабильной экономической ситуации достаточно сложный процесс.
Экономические факторы. Уровень экономического развития значительно снизился, что негативно скажется на развитии предприятия, так как население будет тратить деньги в первую очередь на товары первой необходимости.
Уровень безработицы за последние два годы вырос, так же неблагоприятно скажется на деятельности предприятия.
Политический фактор. Большое значение всех коммерческих предприятий имеет политическая стабильность или нестабильность. На данный момент государство старается поддерживать малый и средний бизнес, что может положительно повлиять на деятельность предприятия.
Анализ микроокружения направлен на анализ тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. К анализу микроокружения относится анализ воздействия на предприятия следующих факторов: поставщики, потребители, конкуренты, рынок рабочей силы.
Поставщики. Компания напрямую зависит от деятельности поставщиков. Не смотря на то поставщики сырья и материалов являются надежными поставщиками, любые кризисы и сбои в их работе, могут привести к большим экономическим потерям ЗАО «Краснодеревщик».
Потребители. В последнее время мы наблюдаем значительные изменения на рынке межкомнатных дверей. Сегодняшние потребители более информированы и разборчивы. Они умеют выбирать лучшее и, приходя в магазины, ищут не только лучшие товары, но рассчитывают на компетентную помощь квалифицированного персонала, теплый прием и вознаграждение за свою лояльность.
Всех клиентов можно разделить по уровню достатка. ЗАО «Краснодеревщик» предлагает товар на любой вкус и уровень дохода.
Конкуренты. Основными конкурентами компании являются «Межкомнатные двери Дубрава», «Дверной Стиль», «Студия дверей и паркета»
Рынок рабочей силы. На сегодняшний день рынок рабочей силы перенасыщен, так как в кризисные годы, были лишены работы многие квалифицированные специалисты торговли.
Таким образом, на основание анализа внешней среды предприятия были выявлены возможности и угрозы:
Возможности:
- постоянное совершенствование технологий производства;
- снижение курса валюты;
- поддержка государства малого и среднего бизнеса;
- отсутствие товаров-заменителей;
- отсутствие в районе расположения магазинов сильного конкурента;
- насыщенность рынка рабочей силы высококвалифицированными кадрами.
Угрозы:
- снижение численности населения;
- снижение дохода населения;
- увеличение уровня безработицы;
- высокая степень зависимости от потребителя;
- большая зависимость от поставщиков.
Итак, на основании анализа внешней и внутренней среды проведем SWOT-анализ предприятия (табл. 1).
Таким образом, в результате SWOT-анализа была разработана следующая стратегия:
- расширение численности высококвалифицированного персонала
- расширение ассортимента продукции за счет более новых и усовершенствованных товаров;
- создание филиалов в других городах Челябинской области;
- увеличение ассортимент, а товара класса «Эконом»;
- создание собственного отдела маркетинга;
- поиск новых, дополнительных поставщиков продукции;
- финансирование маркетинговых мероприятий для завоевания большей доли рынка.
предприятие анализ стратегический планирование
Таблица 1 - SWOT-анализ
|
Возможности: - рост у населения желания вести здоровый образ жизни; - постоянное совершенствование технологий производства; - снижение курса валюты; - поддержка государства малого и среднего бизнеса; - отсутствие товаров-заменителей; - отсутствие в районах расположения магазина сильного конкурента; - насыщенность рынка рабочей силы высококвалифицированными кадрами. |
Угрозы: - снижение численности населения; - снижение дохода населения; - увеличение уровня безработицы; - высокая степень зависимости от потребителя; - большая зависимость от поставщиков. |
||
|
Сильные стороны: - высокая квалификация персонала предприятия; - большой опыт работы персонала; - гибкость организационной структуры; - большой ассортимент продукции; - межкомнатные двери активно продвигаются по средствам рекламы; - эффективная система контроля запаса; - надежные поставщики продукции; - планирование прибыли и составление бюджета. |
- расширение численности высококвалифицированного персонала - расширение ассортимента продукции за счет более новых и усовершенствованных товаров; - создание филиалов в других городах Челябинской области. |
- увеличение ассортимент а товара класса «Эконом»; - поиск новых, дополнительных поставщиков продукции. |
|
|
Слабы стороны: - большая текучесть кадров; - имеется сильный конкурент; - не стабильность финансирования производства; - не регулярные исследования рынка. |
- создание собственного отдела маркетинга. |
- финансирование маркетинговых мероприятий для завоевания большей доли рынка. |
Заключение
SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.
Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки. При прочих равных возможностях и ресурсах (а чаще всего исходные ресурсы - деньги), стратегия должна строиться так, чтобы максимально эффективно использовать свои сильные стороны, а также появляющиеся рыночные возможности, компенсировать слабые стороны, избегать или снижать негативное воздействие угроз.
Классический SWOT-анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов.
В результате исследования ЗАО «Краснодеревщик» были определены возможности и угрозы внешней среды, сильные и слабые стороны деятельности.
В результате SWOT-анализа была разработана следующая стратегия:
- расширение численности высококвалифицированного персонала
- расширение ассортимента продукции за счет более новых и усовершенствованных товаров;
- создание филиалов в других городах Челябинской области;
- увеличение ассортимент а товара класса «Эконом»;
- создание собственного отдела маркетинга;
- поиск новых, дополнительных поставщиков продукции;
- финансирование маркетинговых мероприятий для завоевания большей доли рынка.
Список литературы
1. Бурганова Л.А. Теория управления: Учебник. М.: Инфра-М, 2009. 153 с.
2. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: учебник для вузов. М.: ИНФРАМ, 2009. 454 с.
3. Кадышева Е.П. SWOT-анализ: сделай качественно//Бизнес. № 4. 2008. С. 32-34.
4. Макашева З.М. Исследование систем управления: Учебное пособие М.: Кнорус, 2008. 176 с.
5. Новиков Д.А. Теория управления организационными системами: Учебное пособие. М.: МПСИ, 2007. 584 с.
6. Панов А.И. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. 285 с.
7. Петров А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2008. 496 с.
8. Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник. М.: Инфра-М, 2008. 669 с.
9. Пыжлаков Д.С. Концепция динамического SWOT-анализа // Российское предпринимательство. № 6. 2008. С. 135.
10. Раздорожный А.А. Организация производства и управление предприятием: Учебник для вузов. М.: ЭКЗАМЕН, 2009. 877 с.
11. Родионова В.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие, М.: Изд-во РИОР, 2009. 81 с.
12. Романов А.П., Жариков И.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие. Тамбов: ТРТУ, 2008. 80 с.
13. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. М.: "Дашков и К", 2008. 556 с.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Понятие, значение и факторы внутренней и внешней среды организации. Направления анализа внутренней среды и макроокружения. SWOT-, SNW- и PEST-анализ. Поддержание внутреннего потенциала ОАО "Белкард" на должном уровне как цель стратегического управления.
курсовая работа [49,4 K], добавлен 28.09.2014Принципы, методы, модели стратегического SWOT и Snw-анализа внутренней и внешней среды организации с использованием информационных технологий в Дальневосточном отделении ОАО "Промсвязьбанк". Организация и управление процессом обследования предприятия.
курсовая работа [199,1 K], добавлен 07.04.2012История разработки технологии и возможности SWOT-анализа. Технология проведения SWOT-анализа. Направления SWOT-анализа организации. Анализ внешней среды. Анализ внутренней среды. Количественный анализ.
реферат [30,8 K], добавлен 17.04.2006Теоретические основы внутренней и внешней среды. Общая характеристика организации. Структура управления организации. Анализ экономических показателей. Оценка и анализ внутренней и внешней среды организации ООО "Стимул": PEST-анализ и SWOT-анализ.
курсовая работа [73,0 K], добавлен 11.02.2011Стратегический анализ: необходимость и сущность. Анализ внутренней среды организации и методы его проведения. SWOT-анализ и стратегический SNW-анализ внутренней среды на примере "Самарэнерго". Анализ факторов внутренней среды исследуемого предприятия.
курсовая работа [654,2 K], добавлен 12.05.2012Характеристика внешней и внутренней среды ОАО "РЖД". Факторы деловой среды: поставщики, трудовые ресурсы, потребители и конкуренты. Организационная структура управления. Организационная культура. SWOT-анализ. Определение рыночных возможностей организации.
контрольная работа [484,7 K], добавлен 11.04.2016SWOT как основной инструмент регулярного стратегического управления, его задачи. Общая характеристика выставочного общества "Алтайская ярмарка". Анализ внешней и внутренней среды этого предприятия, особенности их параметров, сильных и слабых сторон.
реферат [24,1 K], добавлен 17.11.2010Разработка стратегического плана развития ООО "АНКОР": характеристика организации; анализ хозяйственного портфеля с использованием матриц БКГ и Ансоффа; оценка внешней среды холдинга с помощью техники СТЭП, модели пяти сил конкуренции и SWOT-анализа.
курсовая работа [140,2 K], добавлен 27.03.2011История разработки технологии и возможности SWOT-анализа. Технология проведения: анализ внешней, внутренней и конкурентной среды. Управленческое исследование сильных и слабых сторон организации. Диагностический анализ инновационной среды предприятия.
реферат [34,9 K], добавлен 07.03.2011Рассмотрение элементов внутренней и внешней среды организации. Проведение анализа маркетинговой среды компании "Нестле". Определение целей предприятия. Горизонтальное и вертикальное разделение труда. Проведение swot-анализа деятельности организации.
курсовая работа [464,3 K], добавлен 25.12.2014
