Роль менеджера в конфликтных ситуациях
Исследование природы конфликта в организации и место менеджера в нем: понятие и признаки конфликта, последствия, роль руководителя в их урегулировании. Ошибки менеджеров при разрешении конфликтов в современной практике управления конфликтными ситуациями.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 10.08.2012 |
| Размер файла | 56,5 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
1
Размещено на http://www.allbest.ru/
Федеральное агентство по образованию Российской Федерации
Казанский Государственный университет
Филиал в.г. Набережные Челны Кафедра менеджмента
Курсовая работа
по основам менеджмента
Роль менеджера в конфликтных ситуациях
студентки 2 курса
экономического факультета
очного отделения группы 2401
САФИНА ЭЛЬВИРА МИДХАТОВНА
Проверил: старший
Преподаватель Окунь Н.А.
2006
- содержание
- Введение
- 1. Общетеоретическое исследование природы конфликта в организации и место менеджера в нем
- 1.1 Понятие и признаки конфликта
- 1.2 Последствия конфликтов в организации
- 1.3 Роль руководителя в урегулировании конфликтов
- 1.4 Типичные ошибки менеджеров при разрешении конфликтов в организации
- 2. Анализ современной практики управления конфликтными ситуациями (на примере предприятия ОАО «Челны-Хлеб»)
- 2.1 Общая характеристика предприятия
- 2.2 Оценка уровня конфликтности и изучение сложившейся конфликтной ситуации
- 2.3 Разработка менеджером способов совершенствования управления и профилактики конфликтов
- Заключение
- Список использованной литературы
- Приложения
Введение
Для менеджера тема взаимоотношений в коллективе всегда актуальна. Помимо обычных ситуаций внутри организации возможно столкновение с трудными, конфликтными случаями, требующими мобилизации сил, ресурсов, умения адекватно вести себя и минимизировать психологический дискомфорт. Как известно из курса менеджмента, на функционирование организации оказывает влияние не только внутренняя среда, но и внешняя.
В условиях внешнего окружения организации, возросло число заинтересованных сторон, сталкивающихся на ограниченной территории, что в свою очередь, представляет собой благоприятную почву для возникновения конфликтов интересов. Усиление межрегиональной и межнациональной дифференциаций в уровне жизни населения приводит к усилению межэтнических и межнациональных конфликтов.
В условиях такой сложившейся бизнес-среды, характеризующейся повышенной рискованностью, значительную актуальность приобретает управление конфликтами, предотвращение нанесения конфликтными ситуациями возможного ущерба, который заключается в снижении производительности, ухудшение социально-психологического климата, роста текучести кадров и т.д.
Следует отметить, что уже сегодня теоретики управления признают, что полное отсутствие конфликта - условие не только невозможное, но и нежелательное, поскольку конфликты могут иметь продуктивные последствия. В этом случае все зависит от управления.
В ходе проведенных исследований рассмотрены теоретические подходы к определению природы такого явления, как конфликты в организации и место менеджера в нем, а также проведен анализ современной практики управления конфликтной ситуацией и возможных путей совершенствования.
Данной проблемой занимались в своих трудах Ф. Тейлор, А. Файоль, школа человеческих отношений, в рамках которой значительный вклад внесли Т. Парсонс, Э. Майо и многие др. В отечественной литературе вопрос конфликтов рассматривался и анализировался лишь с позиции определения понятия, источников, типологии, мало внимания уделялось аспектам управления конфликтными ситуациями, а главным образом, определения роли менеджера в конфликтах. Среди авторов можно выделить М. Мескона, В. Машкова, К. Решетникова, О. Шипилову, А. Полухина, И. Грошева, Н. Петрову, В. Лукошевича и др.
В настоящее время данная проблема широко исследуется ученными различных сфер деятельности, но в тоже время, хотелось бы отметить только их теоретическую значимость. Что касается практики, то многие используемые данные давно устарели, конфликты рассматриваются в основном в глобальном значении, мало освещаются способы совершенствования управления конфликтами. Недостаточная разработанность перечисленных проблем, теоретическая и практическая значимость их решения определили выбор темы, цели и задачи исследования.
Цель курсовой работы состоит в том, чтобы на основе анализа и обобщения работ отечественных и зарубежных авторов, современного опыта, а также учитывая специфику организации, определить рекомендации по совершенствованию управления и профилактики конфликтов на предприятии ОАО “Челны-Хлеб”.
Для того чтобы указанная цель была достигнута, необходимо решить следующие задачи:
- раскрыть понятие и признаки конфликтов;
- определить возможные последствия конфликтных ситуаций внутри предприятия;
- изучить роль руководителя в урегулировании конфликтов, определить способы эффективного их разрешения;
- выявить типичные ошибки менеджеров при разрешении конфликтов в организации;
- провести анализ сложившейся конфликтной ситуации на предприятии ОАО “Челны-Хлеб”
- разработать предложения по совершенствованию управления и профилактики конфликтов на предприятии ОАО “Челны-Хлеб”.
Предметом исследования является управление конфликтными ситуациями в системе менеджмента ОАО «Челны - Хлеб».
Объектом исследования является организация ОАО «Челны - Хлеб».
Теоретической и методологической основой исследования служат труды отечественных и зарубежных авторов, как теоретиков, так и практиков. Информационной базой явились данные исследований, опубликованные в периодических изданиях. Также был использован интернет-ресурс.
Результаты, полученные в ходе исследования, заключены в следующих моментах:
- систематизированы данные по типам, причинам, последствиям конфликтов. Было определено, что существует условная их классификация. В зависимости от конкретной ситуации, специфики производства число признаков в классификации может изменяться. Учет этого имеет под собой важное основание, поскольку роль менеджера, заключенная в управлении конфликтами, включает анализ этой природы;
- исследована сложившая ситуация на основе введения инноваций на предприятии ОАО «Челны - Хлеб», предложены способы совершенствования управления и профилактики конфликтов на предприятии ОАО «Челны - Хлеб».
Структура курсовой работы состоит из введения, двух глав, включающих 7 параграфов, заключения, списка использованной литературы. В работу включены 1 схема, 1 таблица, 2 приложения. Первая глава посвящена общетеоретическому исследованию природы конфликтов в организации и место менеджера в нем. Во второй главе анализируется современная практика управления конфликтной ситуацией на предприятии ОАО «Челны - Хлеб».
1. Общетеоретическое исследование природы конфликта в организации и место менеджера в нем
1.1 Понятие и признаки конфликта
менеджер конфликт руководитель
В настоящее время существует множество определений конфликта. Принципиальным в понимании конфликта является выделение ключевых понятий: противоречие и интерес (точнее - столкновение интересов). Превращение противоречия в конфликт происходит лишь при соблюдении следующих условий: во-первых, когда индивид (группа) осознает противоположность интересов; во-вторых, при наличии соответствующей мотивации и поведения. Конфликт при этом превращается в столкновение. Именно тогда менеджер начинает работать с конфликтом как с реальностью.
В целях дальнейшего исследования под конфликтом в современном менеджменте мы будем подразумевать столкновение противоположно направленных целей, интересов, потребностей, мнений или взглядов субъектов взаимодействия. Под субъектами взаимодействия мы понимаем любых участников конфликтной ситуации (индивидуумы, рабочие группы, организации и т.п.).
Изучая природу конфликта, важно определить источники (причины) конфликтов. По мнению Анцупова А.Я., источниками конфликтов является: территории; власть; общественное положение, престиж, признание, официальная оценка «заслуг»; материальные ценности - движимость и недвижимость, деньги, драгоценности, бытовое имущество.
К основным причинам конфликтов, используя классификацию М.Х. Мескона, относится:
- ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, персонал, финансы, но люди всегда хотят получать больше, а не меньше;
- взаимозависимость заданий. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы;
- различия в целях деятельности формальных групп (отдел маркетинга заинтересован в росте запасов для обеспечения бесперебойности продаж, а финансовый отдел - в их сокращении для ускорения оборота капитала);
- различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный может выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и должен беспрекословно выполнять то, что ему говорят;
- различия в манере поведения и жизненном опыте. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово;
- неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.
Приведенная классификация имеет больший охват оснований и приближена непосредственно к самому явлению конфликта. Но в зависимости от конкретной ситуации, специфики производства спектр причин конфликтов может изменяться, что и характеризует разнообразие их классификации.
Поэтому источники конфликтов имеют сложную, иерархическую структуру. Успешный менеджер должен анализировать эти напряженные отношения, проводить обобщения и делать выводы. Он может выстроить типологию конфликтов. Часто основанием при этом служит принадлежность конфликтующей стороны к тому или иному субъекту конфликтного действия. На этой основе выделяются следующие типы конфликтов:
1) внутриличностный конфликт. Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями работника. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе или организации, а также в связи со стрессовым состоянием человека;
2) межличностный конфликт. Это самый распространенный тип конфликта. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта.
Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом;
3) конфликт между личностью и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы;
4) межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Яркий пример межгруппового конфликта - конфликт между профсоюзом и администрацией.
По степени воздействия на эффективность работы персонала выделяют конструктивные и неконструктивные конфликты.
Неконструктивный (непродуктивный) конфликт - это столкновение интересов, решение которых противоречат целям управления организации.
Конструктивный (продуктивный) конфликт положительно влияет на эффективность системы управления организацией, а не противоречий в межличностных отношениях.
Таким образом, проблема определения источников и причин организационных конфликтов остается в постоянном поле зрения различного рода специалистов, работающих с этой проблемой. Как до сих пор окончательно не решен вопрос определения понятия конфликта в организационной сфере, так и проблема определения причин этих организационных конфликтов до сих пор открыта, и перечень этих причин постоянно пополняется как разного рода теоретическими моделями, так и обобщением эмпирического материала, который дает практика.
1.2 Последствия конфликтов в организации
В зависимости от эффективности управления конфликтами их последствия могут быть функциональными (положительными), либо дисфункциональными (отрицательными).
Возможно несколько функциональных последствий конфликта.
- создание общности людей, причастных к решению проблемы. Суть заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли;
- возможность сотрудничества в других сферах и делах. Предоставление такой возможности позволит обеспечить большую расположенность к сотрудничеству, чем к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом;
- уменьшение синдрома покорности, стимулирование высказывания собственных идей, отличных от мнения руководства. Это приводит к уменьшению возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться;
- принятие лучшего решения путем учета большего количества мнений;
- временная разрядка, отдаление других конфликтов, более безопасный выход эмоций;
- обращение внимания на другие стороны проблемы, нуждающиеся в более пристальном рассмотрении и детальной проработке;
- способствование процессу самосознания, расстановка приоритетов.
Некоторые авторы связывают конфликты с инновационным процессом -«инновационный конфликт» (Т. Парсонс, Н. Спенсер). При этом выделяется ряд этапов социального изменения, приводящего к нововведению. Имеются в виду в первую очередь следующие этапы:
1. Появление у сотрудников некоторого чувства неудовлетворенности и ощущения возможности улучшения дел.
2. Возникновение симптомов беспокойства:
а) неадекватных эмоциональных реакций (враждебности, агрессивности);
б) нереалистических надежд в виде фантазий, утопий и воспоминаний. (Парсонс рассматривал иррациональный компонент социальной напряженности как предпосылку структурных перемен.).
3. Попытка снятия возникших напряжений на основе существующей системы ценностей.
4. Терпимость руководства по отношению к новым идеям без связи с ответственностью за предлагаемые перемены.
5. Конкретизация и оценка новых идей участниками «инновационных столкновений», менеджерским составом.
6. Ответственное применение нововведения с принятием риска как нормы.
7. Включение нововведения в повседневную политику, превращение в образ жизни, эксплуатация его возможностей, получение прибыли рутинизация.
Нововведения первоначально могут приводить к дисбалансу системы в целом, к напряженности, конфликтам и кризисам. В то же время воздействие на какой-либо компонент может осуществляться не только непосредственно, но опосредованно, т.е. через другие компоненты. Так, смена технологии часто ведет к смене персонала, а появление новых подразделений может привести к пересмотру целей всего предприятия.
Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т. е. условия, мешающие достижению целей.
К отрицательным (дисфункциональным) последствиям конфликтов относятся:
- ухудшение социально-психологического климата в рабочих группах, приводящее к потере интереса к работе и как следствие снижение эффективности труда;
- рост текучести кадров, снижение производительности труда, неудовлетворенность отношениями, действиями руководства, плохое состояние духа;
- подрыв доверия друг к другу, к управленцам, внесение разобщенности, снижение степени сотрудничества и взаимодействия в будущем, искажение действительности;
- представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;
- смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы;
- сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации.
- увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.
Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Учитывая эти последствия, менеджер должен стремится, чтобы разрешение возникшей конфликтной ситуации стремилось к функциональному ее исходу. Поэтому исход конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют.
1.3 Роль руководителя в урегулировании конфликтов
Для руководителя крайне важно, чтобы социально-психологический климат в коллективе оказывал благоприятное воздействие на качество совместной деятельности людей.
Условием эффективной деятельности руководителя является его социально-психологическая компетентность. Одной из ее составляющих выступает конфликтологическая компетентность, т.е. понимание природы конфликта, его причин, наличие навыков управления конфликтными явлениями, умение предвидеть возможные последствия и т. д.
Руководитель выступает в роли посредника при разрешении конфликта, т.е. как третья сторона, которая пытается восстановить психологический баланс в коллективе. Управление конфликтными ситуациями включает анализ ситуации и урегулирование конфликта (см. приложение 1, рис. 1).
Анализ конфликтной ситуации состоит в следующем:
1) получение информации о конфликте. Руководитель может получит информацию будучи свидетелем конфликта, от подчиненного, от вышестоящего руководства;
2) сбор данных о конфликте. Это информация о противоречии, лежащем в основе конфликта, его причинах, позициях участников, отстаиваемых целях, их отношениях;
3) анализ полученной информации. При анализе конфликтной ситуации руководителю нужно уяснить суть проблемы, в чем заключается противоречие между оппонентами, что является объектом конфликта. Важно определить причины конфликта;
4) проверка ее достоверности;
5) оценка конфликтной ситуации. Оценивается степень правоты оппонентов, возможные исходы конфликта и его последствия при различных вариантах развития.
Процесс урегулирования включает выбор способа разрешения конфликта, типа медиаторства (роль, которую будет выполнять третья сторона), реализацию выбранного способа, уточнение информации и принимаемых решений, снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов, анализ опыта урегулирования конфликта.
Существует несколько эффективных способов разрешения конфликтной ситуации. Их можно разделить на две категории:
1. Структурные:
- разъяснение задач и требований к деятельности каждого сотрудника (группы). Прежде всего это: конкретные показатели выполнения функциональных обязанностей, критерии оценки результата, сроки отчетности, установление системы полномочий и ответственности, информационные взаимоотношения и ответственность (т. е. кто получает, кто и кому, в какие сроки представляет информацию);
- использование координационных и интеграционных механизмов:
а) установление иерархии полномочий, цепи отдачи команд, распоряжений и получения обратной связи (реализация принципа единоначалия):
б) установление полномочий по принятию решений и организации информационных потоков;
в) использование служб с межфункциональными обязанностями и полномочиями;
- постановка комплексных целей. Например, если между отделами одного управления возникают раздоры и конфликты, то следует сформулировать общую цель для всей этой структуры, а не для каждого подразделения в отдельности. Формулирование целей для всей организации будет способствовать тому, что руководители управлений станут принимать решения в интересах всего коллектива, а не только узковедомственные.
- установление содержания системы вознаграждений. Вознаграждение как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение, позволяет избежать дисфункциональных последствий. Система вознаграждений предусматривает поощрение лиц (в том числе менеджеров), которые стремятся решать проблемы комплексно, в интересах всей организации. И наоборот - отсутствие вознаграждений в случае неконструктивного поведения.
2. Межличностные:
- уклонение - выработка у работников установок на неучастие в конфликтах. Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов разрешен конфликта - это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы»;
- сглаживание - формирование путем тренинга персонала мнения, что любой конфликт для него невыгоден, и это абсолютная истина;
- принуждение, т.е. силовое подавление одной из сторон в конфликте. Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическим преимуществом;
- использование компромисса, т.е. принятия решения, когда путем взаимных уступок участники конфликта приходят к мнению, которое в той или иной степени их устраивает.
- решение проблемы - состоит из трех стадий: во-первых, для участников конфликта проблема определяется в категориях целей, а не решений (доказывается, что получится в результате решения проблемы, а не акцентируется внимание на правильности позиции каждого участника конфликта); во-вторых, принимается система расчета эффективности управленческого решения, которая устраивает каждую сторону; в-третьих, производится расчет и принимается решение.
Использование той или иной стратегии разрешения конфликтов зависит от возможности ее реализации в конкретной ситуации (см. приложение 2, табл. 1).
В процессе управления конфликтами руководитель выполняет следующие роли (типы медиации): арбитр, посредник. Роль медиатора (третий стороны), помимо руководителя, может исполнять группа профессионалов, государство. Арбитр или посредник помогает двум и более сторонам, вовлеченным в спор, достичь добровольного решения своих разногласий путем переговоров. Такое соглашение обычно фиксируется в форме письменного договора.
Модель «арбитр» оптимальна в ситуациях, когда:
· руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом;
· одна из сторон явно неправа;
· конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка);
· служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра (например, в условиях Вооруженных Сил и т.д.);
· нет времени на детальное разбирательство;
· конфликт кратковременный и незначительный.
Руководителю целесообразно использовать роль арбитра при регулировании конфликтов по вертикали, особенно если оппоненты разделены несколькими ступеньками иерархической пирамиды.
Руководитель может выступать в роли посредника при урегулировании конфликтов в ситуациях:
- равенства должностных статусов участников конфликта;
- длительных, неприязненных, сложных взаимоотношений сторон;
- наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения;
- отсутствия четких критериев разрешения проблемы.
Реализация выбранного способа включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта.
Учитывая вышеизложенное, мы пришли к тому, что менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его за счет эффективных средств управления конфликтом. Поэтому управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.
1.4 Типичные ошибки менеджеров при разрешении конфликтов в организации
Управление конфликтом, как выяснилось ранее, является главным в деятельности руководителя при работе с конфликтными ситуациями. Огромную роль в этом играет эффективность этого управление. В случае неэффективного управления от конфликтов в бизнесе производительность труда падает приблизительно на 45%. Иначе говоря, конфликт в организации лишает ее где-то половины прибыли.
Эффективность управления конфликтом зависит от того, как осуществляется разрешение конфликтных ситуаций.
В частности, поведение менеджера также может сказаться на эффективности управления конфликтом. Так, в 45% случаев спорные ситуации происходят по вине руководителя; в 33% - из-за различных видов несовместимости сотрудников (в том числе и психологической); в 15% - из-за неправильного подбора кадров; примерно в 7% - по другим причинам.
Поэтому следует учесть ряд ошибок, возникающих при разрешении конфликтов в организации. Среди них можно выделить типичные в деятельности менеджеров:
1. Резонерство, когда менеджер не знает, как решить проблему, и выходит из положения с помощью звучных фраз морализирования (... мы должны отдать все силы для решения этого вопроса... и т.п.).
2. Повышенный уровень притязаний менеджера, т.е. не обладая должными способностями и знаниями, он пользуется низким уважением персонала и компенсирует это в форме принудительных знаков внимания, например, требует вставать при его появлении и др.
3. Скептицизм, как нежелание менеджера принимать чужие идеи или превосходство в каких-либо профессиональных аспектах деятельности.
4. Заострение внимания на мелочах, т.е. менеджер не понимает причину плохой работы и вместо четких указаний упорно требует устранить какое-либо несущественное явление, например, запрещает приходить на работу в джинсах и т.п.
5. Отказ от серьезной аргументации, когда руководитель не может дать прямой ответ на поставленный вопрос и завуалировано обманывает персонал (... все будет хорошо ...; ... поживем, увидим... и т.п.)
6. Натиск - излишне сильный эмоциональный нажим менеджера на персонал, который вызывает либо подобный эмоциональный ответ, или апатию по типу гипермотивации.
7. Псевдоаргументация, когда менеджер свои доводы не доказывает, а чужие бездоказательно отменяет (... все это глупости, делайте, как я сказал ... и т.п.).
8. Ригидность в области принятия решений, что раздражает квалифицированных работников.
9. Переадресовка энергии, т.е. менеджер с большим энтузиазмом решает второстепенные проблемы, а вопросы, волнующие персонал, откладывает.
10. Самооправдание как предвзятый поиск причин, оправдывающих свои ошибки, вместо их признания.
11. Раздражительность в форме постоянного применения психологической разрядки на конкретном лице (формирование «козла отпущения»).
12. Проекция - приписывание другим лицам своих негативных черт и борьба за их искоренение (руководитель-взяточник пытается бороться с этим явлением в среде честных подчиненных).
13. Уход от реальности, когда менеджер, понимая свою некомпетентность, пытается переложить решение на персонал (... попробуйте сами без меня хотя бы что-то сделать...).
Поэтому главной задачей руководителя по управлению конфликтом заключается в избежании приведенных ошибочных способах поведения, в переводе возникшей противоречивой ситуации в плоскость делового обсуждения проблемы. Для этого руководителю необходимо стремится принимать такие формы поведения, которые способствуют благоприятному исходу сложившейся конфликтной ситуации. Поэтому следует предпринять следующее:
· выслушать обе стороны, чтобы избежать предвзятости;
· быть максимально тактичным в общении, доброжелательным, демонстрировать уважительное отношение, терпимость к собеседникам, советоваться с ними, чтобы создать обстановку согласия и показать готовность к взаимодействию;
· не доверять полностью словам участников конфликта, а с целью преодоления субъективизма сопоставлять их обвинения и мнения с реальными делами, мнениями других;
· отвлекать или переключать внимание конфликтующих в случае повышения эмоциональности;
· не передавать то отрицательное, что участники конфликта говорили друг о друге, а стараться передавать положительные моменты отношений;
· призывать конфликтующих еще раз спокойно подумать над ситуацией и над своей ролью в ней;
· не высказывать окончательных суждений и оценок о личности и поведении конфликтующих, ибо это может быть истолковано как поддержка или противодействие.
В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать не только причины, способы устранения, стратегии поведения, но также искоренять типичные ошибки, возникающие при разрешении конфликтов, и стремиться к бесконфликтному общению в трудных ситуациях.
2. Анализ современной практики управления конфликтными ситуациями (на примере предприятия ОАО «Челны-Хлеб»)
2.1 Общая характеристика предприятия
Итак, на основе изученного теоретического материала проведем анализ управления конфликтом на предприятии ОАО «Челны - Хлеб».
Акционерное общество “Челны-Хлеб” выпускает более 400 наименований хлебобулочных и кондитерских изделий, расширяется ассортимент, увеличивается объем выпускаемой продукции.
ОАО “Челны-Хлеб” располагает значительными производственными мощностями, позволяющими надежно удерживать лидерство в регионе. При этом руководство предприятия стремиться содержать парк современного оборудования. В состав ОАО “Челны-Хлеб” входят:
1) Булочно-кондитерский комбинат:
- кондитерский цех;
- участок приготовления тортов;
- цех сахаристых кондитерских изделий.
2) Хлебокомбинат.
Значительная часть прибыли в ОАО “Челны-Хлеб” направляется на модернизацию оборудования, развитие производства и обучение персонала.
Общее число работающих на предприятии -- 1460 человек. Среди них 73% составляют женщины, 27% - мужчины. Возрастной состав рабочего персонала представлен следующим образом:
1) от 18-35 - 606 человек (41, 5%);
2) от 35-55 - 861 человек (59%);
3) от 55 и выше - 7 человек (0,5%).
Весь персонал ОАО “Челны-Хлеб” - высококвалифицированные работники. Именно коллектив мастеров своего дела позволяет ОАО “Челны-Хлеб” предприятием в непростых условиях российского рынка.
В состав ОАО "Челны-Хлеб" входят:
а) собственное строительно-монтажное управление;
б) котельная для обеспечения нужд производства горячей и холодной водой.
На территории предприятия пробурена артезианская скважина, вода из которой используется в производстве продукции.
ОАО "Челны-Хлеб" содержит собственный автопарк, насчитывающий 80 единиц техники.
Миссия организации: удовлетворение спроса на хлебобулочные изделия в г. Набережные Челны и близлежащих районах путем производства и реализации данной продукции, а также обеспечение свежими кондитерскими изделиями жителей Татарстана, Удмуртии, Башкортостана и некоторых российских регионов.
2.2 Оценка уровня конфликтности и изучение сложившейся конфликтной ситуации
Для определения уровня конфликтности необходимо изучить морально-психологический климат в коллективе на предприятии ОАО «Челны-Хлеб». Это необходимо, чтобы представить какая обстановка сложилась в данной организации на момент исследования.
Изучая морально-психологический климат в коллективе, нами было предложено анкетирование для рабочего персонала. Анкета касалась относительно причин появления конфликтов и стрессовых ситуаций. Перечень этих причин был построен на основе перечисленных менеджером ОАО «Челны-Хлеб». Это те источники, из-за которых и возникают конфликтные ситуации в данной организации. В ходе теоретического исследования нами было определено, что классификация причин зависит от специфики производства. Поэтому менеджером помимо основных причин, были отмечены и специфические источники.
Ответы 20 респондентов показали, что причины конфликтных ситуаций в
коллективе распределяются следующим образом:
1) предвзятое отношение начальства - 10%;
2) отношение работников между собой или, пользуясь классификацией Мескона М., различия в манере поведения и жизненном опыте - 13%;
3) распределение благ (ввиду ограниченности ресурсов) - 23%;
4) внедрение новой техники и оборудования - 47%;
5) другие - 2%.
Поскольку на причину конфликтов, связанную с внедрением новой техники приходится 47% опрошенных, то нам представляется важным изучение этой конфликтной ситуации.
В настоящее время научно-технический прогресс развивается быстрыми темпами. Поэтому, чтобы отвечать требованиям потребителя, высокого качества, быть конкурентоспособным на предприятии ОАО “Челны-Хлеб” стали внедряться технологические новинки, требующие от людей определенных знаний. Особенно широкое распространение получило компьютеризация на производстве. Необходимость работы на оборудовании, оснащенных компьютерами, облегчит работу сотрудникам, но потребует от них дополнительных знаний и умений.
Приступим к управлению конфликтной ситуации на основе имеющейся схемы (см. приложение 1):
1. Анализ ситуации:
- определим откуда поступила информация о конфликте. Руководитель осознает, что нововведения приведут к сопротивлению персоналом, а, следовательно, к созданию конфликтной ситуации. Таким образом, руководитель сам является свидетелем конфликта;
- сбор данных. Многие из тех, кто трудится на предприятии ОАО «Челны-Хлеб» работает здесь по много лет и привыкли использовать старое оборудование с элементами ручной работы.
Однако увеличение объемов работ диктует необходимость автоматизации производства. Работницы, особенно те, кому до пенсии осталось несколько лет, дружно выступали против внедрения нового оборудования, доказывая преимущества старого и аргументировали это тем, что на 100% автоматизировать процесс все равно нельзя. Они готовы работать больше, но даже при этом условии потребуется увеличение числа сотрудников отдела.
Молодежь в отделах выступила за нововведения, так как работа на старом оборудовании предоставляется ей невообразимо нудной и противоречащей их возрасту, умственного развития;
- анализируя полученную информацию, все сводится к тому, что молодежь, недостаточно хорошо зная процесс технологии производства, не может обойтись без помощи опытных работниц.
В тоже время старшие сотрудники не очень-то желают помогать молодежи, видя в них и в нововведениях угрозу своему существованию в отделе;
- оценка конфликтной ситуации такова, что старшие должны освоить работу на компьютерах, либо оставить эту работу.
2. Урегулирование конфликта:
используя таблицу (см. приложение 2), в данной ситуации будет уместно применить стратегию поведения принуждение. Поскольку руководитель, обладая властью, может снизить сопротивление. В этом случае оказание препятствия со стороны персонала может повлечь за собой угрозу лишения работы, карьерного роста, заработной платы. Что касается компромисса как способа разрешения конфликта, то в корпоративной сфере он далеко не всегда самый приемлемый как в экономическом, так и социальном плане по сравнению с др.
- в теоретическом исследовании были определены ситуации, в которых оптимально применение той или иной модели медиаторства. В соответствии с этим в данной конфликтной ситуации будет применен тип арбитра.
- послеконфликтный период характеризуется переживаниями участников, осмыслением своего поведения. Происходит коррекция самооценок, притязаний, отношения к партнеру. Руководителю в целях снятия послеконфликтного напряжения необходимо помочь оппонентам осуществить самокритичный анализ происшедшего, чтобы не допустить образования негативных установок в отношениях, предвзятости.
- После осуществления мер по управлению конфликтной ситуацией необходим искренний, объективный и конструктивный анализ конфликта с определением перспектив дальнейшего развития взаимодействия. Анализ полученного опыта позволит руководителю осмыслить свои действия в конфликте и определить стратегию работы с инновациями.
Так в рассматриваемой конфликтной ситуации нововведения появились извне. В этом случае менеджерами необходимо прогнозировать и предугадывать новшества, готовить мероприятия, компенсирующие их негативные последствия, тогда источник изменений переместится из внешних во внутренние. Новшества будут восприниматься как свои собственные, учитывающие интересы участников, а, следовательно, менее конфликтогенные.
Таким образом, на современном предприятии конфликтная ситуация, связанная с внедрением новой технологии, является наиболее часто встречающейся. Управляя таким конфликтом, руководитель вырабатывает стратегию поведения, определяет комплекс процедур, позволяющих избежать негативных последствий данной конфликтной ситуации, обеспечить эффективное достижение поставленной цели.
2.3 Разработка менеджером способов совершенствования управления и профилактики конфликтов
Руководство ОАО “Челны-Хлеб” должно сознавать большую вероятность сопротивления и принять меры по его предотвращению. Среди причин сопротивления можно выделить: страх, ощущение потерь, неопределенность и т.д.
Как уже было сказано выше, в ходе анализа опыта урегулирования конфликта руководитель определяет комплекс процедур введения инновации, которые позволяют снизить сопротивление. Среди них можно выделить:
1. Образование и передача информации. Подразумевает открытое обсуждение людей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены.
2. Привлечение подчиненных к принятию решений дает возможность некоторым сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление свободно выразить свое отношение к этим новшествам, потенциальным проблемам и переменам.
3. Облегчение и поддержка являются средствами, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку.
4. Переговоры для обеспечения одобрения новшеств подразумевают, что согласие сопротивляющихся «покупают» с помощью материальных стимулов.
5. Кооптация означает предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении.
6. Маневрирование с целью уменьшения сопротивления переменам означает выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности и мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных.
7. Принуждение есть угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласия на перемены.
Ранняя стадия обращения с конфликтом - его профилактика, которая предполагает недопущение появления причин конфликта. Профилактика конфликтов в организации достигается за счет четкой организации труда; здорового морально-психологического климата в коллективе; профессионально и социально компетентного руководства; удовлетворенности персонала пребыванием в организации; уверенности людей в завтрашнем дне, стабильной занятости и т.д. Иными словами, профилактика конфликта предполагает недопущение возникновения в коллективе всех рассмотренных ранее и некоторых других его причин.
Профилактика напряженности и конфликта в ОАО “Челны-Хлеб”, как и их предотвращению в целом служат такие меры, как:
- правильный подбор и расстановка кадров;
- постоянное совершенствование оплаты труда в соответствии с изменяющейся ситуацией;
- ритмичность работы, внимание к условиям труда и жизни работников;
- совершенствование методов управления организацией с учетом изменения ситуации;
- своевременное обеспечение ресурсами, их рациональное и справедливое распределение Анализ конфликтов между работниками организаций с различной формой собственности показывает, что объективной причиной их возникновения является недостаток материальных ресурсов и их несправедливое распределение;
- соответствие прав и обязанностей сотрудников, особенно руководителей, строгий контроль за уважением прав и выполнением обязанностей, поддержание высокой трудовой дисциплины;
- четкое распределение производственных заданий, полномочий и ответственности;
- создание формального и неформального авторитета руководителя;
- формирование благоприятных межличностных отношений;
- укрепление коллективных норм саморегуляции поведения работников,
сплачивание коллектива;
- уделение особого внимания слухам, сплетням, мелким ссорам, которые обычно являются показателями незагруженности работников и создают благоприятную для конфликтов почву;
- обеспечение равномерности загрузки всех сотрудников.
Очевидно, что чем раньше обнаружена проблемная ситуация, тем меньшие усилия необходимо приложить для того, чтобы разрешить ее конструктивно. Заблаговременное обнаружение противоречий, развитие которых может привести к конфликтам, обеспечивается учетом способов совершенствования системы управления, определенных в ходе анализа опыта урегулирования конфликта, и проведением профилактических мер.
Заключение
Конфликт - столкновение противоположно направленных целей, интересов, потребностей, мнений или взглядов субъектов взаимодействия (индивидуумы, рабочие группы, организации и т.п.).
Существует проблема определения источников (причин) организационных конфликтов, которая остается в постоянном поле зрения различного рода специалистов, работающих с этой проблемой. Все зависит от конкретной ситуации, специфики производства.
Что касается типологии конфликтов, то принято выделять:
- внутриличностный конфликт;
- межличностный конфликт;
- конфликт между личностью и группой;
- межгрупповой конфликт.
Конфликты могут приводить к функциональным последствиям и вести к повышению эффективности организации. Или они могут нести дисфункциональные последствия и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Учитывая эти последствия, менеджер должен стремится, чтобы разрешение возникшей конфликтной ситуации стремилось к функциональному ее исходу. Поэтому исход конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют.
Управление конфликтом включает в себя анализ ситуации и урегулирование конфликта. От того насколько правильно проводятся эти два процесса, зависит эффективность управления конфликтом.
В управлении конфликтом следует также учитывать типичные ошибки, возникающие при разрешении конфликтов. Работая с конфликтной ситуацией, менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации.
Итак, в данной курсовой работе был проведен анализ управления конфликтом на предприятии ОАО “Челны-Хлеб”. Была проведена оценка конфликтности, выявлена основная часто возникающая конфликтная ситуация на основе внедрения инноваций на данном предприятии и разработаны рекомендации по повышению эффективности управления конфликтами на предприятии.
В силу того, что конфликты оказывают огромное влияние на жизнь ОАО “Челны-Хлеб”, умелое обращение с ними является важнейшим условием эффективного руководства. Умелое обращение с конфликтами включает в себя как деятельность по предотвращению конфликтов, т.е. осуществление профилактики, так и, в случае их возникновения, управление ими.
Обычно управление конфликтом направлено на его анализ и урегулирование. Анализ конфликта предполагает понимание природы конфликта, его причин, а урегулирование означает прекращение конфликтных действий и враждебности, снижение значимости источника, причин конфликта. В ходе управления конфликтом на предприятии ОАО «Челны-Хлеб» было определено, что уместно применить стратегию поведения принуждение. Поскольку руководитель, обладая властью, может снизить сопротивление. В этом случае оказание препятствия со стороны персонала может повлечь за собой угрозу лишения работы, карьерного роста, заработной платы. Такая стратегия позволит быстро внедрить инновации, в условиях жесткой конкурентной борьбы.
Исходным моментом эффективного обращения с конфликтами является их диагностирование, предполагающее сбор и анализ разносторонней информации о них.
Таким образом, несмотря на важность всех субъектов регулирования конфликтов, ведущую роль в обращении с конфликтами играет непосредственный руководитель подразделения, в котором конфликт назревает или уже развивается. Для эффективного предотвращения и разрешения конфликтов от руководителя требуются, способность к анализу конфликтной ситуации и ее конфликтологическому прогнозированию; знание психологии людей и закономерностей их поведения; собственная выдержка, беспристрастность и последовательность по отношению к оппонентам; умение вести индивидуальные беседы и переговоры на принципиальной, деловой основе; наличие достаточной власти и авторитета.
Конечно, все эти и некоторые другие правила и рекомендации не являются универсальными. Их необходимо применять творчески, учитывая все факторы конфликтной ситуации. Однако их хорошее знание расширяет конфликтологический кругозор руководителя, помогает ему находить правильные решения и направлять конфликты в безопасное русло.
Список использованной литературы
1. Менеджмент: Учеб. пособие для студентов вузов / Под ред. В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, - 2005. - 255 с.
2. Мескон, М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт - М.: Дело, 2000. - 704 с.
3. Машков В.Н. Психология управления: Учебн. пособие / В.Н. Машков. - СПб.: Издательство Михайлова, 2000. - 204 с.
4. Психология менеджмента / Г.С. Никифорова, С.И. Макшаров, И.М. Лущихина и др.: Под ред. Г.С. Никифорова. - СПб.: Издательство Санкт-Петербургского университета, 1997. - 272 с.
5. Анцупов, А.Я. Общественная роль деления и проблема конфликтов / А.Я. Анцупов // Мир психологии. - 2005. - №2.
6. Полухина, А.Н. Конфликты в организации и медиация / А. Н. Полухина // ЭКО. - 2005. - №4.
7. Грошев, И. Гендерные различия поведения руководителей в конфликтных ситуациях / И. Грошев, В. Юрьев // Проблемы теории и практики управления. - 2005. - №2.
8. Моргунов, Е. Бизнес-конфликтология / Е. Моргунов, // Управление персоналом. - 2005. - №16(122).
9. Суслова, Е.А. Конфликтология: от теории к практике / Е.А. Суслова // Мир психологии. - 2005. - №2.
10. Решетникова, К.В. Проблемное поле организационной конфликтологии / К.В. Решетникова // Личность. Культура. Общество. - 2005. - №7.
11. Рязанова, Н. Учет конфликтогенности организационных изменений / Н. Рязанова // Управление персоналом. - 2005. - №16(122).
12. Осипенко, О. Формирование институтов корпоративной сферы / О. Осипенко, И. Сингатуллин, Л. Шаммасов // Российский экономический журнал. - 2005. - №11-12.
13. Егоров, О. Конфликты бывают разные / О. Егоров // Служба кадров и персонал. - 2004. - №11.
14. Шипилова, О.А. Профилактика конфликтных ситуаций в коллективе / О.А. Шипилова // Кадры предприятия. - 2004. - №10.
15. Кишко, М.В. Смыслогенез межличностных конфликтов / М.В. Кишко, Е.Л. Доценко // Вестник московского университета. - 2004. - №2.
16. Ивантер, В.В. Назревающие конфликты благополучного общества / В.В. Ивантер // ЭКО. - 2004. - №5.
17. Петрова, Н. Как любить врага в бизнесе? / Н. Петрова // Управление компанией. - 2003. - №12.
18. Осипенко, О. Современный корпоративный конфликт / О. Осипенко // Вопросы экономики. - 2003. - №10.
19. Цымбал, С.В. Управление рисками и конфликтами в процессе реализации проекта / С.В. Цымбал, А.В. Кабицын, М.А. Грушина // Управление риском. - 2003. - №2.
20. http://www.dist-cons.ru/modules/Art/index.html.
Приложение 1
Рис. 1. Этапы управления конфликтом
Источник: Красиков С.А. Управление рисками и конфликтами в процессе реализации проекта // Управление риском. - 2003. - №2. - С. 15.
Приложение 2
Таблица 1
|
Стратегия поведения |
Уместность применения |
Неуместность применения |
|
|
1.Принуждение |
Если: · критическая ситуация · Вы уверены в своей правоте и правота значит для Вас больше, чем развитие отношений · Вы имеете заведомо более сильные позиции, · чем Ваши оппоненты · дело не очень серьезное и другим людям безразлично, чем оно кончится |
Если: · попытки сотрудничества ещё не были предприняты · важно участие других и развитие отношений · слишком часто применяется · в результате этого оппоненты «потеряют лицо», утратят уважение к себе |
|
|
2.Решение проблемы |
Если: · сама проблема также важна, как и отношения · важно участие и сотрудничество · необходим творческий выход из положения · есть время и энергия на обсуждения · есть надежда удовлетворить все требования |
Если: · недостаточно времени · проблема маловажная · ситуация перегружена «разбирательствами» · стремления другой стороны неоправданны |
|
|
3.Компромисс |
Если: · участие других важно, но времени недостаточно · хоть какое-то решение предпочтительней полного застоя · попытки сотрудничества могут быть интерпретированы как соперничество, напор |
Если: · творческий выход из положения совершенно необходим · последствия компромисса для Вас неприемлемы |
|
|
4.Уклонение |
Если: · проблема маловажная · дальнейшее развитие отношений маловажно · времени недостаточно и решения необязательны · Вы не располагаете реальной властью, но все равно хотите предотвратить действия Вашего оппонента |
Если: · И само дело, и развитие отношений для вас важны · оно применяется по привычке по отношению к большинству проблем (ибо ведет к взрывам или замораживанию отношений) · результатом может стать неприятный осадок как следствие отрицательных эмоций · люди нуждаются в продуманно организованном столкновении лицом к лицу |
|
|
5.Сглаживание |
Если: · дело Вас практически не трогает · Вы бессильны и не хотите предотвратить действия Вашего оппонента |
Если: · в результате Вы затаите ненависть · этот стиль используется по привычке с тем, чтобы заслужить одобрение других (Результат депрессия и потеря уважения к себе) |
Источник: http://www.dist-cons.ru/modules/Art/index.html.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Сущность конфликта, его роль в организации. Типы, причины конфликтов. Методы предотвращения и разрешения конфликтных ситуациях. Стили поведения в конфликте, его последствия. Управление конфликтами в туристическом агентстве "Престиж - тур" в г. Белоярский.
курсовая работа [75,1 K], добавлен 10.04.2014Организационные конфликты. Сущность конфликта в современной организации. Причины возникновения конфликта и его протекание. Виды конфликтов в организации. Управление и профилактика организационных конфликтов. Роль руководителя в конфликтных ситуациях.
реферат [48,1 K], добавлен 17.01.2008Понятие и сущность конфликта в коллективе организации. Роль личности менеджера и его стиля управления в урегулировании конфликтов. Взаимное доверие руководителей и персонала как основа взаимопонимания и согласия, источник мотивации к достижениям.
курсовая работа [125,7 K], добавлен 22.01.2015Исследование типов, причин возникновения и последствий конфликта. Роль руководителя в конфликте. Анализ трудовых споров как способа выражения противоположных интересов администрации предприятия и наемного работника. Управление конфликтными ситуациями.
курсовая работа [579,8 K], добавлен 18.01.2015Понятие, функции и классификация организационного конфликта. Исследование проблематики организационного конфликта. Причины возникновения конфликта в трудовых коллективах. Преодоление конфликтных ситуаций. Развитие конфликта на предприятии ООО "НМЗ".
курсовая работа [69,0 K], добавлен 26.02.2011Понятие, роль и место менеджера в системе управления. Основные требования, предъявляемые к личностно-деловым качествам современного менеджера. Выявление влияния профессиональных качеств менеджера на его деятельность. Классификация ролей руководителя.
курсовая работа [48,8 K], добавлен 22.01.2013Причины возникновения конфликтов, роль руководителя в их урегулировании. Анализ межличностных конфликтов и способов их разрешения в Дорожных электромеханических мастерских: корреляция стилей конфликтного поведения с нервно-психическим состоянием личности.
дипломная работа [943,3 K], добавлен 29.10.2013Кадровая политика предприятия. Понятие и сущность конфликта. Структура и типы конфликтов в организации. Современные методы управления конфликтными ситуациями. Формирование нерациональных информационных потоков. Структура кадрового потенциала предприятия.
дипломная работа [227,7 K], добавлен 25.04.2012Типология, сущность и причины возникновения конфликтов, их последствия и роль в организации. Методы разрешения конфликтов и эффективности их ликвидации. Способы предупреждения, профилактики и управления конфликтными ситуациями и пути их предотвращения.
курсовая работа [526,1 K], добавлен 14.01.2018Понятие и виды социального конфликта, динамика его протекания и последствия. Причины конфликтности в организации. Формы управленческого поведения. Методы управления и профилактики конфликтных ситуаций. Привлечение третьей стороны при их урегулировании.
дипломная работа [546,6 K], добавлен 23.07.2017
