Стратегический менеджмент

Это может серьезно повлиять на деятельность организации, и чтобы избежать этой угрозы необходимо спланировать и провести специальные исследования.

Уровень конкурентной борьбы. Борьба обычно возникает в связи с тем, что конкуренты ощущают давление или же видят возможность улучшения своего положения в отрасли. Но, так или иначе, интенсивность конкурентной борьбы определяет в дальнейшем природу конкуренции в данной отрасли.

Интенсивность конкуренции зависит от таких факторов как:

· количество и размер фирм;

· специфика продукции;

· характеристика спроса и перспективы развития отрасли;

· затраты, связанные с переключением потребителей с одного поставщика на другого;

· барьеры входа в отрасль и т.д.

Барьеры входа в отрасль - это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли.

Барьерами входа в отрасль могут быть:

- приверженность покупателей торговой марке;

- контроль над каналами сбыта;

- экономия на масштабе производства;

- переходные затраты (одноразовые, связанные со сменной поставщика);

- трудность доступа к производственному опыту;

- политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, введение импортных пошлин, ограничение доступа к источникам сырья и т.д.

Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем меньше возможностей у организации для установления высоких цен и получения прибыли. В короткий срок у организации появляется ограничение деловой активности, но в долгосрочной перспективе она выбирает определенную стратегию, которая поможет в достижении успеха. Поэтому главным для организации является найти такую сферу деятельности, где была бы защита от действий этих конкурентных сил и появилась бы возможность использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один, который и становится решающим при разработке стратегии организации.

Обычно выделяют такие основные показатели отрасли:

· реальный и потенциальный размер отрасли;

· перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла (таблица 5);

· структура и масштабы конкуренции;

· структура отраслевых издержек;

· система сбыта продукции;

· тенденции развития отрасли;

· ключевые факторы успеха.

Таблица 5

Анализ возможностей роста отрасли

Потенциал отрасли	Стратегический выбор (решения)
Устойчивость продаж	Защитить существующие позиции
Пробелы конкуренции	Изучить основных конкурентов Изучить позиции конкурентов
Пробелы товарного ассортимента	Добавить отличительные черты товара Добавить элементы продуктовой линии (модификации товара)
Пробелы сбыта	Расширить охват сбыта Усилить интенсивность сбыта
Пробелы использования	Увеличить частоту применения товара Расширить их существующее применение Найти новых пользователей Найти новое применение товара

Анализируя отраслевой рост, учитываются стадии жизненного цикла отрасли и отдельных товарных рынков. При этом «рациональное зерно» заключается в прогнозе переломных моментов, когда темпы и направления роста отрасли могут измениться.

Знание вышеуказанных показателей поможет определить несколько важных факторов, а именно:

· размер отрасли - оценку инвестиций, долю рынка конкурентов;

· перспективы роста отрасли - определяют рыночный потенциал отрасли;

· структура и масштабы конкуренции в отрасли - определяют возможность получения прибыли в отрасли, или дохода на инвестиции;

· структура отраслевых издержек - применение метода «опытной кривой» позволяет сократить издержки в отрасли;

· система сбыта продукции - анализируется какие каналы сбыта преобладают в отрасли, кто ими владеет, есть ли альтернативные;

· тенденции развития отрасли - прогнозирование развития отрасли;

· ключевые факторы успеха отрасли - определяет жизнеспособность отрасли.

Ключевые факторы успеха (КФУ) - это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

Они зависят:

- от экономической и технической характеристик отрасли;

- от используемых в отрасли средств конкурентной борьбы.

В процессе стратегического анализа необходимо первоначально выделить КФУ данной отрасли, а затем разработать мероприятия для того, чтобы добиться успеха в данном виде деятельности.

Ключевые факторы успеха меняются по стадиям жизненного цикла отрасли. Например, на стадии роста для отраслей производящих промышленные товары, важна технология, инновации, на стадии зрелости - маркетинг, сервис. Для отраслей, выпускающие потребительские товары, на стадии роста важны маркетинг, каналы сбыта, на стадии зрелости преобладают производственные проблемы.

Ниже представленные ключевые факторы успеха различных отраслей (таблица 6).

Таблица 6

Ключевые факторы успеха различных отраслей

Отрасль	Возможные КФУ
Пищевая	Имидж фирмы, качество продукции, простота технологии, эффект масштаба, сбытовая сеть
Нефтегазовая	Источники сырья (местоположение), коммуникации
Авиаперевозки	Производственные фонды, квалифицированный персонал, имидж фирмы
Производство вооружений	Исследовательская база, поддержка правительства, способность эффективно вести дела с относительно немногочисленными компетентными покупателями
Фармацевтическая	Финансовые ресурсы, исследовательская база, инновации, сбытовая сеть

ЛЕКЦИЯ 11

Анализ стратегических групп конкурентов

Анализ конкурентов проводится для определения границ стратегического продвижения конкурентов и оценки возможной реакции, а также стратегического потенциала конкурентов. При анализе конкурентов важны следующие факторы:

- выявление сильных и слабых сторон, исходящих от них угроз;

- прогноз будущих стратегий и решений конкурентов;

- предсказание реакции конкурентов на стратегию и действия фирмы;

- определение влияния конкурентов на преимущества фирмы.

Так как всех конкурентов очень сложно выявить М.Портер предложил такое понятие как стратегические группы конкурентов.

Стратегические группы конкурентов - это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга. Установить стратегическую группу - это значит определить класс, к которому данный конкурент относится и который имеет ряд классификационных признаков таких как: размер предприятия, дифференциация товаров, специализированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие параметров и т.д. Например, на рынке финансовых услуг можно выделить такие группы:

· местные банки;

· филиалы крупных иногородних банков;

· небанковские учреждения.

Практически деятельность конкурентов анализируется по тем же направлением, что и собственная деятельность предприятия. Источники информации м.б. самые разные :

· статистические данные

· прайс-листы

· средства массовой информации

· каталоги, проспекты, выставочные экземпляры, другие рекламные материалы

· годовые отчеты фирм, мнения экспертов и покупателей, вплоть до промышленного шпионажа.

Управленческий анализ

Игорь Ансофф выделил первичную концепцию стратегического управления, которую связывает с приростным и предпринимательским типичными стилями поведения коммерческих организаций.

Приростный тип развития организации - это развитие с минимальными изменениями относительно традиционного поведения.

Предпринимательский тип - это целенаправленное стремление к изменениям, обеспечивающим победу в конкурентной борьбе и максимум прибыли. Одной из целей управленческого анализа является определение типа поведения организации.

Управленческий анализ - это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявления стратегических проблем.

Необходимость проведения управленческого анализа определяется несколькими факторами:

- во-первых, он необходим при разработке стратегии развития предприятия и в целом для реализации эффективного менеджмента, поскольку является важным этапом управленческого цикла;

- во-вторых, он необходим для оценки привлекательности предприятия, с точки зрения внешнего инвестора, определения позиции предприятия в национальных и иных рейтингах;

- в-третьих, управленческий анализ позволяет выявить резервы и возможности предприятия, определить направления адаптации внутренних возможностей предприятия к изменениям условий внешней среды.

По мнению Б. Карлофа, в результате проведения внутреннего анализа предприятия можно выявить:

· переоценивает или, наоборот, недооценивает себя предприятие;

· переоценивает или недооценивает оно своих конкурентов;

· каким требованием рынка оно придает чересчур большое или, наоборот, слишком малое значение.

Однако необходимо отметить, что определенный перечень показателей, ресурсов и сфер деятельности, которые анализируются, меняются по мере изменения условий функционирования предприятия. При управленческом анализе речь идет об оценке экономического потенциала предприятия, его сравнении с другими фирмами, определении места фирмы на национальном и международном уровне. К числу таких показателей относят активы предприятия, объем продаж, показатель валовой или чистой прибыли, число занятых, научно-технический потенциал предприятия (табл.7).

Таблица 7

Базовые показатели оценки эффективности деятельности предприятия

Показатели	Способ расчета
1. Рентабельность продаж	Балансовая прибыль/ Выручка от реализации
2. Рентабельность активов	Балансовая прибыль/ Стоимость активов
3. Норма прибыли на собственный капитал	Балансовая прибыль/ Собственные средства
4.Норма чистой прибыли на собственный капитал	Чистая прибыль/ Собственные средства
5. Эффективность труда	Выручка от реализации/ Численность работающих

Методологические принципы управленческого анализа и уровни его проведения

В основе управленческого анализа лежат следующие методологические принципы:

* системность;

* комплексность;

* рассмотрение объекта в динамике;

* обеспечение возможности сопоставления результатов с показателями других фирм;

* учет конкретной специфики объекта (отраслевой и региональной);

* использование наглядных методов, например, составление графического профиля компании с учетом данных внешнего анализа.

Управленческий анализ затрагивает все уровни управленческих решений, а именно корпоративный, деловой и функциональный. Но самым сложным уровнем, с точки зрения управленческого анализа, является деловой, так как он наименее развит и формализован на российских предприятиях и решение этой проблемы возможно только благодаря делегированию полномочий в сфере управления отдельными продуктами предприятия.

Управленческий анализ также исследует базу для товарной стратегии, решающей следующие задачи:

* ориентирует фирму на выпуск тех или иных продуктов;

* определяет позиции предлагаемых товаров на целевых рынках по отношений к конкурентам;

* обеспечивает распространение информации о преимуществах продукта, привлечение к нему внимания потенциальных потребителей;

* создает прочный спрос и формирует сети распределения, способствует укреплению связи с посредниками;

* стимулирует приверженность покупателей продукту.

Конкурентное преимущество организации

Конкурентную рыночную позицию организации в решающей мере определяет ее конкурентное преимущество.

Конкурентное преимущество организации - это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе.

Как считает М. Портер, конкурентные преимущества делятся на два основных вида: дифференциация продуктов-товаров и более низкие издержки создания и реализации товаров.

Указанное превосходство является, таким образом, относительным, т. е. определяемым по сравнению с конкретным конкурентом.

Низкие издержки отражают способность организации разрабатывать, выпускать и продавать сопоставимый продукт-товар с меньшими затратами, чем конкуренты.

Дифференциация -- это способность обеспечить покупателя уникальной и/ или большей ценностью в виде нового качества продукта, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

Любая потенциально эффективная корпоративная стратегия и соответствующее стратегическое управление должны уделять достаточное внимание обоим типам конкурентного преимущества.

Реальное конкурентное преимущество достигается благодаря тому, как данная конкретная организация практически осуществляет отдельные виды своей деятельности и всю их совокупность в целом.

При более общем подходе любое новшество, дающее организации реальное приращение успеха на рынке, -- это конкурентное преимущество.

Организации добиваются конкурентного преимущества, находя все более новые конкретные способы успешной конкуренции в своей отрасли, что можно назвать одним словом -- нововведение.

Нововведение в широком смысле включает и улучшение технологии, и совершенствование способов и методов ведения дел. Конкретно обновление может выражаться в изменении продукта-товара или производственного процесса, новых подходах к маркетингу, новых путях распространения товара, новых концепциях конкуренции и т. д.

К наиболее типичным источникам получения конкурентного преимущества относятся:

новые технологии;

изменения структуры и стоимости отдельных элементов в технологической
цепочке производства и реализации товара;

новые запросы потребителей;

появление нового сегмента рынка;

изменение "правил игры " на рынке.

Особый источник конкурентных преимуществ -- информация о своем бизнесе, профессиональные навыки, позволяющие добывать и обрабатывать подобную информацию так, что конечным продуктом обработки оказывается реальное конкурентное преимущество.

Преимущества в конкуренции на основе лишь уровня издержек, как правило, не так устойчивы, как преимущества на основе дифференциации. Например, дешевая рабочая сила относится к преимуществу низкого ранга.

Конкурентные преимущества более высокого уровня, такие, как патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация организации, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, тесные связи с клиентами, можно удерживать более длительное время. Как правило, достижение преимуществ высокого порядка становится возможным при условии долговременных и интенсивных капиталовложений в производственные мощности, специализированное обучение персонала, проведение НИОКР, а также при условии осуществления инвестиций в маркетинг.

Самая важная причина сохранения конкурентного преимущества коммерческой организации -- постоянная модернизация производства и/или других ключевых видов ее деятельности.

Для сохранения конкурентоспособности организация должна создавать новые преимущества по меньшей мере с такой же скоростью, с какой ее конкуренты могут копировать уже имеющиеся.

Следовательно, для того чтобы сохранять и развивать свой бизнес-успех посредством устойчивого удержания конкурентного преимущества, -- коммерческая организация в своей собственной деятельности должна постоянно проводит» адекватные стратегические и тактические изменения.

Генерические и базовые конкурентные стратегии (БКС)

Основой концепции БКС является идея, согласно которой каждая из таких стратегий базируется на определенном конкурентном преимуществе, и чтобы добиться его, организации необходимо выбрать свою конкретную стратегию. Наглядно данный подход представлен на рисунке 7.

В реальном бизнесе практикуют четыре БКС.

Вся отрасль

КОНКУРЕНТНЫЙ

ОХВАТ

Сегмент рынка

Конкурентное преимущество

Рисунок 7. БКС

1.Стратегия лидерства по издержкам.

В центре внимания всей стратегии -- более низкие системные издержки на товар по сравнению с конкурентами. Преимущество низких издержек создает относительно эффективную защиту против всех пяти конкурентных сил.

2.Стратегия дифференциации (отличия).

Цель стратегии -- придание продукту-товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар от предложений конкурентов как более качественный.

Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает организацию от конкурентных сил, но совершенно иным способом. Несмотря на то что наличие отличительных высоких потребительских качеств требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет коммерческой организации добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену.

Третья стратегия -- это стратегия фокусирования, т. е. специализации на нуждах различных сегментов рынка (различных групп покупателей) -- без стремления охватить весь рынок. Цель стратегии -- удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство в минимизации издержек, но только в рамках целевого сегмента. В результате стратегия фокусирования разбивается на следующие две базовые конкурентные стратегии.

Фокусированное лидерство по издержкам.

Фокусированная дифференциация.

В ситуации практического выбора конкретной БКС по каждому конкретному продукту-товару любая конкретная организация должна для себя четко решить: какой вид конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере это реально может быть достигнуто.

Одна из самых больших стратегических ошибок организации -- это стремление использовать в конкретной бизнес - позиции несколько базовых конкурентных стратегий одновременно, так как по существу указанные БКС являются альтернативными.

Таким образом, имеют место быть три генерические стратегии М. Портера:

1) лидерство по издержкам;

2) дифференциация;

3) фокусирование;

а также четыре БКС:

1) стратегия лидерства в минимизации издержек по конкретному товару;

2) стратегия дифференциации по конкретному товару;

3) стратегия фокусированного лидерства в минимизации издержек по конкретному товару;

4) стратегия фокусированной дифференциации по конкретному товару.

В основе конкурентных преимуществ могут лежать ресурсы предприятия, которые для целей анализа делятся на осязаемые и неосязаемые ресурсы (рис. 4.3).

Осязаемые ресурсы, или материальные активы, -- это физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства и т. д.). Важным направлением повышения эффективности деятельности предприятия может быть улучшение использования данных ресурсов -- уменьшение материальных запасов, незавершенного производства, улучшение использования основных фондов, экономия ресурсов. Инвентаризация материальных активов предприятия и принятие решений по их структуре являются первостепенным шагом на пути разработки стратегии фирмы. К этому этапу вплотную подошли российские предприятия (особенно крупные), которые должны определиться, нужны ли для их дальнейшей работы все имеющиеся основные фонды и от каких основных фондов следует избавиться (списать их, попытаться продать или передать в дочерние структуры). Содержание излишних материальных активов усложняет финансовое положение предприятия, так как приходится платить налог на имущество и налог на землю.

Неосязаемые ресурсы, или нематериальные активы, -- это, как правило, качественные характеристики предприятия. Сюда входят:

несвязанные с людьми неосязаемые активы -- торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж предприятия;

неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал) -- квалификация персонала, опыт, компетенция, известность управленческой «команды».

Некоторые компоненты неосязаемых ресурсов (торговая марка, ноу-хау) в соответствии с новым планом бухгалтерских счетов могут быть экспертно оценены и учтены в бухгалтерском балансе в статье «Нематериальные активы».

Другим важным источником конкурентных преимуществ любого предприятия, его сильными или, наоборот, слабыми сторонами могут быть отдельные стратегические направления его деятельности. Это производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом и т. д. Так, в настоящее время слабой стороной; практически всех российских предприятий является сбыт, а также управление финансами. Вместе с тем сильными сторонами предприятий могут быть:

монопольное положение (энергетика, железнодорожный транс
порт);

высокоэффективное производство (металлургический комбинат
в Новосибирске по производству олова);

доступность источников сырья (добыча газа).

Для потребителей большее значение имеют известность торговой марки (кондитерские фабрики «Красный Октябрь», «Россия»), выгодное местоположение (предприятия торговли, в частности московский ГУМ), часы работы (круглосуточные магазины, банки), высококвалифицированные кадры (сфера услуг) и т. д. Указанные факторы могут стать конкурентными преимуществами предприятия. Следует отметить, что применительно к сильным и слабым сторонам деятельности предприятия возможна внутренняя оценка, тогда как конкурентные преимущества должны восприниматься потребителями как таковые, иначе они не являются преимуществами предприятия (мнимые преимущества),

Определение и оценку стратегических ресурсов предприятия, его сильных и слабых сторон можно проводить на основе специальной таблицы (табл. 4.4), в которую включаются количественные либо качественные показатели. На основе данной таблицы можно оценить существующий и требуемый в перспективе стратегический потенциал предприятия. Хотя естественно, что наполнение этой таблицы, как по составляющим стратегического потенциала, так и по ресурсам, может существенно меняться при изменении экономической ситуации в стране, отраслевой сферы анализа и других факторов.

Под стратегическим потенциалом предприятия понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии предприятия. Некоторые авторы отмечают, что «потенциал предприятия... представляется несколько абстрактной категорией. Его границы расплывчаты, факторы не вполне определены, влияние на текущие процессы опосредованно. Но вместе с тем эта же категория весьма конкретна, поскольку практически каждое решение может оказать на него (и через его посредство на всю последующую историю предприятия) некоторое положительное либо серьезное отрицательное влияние»⁸. Необходимо отметить, что стратегический потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в

результате реализации стратегических решений. Кроме того, всегда следует помнить, что потенциал предприятия существенно зависит от условий, в которых протекает деятельность предприятия, и подвержен постоянным изменениям. Если речь идет о деятельности в условиях неплатежей и взаимозачетов, то основным стратегическим ресурсом становятся деньги и другие высоколиквидные средства. В условиях нормальной экономики к стратегическому потенциалу могут быть отнесены все ресурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ предприятия. Анализ потенциала предприятия должен охватывать практически все сферы его деятельности: менеджмент предприятия, НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры. При анализе возможностей предприятия следует отметить опасность субъективных оценок, противоречащих реальности. Так, предприятие может считать, что оно выпускает качественную продукцию и что все потребители об этом знают, однако опрос покупателей может показать, что многие об этом и не подозревают. Именно поэтому полезно привлекать к проведению управленческого анализа специалистов со стороны (консультантов), которые призваны обеспечить более объективную оценку предприятия и его продукции.

Подходы к управленческому анализу

Для обеспечения успеха на рынке компания должна предлагать потребителю продукт, имеющий для него ценность. В этом случае ценность продукта понимается совокупность получаемых потребителем выгод и понесенных им расходов, или часто говорят о лучшем (или худшем) соотношении «цена-- качество». Чем выше ценность продукта или услуги для потребителя и чем в большей степени потребитель считает цену приемлемой, тем вероятнее, что компания будет действовать успешно в долгосрочной перспективе, поэтому повышение ценности товара или услуги является ключевой задачей стратегического планирования и выбора стратегии. Однако вклад в создание ценности отдельных процессов и структур организации, как правило, существенно различается. Разработчики стратегии должны учитывать эти различия, имея в виду, что компания остается прибыльной только в том случае, если создаваемая ею ценность превышает стоимость использованных ресурсов. В 1985 г. один из крупнейших специалистов в области мировой экономики и стратегического управления -- М. Портер выдвинул идею ценностной цепочки (рисунок 7 и таблица 8). Это система взаимосвязанных видов деятельности, выполняемых компанией (группой компаний) и образующих в единстве процесс создания продукта (товара). Деятельность внутри ценностной цепочки разделяется на основную и вспомогательную. Основные виды деятельности непосредственно добавляют ценность (и стоимость) к конечному продукту, а вспомогательные - опосредованно, тем, что способствуют более эффективному осуществлению основных. Подразделения фирмы целесообразно располагать в соответствии с действиями, добавляющими ценность в рамках такой цепочки. Ценностная цепочка одной компании переплетается с ценностными цепочками других фирм, прежде всего основных поставщиков и потребителей, формируя ценностную систему (общую цепочку поставок). При этом связи с поставщиками называются восходящими, а с покупателями -- нисходящими.

Четкая дифференциация, ориентация, организация взаимодействия всех звеньев этой системы, оптимизация связей между ними, использование всех резервов и возможностей в связи с выбранной конкурентной стратегией являются основой формирования конкурентных преимуществ фирмы.

Анализ ценностной цепочки, помогающий выявить сильные и слабые стороны деятельности фирмы, призван определить: как связаны между собой отдельные виды деятельности; насколько успешно функционирует компания в целом; какие товары (услуги) выгоднее производить самостоятельно, а какие получать со стороны; как замещать (дополнять) дорогие элементы в одном виде деятельности дешевыми в другом; как привести качество продукции в соответствие с требованиями потребителя, обеспечить условия сервиса; что препятствует и снижает конкурентные преимущества фирмы. Анализ позволяет также проследить связь с существующими стратегиями, облегчить сопоставление с конкурентами. Для достижения максимально возможного конкурентного преимущества такую цепочку надо рассматривать как систему, а не как набор отдельных компонентов. Цепочка стоимости (рис. 8) отдельной коммерческой организации, действующей в условиях конкуренции в данной отрасли, входит в более крупную систему деятельности, которую называют системой стоимости.

Рис.8. Система стоимости.

В принципе возможны различные подходы к проведению управленческого анализа. Часто такой анализ проводят по сферам деятельности («цепочка ценностей» Портера, система МсКinсеу). Нередко внутренние ресурсы предприятия и потенциал их развития сравнивают с аналогичными характеристиками конкурентов. Система МсКinсеу обеспечивает комплексный охват при анализе всех сторон производственной деятельности предприятия -- от проектирования до сбыта и сервисного обслуживания продукции однако при этом за рамками анализа остаются вопросы обеспечения данного процесса финансовыми и трудовыми ресурсами, а также вопросы организации управления.

Размещено на Allbest.ru